第七講電子商務的

組織與管理電商項目運營分析流程核心能力分析業務外包目標顧客選定供應鏈管理顧客關系管理業務流程重組企業電子商務運營模式研發bpr采購營銷生產供應商客戶interneterpextranetextranetintranetscmb2bcrmb2bb2c核心能力分析核心能力擁有相對稀缺的資源和具有特色的服務能力核心能力分析資源有形資產、無形資源（商譽、品牌、客戶關系、專利、人力、信息、知識）競爭力將資源轉化為客戶價值和利潤的能力競爭優勢表現出時間上領先、市場上主導地位、技術上先進、服務上可靠業務外包bpo業務外包定義businessprocessoutsourcing企業內部資源有限的情況下，為了取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心業務，而把其他業務借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，以達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式業務外包bpo增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險業務外包的背景——一體化戰略的落后業務外包bpo釋放企業資源分擔風險加速重構優勢快速獲得新資源降低和控制成本業務外包的動因業務外包bpo研發外包生產外包物流外包腦力資源外包應用服務外包業務外包的動因供應鏈管理scmppg服裝設計部客服部生產外包給眾多代工廠物流外包給快遞公司廣告設計及投放外包給廣告公司顧客1訂單243供應鏈管理scm引導案例：輕公司的先烈ppg與傳統的服裝企業不同，ppg商業模式的獨特性在于，沒有自己的生產企業，也沒有自己的實體銷售渠道，這些特點既給ppg帶來了“輕公司”的美譽，同時也由此引發一系列問題。請思考ppg的“輕公司”電子商務模式在運作中可能出現哪些問題？供應鏈管理scm問題1從上游的供應鏈來看，對于眾多oem企業的控制成為“輕公司”的難點，而這些難點在“質量問題”上集中反映出來。問題2由于沒有實體渠道的支持，即ppg必須通過在媒體上大量投放廣告來贏得客戶。但是由于質量問題的普遍存在，導致廣告投放的有效性越來越低。高額廣告投入新顧客產品質量問題老顧客流失供應鏈管理scm供應鏈的概念供應鏈（supplychain）是從原材料供應商經由制造工廠和倉庫直到最終消費者的物料流、信息流、資金流和服務流。供應鏈也包括生產以及將產品、信息和服務交付給最終消費者的組織和過程。此概念涵蓋了企業從原材料采購開始，經過運輸、生產、倉儲、配送，到銷售至終端用戶的全過程。一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶。供應鏈管理scm二、供應鏈的組成第二級供應商第二級供應商第二級供應商第一級供應商第一級供應商裝配、生產和包裝分銷中心零售商消費者信息流物料的物理流上游內部下游供應鏈通用過程供應鏈管理scm煉油廠金屬片木材公司塑料制品部件制造商玩具的裝配、制造分銷中心零售商消費者物流上游內部下游玩具企業供應鏈過程紙漿公司造紙廠包裝箱制造廠，印刷廠玩具包裝供應鏈管理scm總成本最小化客戶服務最優化總庫存最小化總周期時間最短化物流質量最優化供應鏈管理的目標供應鏈管理scm傳統企業的常規推系統基于電子商務的拉系統特點目標：來自長期需求預測，生產標準產品；庫存管理反應式的服務于高效生產。特點目標：只有顧客訂購才生產；使價值鏈上所有部分都能見到顧客需求。益處：高效生產；工廠運作的本地優化益處：除展廳或演示場所外無庫存；無折扣；在制造商有了生產費用前客戶就付款。弱點：市場上產成品的高水平庫存；銷售老庫存產品需要折扣；定制化定單限于產能只能由標準定單履行；系統喪失識別顧客真實需求的機會。弱點：系統對短期需求波動敏感；活動收入管理需要利潤最大化。制造商面向市場生產；產量基于需求預測；大規模生產和庫存批發商庫存零售分銷中心庫存零售店庫存；緊急定單；推向顧客客戶流程顧客訂單制造商或零售商僅標準產品庫存定單傳給分銷中心，如果需要還給運輸方如果需要，訂單傳給制造商制造商履行訂單流程供應鏈管理scm推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈(push-basedsupplychain)是指，企業基于對消費者需求的預測，事先生產可能的需求量，在成品完成后等待消費者上門購買的一種模式。這種生產模式是企業把產品經過原料、半成品、制成品等過程，推給消費者。舉例來說，早餐店會先預測購買包子的人數，事先做好包子等待顧客購買，此模式就是推式基礎的供應鏈。拉式基礎的供應鏈拉式基礎的供應鏈(pull-basedsupplychain)，生產是以需求為導向，在消費者提出需求后企業才會生產。此種生產模式是消費者將產品由供應鏈中拉出來，原本沒有這個產品，消費者提出需求后才開始生產的模式。舉例來說，就像去早餐店點餐，需求產生后早餐店才為我們做需要的餐店，消費者只要等待一段時間就可拿到需要的產品。供應鏈管理scm“推”與“拉”的策略比較供應鏈是為終端顧客創造價值的各種流程活動所貫穿連接上下游不同企業組織所形成的一個網絡，因此理所當然的供應鏈管理必須是顧客導向，也就是要重視所謂需求牽引的“拉式”供應鏈管理。但這并不意味著“推”式供應鏈管理就一無是處了。1、策略特點比較推的供應鏈在上游，是為“預期的”市場需求，做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，在拉式的供應鏈部份，所有的活動都是為了要滿足明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或op（orderpenetration）點。換言之，供應鏈整體結構在op點之前是上游的推式供應鏈，在op點之后的是下游的拉式供應鏈。供應鏈管理scm2、“推”與“拉”的優缺點比較“推”的優點不但在于有計劃的為一個目標需求量（市場預測）提供平均成本最低，最有效率的產出，而且可以用現貨品的實時提供把握商機創造利潤；其缺點則在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，呆貨料的的風險損失就越大。“拉”的優點在于其具有為顧客提供量身訂制的產品與服務；其缺點則在于響應客制化需求的成本較高。推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為“效率性”（efficiency）與“響應性”（responsiveness）。很明顯這兩者具有互補性，是魚與熊掌不可兼得的。因此，沒有所謂絕對最優的供應鏈接構，唯有依據目標市場顧客需求的特性，在“效率性”與“響應性”兩者之間做策略性的取舍，再來配置整個供應鏈的推拉布局，為顧客創造最大的價值，為本身供應鏈營造最大的競爭力與利潤。供應鏈管理scm“推”的選擇一般而言，決定供應鏈“效率”與“響應”兩者策略定位的關鍵因素在于目標市場需求的不確定性，與現貨或客制化要求的程度。以便利商店銷售的日用品為例，顧客對這些產品現貨提供的要求極高，再加上這些產品具有標準化特征且生命周期長。