校長職業及專業化發展牟映雪重慶師范大學教育科學學院重慶市兒童發展與教師教育研究中心1050331972@mouyx/p>

“校長是一個學校的靈魂”

“要評論一所學校，首先要評論其校長”

——陶行知

“一個好的校長，就是一所好學?！毙瞧谝恍瞧诙瞧谌瞧谒男瞧谖?:00到校7:20迎學生校外巡視迎學生迎學生校外巡視7:55教師晨會學生晨會8:00~12:00處理公文、巡視校園行政會議處理公文12:00送低年級學生12:30~13:00用餐、上網看新聞13:30~16:00處理公文、巡視校園九年一貫課程校檢討會處理公文、巡視校園16:00~16:30送學生放學16:30~17:30處理公文、巡視校園17:30回家臺灣校長一天的工作行程

學校發展方略：

服務為本質量為先管理為基人文為重改革思路

校長應從學校管理改革入手來持續提高學校教育質量，努力探索基于現代企業管理思想的學校管理改革新思路。觀念更新制度支持文化培育反饋修正對于一所學校內部工作或改革發展而言：課程與教學改革教師專業發展（教師隊伍建設）學校管理創新一、校長職業與專業化發展的內涵在西方，“校長”(principal)的概念源于“大王”(prince),其含義是“在身份、地位、重要性和權利方面名列第一”。從辭源上看，校長掌握著決定學校運行的權利。校長專業化發展：校長持續專業性提升的動態過程，實際上是指為提高學校管理績效，改善學校管理的作風、方式等，對校長進行的有計劃、有組織的教育培養以及校長個體的自我專業發展活動。校長（1904）《奏定學堂章程》：堂長（小學），監督（中學）（1902）管學大臣張百熙

《欽定學堂章程》：總理（1912）教育部長蔡元培《普通教育暫行辦法》：從前各項學堂，均改為學校，監督、堂長應一律統稱為校長（1862）京師同文館商代以來至新式學堂產生之前，沒有統一稱呼山長；洞長校長職業名稱演變簡單回顧

校長職業化與校長專業化

清華大學王繼華教授：職業培訓理念江蘇教育科學院王鐵軍教授：校長發展科學定位北京師大褚宏啟教授：人力資源管理理論

專業與職業的區別

實踐以操作經驗為基礎學徒培訓工作過程重復、固定、熟練為特征資格易于獲得謀生價值實踐以理論知識為依據大專以上學歷工作過程需要專業判斷與專業自主權資格需經評審社會價值

校長由職業向專業發展必備的素養：(1)專業的知識和技能(2)專業道德（倫理）(3)專門的培養和訓練(4)專業發展(5)專業自主(6)專業組織

案例：

“三塊糖”的故事著名教育家陶行知的教育思想中有許多閃光的東西，猶大海邊的貝殼，俯拾即是。有一次，在校園里，有位女學生受到高年級學生乙的欺負，男學生甲挺身而出，保護這位女生，并揮拳打了學生乙。校長陶行知見狀上前制止：“不要打自己的同學！”學生甲立即把再次揮起的拳頭停住了。陶行知對甲說：“請你下午四點到我辦公室。”學生甲準時來到校長辦公室，低著頭說：“校長，我錯啦！”并準備接受校長的教訓和批評。但是，他沒想到，校長非但沒有批評他，反而給他發了“獎品”：三塊水果糖。陶行知笑著對甲說：“你能申張正義，主持公道，很可貴。打了人，能接受批評，立即停手，這很好，應該獎勵一塊糖。讓你到辦公室來，你準時來到，很守時，也應獎一塊糖。你能承認錯誤，有決心改正，還應獎一塊糖。請你收下這三塊糖。我們的談話到此結束?！币院?，學生甲成了品學兼優的好學生。陶校長“三塊糖”的故事也在教育界廣為流傳，成為美談。

