流程管理

之核心理念、體系搭建、管理運作

AMT－企業資源管理研究中心關于AMT權威中立的管理與信息化建設的全程合作伙伴始終立足于管理理念、管理工具與信息技術發展的國際前沿，凝聚并傳播專業人士的實踐經驗，為實現管理與IT的有效結合及成功應用，提供專業的資訊、培訓和咨詢服務，以提升個體、服務企業、貢獻社會。各行業的近千家領先企業，是AMT企業會員業內外的超兩萬名專業人士，是AMT個人會員AMT公共知識庫（www.AMT）的海量資料在全球華文領域領先管理信息化培訓的“第一品牌”，200余種培訓產品最早提出“甲方咨詢”、“流程管理”并成功實踐，推動行業發展AMT簡要介紹診斷與借鑒概念與架構前沿與熱點管理提升與變革IT規劃IT選型項目評估IT實施案例剖析持續改進理念先行把握本質系統規劃科學計劃穩健實施及時小結標桿學習再上新高大規模定制培訓中立權威咨詢業務流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的體系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理運作PartⅠ了解流程是什么？——流程管理的核心理念流程是什么？不同的企業各自用流程來做什么？邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客______的輸出的一系列活動。

T·H·達文波特：業務流程是一系列_____的可測量的_____集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商_____。

H·J·約瀚遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它_____輸入的價值并創造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的_____

。流程的一些定義有價值結構化活動關系增加活動“流程”概念的6個要素“流程”理念在國內外的起落－波峰邁克爾·哈默博士，國際級管理大師。他創造性的首先提出了“重組”和“流程企業”。可以說，他的思想已經“重組”了現代商業社會。世界各地的企業不約而同地將哈默的管理原則應用到自己的管理運作與組織設計中，繼而取得了顯著的、“戲劇般”的績效的提升。哈默博士不僅是一個廣受邀請的講演者，而且也為世界上那些最具進取精神的公司領導人提供顧問建議。每年有成千上萬的人參加他的公開探討會。他發表了很多的文章，有三本著作問世：世界暢銷書《重組企業：一份管理變革的聲明》（1993）；重組革命的手冊（1995）；最新的著作《不僅是重組：一個以流程為中心的企業是如何改變了我們的工作與生活》（1996）。哈默博士曾是麻省理工學院計算機科學教授，目前是多家高科技公司的創辦者和指導者。《商業周刊》稱譽哈默博士為“二十世紀九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單。

BPR:BusinessProcessReengineering“業務流程重組就是對企業/組織的________（Process)進行___________（Fundamental）再思考和____________（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的___________（Dramatic）改善”。波谷的到來90年代早期進行的一系列調查顯示，超過______的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標，這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。它們引發了困惑、拖延、怨恨和混亂。后來________在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤，________在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創建“重組”的_________則為FastCompany雜志創刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：承認革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內。回顧再造曾有的繁榮時，_________指出：“被市場所接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有。”60哈默錢皮達文波特達文波特流程管理在中國的實踐《IT經理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》為題，對海爾的“市場鏈打造和業務流程重組”進行了封面專題報道，篇首加了“編者按”這樣說：“張瑞敏在海爾大膽地推行融合強烈個人意志的市場鏈和BPR，就像改造高速路上疾駛的重型卡車，卡車的命運呢？”；聯想“服務轉型”的方向一經確定，就提出規定：每個員工必須在公司的內部網絡上描述清楚“我牽頭負責的流程、我對直接客戶提供的增值、我對公司最終客戶提供的增值、為滿足客戶需求我當前要做的前3件事”…哈默反對的是什么？企事業**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××部門墻錯誤緩慢昂貴死板如何客觀認識科層制_________的發明：人類從“農業經濟時代”跨入“工業經濟時代”___________在《國富論》中首創“勞動分工”理論________依據“勞動分工”建立汽車生產流水線人員協調和工人工作成果的組合過程因此而變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求____________將“勞動分工”應用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理管理幅度和管理層次成______（正/反）比Stages(4)亞當·斯密亨利·福特艾爾弗雷德·斯隆蒸汽機反流程管理的本質：讓流程增值勞動分工前，每個人都是處理自己工作的所有的流程和活動，自己來處理流程的變更和活動的內容。勞動分工前亞當·斯密的“勞動分工”是將復雜工作分解，同時也將流程割裂為若干部門和人員同時工作，流程的活動很多是過度的控制、協調、制衡，成為制約企業發展的摩擦力。勞動分工業務活動可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些不增值的活動，讓流程的盡可能多的活動是增值的。流程管理的核心強調思考與持續改善的哲理每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優？如何清除不增值、冗余、無效率的環節？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？徹底的思考仍然重要流程管理不僅僅是“重組”大拐彎流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流程、優化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環，同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術與工具。階段重組持續改進績效時間BPR與BPI關系圖示流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認識流程E化流程運作流程建立流程優化流程企業的復雜性：散亂的對象、錯綜復雜的聯系功能：檢查信用度，輸入客戶訂單，...數據：

