管理能力和領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)：

承諾與執(zhí)行柯達的現(xiàn)狀影像領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者在超過160個國家超過7萬名員工2002年的收入：128億美元生產(chǎn)基地:美國、加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、澳大利亞和中國.柯達在世界上幾乎每個國家的各類影像產(chǎn)品領(lǐng)域享有優(yōu)勢.在20個國家有運營10,000位員工60個辦事處14個生產(chǎn)基地13,000個快速沖印店在所有柯達產(chǎn)品的市場上占據(jù)份額第一大亞洲區(qū)柯達在中國5000位員工30個辦事處6個生產(chǎn)工廠8600個快速沖印店2000個柯達指定彩擴收件網(wǎng)絡(luò)在所有柯達產(chǎn)品的市場上占據(jù)份額第一柯達的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域民用攝影專業(yè)影像醫(yī)療影像數(shù)碼影像娛樂影像文檔影像領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)其實很多公司都有許多大致不二的方法和程序執(zhí)行能力造成了結(jié)果的巨大差異!能力開發(fā)和激勵的執(zhí)行層面一流的執(zhí)行包括簡潔化關(guān)注外界環(huán)境紀(jì)律以增長為目標(biāo)并非特別地與眾不同為獲取競爭優(yōu)勢而必須是可以分別實施關(guān)鍵不是做什么，而是為什么做以及怎么做.柯達的價值觀:最核心的期望尊重個人正直不阿相互信任信譽至上自強不息論績嘉獎執(zhí)行以變應(yīng)變眼光向外洞悉全局溝通信息鼓舞士氣爭做贏家恪守價值觀注重增長推動變革紀(jì)律簡潔化關(guān)注外界環(huán)境高級管理層層面關(guān)注和承諾DanCarp對領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展提出了新的期望“領(lǐng)導(dǎo)能力是我們面對的最關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一。我需要依靠大家（高管層和中層經(jīng)理）來幫我推動市場導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。.”

DanCarp,在卓越領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃啟動的儀式上對集團執(zhí)行官們的講話(2001年4月2日)管理層層的選選擇和和任命命GOLDProcess:全球人人才庫庫ExcelProcess:領(lǐng)導(dǎo)人人選拔拔計劃劃全球領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力論壇壇:高高層層之間間的交交流(注：：GOLDProcess和ExcelProcess均為柯柯達公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人選拔拔培養(yǎng)養(yǎng)計劃劃的名名稱））GOLDAgenda促進不不同業(yè)業(yè)務(wù)部部門管管理層層的流流動相應(yīng)的的評估估對關(guān)鍵鍵區(qū)域域職務(wù)務(wù)繼任任安排排的總總結(jié)SPG繼任者者早期職職業(yè)規(guī)規(guī)劃和和人才才多元元化發(fā)展規(guī)規(guī)劃總總結(jié)表2.(機構(gòu)名稱)RELATIVELEADERSHIPASSESSMENTFORINCUMBENTDIRECTREPORTS執(zhí)行1C1B(combined20%maximumfor1A,1B&2A)1A(combined20%maximumfor1A,1B&2A)2C2B2A(combined20%maximumfor1A,1B&2A)增長所所需的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力3C(10%Minimum)3B3APositionnamesintheappropriateboxtoreflectperformance&leadershipcompetenciesrelativetoothers.DonotincludeIndividualContributors(e.g.PatentAttorneys,SRAs,STAs).Italicizediverse(Female,U.S.MinorityandLocalNational)executives.Asterisk(*)executiveswhohavemovedintooroutoftheTop20%thisyear.伊斯曼曼·柯柯達機密/本文件件限制制流通通ION領(lǐng)導(dǎo)人人選拔拔:ExcelProcess領(lǐng)導(dǎo)人人選拔拔流程程：“試金石石”對價值值觀和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力360度度的評評估領(lǐng)導(dǎo)多多樣化化和包包容性性發(fā)展他他人的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力商業(yè)遠遠見試金石石:舉舉例例說明明通過價價值觀觀來引引導(dǎo)此人:1.對員工工和個個人始始終尊尊重和和關(guān)心心.2.積極為他人人提供能力力發(fā)展的機機會.3.與他人交往往中表現(xiàn)出出高度的個個人的誠信信和正直.適應(yīng)力此人:1.有效地平衡衡內(nèi)外部的的業(yè)務(wù)需求求相互沖突突的重點.2.在不確定和和變化的業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中中進行清晰晰的指導(dǎo).關(guān)注外界環(huán)環(huán)境此人:1.理解業(yè)務(wù)的的外部環(huán)境境并了解其其他公司的的運作情況況.2.洞察競爭力力量對比和和戰(zhàn)略.大局觀此人:1.對業(yè)務(wù)持有有長期的大大局觀.2.業(yè)務(wù)決策時時考慮對柯柯達公司整整體而言的的最佳方案案.Excel:在線的業(yè)績績記錄過程程