校長專業知識則是指校長從事專業工作所應具備的理論性及實踐性知識。而真正代表校長專業化水平提升的是校長實踐性知識的增長。校長的實踐性知識具有情境性、智慧性和反思性特點。1.情境性在具體的情境中與人相處才是領導學的精髓；管理情境是校長領導活動與管理實踐的場所，它是特定時空條件下所呈現出來的一種工作關系狀態，它是使校長和教職工、學生之間的體驗成為可能的環境與條件；首先，領導情境不只是管理實踐的前景，還是管理實踐的背景。管理實踐的前景主要是指領導情境的時間關系，有兩層含義：（1）領導情境表現為一種緊迫的時間關系，表現為一種“當下性”和“現場性”，校長沒有時間坐下來仔細籌劃如何行動。（2）領導情境還表現為一種管理的時機，管理時機是對“這兒該怎么做”問題的十分具體的反應，它不具有可逆性。所謂管理實踐的背景主要指的是教育情境的空間關系。當下“坐在”或“站在”我們面前的老師和學生，他們是帶著自己的個性品質、生活歷史、家庭背景、社會關系、同學關系、在班級中的地位與影響、最近的快樂與苦惱“坐在”或“站在”這里的，所有的復雜性都在“那一刻”綜合地表現出來，它負載著過去，指向著未來。好的領導行為特征所帶來的影響力，有權力性的和非權力性的，而激勵效應和作用更多的來自非權力性因素，它包括領導者的品格和學識、嚴于律己、以身作則等。領導行為特征與激勵作用有激勵作用的行為特征無激勵作用的行為特征善于激勵下屬孤獨不合群追求卓越性格暴躁善于喚起信心不善于交際善于組織團隊缺乏合作具有鼓動性含糊其辭決策果斷剛愎自用積極向上冷酷無情具有遠見自私庫爾特·萊溫(KurtLewin)等進行了有關領導方式的研究，以權力定位為基本變量,對民主型、獨裁型和放任型三種領導方式進行比較研究，發現民主型領導方式優于另兩種領導方式。在教育管理學界，有關教育領導者尤其是校長領導行為的研究很多。如有些研究者認為，校長的領導行為從總體上看屬“任務型”，也有少數屬“人際型”；也有的認為，杰出的校長在工作和人際兩方面都會有出色表現。在領導風格方面，有些研究揭示，女性校長往往比男性校長更具民主性，更表現出參與而較少專斷或發號施令。其次，領導情境不僅是當事人的處境，還是當事人的關系。處境（place）就是一個人所占據的位置、所處的境況或環境，它不只表現為一種外顯的物理環境，更重要的還表現為一種內隱的心理環境。領導情境不只是校長的處境，更是老師和學生的處境。處境只有通過理解才能得到闡釋和澄明，而理解就是一種關系，所謂理解他者的處境就是能站在他者的“位置”上，從另外一個人存在的角度，對他者的內心體驗給予體驗。

理解是教育實踐的基礎，但還不是真正意義上的實踐，實踐意味著教師針對學生的處境，根據自己與學生之間的關系所采取的富有教育意義的行動，或者是有教育意圖的不行動。對教師而言，教育實踐的意義在于利用教育情境達到某種教育目的，但對學生來說，教育實踐關系就是一種生活體驗，它本身就具有內在的意義。利克特“以生產任務為中心”和“以人為中心”兩種取向,把領導方式劃分四種類型:剝奪式的集權領導——權力高度集中在高位領導手中,下級根本沒有發言權;仁慈式的集權領導———權力雖控制在最高一級,但也將部分權力授予中下層;協商式的民主領導———雖主要授予中下層部分權力,并有權決定一些次要問題;集體參與領導———上下級地位平等,有問題雙方民主協商、共同討論,最后由最高領導決策。2.智慧性如何對待具有反抗精神的學生，如不服從、不讀書、不收拾自己的房間、沒有禮貌、晚歸等——“仁慈的破壞”。校長鼓勵“聰明地工作”還是“勤奮地工作”？為了執行的決策？如何提高校長決策的執行力而不僅僅是正確性？任何一種領導活動，事先都不可能沒有計劃，我們總可以在思想上和心靈上做一些準備，但領導實踐從來都不是管理計劃的完美執行。機智的行動無法事先計劃——它總是在具體的、出人意料的、無法預見的情境中自然迸發出來，表現為一種“即席創作”。領導實踐的不確定性、模糊性、生命性、綜合性以及魅力都是領導實踐智慧性的衍生性表現。什么是領導的智慧？

領導的智慧是在復雜而微妙的管理情境中迅速、自信、恰當地作出選擇和行動的能力。它的本質表現為以下三個方面：首先，實踐智慧表現為一種知識形式，表現為在管理情境中知道如何去做，我們可以稱之為“實踐之知”。