商品，客戶，材料，供應商,...

組織單元：

銷售，采購，會計，生產部門,...事件：

客戶訂單已到達，發票已寄出,...資源：

PC,文件，車床,...服務/產品：

BPR咨詢，芯片，電路板，PC

檢查信用度，...輸入客戶訂單，商品，客戶，材料，供應商,...銷售，采購，會計，生產部門,...客戶訂單已到達，發票已寄出,...PC,文件，車床,...BPR咨詢，芯片，電路板，PC組織視角：

描述重要的組織架構

功能視角：

企業要完成的重要功能

信息視角：

企業中重要的資料信息，

如顧客、供貨商、產品等

流程視角：

反映組織、功能、信息之間的

管理關系。溝通信息、組織與

功能的橋梁，即流程解決的方法－以流程為核心，形成多視圖描述實現了以流程為核心的多視圖整合信息視圖

組織視圖流程視圖

產品/服務功能視圖客戶數據訂單數據銷售數據訂單通知訂單確認客戶訂單銷售服務銷售處理監控訂單確認訂單管理生產銷售助理生產計劃員銷售訂單確認已發送訂單確認訂單數據訂單已送達確認訂單銷售助理企業管理問題及其解決都不是簡單線性的體制改革計劃。。。市場拓展計劃投融資計劃戰略規劃IT支撐客戶關系管理CRM配套改進“十五”發展重點現狀描述流程重組戰略指導研發創新計劃。。。問題診斷方案溝通流程切換設定范圍財務管理FM供應商關系管理SRM協同研發CPC戰略管理SEM人力資源管理HRM知識管理KM市場開拓渠道管理隊伍建設服務理念客戶關系管理服務體系企業形象人才工程用人機制員工素質人員結構企業文化技術走向跟蹤系列化、個性化新品開發敏捷協同研發研發人才創新品牌工程建設計劃持續改進國際資本市場學習先進經驗現代企業制度經營機制轉化管理運作模式銷售企業門戶管理EIP資金計劃人力資源發展計劃組織職能調整績效考核薪資/獎懲培訓崗位設計制度規范報表重點識別流程設計行業業務支撐系統新業務拓展計劃切入切入切入切入PartⅡ了解流程怎么做？——流程管理的體系搭建“面”：建立流程管理體系PAIN對策企業里已經建立了很多制度規范，但是不清楚企業現在有哪些流程、還需要建立哪些流程不清楚這些流程的層次關系，不清楚用什么方式來描述流程不清楚各流程所屬的類別、重要等級不清楚誰來負責管流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位不清楚各種崗位角色什么時候、什么方式來建立、優化、E化流程不清楚誰來制訂和維護流程管理規范、檢查流程管理的運作“點”：流程優化、配套設計、E化PAIN對策不清楚怎么跨部門、跨崗位來開展流程的優化不清楚怎么優化設計一個流程不清楚流程優化以后，企業的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突手工來運作流程，效率低、不規范、難以監控，但不知道如何解決流程優化的方法—以方法為導向的體系建設項目啟動高層訪談初步調研關鍵流程梳理責任矩陣流程分類持續優化體系建立流程管理體系戰略財務市場物流文化IT…客戶市場責任矩陣具體的流程組織結構1234765流程清單98流程優化的方法—以問題為導向的流程優化Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陳述問題分解問題（樹圖）消除非關鍵問題（漏斗法）制定詳細的工作計劃進行關鍵分析綜合結果并建立有結構的結論整理一套有力度的文件一周結果，然后再來！….….….….…...…...兩種方法的結合與應用過程方法為導向，請咨詢公司組織大規模的項目建設過程，但用咨詢公司專業流程管理體系。問題導向，請咨詢公司解決流程優化的方法，凝煉業務實踐的精華，以知識管理為主導。長期合作伙伴關系。