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2010年8月05日崗位梳理與崗位說明書編寫指南崗位梳理工作目標與意義崗位的定義與屬性崗位設置原則部門職責分配（Jobmapping）指南崗位說明書編寫指南崗位說明書編寫常見問題提綱目標根據崗位設置原則梳理、完善當前部門崗位體系完成部門職責Jobmapping工作，即部門職責分配到崗位工作完成部門崗位說明書的編寫工作，建立公司崗位體系意義建立公司崗位體系，是招聘、薪酬、績效和培訓等人力資源管理工作的基礎基于崗位說明書，進行崗位價值評估，建立XX崗位價值圖譜崗位梳理工作目標與意義定義崗位是指組織為完成某項任務（承擔某些職責）而設立的工作職位，它是組織最基本單位屬性崗位位是動態的---隨戰略和組織架構變化而變化崗位屬于組織而不屬于人---崗位[工作]是實際存在的崗位是面向結果---崗位為實現組織目的而設置的崗位是任職者正從事任務及活動的組合---任職者變化時需要對崗位職責重新定義崗位的定義與屬性客戶導向原則崗位設置和名稱應以滿足外部和內部特定客戶需求為出發點經濟原則在實現組織目標的前提下，讓盡可能少的崗位承擔盡可能多的工作。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間和減低協作成本創新原則崗位名稱及職責范圍應明確，但不宜過細，應留有創新的余地因事設崗原則從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系。協作原則實現崗位明確分工的同時，又要兼顧崗位間的有效協作，使各崗位職責既明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大效益強度原則應考慮一般情況下的工作情況，而不能基于個別情況設置崗位，在90%情況下這個崗位的工作量是飽和的（超過80%的時間都有事情可做）

崗位設置原則崗位名稱要“名副其實”根據崗位所承擔的工作內容總結、抽象出崗位的名稱，使別人從崗位名稱本身就可清楚知道該崗位可能承擔的主要工作。因此，大家不一定要引用能力素質體系中的崗位,而是根據“因事設崗原則”設置職責覆蓋崗位的職責范圍必須覆蓋部門詳細職責,且其承擔部門詳細職責的工作量飽和度超過80%責任獨立承擔盡可能由一個崗位獨立承擔某一項責任，避免由多崗承擔而造成職責不清，責任不明確的情況權責匹配對完成任務所需的程序和資源具備足夠的權限和控制每個崗位有且僅有一個最終負責的直接上級，縱然有矩陣管理存在崗位設置檢查關注要點定義職責分配（Jobmapping）,是將上級組織詳細職責不斷分解到下級組織和崗位，直到組織所有的詳細職責都全部分解到崗位為止作用明確指出部門每個詳細職責都分布在哪些崗位，這些崗位的角色各是什么（如執行、審核、審批等）分析、澄清組織各項工作執行過程中各相關崗位之間的職責關系，工作分配關系，分清職責邊界，以加強合作，減少誤解或扯皮現象。同時，解決崗位本身定位和職責不清晰的問題管理存在避免工作職責在崗位上的重疊和斷點什么是職責分配（Jobmapping）Step1：理清部門崗位根據崗位設置原則、崗位確認關鍵因素和崗位設置檢查關注點和部門未來6個月-1年的業務發展需求、資源配備情況，對當前部門設置的崗位進行梳理：還需要哪些崗位？哪些崗位需要合并或分拆？與部門負責人或直接上級確認梳理后的部門崗位Step2：填入部門職責模塊和詳細職責將部門職責說明書中的職責模塊、詳細職責分別填入職責匹配圖的“職責模塊”和“詳細職責”欄中Step3：填入部門崗位（或組織）將部門崗位從高到低分別填寫職責匹配圖中的“崗位名稱”單元格中如部門下設有項目組，則第一次職責匹配先匹配到部門經理和項目組，第二次才從項目組匹配到項目經理和項目組內的其他崗位職責分配工作步驟（1）Step4：分解部門詳細職責[重點]承擔每個詳細職責的工作從“工作層次（角色）、定位、責任、影響范圍、”等緯度，分解到不同的崗位中。根據實際情況，可能有些詳細職責全部分解到某一崗位或幾個崗位（并非某項工作，每個崗位都要承擔）,形成每個崗位的工作內容工作內容應包括：產出的結果、完成的動作、扮演的角色分解原則逐級分解：先部門負責人（正/副），再主管/高級崗，最后到每個崗位“窮盡”：每級分解都將職責分解窮盡而不遺漏“獨立”:各個職責之間互不交叉和重疊分解檢查原則部門職責是否有遺漏？是否有些部門職責似乎沒有崗位負責，或分解到各崗位的具體職責不連續？某一部門職責在涉及的不同崗位上的角色是否清晰（上下級、左右等）？各個職責之間互不交叉和重疊崗位職責名稱和工作內容書寫規范性職責分配工作步驟（2）Step5：匯總崗位相類似工作內容詳細職責全部分解到崗位后，檢查每個崗位所要承擔的工作，將性質、內容相類似的工作內容整合，匯總每個崗位的關鍵工作內容不宜多于8個Step6：輸出Jobmapping工作成果職責分配工作步驟（3）如通過Jobmapping，發現部門每個崗位的關鍵職責都多于10個時，說明部門職責梳理時，詳細職責整合、提煉不夠，建議重新整合部門職責后再次JobmappingPart1：基本信息Part2：崗位目的對崗位所期望達成“什么”及“為什么”的簡單和準確的描述Part3：工作范圍該崗位在整個組織層面上在運作過程中所直接或間接管理/影響的財務與非財務的范圍（內容）Part4：工作關系顯示崗位的組織內、外部溝通對象及相互的影響關系，同時也能在一定程度上反映對該崗位任職者在溝通方面的能力要求Part5：溝通難度最大的職責該崗位工作職責中，溝通難度最大，對于溝通技巧要求最高的職責