實踐之知與理論之知是兩種不同形態的知識，理論之知是人之大腦思維邏輯推理的結果，而實踐之知則是對具體情境敏銳感的產物。具有實踐智慧的人能敏銳地感受到此時此刻、此情此景對我的呼喚與邀請，能從諸如手勢、眼神、表情、體態、聲音等間接的線索來理解和把握人的內心情感、思想和愿望，能“瞬間地知道”我現在說什么、做什么是最恰當的和最合適的，所以實踐智慧是一種與當下情境相協調和相融合的知識，這種“知”或是源于日常生活經驗，或是源于“我與你們”之間的關系，或是源于對現場情境的敏感性。其次，實踐智慧還表現為一種藝術形式，表現為與老師和學生相處時的臨場創造性，我們可以稱之為“實踐之美”。從校長的角度看，實踐智慧是一種深切的關注和全身心投入的敏感性，是對老師和學生當下體驗的深刻理解，是對學生的主動關心，也是對學生來自心靈深處的呼喚的機敏體察與回應。只有理解了學生說話或行動時內心世界的潛在基調，校長才能從心底里說出智慧的話、做出智慧的行動。智慧美：從老師和學生視角看，校長的智慧實踐給自己的內心深處留下的是無法忘懷的感動與愉悅，這種心靈上的痕跡可能要成為學生在一生中不斷講述的美好故事。這種“美”的感受只有當校長的行為真正“打動”或“觸動”學生時才可能產生。智慧的實踐何以打動人呢？因為在與教師和學生相處的過程中，校長給他們平凡的生活賦予了特殊的意義，它讓老師和學生真切地感受到了具有特殊個性和主體性的“我”的存在，并且使“我”不再平淡，從此有了“我”自己的故事和感動。再次，實踐智慧也表現為一種行動方式，表現為具有意向性的教育判斷、選擇和決定，我們可以稱之為“實踐之善”。領導行動是一種意向性的活動，是一種合目的性的行為，它內在地具有倫理的維度和道德的取向。實踐是一種以“求善”為目的的德行實現活動，而實踐智慧(phronesis)就是選擇正義、善、德性和適宜東西的訣竅。

當我們在進行教育時，絕不只是意味著教師與學生之間在進行著知識或文化意義的信息傳遞，更為重要的還是教師出于向善的目的、為了老師和學生的健康成長與發展而采取的富于機智的恰當的行動。作為與學生的一種交往方式，校長的教育行為總要受到規范性意圖的引導，總要想著以“對學生好”的方式采取行動。3.反思性DonaldAlanSchon(1930-1997)故事是反思的產物”

反思是一種對心靈內部活動的知覺，反思之“反”是“面對自己”，反思是對自己的思想、心理感受的思考。

反思實踐反思即體驗：“自己”作為反思的對象并不是抽象和空洞的，而是我所經歷的具體和現實的心理感受和思維過程，從這個意義上說，反思本身就是一種體驗，它是對自己體驗過的東西的重新理解或再描述。反思實踐：反思不是實踐之外的力量對領導實踐的思考，而恰恰是實踐者對自己的實踐經歷和形成這些經歷的條件與背景的回想與醒思，無論是實踐者的講述還是沉思，也無論這種思考活動是有意識的還是無意識的，只要指向于領導實踐的意義內涵，都是對實踐的反思。反思對校長意味著什么？

首先，它意味著實踐不只“做”，還是“思”，是“思”的存在才使實踐者具有了在實踐中學習與成長的可能。反思之“返”并不是與實踐情境保持一種無間的親密，相反，在一定意義上是要與實踐情境保持一定的距離。也就是說，只有從我們全身心投入的教育情境中暫時退出來時，反思活動才有可能。

其次，它意味著實踐不只是要“回想”，還要“預想”，是“想”成就了實踐者的智慧品格。領導者的反思可以自覺的，也可能是不自覺的，它既發生在行動之后，也發生在行動之前和行動之中?；仡櫺缘姆此迹嚎梢酝ㄟ^對話、講故事、寫作等方式進行。前瞻性反思：主要是對計劃、設計和決策等各種可能的備擇方案所進行的思考。如一個孩子突然打電話對校長說他不想上學了，那么校長接下來該怎么做呢？校長可能想到了許多行動方案，但對每一個行動方案，學生又會有何反應呢？事先總要有一些思考。再次，它還意味著實踐不單是“個體”的事，還是“群體”的事，是“共同的思考”讓教育實踐的意義得以澄明。

反思不只是個體的“獨思”，還應該是“群思”，個體常常因自我經歷的局限而無法達到對領導活動普遍本質的認識，校長的團隊交流可以使大家對教育實踐的體驗具體和立體地呈現出來，并通過對相互之間體驗的真切感受，達到對領導活動意義的理解，實現校長共同體的專業發展。其次，它意味著實踐不只是要“回想”，還要“預想”，是“想”成就了實踐者的智慧品格。領導者的反思可以自覺的，也可能是不自覺的，它既發生在行動之后，也發生在行動之前和行動之中?；仡櫺缘姆此伎梢酝ㄟ^對話、講故事、寫作等方式進行。前瞻性反思主要是對計劃、設計和決策等各種可能的備擇方案所進行的思考。比如一個孩子突然打電話對校長說他不想上學了，那么校長接下來該怎么做呢？校長可能想到了許多行動方案，但對每一個行動方案，學生又會有何反應呢？事先總要有一些思考。二、校長專業發展的目標：教育家教育家的標準：《教育大辭典》說是“在教育思想、理想或實踐上有創見、有貢獻、有影響的杰出人物”。有思想有實踐有業績有道德

