業務部系列培訓課程（一）管理學2004年6月24日管理學

一、管理的定義二、計劃三、組織四、領導五、控制六、管理生產率2004年6月24日一、管理的定義

（一）組織管理者都是在組織中工作的。組織：是對完成特定使命的人們的系統性安排。組織的特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的。第二，每一個組織都是由人組成的。第三，每一個組織都發育出一種系統性的結構，用以規范和限制成員的行為。2004年6月24日（二）管理和管理者管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這里過程表示管理者發揮的職能或從事的主要活動。這些職能為計劃、組織、領導和控制。計劃：確定目標，制定戰略，開發分計劃以協調活動組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突控制：對活動進行監控以確保其按計劃完成處于組織中不同層次上的管理者，在各個職能上側重不同。基層管理者較強調領導職能，中層管理者強調領導和組織，高層管理者更強調計劃。2004年6月24日管理的另兩個重要組成部分：效率和效果

效率，輸入與輸出的關系。管理就是使資源成本最少化。把事做好！效果，活動能實現預定的目標。把事做對！效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。低水平的管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果的。（例：當存在大量的生意和較少的競爭時，過高的成本常常以高定價轉嫁給顧客，一旦競爭激烈起來，只有最有效率和質量最高的才能生存）

2004年6月24日有效的管理者也是成功的管理者嗎？

研究表明，管理者從事以下四種活動：1、傳統管理：決策、計劃和控制2、溝通：交流例行信息和處理文書工作3、人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓4、網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標志）在對各種活動的強調重點上，與有效的管理者（用工作成績的數量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志）顯著不同之處在于：維護網絡關系對管理者的成功相對貢獻最大。而在有效的管理者中，溝通的相對貢獻最大。

2004年6月24日（三）管理的演進

1、UPS范例2、追求更高的生產率――勞動分工――產業革命――管理成為必然3、多樣化時期（1）科學管理－－泰勒：應用科學方法確定從事一項工作的“最佳方法”前提：生活水平低，生產高度人力密集型。四原則：對工人工作的每一個要素開發出科學方法，用以代替老的經驗方法；科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長；與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦；管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來。效果：在當時取得了生產率200%的改進。至今仍為UPS所用。2004年6月24日3、多樣化時期（2）一般行政管理理論――法約爾、韋伯：解釋管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素構成。14條管理原則：工作分工；職權；紀律；統一指揮；統一領導；個人利益服從整體利益；報酬；集中；等級鏈；秩序；公平；人員的穩定；首創精神；團結精神。（3）人力資源方法――霍桑研究：人事管理領域，關于激勵和領導的觀點。研究目的：檢查不同的照明水平對工人生產率的影響結果：實驗組與對照組的生產率持續提高，而與照明強度無關結論：行為和情緒是密切相關的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標準規定了單個工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。2004年6月24日3、多樣化時期人際關系運動――卡內基：成功的方式是爭取其他人的合作；馬斯洛：人類需求的五個層次；麥格雷戈：人性的XY理論。評價：科學管理和一般行政管理理論家都把組織看作機器，而管理者是工程師。他們確信只要有可用的輸入、機器就可保持正常的運轉。（UPS大量的離職）人力資源方法的貢獻是促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機器模型觀點。2004年6月24日4、近年來的趨勢：一體化