AMT方法論之：流程管理企業發展戰略提高效率落實責任管理創新協同增值AMT咨詢服務的項目管理方法論認識流程流程管理現狀診斷理念與方法培訓流程識別與梳理運作流程表單與工作流設計操作規范制定AMT流程管理方法論（來源：AMT-企業資源管理研究中心）當期改進與長期建設相結合流程優化與E化相結合流程與制度、績效相結合建立流程流程描述規范制訂流程分類分級待建流程的建立責任矩陣建立優化流程管理配套設計流程KPI設計關鍵流程識別愿景提出與流程優化設計流程的試點切換E化流程流程E化的案例培訓流程的E化需求分析流程的E化實現流程的E化工具選型流程管理總體框架流程管理培訓業務調研通過訪談、調研明晰企業戰略和業務模式，組織結構、IT現狀等，了解業務現狀，了解流程現狀及存在的主要問題流程管理體系建立127建立流程清單流程分類分級流程總體結構優化關鍵流程界定關鍵流程優化流程清單：識別和收集業務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業模型對流程分類分級確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構。體現在流程總圖和流程關系圖上在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業戰略、業務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程對關鍵流程進行現狀描述和分析，在描述過程中分析并識別改進的機會全面分析業務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優化設計或改進建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移3456企業整體業務框架企業有哪些流程？企業管理模式與流程的層次管理中心成本中心利潤中心核心運營策略采購營銷生產成本管理企業戰略目標管理層績效管理計劃管理運作層運作流程戰略流程核算流程計劃中心組織核算中心采購中心制造中心IT支持層ERP/EIP系統戰略層營銷中心管理流程物流時間驅動事件驅動流程管理總體框架流程管理培訓業務調研通過訪談、調研明晰企業戰略和業務模式，組織結構、IT現狀等，了解業務現狀，了解流程現狀及存在的主要問題流程管理體系建立127建立流程清單流程分類分級流程總體結構優化關鍵流程界定關鍵流程優化流程清單：識別和收集業務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業模型對流程分類分級確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構。體現在流程總圖和流程關系圖上在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業戰略、業務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程對關鍵流程進行現狀描述和分析，在描述過程中分析并識別改進的機會全面分析業務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優化設計或改進建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移3456識別流程，建立流程清單采購IT人力資源客戶關系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產品開發財務公司框架業務模型業務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發驗證發布生命周期識別流程的輸出：流程清單其他形式的流程清單流程分類體系建立流程清單的兩種方法收集流程匯總整合分類分級1初步分類收集流程匯總整合二次分類分級2此方法可以普遍適用好處在于不了解企業具體業務時，也可以正常進行風險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發現缺少流程此方法需要對企業的業務有了基本理解后進行好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合效率高風險在于如果初步分類不當，可能影響客戶客觀提供相應流程的信息