要滿足這樣的市場需求，日用雜貨品的供應鏈基本上均屬于推式的供應鏈。推式供應鏈要達成最低成本的效率目標，經濟規模當然是有利的先決條件。此外，對市場需求預測的準確度，也是影響供應鏈成本的重要因素。所以，效率型的推式供應鏈不但要“推得省”（成本低），更要“推得準”（預測準）才能超越同類型的對手。坊間的包子鋪的供應鏈每天把恰適數量的包子“推”到不同的顧客手中，創造與顧客雙贏的價值，可謂是推式供應鏈的一個典范。供應鏈管理scm“拉”的選擇當產品生命周期短，終端成品的型式復雜，各類型成品市場需求的不定性高時，拉式（接單生產）供應鏈的部份就非常的關鍵了。拉式供應鏈缺乏推式供應鏈的結構性與規律性，困難度較高。要做好快速交單的響應，“拉”不可以片面處理，而必須與“推”一起考慮，這涉及到供應鏈流程的再造。另外，產品的設計上就考慮到物流（dfl，designforlogistics），也有相當效果。至于如何整合推與拉的部份，則牽涉到延遲（postponement）策略的應用，與供應鏈流程的再造與伙伴間的協同計劃，預測、生產、補貨（cpfr）及供貨商管理庫存（vmi）等深具挑戰性的課題，基本上這些都要依賴良好的信息系統做基礎。供應鏈管理scm電子商務供應鏈管理方法——cpfr協同計劃、預測及連續補貨(collaborativeplanningforecastingandreplenishment,cpfr)是在共同預測和補貨(collaborativeforecastandreplenishmentcfar)的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貸，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。供應鏈管理scmcpfr的特點協同cpfr這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略，盡管這種戰略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。應當注意的是，在確立這種協同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協同的價值目標，只有這樣，才能使協同性能體現在流程控制和價值創造的基礎之上。規劃1995年沃爾瑪與其供應商warner-lambert的cfar項目的成功實施，為消費品行業推動雙贏的供應鏈管理奠定了基礎，此后當vics（資源跨行業協會）定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“p”,即合作規劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現共同的目標還需要雙方協同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。供應鏈管理scm預測任何一個企業或雙方都能做出預測，但是cpfr強調買賣雙方必須做出最終的協同預測。基于信息的共同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售，節約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現協同促銷計劃是實現預測精度提高的關鍵。cpfr所推動的協同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協同預測落在實處。補貨銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協商解決。根據vics的cpfr指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素。此外，需要對例外狀況出現的比率、需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的基礎上定期協同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。顧客關系管理crm顧客關系管理customerrelationshipmanagement顧客關系是存在于企業與顧客之間的，是與離散交易關系相區別的，是建立在單次交易的歷史延續性及其對未來交易的持續影響基礎之上的交易狀態集合。這一顧客關系的實質在于它是介于企業與顧客之間的交易狀態的集合，它包含了自企業與顧客發生持續交易關系之后的若干層級關系形態的集合。顧客關系管理crm顧客關系概念的解析1、靜態的含義：它所反映的是企業持續關系管理的結果，是企業與顧客之間介于純粹交易關系與合作交易關系之間的各種關系形態連續統一體。2、動態的含義：它所反映的是企業與顧客之間的從純粹市場交易關系到“超越正常市場交易但又未達到合并程度”的準一體化聯盟關系的發展歷程。在這一關系發展過程中，顧客由企業的外部環境要素逐漸地導入到企業內部，部分地成為企業組織中的一部分。3、利益共享顧客關系被視作是介于企業與市場之間的各種交易形式的集合這一關系集合是由企業與顧客共同構成的利益共同體，關系雙方依據各自所處的外在環境與自身能力的權衡，進而按特定的方式組合成特定的顧客關系共同創造與分享價值。顧客關系管理crm概念小結顧客關系建立與發展的過程是外部市場由開放的市場環境逐漸走向封閉的半組織環境的過程。在這一過程中，不是企業的權威也不完全是市場的價格機制對資源起著配置作用，而是由關系雙方構成的利益共同體在發揮著資源配置功能。顧客關系的價值也就體現為在這種特殊的交易形式中實現的交易費用的節約與不確定性的減少，以及交易效率的提高。顧客關系連續統一體（如下圖）純粹交易關系顧客純粹合作關系企業顧客關系顧客關系管理crm顧客關系建立與發展過程內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務購前活動購買活動使用過程購后過程純粹市場交易關系內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務購前活動購買活動使用過程購后過程顧客關系內部后勤生產經營使用過程外部后勤購買活動市場銷售購前活動服務購前活動，購買活動使用過程，購后過程純粹企業合作關系顧客關系管理crm時間上的連續性排他性關系雙方的相互依賴性行為的交互性價值性顧客關系特點顧客關系管理crm顧客關系的核心要素——信任信任被認為是顧客關系的關鍵因素，它對減少機會主義行為、更好地整合以及減少正式契約是有效率的。盡管信任如此重要，但信任的定義在目前為止仍未能獲得公認。顧客關系管理crm信任相信你不相信或不愿意相信的事顧客關系管理crm信任建立的來源一是因為顧客關系中的控制機制的存在產生了關系雙方之間的基于約束的信任。二是因為關系參與方渴望與對方建立關系，產生了基于認同的信任。顧客關系管理crm基于約束因素信任的基礎——價值的成本因素關系方的專用性投資——經濟成本約束要素競爭對手的可替代性——市場成本約束要素顧客專業性——技術成本約束要素基于認同因素信任的基礎——價值的期望價值因素關系互動的持續滿意關系雙方充分溝通關系雙方共享價值觀顧客關系管理crm約束要素