（1）系統方法：組織是一個開放的系統，管理者的任務是協調組織的各個部分以實現組織的目標。（2）權變方法：組織規模；任務技術的例常性；環境的不確定性；個人差異。

2004年6月24日5、當前的的趨勢和和問題全球化；；工作人人員多樣樣化；創創新和變變革；全全面質量量管理TQM―――一種種由顧客客的需求求和期望望驅動的的管理哲哲學，追追求持續續的改進進運動；；授權；；工作人人員兩極極化。2004年6月月24日日二、計計劃（一））計劃劃的定定義計劃包包括定定義組組織的的目標標；制制定全全局戰戰略以以實現現這些些目標標；開開發一一個全全面的的分層層計劃劃體系系以綜綜合和和協調調各種種活動動。計計劃涉涉及做做什么么和怎怎么做做。所有的的管理理者都都制定定計劃劃，但但許多多只是是一種種非正正式計計劃，，即什什么都都不寫寫出來來，很很少或或沒有有與組組織中中其他他人的的目標標。這這種非非正式式計劃劃大量量存在在于小小企業業中，，在這這些企企業中中只是是所有有者兼兼管理理者本本人考考慮過過企業業想要要達到到什么么目標標，以以及怎怎么實實現目目標，，計劃劃是粗粗略的的且缺缺乏連連續性性。2004年年6月月24日二、計計劃（二））計劃劃的目目的計劃可可以給給出方方向，，減小小變化化的沖沖擊，，使浪浪費和和冗余余減至至最少少，以以及設設立標標準以以利于于控制制。（三））計劃劃和績績效研究表表明，，首先先，正正式計計劃通通常與與更高高利潤潤、更更高的的資產產報酬酬率及及其他他積極極的財財務成成果相相聯系系。其其次，，高質質量的的計劃劃過程程和適適當的的實施施過程程比泛泛泛的的計劃劃更可可以導導致較較高的的績效效。最最后，，凡是是正式式計劃劃未能能導致致高績績效的的情況況，一一般都都是因因為環環境的的原因因。2004年6月月24日日（四）關關于計劃劃的誤解解1、不準準確的計計劃是在在浪費管管理當局局的時間間最終結果果僅僅是是計劃的的目的之之一，過過程本身身就很有有價值，，即使最最終結果果沒有完完全達到到預期的的目的。。凡是認認真進行行計劃的的管理當當局將會會有明確確的方向向和目的的，將會會使偏離離方向的的損失減減至最少少，這就就是計劃劃過程本本身的價價值。2、計劃劃可以消消除變化化3、計劃劃降低靈靈活性。。計劃應應該是一一種持續續進行的的活動。。2004年6月月24日日（五）計計劃的類類型根據廣度度分類：：戰略性計計劃：高高階管理理層作業性計計劃：低低階管理理層根據時間間分類：：短期計劃劃：組織織的形成成期和衰衰退期長期計劃劃：組織織的成熟熟期根據明確確性分類類：具體性計計劃：成成長期與與成熟期期指導性計計劃：幼幼年期與與衰退期期2004年6月月24日日（六）目目標：計計劃的基基礎目標是指指期望的的成果，，這些成成果可能能是個人人的、小小組的或或整個組組織努力力的結果果。1、真實實目標與與宣稱的的目標2、傳統統的設定定目標方方法目標由組組織的最最高管理理者設定定，然后后分解成成子目標標落實到到組織的的各個層層次上。。特點：自自上而下下的單向向；容易易在分解解過程中中喪失清清晰性和和一致性性2004年6月月24日日（六）目目標：計計劃的基基礎3、目標標管理MBOMBO：：由下級級與上司司共同決決定具體體的績效效目標，，并且定定期檢查查完成目目標的進進展情況況，而獎獎勵則是是根據目目標的完完成情況況來確定定。MBO不是是用目標標來控制制，百是是用來激激勵下級級。要素：明明確目標標；參與與決策；；規定期期限；反反饋績效效。前提：人人們往往往在實現現困難目目標的過過程中發發揮出更更高的水水平，但但如果目目標太難難，人們們的期望望將會減減退，放放棄目標標的可能能性會增增大。實質：通通過參與與，能夠夠誘導個個人設立立更困難難的目標標。2004年6月月24日日（七）計計劃的工工具和技技術1、進度度計劃―――甘特特圖：橫橫軸表現現時間，，縱軸表表示計劃劃的活動動。2、盈虧虧平衡分分析：總總收入與與總成本本的關系系。3、時間間管理：：個人的的作業計計劃有效時間管管理的5個個步驟：列列出你的目目標；按照照重要性排排出目標的的次序；列列出實現你你的目標所所必須進行行的活動；；對于每一一個目標，，給實現目目標所需進進行的各種種疃分派優優先級；按按照你分派派的優先級級安排活動動的日期。。注意點：了了解你的效效率周期；；岶金森定定律；把不不太重要的的事集中起起來辦；避避免將整塊塊時間拆散散；當心糟糟糕的會議議所浪費的的時間。2004年年6月24日三、組織（一）組織織結構的定定義組織結構―――描述組組織的框架架體系。復雜性：組組織分化的的程度。正正規化：組組織依靠規規則和程序序引導員工工行為的程程度。集權權化：決策策制定權力力的分布。。2004年年6月24日（二）組織織設計的基基本概念1、勞動分分工：將工工作劃分為為若干步驟驟，由一個個人單獨完完成其中的的某一個步步驟。