Part6：最低任職資格要求該崗位對任職者的知識、經驗、技能和素質方面最基本條件要求，是招聘的最低要求Part7：責任范圍實現組織目標所需要完成的關鍵職責，描述為了實現該崗位目的，要在哪些主要業務領域履行什么主要職責、產出什么樣的結果崗位說明書內容崗位說明書編寫工作步驟部門Jobmapping工作時編寫崗位說明書的前提和基礎崗位說明書命名格式XX崗位說明書-環節-一級部門名稱-二級部門名稱-崗位名稱如：XX崗位說明書-產品事業部--開發部-供應鏈開發部-開發工程師崗位說明書編寫-崗位說明書命名Part3：工作范圍該崗位在整個組織層面上在運作過程中所直接或間接管理/影響的財務與非財務的范圍（內容）財務方面崗位所直接影響/管理的財務定量描述，如產品銷售收入、年度預算等如：預算和運營成本非財務方面直接下屬人數：間接下屬人數：下屬部門/項目組數量：關鍵客戶：（為了顯示客戶的重要性，可將名字列示）崗位說明書編寫-工作范圍如：信息部總經理的工作范圍Part4：工作關系顯示崗位的組織內、外部溝通對象及相互的影響關系，同時也能在一定程度上反映對該崗位任職者在溝通方面的能力要求崗位說明書編寫-工作關系影響本崗位的集團外相關人，通過法律、指導、市場規則等方式影響該崗位的外部組織在法律、指導、市場規則等方式下受崗位影響的外部機構/客戶/供應商左邊有匯報關系的直接上級、下屬崗位

右邊相關崗位或部門

中間平級崗位或部門

1、箭頭起點崗位/部門影響箭頭所指的崗位2、箭頭起點的崗位/影響箭頭所指的崗位/部門Part6：最低任職資格要求完成該崗位中等績效水平情況下，對任職者的知識、經驗、技能和素質方面最基本條件要求，是招聘的最低要求從知識、經驗、技能和素質等四個緯度進行描述引用能力素質描述技能知識與素質描述的原則在進行崗位最低資格要求描述時，可參考能力素質模型中的相關技能知識和素質的描述。但要站在崗位能基本完成其承擔的責任范圍的要求出發，選擇技能知識、素質的相應級別的描述，且在原有素質模型描述基礎上進行本崗位適應性（客戶化）描述。具體描述內容，請參照《XX崗位說明書》提示信息進行描述崗位說明書編寫-最低任職資格要求1、最低任職資格要求是該崗位任職者實現中等績效水平時所應具備的最低知識、經驗、技能和素質等要求2、對知識和技能緯度任職資格要求，描述時需對知識、技能的掌握程度區分。程度依次為：了解<掌握<熟練<精通“了解”指知道得清楚。“掌握”指熟知并能運用。“熟練”指熟知并運用得順手。“精通”指透徹理解，運用自如，并能融會貫通。

業務運作能力與崗位角色、崗位職責要求相對應的實際操作性技能，可以理解為完成好既定崗位的職責必須掌握的（1）崗位運作方法，需要使用的工具、方法（2）語言表達、運用能力。業務變革能力實現業務發展和管理變革所需的能力。包括（1）了解業務領域最新發展動態（2）嘗試尋找、應用新方法、技術來改進工作流程等內容指導和影響他人該崗位任職者需要具備的，對他人的指導能力或產生影響的能力，包括（1）對下屬或者其他員工的指導；（2）在工作領域內或者外對其他員工的影響能力崗位說明書編寫-技能描述說明Part7：責任范圍實現組織目標所需要完成的關鍵職責，描述為了實現該崗位目的，要在哪些主要業務領域履行什么主要職責、產出什么樣的結果職責模塊和詳細職責直接引用部門職責匹配圖中對應崗位的職責模塊和詳細職責內容關鍵績效指標評價該崗位的關鍵職責完成情況，即“產出”可以衡量任職者在職位上如何有效地體現績效可以定量，也可以定性，但必須是名詞著重于最主要的績效指標可能存在一個關鍵職責，有一個以上的關鍵績效指標崗位說明書編寫-職責范圍（1）職責影響級別全部（Full）：該崗位在同等級內，承擔某項職責的全部責任部分（Partial）：在同等級內，該項職責的責任被分配給包括該崗位在內的幾個不同崗位協助（Supportive）：在同等級內，該崗