（成本約束）

專用性投資

競爭對手的可

替代性以及

專長性基于約束的信任基于約束的顧客關系時間維度-關系維持認同要素

（收益的認同）

持續滿意

充分的溝通

其享的價值觀基于認同的信任基于認同的顧客關系質量維度-關系維持關系維度顧客關系管理crm顧客感知價值信任顧客關系價值過程收益企業價值增值顧客關系管理顧客價值增值結果收益企業利潤顧客關系價值構成模型顧客關系管理crm經濟成本約束——專有投資技術成本約束——隱性知識市場成本約束——可替代選擇基于約束的信任交易關系時間上的持續信息搜集成本降低簽約成本降低獲取（顧客或產品）成本降低機會成本增加基于約束的信任要素與顧客關系的過程收益顧客關系管理crm基于認同的信任交易成本的降低，風險的減少，市場收益的相對穩定合意行為合作行為關系擴展動態匹配社會資本融合企業創新能力與顧客消費能力增加知識累積的增加與能力的上升動態匹配的與消費效用的提高市場效應的延伸與社會資本的增加基于認同的關系信任與關系過程收益顧客關系管理crm關系價值過程收益交易成本節約與

交易風險降低市場能力提高潛在消費需求滿足與快速獲得新知識情感聯系與氛圍心理價值便利價值知識/信息價值情感價值社會價值感知利失減少感知利得增加顧客感知價值增加顧客感知價值的增值功能價值bpr管理思想是美國管理大師michealhammer和james.champy于20世紀90年代初提出的，其目的是要對企業的業務流程進行徹底的變革，建立高效的運作機制，從而使企業在激烈的市場競爭中，縮短產品生命周期，降低成本，提高客戶的響應度，使客戶滿意。要使企業的業務流程重組為客戶滿意提供組織保證，就要正確理解面向客戶滿意的業務流程的內涵，科學設計以客戶為導向的業務流程。業務流程重組bpr業務流程重組bpr為什么業務流程重組一是企業外部的環境發生了變化，全球化、技術更新和顧客至上成為三個主要動力。第二個方面的驅動力來自組織內部：日益龐大的組織機構滋生了官僚主義，組織的資源沒有得到充分的利用，這些弊端促使組織反思過去，尋找更有效的經營方式。第三個方面的驅動力來自管理理論的發展。流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程重組理論的誕生提供了豐厚的理論滋養。業務流程重組bpr業務流程所謂業務流程，就是企業以輸入各種原材料和客戶需求為起點，直到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。業務流程的組成要素包括：活動、活動的實現手段、活動之間的邏輯關系和活動的主體。業務流程重組bpr業務流程重組所謂brp是對企業的業務流程（process）作根本