勞動分工在在專業化的的影響下，，分工程度度達到某一一點時會反反過來影響響生產率。。這時可以以通過擴大大，而不是是縮小工作作活動的范范圍來提高高生產率。。2、統一指指揮傳統的觀點點：每個下下屬應當而而且只能向向一個上級級主管直接接負責。現代的觀點點：組織相相對簡單時時，統一指指揮的概念念是合乎邏邏輯的。某某些情況下下則不合適適。2004年年6月月24日日（二二））組組織織設設計計的的基基本本概概念念3、、職職權權與與職職責責傳統統的的觀觀點點：：職權權指指的的是是管管理理職職位位所所固固有有的的發發布布命命令令和和希希望望命命令令得得到到執執行行的的權權力力。。職職權權可可以以向向下下委委讓讓給給下下屬屬管管理理人人員員，，授授予予他他們們一一定定的的權權力力，，同同時時規規定定他他們們在在限限定定的的范范圍圍內內行行使使這這種種權權力力。。授權時，也也授予相稱稱的職責。。也就是一一個人得到到某種權力力，也就要要承擔一種種相應的責責任。授權權不授責只只會給濫用用職權造成成機會。管管理者應當當下授與所所授權力相相等的執行行責任，但但最終的責責任永遠不不能下授。。職權關系的的兩種形式式：直線職職權與參謀謀職權2004年年6月24日3、職權與職職責現代的觀點點：不必成為一一個管理者者就可以擁擁有權力，，權力也未未必與一個個人在組織織中所處的的地位完全全相關。職權和權力力不能混淆淆。職權是是掌握職權權的人在組組織中所居居職位的合合法的權力力。職權是是與職務相相伴隨的。。權力則是是指一個人人影響決策策的能力。。職權是更更廣泛的權權力概念的的一部分。。職權是由一一個人在組組織層級中中是縱向職職位決定的的；權力則則是同時由由他的縱向向職位和他他與組織權權力核心或或中心的距距離所共同同決定的。。例：高層經經理的秘書書；掌握了了短缺而又又重要技能能的員工2004年年6月24日3、職權與職職責權力的五種種來源或基基礎：強制權力：：依賴于懼懼怕的力量量。獎賞權權力：能給給他人施以以他人認為為有價值的的獎賞的人人，即對這這些人擁有有一種權力力。合法法權權力力：：與與職職權權等等同同，，代代表表一一個個人人在在正正式式層層級級中中占占據據某某一一職職位位所所相相應應得得到到的的權權力力。。專家家權權力力：：來來自自專專長長、、特特殊殊技技能能或或知知識識的的一一種種影影響響力力。。感召權權力：：對一一個人人所擁擁有的的獨特特智謀謀或個個人特特質的的一種種確認認。2004年年6月月24日（二））組織織設計計的基基本概概念4、管管理跨跨度―――一一個管管理者者能管管理的的下屬屬數目目，管管理跨跨度越越大，，管理理層次次就越越小。。傳統的的觀點點：不不超過過6人人，職職位越越高，，管理理跨度度就越越小。。現代的的觀點點：以以寬管管理跨跨度來來設計計扁平平結構構。是是否擁擁有良良好訓訓練的的、經經驗豐豐富的的下屬屬；下下屬工工作任任務的的相似似性；；任務務的復復雜性性；下下屬工工作地地點的的相近近性；；使用用標準準程序序的程程度；；組織織管理理信息息系統統的先先進程程度；；組織織文化化的凝凝聚力力；管管理者者的管管理風風格都都影響響管理理跨度度。2004年年6月月24日（二））組織織設計計的基基本概概念5、部部門化化傳統的的觀點點：組組織中中的活活動應應當經經過專專業化化分工工而組組合到到部門門中。。部門門的建建立可可依據據所開開展的的工作作的職職能（（職能能部門門化））；所所提供供的產產品或或服務務（產產品部部門化化）；；所設設定的的目標標顧客客或客客戶（（顧客客部門門化））；所所覆蓋蓋的地地理區區域（（地區區部門門化））；或或者將將投入入轉換換為產產出所所使用用的過過程（（過程程部門門化））等。。現代的的觀點點：傳傳統觀觀點仍仍然有有效，，注意意兩種種趨勢勢：顧顧客部部門化化越來來越受受到高高度的的重視視；跨跨越傳傳統部部門界界限的的團隊隊的采采用，，正使使得原原來僵僵硬的的部門門劃分分得到到補充充。2004年年6月月24日（二））組織織設計計的基基本概概念6、機機械式式與有有機式式組織織機械式式：嚴嚴格的的層級級關系系；固固定的的職責責；高高度的的正規規化；；正式式的溝溝通渠渠道；；集權權的決決策有機式式：縱縱向和和橫向向的合合作；；不斷斷調整整的職職責；；低度度的正正規比比；非非正式式的溝溝通渠渠道；；分權權的決決策2004年年6月月24日（三））組織織與職職務設設計選選擇1、機機械式式組織織設計計選擇擇職能型型結構構的側側重點點是，，通過過將同同類專專家組組合在在一起起，從從勞動動分工工中取取得效效率性性。優點：：從專專業化化中取取得優優越性性缺點：：常因因為追追求職職能目目標而而看不不到全全局的的最佳佳利益益。每每項職職能互互相之之間缺缺乏了了解。。高層層管理理必須須擔當當協調調作用用。利利益的的沖突突會導導致發發生沖沖突。。不能能對未未來的的高層層經理理提供供訓練練的機機會。。總裁營銷副總裁研發副總裁生產副總裁人事副總裁財務副總裁2004年年6月月24日（三）組織織與職務設設計選擇分部型結構構是設計建建立自我包包容的單位位。每個單單位或事業業部一般都都是自治的的。優點：強調調結果。分分部負完全全責任，總總部可專心心于長遠的的戰略規劃劃。是培養養高級經理理的有力手手段。缺點：：活動動和資資源出出現重重復配配置。。CEO國際分部總裁