建立流程體系的方法1主要內容收集各部門現有和應該有的流程，并說明流程的主要執行者、參與者，流程的目的和功能使用工具部門流程調查表流程清單模板企業模型參與者交付結果所有部門流程調查表分類分級的流程清單分類分級前的流程清單將收集流程進行匯總，并合并重疊流程對所有流程按照業務模型進行分類、分級分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細化顧問、業務部門負責人*、業務骨干**顧問**、業務部門負責人*、業務骨干顧問**、業務部門負責人*、業務骨干收集流程匯總整合分類分級識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節、流程名和標號各部門組織，識別本部門領導或參與的流程對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓流程專管人員整合清理各部門主管確認，提交流程專管人員形成流程清單整合清理X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清單：A；B；C；D；E；F；G--------X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清單：A；B；C；D；E；F；G--------建立流程體系的方法2主要內容對要梳理的流程進行初步分類，可以分到第二層，也可以分到第一層分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細化使用工具企業模型全球標準流程分類借鑒行業流程分類案例初步分類的流程清單模板企業模型交付結果流程分類體系初步分類的流程清單模板各部門在流程清單模板中填寫流程名稱、功能、執行者/參與者等信息將各部門的流程進行重疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分級，保證流程分類的MECE原則初步收集的流程清單匯總整合的流程清單顧問**、業務部門負責人*、業務骨干顧問、業務部門負責人*、業務骨干**顧問**、業務部門負責人*、業務骨干參與者初步分類收集流程匯總整合二次分類分級流程清單整理的注意事項從高層開始：從初期就少走彎路，從高層那里直接拿來對企業的深刻理解，在這個基礎上去做事進行必要的培訓項目組和業務部門討論，共同完成做好流程體系的版本變更記錄版本變更記錄版本變更記錄根據業務模式建立流程結構總圖訂單履行銷售實現客戶生產企業專題市場調研流程市場調研日常信息反饋流程產品開發及上市流程產品管理行業展會管理流程年度市場費用預算流程品牌管理市場費用核銷流程技術推廣管理流程新品定價流程產品調價流程價格管理月度銷售預測流程經銷商任務管理流程銷售目標管理銷售過程管理維護開發終止經銷商銷售過程管理年度銷售目標制定流程促銷管理特價審批流程促銷活動管理流程維護開發終止KA銷售過程管理調退貨處理流程中轉倉移庫計劃處理流程經銷商中轉服務審批流程經銷商中轉配送流程訂單管理訂單處理流程調撥與配送客戶服務客戶投訴處理流程客戶服務技術支持流程客戶培訓流程客戶關懷流程客戶滿意度調查流程市場管理市場管理3-5年規劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志根據流程結構總圖建立流程關系總圖3-5年規劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志專題市場調研流程日常信息反饋流程產品開發及上市流程年度市場費用預算流程行業展會管理流程市場費用核銷流程技術