ExecutiveCompensationforExcellenceandLeadership

姓名:

職務(wù):

全球身份號碼:

組織:

主管經(jīng)理:

修改日期:

LineofSightGoals:

目標(biāo)

實際成績

評論

總體評價:

q

超越目標(biāo)

q

實現(xiàn)目標(biāo)

q

未實現(xiàn)目標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)力評估

TouchstoneScore:

多元化和包容性:

發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能能力:溝通和傳達達期望:全全球領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力論壇柯達全球的的高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人一年兩兩次用兩天天的時間討討論和規(guī)劃劃領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)和傳達達關(guān)鍵的信信息和高層層的承諾傳達至每個個國家:例例如.中中國管理理團隊會議議舉例說明:中國管理團團隊會議傳達和強調(diào)調(diào)總部的期期望慶賀已取得得的成就建立團隊精精神和制勝勝為上的文文化使領(lǐng)導(dǎo)能力力具體化，，清晰可見見言傳身教將會議精神神及時向下下層層傳達達管理層面關(guān)注和承諾諾關(guān)注管理階階層通過Goldprocess進行選拔和和溝通跨國調(diào)動人人員的角色色和本地化化第一線的經(jīng)經(jīng)理／管理理者的支持持指導(dǎo)反饋溝通地區(qū)性GOLDProcess:跨越部門和和職能的人人才流動戰(zhàn)略---人才才和發(fā)展機機遇無邊界界。加速人才成成長的措施施：推動人才在在不同職能能部門間的的流動，給給予極具潛潛力的人才才以挑戰(zhàn)性性的職務(wù)安安排，提供供跨部門的的導(dǎo)師指導(dǎo)導(dǎo)使之能夠夠站在更高高的層面上上并從多個個不同角度度看待問題題，等等。。跨越部門和和職能的人人才流動過程:在年度亞太太區(qū)管理層層會議上，，由各個部部門提名本本部門最具具有發(fā)展?jié)摑摿Φ娜瞬挪拧槠渲付▉韥碜云渌坎块T/職能能的亞太區(qū)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人培培養(yǎng)計劃的的導(dǎo)師年中，由亞亞太區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人、、區(qū)域總裁裁及人力資資源副總裁裁對其進行行“試金石石”評估，，并確定其其未來的發(fā)發(fā)展方向和和相應(yīng)的職職業(yè)規(guī)劃向區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層和職能能/部門管管理層推薦薦年終，由人人力資源部部門聯(lián)合區(qū)區(qū)域總裁、、人力資源源副總裁及及業(yè)務(wù)部門門總經(jīng)理對對其一年來來的成長作作出評價，，并制定進進一步的規(guī)規(guī)劃跨越部門和和職能的人人才流動富有成效的的亞太區(qū)人人力資源體體系使得人人才暢流無無阻同一個國家家/區(qū)域，，所有業(yè)務(wù)務(wù)部門和職職能部門不不同級別的的收入差異異遵循相同同的標(biāo)準(zhǔn)，，除非有來來自于市場場變動導(dǎo)致致的原因所有員工都都存在收入入差異同一個國家家/區(qū)域，，晉級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)保持一致致跨部門的工工作需求信信息是充分分透明的，，同時人才才流動也得得到各個部部門管理層層的大力支支持關(guān)于向大亞亞洲地區(qū)的的外派人員員評論:經(jīng)常性地和和亞太區(qū)總總裁、人力力資源總監(jiān)監(jiān)以及全球球的業(yè)務(wù)部部門進行回回顧并討論論繼任者的的培養(yǎng)和外外派人員的的歸國事宜宜.討論的問題題:職務(wù)的本地地化員工的本地地化外派人員的的歸國培養(yǎng)本地的的繼任者怎樣根據(jù)本本地需求設(shè)設(shè)置相應(yīng)的的職位?來自于香港港和臺灣的的人員目前前職務(wù)的本本地化已經(jīng)經(jīng)列入3年年規(guī)劃*在積極推動動人才本地地化進程的的同時,我們依然小小心謹(jǐn)慎以以避免本地地化過快的的負(fù)面效應(yīng)應(yīng)，同時也也避免出現(xiàn)現(xiàn)本地人才才短缺的情情況.第一線的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)發(fā)展舉措第一線的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力體系系是柯達卓卓越領(lǐng)導(dǎo)力力體系的一一部分;是一個全公公司的舉措措，用于發(fā)發(fā)展各個層層級的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者.由DanCarp在2001年啟動該該計劃一個全球的的小組在2002年年成立，以以建立一個個發(fā)展第一一線（最初初級）經(jīng)理理人領(lǐng)導(dǎo)能能力的新模模式.這個舉措被被稱為第一一線的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力體系(FLES)什么是第一一線的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力體系？？第一線的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力體系系具有對管管理者績效效產(chǎn)生推動動作用的8個部分.這8個部分分是:清晰明確的的要求和期期待(為為增長所需需的能力)有效地選擇擇管理者領(lǐng)導(dǎo)力評估估學(xué)習(xí)和發(fā)展展績效管理支持機制崗位設(shè)計評估增長所要求求的領(lǐng)導(dǎo)能能力以下是在公公司各階層層的領(lǐng)導(dǎo)者者都應(yīng)該具具備的關(guān)鍵鍵能力依照價值觀觀來領(lǐng)導(dǎo)大局觀有效溝通推動并管理理變革傳播信心適應(yīng)能力強強關(guān)注增長獲勝的動力力關(guān)注外界環(huán)環(huán)境第一線的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力體系系公司的最最低要求在2003年，公公司貫徹實實施第一線線領(lǐng)導(dǎo)力體體系的下列列最低要求求潛在的管理理者??了了解“增增長所需的的領(lǐng)導(dǎo)能力力”?了解并學(xué)習(xí)習(xí)管理者的的工作角色色和職責(zé)進行自我評評估來確定定對領(lǐng)導(dǎo)角角色的適應(yīng)應(yīng)和準(zhǔn)備就就緒的狀態(tài)態(tài)新的管理者者??一個正正式的支持持系統(tǒng)(經(jīng)驗少于1年)??學(xué)習(xí)習(xí)“增長所所需的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力”?學(xué)習(xí)如何創(chuàng)創(chuàng)造一個包包容性的工工作環(huán)境有經(jīng)驗的管管理者??學(xué)習(xí)““增長所需需的領(lǐng)導(dǎo)能能力”(1年或1年以以上的管理理經(jīng)驗)??360度的的領(lǐng)導(dǎo)能力力評估導(dǎo)師制度通過下列方方式來加速速柯達大亞亞洲區(qū)未來來領(lǐng)導(dǎo)人的的培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展:圍繞組織的的文化提供供職業(yè)生涯涯的了解和和建議,和管理高層層的交流,人際能能力和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的發(fā)發(fā)展.保持工作環(huán)環(huán)境的開放放以確保發(fā)發(fā)掘每一個個高潛力的的人才對建建議議的的來來源源進進行行保保密密，，并并激激勵勵他他們們解解決決和和處處理理好好和和工工作作相相關(guān)關(guān)的的事事務(wù)務(wù)作為優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力實踐和和柯達價值觀觀的一種角色色模式亞太區(qū)導(dǎo)師制制度主要針對那些些最具潛力，，被視為潛在在地區(qū)/業(yè)務(wù)務(wù)部門/職能能單位首腦繼繼承者的人才才導(dǎo)師在不同地地區(qū)間流動以以便更好地指指導(dǎo)不同的業(yè)業(yè)務(wù)/職能部部門由業(yè)務(wù)/職能能部門推薦候候選人并規(guī)劃劃其職業(yè)目標(biāo)標(biāo)自愿/“學(xué)生生”導(dǎo)向的流流程(請進進行討論)從組織上給予予足夠的關(guān)注注亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人人才培養(yǎng)計劃劃的導(dǎo)師多達達30-40人各國的領(lǐng)導(dǎo)人人才培養(yǎng)計劃劃導(dǎo)師也多達達30-40人（如，中國））導(dǎo)師制度––