國內分部總裁

期刊分部總裁網絡分部總裁

研究分部總裁

2004年年6月月24日（三））組織織與職職務設設計選選擇2、有有機式式組織織設計計選擇擇簡單結結構―――低低復雜雜性、、低正正規化化和職職權集集中在在一個個人手手中（（50人以下下的扁扁平組組織，，通常常只有有兩三三個縱縱向層層次，，在所所有者者與經經營者者合一一的小小企業業中得得到最最廣泛泛的應應用。。）優點：：反應應快速速、靈靈活、、運營營成本本低、、責任任明確確。缺點：：只適適用于于小型型組織織；所所有事事情取取決于于老板板一個個人，，風險險極大大。業主兼經理營業員營業員營業員營業員收款員2004年年6月月24日（三））組織織與職職務設設計選選擇矩陣結結構―――橫橫向的的傳統統職能能部門門基礎礎上增增加縱縱向項項目，，將職職能部部門化化和產產品部部門化化的因因素交交織在在一起起的結結構。。矩陣陣結構構創造造了雙雙重指指揮鏈鏈。優點：：兼收收職能能部門門化和和產品品部門門化的的優點點。每每個員員工有有兩個個上司司，上上司共共享職職權并并保持持溝通通，協協調對對所屬屬共同同員工工提出出的要要求。。能促促進一一系列列復雜雜而獨獨立的的項目目取得得協調調，同同時又又保留留將職職能專專家組組合在在一起起所具具有的的經濟濟性。。缺點：：造成成了混混亂，，并隱隱藏著著權力力斗爭爭的傾傾向。。設計工程制造采購會計人事項目1設計組制造組采購組會計組人事組項目2設計組制造組采購組會計組人事組項目3設計組制造組采購組會計組人事組2004年年6月月24日（三））組織織與職職務設設計選選擇網絡結結構―――只只有很很小的的中心心組織織，依依靠其其他組組織以以合同同為基基礎進進行制制造、、分銷銷、營營銷或或其他他關鍵鍵業務務的經經營活活動的的結構構。優點：：適合合于需需要相相當大大的靈靈活性性以對對時尚尚的變變化作作出迅迅速的的反應應或需需要低低廉的的勞動動力的的制造造業。。缺點：：對制制造活活動缺缺乏傳傳統組組織所所具有有的緊緊密的的控制制力；；供應應品的的質量量也難難以預預料；；設計計上的的創新新也容容易被被竊取取。研發公司廣告公司代理銷售商OEM廠商經理小組2004年年6月月24日（三））組織織與職職務設設計選選擇3、職職務設設計選選擇職務專專業化化：將將職務務劃分分為細細小的的任務務，過過于專專業容容易使使員工工表現現出反反感。。職務輪輪換：：使工工人的的活動動得以以多樣樣化，，從而而避免免產生生厭倦倦。會會增加加培訓訓成本本，導導致生生產率率下降降。職務擴擴大化化：增增大職職務范范圍使使之得得到橫橫向擴擴展。。職務豐豐富化化：增增大職職務范范圍使使之得得到縱縱向擴擴展，，增加加職務務深度度。2004年年6月月24日四、領領導（一））群體體1、群群體：：兩個個或兩兩個以以上相相互作作用、、相互互依賴賴的個個體，，為了了實現現某一一特定定目標標而組組成的的集合合體。。正式群群體：：由組組織創創立的的工作作群體體，有有著明明確的的工作作任務務和工工作分分工。。非正式式群體體：為為了滿滿足人人們的的社會會交往往需要要而在在工作作環境境中出出現的的一種種自發發形式式。往往往在在友誼誼和共共同愛愛好的的基礎礎上產產生。。2、為為什么么人們們會加加入群群體安全感感；地地位與與榮譽譽；自自尊；；歸屬屬；權權力；；實現現目標標2004年年6月月24日（一））群體體3、基基本的的群體體概念念角色：：對占占據組組織中中特定定位置置的個個人所所期望望的一一套行行為模模式。。規范范和和遵遵從從：：規規范范是是群群體體成成員員所所共共同同接接受受的的標標準準，，規規定定了了群群體體的的產產出出水水平平、、缺缺勤勤率率、、工工作作節節奏奏的的快快慢慢及及工工作作中中相相互互幫幫助助的的程程度度。。群群體體規規范范迫迫使使成成員員遵遵從從于于它它。。地位位系系統統：：在在一一個個群群體體中中所所處處的的威威望望等等級級、、位位置置或或是是階階層層。。地地位位系系統統是是理理解解行行為為的的一一個個重重要要因因素素，，當當個個體體感感覺覺到到自自己己所所期期望望的的地地位位與與現現實實地地位位不不一一致致時時，，地地位位就就成成為為激激發發他他采采取取一一系系列列有有關關行行動動的的動動力力因因素素。。