推廣管理流程新品定價流程產品調價流程月度銷售預測流程經銷商任務管理流程年度銷售計劃制定流程經銷商開發流程經銷商變更流程經銷商評估流程經銷商終止合作流程行業KA任務管理流程行業KA開發流程行業KA評估流程行業KA變更流程行業KA終止合作流程業務人員培訓流程業務人員出差審批流程業務人員費用報銷流程生產企業銷售實現市場管理訂單履行客戶服務調退貨處理流程中轉倉移庫計劃處理流程經銷商中轉服務審批流程經銷商中轉配送流程訂單處理流程客戶客戶投訴處理流程客戶服務技術支持流程客戶培訓流程客戶關懷流程客戶滿意度調查流程特價申請流程促銷活動管理流程流程描述工具是根據流程的特點和需要決定的VISIO：工作扭轉圖Word：運行類，程序作業文件PPT：戰略、管理類流程BPMS工具：信息系統實施一級流程描述示例：集成產品開發流程說明成功因素作為先進的產品開發理念，集成產品開發強調新產品開發是一項投資決策產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新跨部門、跨系統的協同所以，集成產品開發將正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，……建立設計部門與生產部門的合作機制知識的有效管理和協同效用......業務模型概念計劃驗證發布生命周期開發二級流程描述示例：集成產品開發中的開發流程流程要素供應商輸入輸出客戶存在問題IT需求產品發展部、外部供應商技術規格要求、設計計劃、可參考技術文件全套設計圖樣及相關文件、樣機中試部在會簽過程中圖紙的修改意見總是難以保留，圖紙版本的管理也很困難，尤其當變更發生的時候，圖紙版本的管理難度更大，已發放圖紙的更改和回收難以及時到位圖紙方法記錄明確在系統中有所記錄，設計人員可根據記錄來更改圖紙，以防漏查流程說明產品/項目方案設計產品/項目方案評審產品/項目技術設計產品/項目技術評審產品/項目施工設計產品/項目施工評審試制試驗三級流程：活動流轉圖建立流程示例：PPT描述流程新產品開發程序建立流程示例：PPT描述流程各部門在新產品開發程序中的角色建立流程示例：完整的流程描述結構√√√封面版本變更記錄目錄正文附錄建立流程示例：目錄流程管理的規范化、流程化、文件化、電子化流程文件手冊公司框架采購IT人力資源客戶關系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產品開發財務概念計劃開發驗證發布生命周期主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業務模型業務流程模板/表格ISO-ONLINE流程導航器ISC流程網站電子化文件化模板53PartⅢ了解流程怎么管？——流程管理的管理運作案例討論案例：流程管理現狀綜合分析原則加強業務過程的控制，指導業務操作層次描述到部門、崗位、活動甚至是動作流程最初建立時，流程體系龐大，流程質量參差不齊，業務部門未能發揮主體作用背景缺乏層次流程過細業務部門沒有成為主體質量業務部門提交的初稿粗糙，內審部專員進行內容完善、格式完善，工作量巨大，往往只能在業務變化后進行反映，流程的有效監控、前瞻優化、協同創新等難以開展沒有和業務緊密結合流程接口人激勵不足分工業務部門的流程接口人沒有專職管理，難以協調到相關人員會同進行討論，孤立完成工作高層領導：“流程的責任如何封閉”…業務部門：“流程不是自己的”，“流程不實用”，“流程太復雜”，“流程滯后于業務”…內審部門：“控制和效率如何兼得”，“流程如何簡化”，“業務部門在流程管理中的主動性如何發揮”診斷結論：當前的流程管理存在的問題日益突出，難以支持責任封閉