有執著的敬業精神，有明確的目標追求，有愛學善思的習慣，有超越自我的愿望，有良好的專業素質，有不斷的實踐研究平臺，→→→優秀、知名、教育家校長

——重慶市永川萱花中學屈英燦校長

臺灣一位校長參照一些學者的觀點及校長個人的實際之體驗，提出新世紀校長應該具備的核心能力：1.教育專業人員的基本能力：行政領導、溝通、協調、做出決定/課程規劃/教學視導等能力。2.企業經營之能力：具有企業識別系統（CIS）概念，能善用學校條件，發展學校特色，為學校做最好的行銷。善用全面質量管理（TQM）概念，全面質量管理學校之教育品質。3.統觀與前瞻之能力：必須擁有統觀、洞察前瞻之遠見，能整體規劃校園，統整課程發展，使學校之發展有方向有目標，能找出最佳切入點，掌握校園發展契機。4.危機處理能力：必須具有敏銳之觀察力，具備應變/分析/解決問題之能力，能化學校之危機為轉機，并具有反省與反向思考之能力，能時時防患于未然。5.公共關系能力：21世紀教育的高墻已倒下，學校不能再自外于社區，校長必須在社區意識、校園傳統、教改思潮中取得平衡，為學校營造最大利益。校長的角色定位與能力儲備做富有思想的領導者做自主辦學的經營者做教育科學的研究者做言傳身教的教育者

戰略規劃與決策能力激勵與評價能力有效利用資源能力關系協調能力美國州際學校領導者標準

標準1：學校管理者是一位促進全體學生成功的教育領導者，其職責是：推進由學校共同體共享和支持的教育愿景的開發、表達、實施和管理。知識氣質行為

知識

一個多元社會中的學習目標戰略性計劃的開發和實施原理多系統理論信息來源、數據收集、數據分析策略有效的交往有效的共識形成技能和協商技能。

氣質

所有的人都具有可教育性；一種關于學習之高標準的學校的愿景；持續不斷地改進學校；將學校共同體的一切成員包括在內；確保學生擁有成為有成就的成年人所必需的知識、技能和價值觀；不斷反省自己的假設、信念和實踐的意愿；為達到高水準的個人和組織績效而從事需要從事的工作。行為將學校的愿景和使命有效地傳達給教職員、家長、學生和社區成員。開發并實施計劃，使具體目標和實現這種愿景的策略與總目標清晰地連接起來。通過象征、典禮、故事和類似的活動來傳達這種愿景和使命。向所有利益攸關者示范學校愿景的核心信念。和利益攸關者在一起，并在他們中間開發這種愿景。承認并贊美學校共同體成員為實現這種愿景而做出的貢獻。將朝著這種愿景和使命的方向進步的情況傳達給所有利益攸關者。學校共同體投入改善學校的努力之中。用這種愿景來編制教育大綱、計劃和行動。與學生學習有關的評估數據被用來開發學校的愿景和總目標。關于學生及其家庭人口的統計數據被用來開發學校的使命和總目標。識別、澄清并消除實現這種愿景的障礙尋求并得到所需資源，以支持學校使命和總目標的貫徹實施。用現有資源支持學校的愿景和總目標。有規律地監控、評價并修正有關的愿景、使命及計劃的實施。標準2：學校管理者是一位促進全體學生成功的教育領導者，其職責是：提倡、培育和支持有益于學生學習和教師專業成長的學校文化和教學計劃。標準3：學校管理者是一個促進全體學生成功的教育領導者，其職責是：為創設一種安全的、高效率的、有效的學習環境而確保對組織、運作和資源的管理。標準4：學校管理者是一個促進全體學生成功的教育領導者，其職責是：與家庭和社區成員合作，對各種社區利益和需要做出回應，并動員社區資源。標準5：學校管理者是一個促進全體學生成功的教育領導者，其職責是：行為誠實，公正，有道德。標準6：學校管理者是一個促進全體學生成功的教育領導者，其職責是：理解更大的政治、社會、經濟、法律和文化環境，做出回應，并施加影響。理想師傅校長特質人際關係技巧個人自我要求主動學習意願經營實務素養師傅教導態度12345

三、校長專業發展的任務及途徑

1.推動優質學校建設，把學校建設成教師專業發展的學校

優質學校的內涵包含相互遞進的三個層次結果層次的優質學校是一個靜態的概念能力層次的優質學校是一個動態的概念文化層次的優質學校是一個內隱的概念教育不僅是一項“照亮學生”的悲壯的事業，而且是一項“價值實現”的輝煌的事業。要使每一位教師都得到終身的專業發展，就要把學校辦成教師專業發展的學校。要使每一位學生都得到充分的發展，就要讓每一位教師都得到終身的專業發展；建立共同遠景，發展積極的學校文化加強教師培訓，培養教師團隊精神優化學校內部管理、合理配置學校資源改善學校與社區