群體體規規模模：：7人人左左右右的的群群體體在在采采取取行行動動方方面面具具有有高高效效率率。。隨隨著著群群體體成成員員數數目目的的增增加加，，成成員員個個人人的的貢貢獻獻卻卻往往往往隨隨之之下下降降。。群體內內聚力力：群群體成成員相相互吸吸引及及共同同參與與群體體目標標的程程度。。2004年年6月月24日（一））群體體4、使使群體體成為為高效效率的的工作作團隊隊為什么么采用用團隊隊形式式：創造團團結精精神：：相互互間的的幫助助和支支持，，促進進了成成員之之間的的合作作并提提高了了士氣氣，還還增加加了工工作滿滿意度度。使管理理層有有時間間進行行戰略略性的的思考考：當當工作作以個個體為為基礎礎設計計時，，管理理者往往往要要花去去大量量時間間監督督下屬屬和解解決下下屬出出現的的問題題，很很少有有時間間進行行戰略略思考考。提高決決策速速度：：決策策權下下放，，能使使組織織在作作出決決策方方面具具有更更大的的靈活活性。。促進員員工隊隊伍多多元化化：看看問題題的廣廣度更更大。。提高績效效。2004年6月月24日日（一）群群體高效團隊隊的特征征：清晰的目目標；相相關的技技能；相相互的信信任（構構建信任任的六條條建議：：溝通、、支持下下屬、尊尊重下屬屬、公正正無偏、、易于預預測、展展示能力力）；一一致的承承諾；良良好的溝溝通；談談判技能能；恰當當的領導導（指示示與控制制非最佳佳，教練練和后盾盾更適合合）；內內部支持持和外部部支持。。2004年6月月24日日（二）激激勵1、早期期激勵理理論馬斯洛的的需要層層次理論論：生理理需要、、安全需需要、社社會需要要、尊重重需要、、自我實實現需要要個體的需需要是逐逐層上升升的，當當一種需需要得到到滿足后后，另一一種更高高層次的的需要就就會占據據主導地地位。2004年6月月24日日1、早期激激勵理論論X理論和和Y理論論（麥格格雷戈））：消極的X理論的的四種假假設：員員工天生生不喜歡歡工作，，只要可可能，他他們就會會逃避工工作；由由于員工工不喜歡歡工作，，因此必必須采取取強制措措施或懲懲罰辦法法，迫使使他們實實現組織織目標；；員工只只要有可可能就會會逃避責責任，安安于現狀狀；大多多數員工工喜歡安安逸，沒沒有雄心心壯志。。積極的Y理論的四四種假設設：員工工視工作作如休息息、娛樂樂一般自自然；如如果員工工對某項項工作作作出承諾諾，他們們會進行行自我指指導和自自我控制制，以完完成任務務；一般般而言，，每個人人不僅能能夠承擔擔責任，，而且會會主動尋尋求承擔擔責任；；絕大多多數人都都具備作作出正確確決策的的能力，，而不僅僅僅管理理者才具具備這一一能力。。2004年6月月24日日1、早期激激勵理論論激勵－保保健理論論（赫茨茨伯格））：個人人對工作作的態度度在很大大程度上上決定著著任務的的成功與與失敗。。傳統觀點點認為滿滿意的對對立面是是不滿意意，赫茨茨伯格觀觀點認為為滿意的的對立面面是沒有有滿意，，不滿意意的對立立面是沒沒有不滿滿意。2004年6月24日激勵－保健理理論導致員工不滿滿意的因素主主要有：監督督、公司政策策、與監督者者的關系、工工作條件、工工資、同事關關系、與下屬屬的關系、地地位、保障等等，消除這些些因素帶來的的不滿意，并并不能讓員工工滿意，只能能起到平和與與安撫的作用用，也即是沒沒有不滿意，，這此因素稱稱為保健因素素。而導致員工滿滿意的因素主主要有：成就就、承認、工工作本身、責責任、晉升、、成長等，這這些因素做得得不好，并不不會做成員工工的不滿意，，只會是沒有有滿意，但對對這些因素加加以改善，卻卻能讓員工真真正感到滿意意，產生激勵勵的作用，這這些因素稱為為激勵因素。。2004年6月24日2、當代激勵理理論期望理論：當當人們預期到到某一行為能能給個人帶來來既定結果，，且這種結果果對個體具有有吸引力時，，個人才會采采取這一特定定行動。2004年6月24日期望理論包括了努力與與績效的聯系系（個體感覺覺到通過一定定程度的努力力而達到工作作績效的可能能性――我必必須付出多大大努力以實現現某一工作績績效水平？我我真的能達到到這一績效水水平嗎？）績效效與與獎獎賞賞的的聯聯系系（（個個體體對對于于達達到到一一定定工工作作績績效效后后即即可可獲獲得得理理想想的的獎獎賞賞結結果果的的信信任任程程度度――――當當我我達達到到這這一一績績效效水水平平后后會會得得到到什什么么獎獎賞賞？？））獎賞賞與與個個人人目目標標滿滿足足的的聯聯系系（（如如果果工工作作完完成成，，個個體體所所獲獲得得的的潛潛在在結結果果或或獎獎賞賞對對個個體體的的重重要要性性程程度度，，與與個個人人的的目目標標和和需需要要有有關關――――這這種種獎獎賞賞對對我我們們有有多多大大吸吸引引力力？？它它是是否否有有助助于于我我實實現現自自己己的的目目標標？？））。。