建立新的流程管理體系部門建立業務流程局部調整,部門維護,報備內審部公司大的業務調整變更,組織機構調整,部門維護,報備內審部部門建立（戰略規劃部）。。。讓最合適的人、以最短的時間、最低的風險做最正確的事，從而實現最好地為客戶創造價值。總裁建立或授權戰略規劃部門建立公司戰略發生變更描述體系價值鏈SIPOC流程圖建立體系維護體系部門內部優化，報備內審部部門間聯合優化，內審部協調戰略調整部門，內審部，內審定期檢查和不定期抽查和建議公司高層，內審部，內審定期檢查和建議公司高層，戰略規劃部門優化體系監控體系流程層次其他體系高層部門間層部門內層內審部工作轉變變革推動，模式切換分解落實（Who)以“責任簽證”為核心的流程管理體系下放（What)上網（Where)保障（How)這樣來形成穩妥的流程管理體系改進框架分解落實：首先對責任主體和責任內容層層分解企業戰略/目標部門活動戰略全局局部細節價值鏈方法與外部顧客之間的界面組織產業鏈角度SIPOC方法跨越部門界限業務線的全景視角和客戶視角保持目前：活動流轉法業務流程的具體執行過程必要時，可進一步細化董事會企業高層企業高層部門總經理部門內崗位責任主體責任內容責任特點企業級部門間部門內流程層次描述方法描述要點分解落實（Who）業務領域分解落實：通過三級責任矩陣來落實流程責任分解落實（Who)一級流程責任矩陣（U/C矩陣）第一級責任矩陣：各核心流程，誰是主體責任，誰是參與責任？分解落實：通過三級責任矩陣來落實流程責任分解落實（Who）第二級責任矩陣：各業務鏈環節，哪個部門對哪個工作環節負責任？業務鏈責任矩陣分解落實：通過三級責任矩陣來落實流程責任關鍵流程責任矩陣參與者執行者決策者參加者主要執行者負責人（決策者）崗位（業務經理以上）部門流程維護、優化角色流程執行角色流程關系人責任簽證200201001索引號流程名稱流程編號關鍵控制點1.1流程1應對措施（彌補措施、培訓措施、獎懲杠桿、其他措施）監控方法監控人主要責任人關鍵控制點流程編號第三級責任矩陣：對關鍵流程的關鍵控制點，哪個崗位負責，誰來監控？分解落實（Who）下放（What)建立維護/優化部門建立報備內審部部門內部維護/優化報備內審部部門自檢、內審部定期不定期檢查總裁或總裁辦公會授權相應部門總裁或總裁辦公會授權相應部門公司高層授權內審部監控董事會授權相應部門董事會授權相應部門董事會授權內審部監控監控流程層次企業層部門間層部門內層讓合適的人、在合適的時間、在適當的風險下做合適的事，從而實現更好地為客戶創造價值。（效率優先，兼顧風險）下放：讓責任主體真正負起責任來流程管理體系建立/健全流程管理體系責任矩陣流程管理方法組織結構管理制度書面化流程管理制度，統一流程管理思路落實流程責任部門/人，加強流程監控力度流程的分類方法、流程的描述體系流程管理的崗位職責流程管理部門及崗位設置集團辦公室常設機構流程管理部長（1人）流程管理專員流程管理專員流程管理專員流程管理委員會輪值主席流程管理總指揮大量流程的日常維護、電子化、培訓等相關工作由企業高層輪流擔任，分階段對整個公司的流程進行討論和優化負責定期任命并啟動流程梳理工作，全面提升企業管理。流程管理委員會流程管理部門及其職責企業流程管理應納入公司的日常管理，需要有部門專門擔負起流程管理的職責。記錄流程運行狀態流程質量審核組織流程質量評審組織流程優化的實施日常工作重要工作組織和協調工作獲取顧客對流程的評價信息分析流程的失效和缺陷信息（業務人員、部門需要向流程管理部門提交“流程失效和缺陷信息報告”）是一種流程運行的跟蹤工作，是流程管理部門的流程控制工作審核內容包括：流程所有者執行流程的符合性，流程運行的有效性流程質量評審是依據企業流程設計原則，審查流程設計是否符合各個原則企業對新的流程設計和每一次流程優化都要進行質量評審(跨部門流程)，部門內部流程報備企業要將流程優化納入公司的日常工作范圍，需要定期評估流程并實施優化（跨部門流程）或者提出整改意見（部門內流程）流程管理部門應作為流程優化工作的組織者、協調者流程體系規劃最終形成閉環的流程維護和優化體系整理信息質量評審標桿對比明確范圍成立組織制定目標制定措施正式發布效果跟蹤納入文件顧客評價信息流程失效和缺陷信息發現問題和原因識別需要優化流程標桿借鑒發現改進途徑確定流程優化的優先級流程所有者流程管理部門明確的優化目標如響應時間、成本降低等采取針對性優化策略設計新流程經過流程審批、程序更改后，正式發布實施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實施效果如沒有達到目標，要分析原因并重新優化課程總結流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的體系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理運作…我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。…企業的發展需要多重管理理論的綜合實踐流程管理和ISO體系

ISO9000質量體系與流程優化

，在規范的基礎上進行優化，優化與規范穿插、持續進行，臺階式提升流程和知識的結合：流程管道、知識活水流程管理的一條長路流程管理的一些網絡資源☆☆☆☆☆http://,,信息動力，源源傳遞。☆☆☆/bottom.php3《電子商務在線》，詳盡的電子商務動態報道，同時包括多方面、多角度的經濟管理類文章。☆☆☆http:///IT資源網站，旗下多個IT報刊雜志，包括每周電腦報、電子與電腦、電子商務、CEO&CIO通訊等。☆☆☆http:///中國MBA，富有特色，參與者眾的案例討論，同時鏈接有很多同類網站，內容可謂豐富。☆☆http:///中華企管網，企業培訓的天地，企業經理人交流園地，企業管理知識。包括咨詢公司的相關知識。☆☆http:///中國企管顧問資源網，可謂翔實的企業戰略、市場營銷、人力咨詢信息網站，論壇內容比較詳盡。☆☆☆BPROnline