指導(dǎo)原原則自愿為基礎(chǔ)的的一項制度，，以“學(xué)生生”為導(dǎo)向?qū)煵⒎恰皩W(xué)學(xué)生”的直系系線上的管理理者理想的導(dǎo)師應(yīng)應(yīng)該來自于組組織的另外一一部分導(dǎo)師必須值得得信賴、是一一個優(yōu)秀的教教練，并且能能夠進行指導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)師應(yīng)該運用用最佳的判斷斷并使“學(xué)生生”明確何種種信息將會和和“學(xué)生”的的直接經(jīng)理進進行溝通指導(dǎo)的年限––2年年過程預(yù)先告知導(dǎo)師師相關(guān)的信息息“學(xué)生”收到關(guān)關(guān)于導(dǎo)師信息息的信件“學(xué)生”收到并并填寫簡易的的表明個人志志向的表格導(dǎo)師和“學(xué)生生”第一次會會面,評估估個人志向，，規(guī)劃個人發(fā)發(fā)展計劃，并依據(jù)討論結(jié)結(jié)果制訂大綱綱此后，“學(xué)生生”安排會見見的日程衡量成功的尺尺度下列指標(biāo)將被被用于評估指指導(dǎo)的成功與與否:不僅針對導(dǎo)師師和“學(xué)生””進行導(dǎo)師制制度本身的調(diào)調(diào)查，也對他他們對柯達的的滿意度可離離開公司的可可能性的調(diào)查查那些被指導(dǎo)過過的員工和沒沒被指導(dǎo)的員員工的挽留成成功率比較那些被指導(dǎo)過過的員工和沒沒被指導(dǎo)的員員工被提升的的比例比較在第２年底要要有２個地區(qū)區(qū)性關(guān)鍵職務(wù)務(wù)的繼任