2004年年6月月24日日3、關關于于激激勵勵員員工工的的建建議議認清清個個體體差差異異；；使使人人與與職職務務相相匹匹配配；；運運用用目目標標；；確確保保個個體體認認為為目目標標是是可可達達到到的的；；個個別別化化獎獎勵勵；；獎獎勵勵與與績績效效掛掛鉤鉤；；檢檢查查公公平平性性系系統統；；不不要要忽忽視視錢錢的的因因素素。。2004年年6月月24日（三））領導導1、特特質理理論區分領領導者者與非非領導導者的的六項項特質質：進取心心：高高努力力水平平，高高成就就渴望望領導愿愿望：：樂于于承擔擔責任任誠實與與正直直：能能與下下屬建建立相相互信信賴的的關系系自信：：使下下屬相相信目目標和和決策策的正正確性性智慧：：確立立目標標、解解決問問題和和正確確決策策工作相相關知知識：：富有有遠見見2004年年6月月24日2、管理理方格格論關于領領導風風格的的二維維觀點點，強強調的的不是是產生生的結結果，，而是是領導導者為為了達達到這這些結結果應應考慮慮的主主要因因素。。2004年年6月月24日日管理理方方格格論論其中中五五種種最最具具代代表表性性的的類類型型：：1－－1貧貧乏乏型型：：領領導導者者付付出出最最小小的的努努力力完完成成必必須須做做的的工工作作，，以以維維持持組組織織成成員員的的身身份份。。9－－1任任務務型型：：由由于于工工作作條條件件的的安安排排達達到到高高效效率率的的運運作作，，使使人人的的因因素素的的影影響響降降到到最最低低程程度度。。領領導導者者只只重重視視任任務務效效果果而而不不重重視視下下屬屬的的發發展展和和下下屬屬的的士士氣氣。。1－9鄉村俱俱樂部型：對對員工的需要要關懷備至，，創造了一種種舒適、友好好的組織氛圍圍和工作基調調，領導者只只注重支持和和關懷下屬而而不關心任務務效率。5－5中庸之之道型：通過過保持必須完完成的工作和和維持令人滿滿意的士氣之之間的平衡，，使組織的績績效有實現的的可能。9－9團隊型：領導導者通過協調調和綜合工作作相關活動而而提高任務效效率與工作士士氣。工作的的完成來自于于員工的奉獻獻，由于組織織目標的“共共同利益關系系”而形成了了相互的依賴賴，創造了信信任和尊重的的關系。2004年6月24日3、情境領導理理論（IBM、施樂等公司司采用）2004年6月24日3、情境領導理理論（IBM、施樂等公司司采用）成熟度：個體體對自己的直直接行為負責責任的能力和和意愿。包括括工作成熟度度與心理成熟熟度。前者包括一個個人的知識和和技能。工作作成熟度高的的個體擁有足足夠的知識、、能力和經驗驗完成他們的的工作任務而而不需要他人人的指導。后者指的是一一個人做某事事的意愿和動動機。心理成成熟度高的個個體不需要太太多的外部鼓鼓勵，他們靠靠內部動機激激勵。成熟度的四個個階段：第一階段：對對于執行某任任務既無能力力又不情愿，，即不勝任工工作又不能被被信任。第二階段：缺缺乏能力，但但卻愿意從事事必要的工作作任務。有積積極性，但尚尚缺乏足夠的的技能。第三階段：有有能力卻不愿愿意干領導者者希望他們做做的工作。第四階段：既既有能力又愿愿意干。2004年6月24日3、情境領導理理論（IBM、施樂等公司司采用）四種具體的領領導風格：指導（高任務務－低關系））：領導者定定義角色，告告訴下屬應該該干什么、怎怎么干以及何何時何地去干干。推銷（高任務務－高關系））：領導者同同時提供指導導性的行為與與支持性的行行為。參與（低任務務－高關系））：領導者與與下屬共同決決策，領導者者的主要角色色是提供便利利條件與溝通通。授權（低任務務－低關系））：領導者提提供極少的指指導或支持。。2004年6月24日（四）溝通與與人際關系1、溝通管理者所做的的每件事中都都包含著溝通通。管理者沒沒有信息就不不可能作出決決策，而信息息只能通過溝溝通得到。溝溝通是意義的的傳遞與理解解。完美的溝溝通，應是經經過傳遞之后后被接受者感感知到的信息息與發送者發發出的信息完完全一致。需要注意的是是，良好的溝溝通常常被錯錯誤地解釋為為溝通雙方達達成協議，而而不是準確理理解信息的意意義。2004年6月24日2、溝通的過程程與方法溝通的過程：：溝通的方法：：口頭方式―――優點：快速速傳遞和快速速反饋；缺點點：信息失真真的可能性很很大書面方式―――優點：持久久、有形、可可以核實，更更為周密，邏邏輯性強，條條理清楚；缺缺點：耗時、、缺乏反饋。。體態語言、語語調、電子媒媒介等。信息源――編碼――通道――解碼――接受者反饋2004年6月24日3、有效溝通的的障礙及克服服方法障礙：過濾――指故故意操縱信息息，使信息顯顯得對接受者者更為有利。。過濾的程度與與組織結構的的層級和組織織文化兩個因因素有關。組組織的縱向層層次越多，過過濾的機會也也越多。組織織文化則通過過獎勵系統或或鼓勵或抑制制這類過濾行行為。如果獎獎勵越注重形形式和外表，，管理者便越越有意識按照照對方的品味味調整和改變變信息。2004年6月24日有效溝通的障障礙選擇性知覺―――溝通過程程中，接受者者會根據自己己的需要、動動機、經驗、、背景及其他他個人特點有有選擇地去看看或去聽信息息。解碼的時時候，接受者者還會把自己己的興趣和期期望帶進信息息之中。情緒――接受受者的感覺會會影響到他對對信息的解釋釋。語言――同樣樣的詞匯對不不同的人來說說含義是不一一樣的。非言語提示―――非言語溝溝通與口頭溝溝通之間的協協調性。2004年6月24日克服方法運用反饋―――很多溝通問問題是直接由由于誤解或不不準確造成的的。如果管理理者在溝通過過程中使用反反饋回路，則則會減少這些些問題的發生生。簡化語言―――通過簡化語語言并注意使使用與聽眾一一致的言語方方式可以提高高理解效果。。積極傾聽―――傾聽是對信信息進行積極極主動的搜尋尋，而單純的的聽則是被動動的。抑制情緒―――暫停進一步步的溝通直至至恢復平靜。。注意非言語提提示――確保保非言語提示示和語言相匹匹配并起到強強化語言的作作用。2004年6月24日4、人際交往技技能積極傾聽技能能：聽主要是對聲聲波振動的獲獲得；傾聽則則是弄懂所聽聽到的內容的的意義，它要要求對聲音刺刺激給予注意意、解釋和記記憶。2004年6月24日積極傾聽技能能積極傾聽的四四項基本要求求：1）專注―――集中精力，，排除雜念2）移情―――換位思考3）接受―――客觀地傾聽聽內容而不作作判斷4）對完整性負負責――千方方百計地從溝溝通中獲得對對方所要表達達的信息2004年6月24日積極傾聽技能能有效傾聽者的的八種具體行行為：使用目光接觸觸；展現贊許許性的點頭和和恰當的面部部表情；避免免分心的舉動動或手勢；提提問；復述；；避免中間打打斷說話者；；不要多說；；使聽者與說說者的角色順順利轉換。2004年6月24日反饋技能六項具體建議議：1）強調具體體行為――反反饋應具體化化而不是一般般化。2）使反饋不不對人――反反饋，尤其是是消極反饋，，應是描述性性的而不是判判斷或評價性性的。3）使反饋指指向目標―――不應該把反反饋完全“傾傾倒”到別人人身上。如果果不得不說一一些消極的內內容，應確保保其指向接受受者的目標。。4）把握反饋饋的良機―――接受者的行行為與獲得對對該行為的反反饋相隔時間間非常短時，，反饋最有意意義。5）確保理解解――讓接受受者復述你的的反饋內容以以了解你的本本意是否被徹徹底領會。6）使消極反饋饋指向接受者者可控制的行行為――讓他他人記住那些些自己無法左左右的缺點毫毫無意義，消消極反饋應指指向接受者可可以改進的行行為。2004年6月24日授權技能授權――將權權力分派給其其他人以完成成特定的活動動。它允許下屬作作出決策，也也就是說將決決策的權力從從組織中的一一個層級移交交至另一個更更低的層級。。2004年6月24日授權技能有些管理者由由于對下屬的的能力缺乏信信心，或害怕怕自己會因下下屬的過錯而而受到指責，，他們試圖自自己親自去做做每一件事。。很可能管理者者自己可以更更好、更快更更正確地完成成任務，但問問題在于管理理者的時間和和精力均為緊緊缺資源，不不可能自己做做每一件事，，因此必須學學會授權。授權的兩個重重要方面：首首先必須預期期到并接受下下屬所犯的一一些錯誤，錯誤是授權的的一部分。其次，為了了確保錯誤的的代價不超過過學習的價值值，需要進行行充分的控制制。2004年6月24日授權技能影響授權的因因素：組織規模；責責任或決策的的重要性；任任務的復雜性性；組織文化化；下屬的才才干。有效的授權：：分工明確：授授權給誰和授授權什么（盡盡量只授權結結果）具體指明下屬屬的權限范圍圍：下放的是是用于某項工工作的權力，，而不是無限限制的權力。。允許下屬參與與：確定完成成某項工作必必須擁有多大大的權力的最最好辦法是讓讓負責此項任任務的下屬參參與該決策。。通知其他人授授權已經發生生：應告知與與授權活動有有關聯的其他他人。建立反饋控制制機制：建立立控制機制以以監督下屬的的工作進程增增加了及早發發現重大問題題的可能性，，并能保證任任務按時按預預期的要求完完成。2004年年6月月24日訓導技技能訓導指指的是是為了了強化化組織織規范范或規規章，，管理理者所所進行行的活活動。。實踐踐發現現，對對問題題員工工的處處理，，使用用訓導導手段段有時時是很很有必必要的的。2004年年6月月24日訓導技技能“熱爐爐”規規則：：即時性性―――當觸觸摸熱熱爐時時，瞬瞬間感感受到到灼痛痛。一一旦發發現違違規，，應盡盡可能能迅速速地開開始訓訓導工工作。。事先警警告―――知知道一一旦接接觸熱熱爐會會發生生什么么。首首先讓讓員工工了解解到組組織的的規章章制度度并接接受組組織的的行為為準則則，讓讓員工工覺得得訓導導活動動是公公正的的。一致性性―――每一一次接接觸熱熱爐，，都會會得到到同樣樣的結結果。。公平平地對對待員員工，，要求求訓導導活動動具有有一致致性。。不針對對具體體人―――無無論是是誰，，只要要接觸觸熱爐爐都會會被燙燙。處處罰應應該與與特定定的過過錯相相聯系系，而而不應應與違違犯者者的人人格特特征聯聯系在在一起起。2004年年6月月24日訓導技技能有效訓訓導的的實質質可以以概括括為七七種行行為：：以平靜靜、客客觀、、嚴肅肅的方方式面面對員員工；；具體體指明明問題題所在在；使使討論論不針針對具具體人人；允允許員員工陳陳述自自己的的看法法；保保持對對討論論的控控制；；對今今后如如何防防犯錯錯誤達達成共共識；；逐步步地選選擇訓訓導程程序，，考慮慮環境境因素素的影影響。。2004年年6月月24日五、控控制（一））定義義監視各各項活活動以以保證證它們們按計計劃進進行并并糾正正各種種重要要偏差差的過過程。。（二）控控制的重重要性因為是管管理職能能環節中中最后的的一環。。2004年6月月24日日（三）控控制過程程1、衡量量實際績績效如何衡量量：個人人觀察、、統計報報告、口口頭匯報報、書面面報告衡量什么么：工作作與活動動的結果果。當不不能定量量時，可可尋求主主觀衡量量的方法法。2、將實實際績效效與標準準進行比比較通過比較較可以確確定實際際工作績績效與標標準之間間的偏差差。有些些時候，，偏差是是在所難難免的，，因此確確定可以以接受的的偏差范范圍是非非常重要要的。2004年6月月24日日（三）控控制過程程3、采取取管理行行動來糾糾正偏差差或不適適當的標標準改進實際際績效：：如果偏偏差是由由于績效效不足所所產生的的，管理理者就應應該采取取糾正行行動。具體方式式可以是是：管理理策略、、組織結結構、補補救措施施或培訓訓計劃上上的調整整，也可可以是重重新分配配員工的的工作或或作出人人事上的的調整。。2004年6月24日采取管理行動動來糾正偏差差或不適當的的標準管理者在采取取糾正行動之之前，首先要要決定是采取取立即糾正行動動還是徹底糾正行動動。立即糾正行動動是指立即將將出現問題的的工作矯正到到正確的軌道道上；而徹底底糾正則首先先要弄清工作作中的偏差是是如何產生的的，為什么會會產生，然后后再從產生偏偏差的地方開開始進行糾正正行動。作為一個有效效的管理者，，對偏差進行行認真的分析析，并花一些些時間永久性性地糾正實際際工作績效與與標準之間的的偏差是非常常有益的。2004年6月24日采取管理行動動來糾正偏差差或不適當的的標準修訂標準：偏偏差可能來自自不現實的標標準。如果實際工作作與目標之間間的差距非常常大時，對偏偏差的抱怨自自然就會轉到到標準上。也許確實是因因為定額太高高才導致了工工作中的顯著著偏差，并促促使員工反對對這個標準。。但應該知道道，當人們沒沒有達到標準準時，他們首首先想到的是是責備標準本本身。如果管管理者認為標標準是現實的的，就應該堅堅持，向員工工解釋觀點，，并保證將來來的工作是會會得到改進的的，然后采取取一些必要的的行動使期望望變為現實。。2004年6月24日（四）控制的的類型1、前饋控制制――預計問問題發生在實際工工作開始之前前，是期望用用來防止問題題的發生而不不是當出現問問題時再補救救。這種控制制需要及時和和準確的信息息，但這些常常常是很難辦辦到的。2、同期控制制――當問題題發生時對其其進行糾正發生在活動進進行之中的控控制，管理者者可以在發生生重大損失之之前及時糾正正問題。最常常見的方式是是直接觀察。。3、反饋控制制――問題發發生后加以糾糾正控制作用發生生在行動之后后，是最常用用的控制類型型。主要缺點點在于管理者者獲得信息時時損失已經造造成了。優點點是提供了關關于計劃的效效果究竟如何何的真實信息息，而且可以以增加員工的的積極性。2004年6月24日六、管理生產產率提高生產率應應該成為每一一個組織的首首要目標。生產率是指，，產出的所有有產品或服務務與得到這些些產出所需的的全部投入的的比率。提高生產率是是競爭的關鍵鍵。組織怎樣樣才能提高生生產率？必須須兼顧人與產產品從輸入到到輸出的轉換換過程系統。。參與決策、、目標管理、、團隊協作和和合理工資系系統等，都是是面向人的提提高生產率的的方法。而管管理者才是提提高生產率的的主要源泉。。2004年6月24日提高管理生產產率的14條原則1、為長遠的的將來作計劃劃，不是對下下個月或下一一年2、絕對不要要對自己產品品的質量自鳴鳴得意3、對你的生生產過程建立立統計控制，，并且要求你你的供應商也也這么做4、只與極少少數的供應商商做生意，當當然是他們中中間最好的5、查明你的的問題究竟是是局限于生產產過程的某一一部分，還是是來源于整個個過程本身6、對于你要要員工做的工工作，得對他他們進行訓練練7、提高你下屬屬管理者的水水平2004年6月24日提高管理生產產率的14條原則8、不要害怕怕授權9、鼓勵各部部門緊密的配配合工作，而而不是專注于于部門或小組組的界限10、不要陷陷入接受嚴格格的數量目標標11、要求你你的員工高質質量地完成工工作，不是從從上午9點到到下午5點呆呆坐在工作臺臺前12、訓練