生產運作戰略蘇秦西安交通大學管理學院§2生產運作系統的戰略決策本章目的生產與運作系統的競爭力生產運作的組織方式生產運作的集成

生產運作戰略和企業經營戰略

注視動態變化的外部市場環境決定企業的組織使命

職能級戰略擔負支持經營戰略的任務

圖2.1生產運作戰略與企業經營戰略的關系.A事業部戰略B事業部戰略C事業部戰略營銷戰略R&D戰略生產運作戰略財務戰略人力資源戰略企業經營戰略

生產運作戰略和企業經營戰略經營戰略側重收益率提高生產與運作戰略則在產品選擇時注重選擇高附加值的產品.

經營戰略重點在擴大市場占有率,生產與運作戰略重點應是保持生產系統的高效性和靈活性例：二戰后，美國企業－大數量消費需求大批量生產日本企業－注意力集中到產品生產質量上一、生產運作的基本點成本：以低價格作為購物的首選標準（家用消費品制造業，家電大戰）。低成本原則的細分市場質量：全面質量（實物Q＋生產過程Q）質量適度（面對細分目標市場Q變化），童車與運動員車時間－交貨速度：減少庫存和流動資金－交貨可靠，－新產品開發速柔性：企業為用戶提供多樣化產品的能力，產量柔性四方面存在沖突－多目標平衡問題§2.1生產運作的競爭力二、運作競爭力的決策

1權衡觀念

60－70年代，運作策略集中在運作基本點和對其權衡。

原因：不可能同時滿足所有運作標準。

2市場決定重點

全球市場，不一定要在不同策略間權衡

發現市場需要的競爭重點建立策略去實現重點

三、競爭重點的轉移與改變1．

90年代五個首要競爭重點19901992199419961一致性質量1一致性質量1一致性質量1一致性質量2及時交貨2產品可靠性2及時交貨2產品可靠性3產品可靠性3及時交貨3產品可靠性3及時交貨4工作質量4工作質量4低價格

4低價格5低價格5低價格

5快速交貨5快速交貨

6新產品開發速度

6工作質量

7新產品開發速度

8新產品開發速度

9新產品開發速度

三個首要的重點是：一致性質量、產品可靠性和交貨可靠性。除這三個外，其它重點發生變化。表明，90年代以來低價格和新產品的推出速度變得越來越重要。2．競爭優勢可能改變的情況1）擁有競爭優勢的企業，環境變化，競爭中取勝的因素變化。新技術花色品種價格。生產周期、質量。2）競爭優勢可能改變的情況·生產運作重點不能隨競爭環境變化·新添附加目標。食品業：快速服務家常菜成功，添加內容使用冷凍食品·新產品／新性能：需采用不同的生產運作方式四、訂單贏得要素與訂單資格要素：營銷與運作的聯系1訂單贏得要素：企業的產品和服務區別于其它企業

（可以是成本、質量、可靠性或其它重點）2訂單資格要素：

整體上看，一致性質量、及時交貨和產品可靠性通常是大多數制造商的資格要素。3訂單贏得要素與訂單資格要素是時刻變化的。

70年代日本汽車進入市場，改變贏得要素，市場競爭從價格為主導變成以質量和可靠性為主導。五、制造戰略1．建立一個令人滿意且重點突出的制造部門的過程一般是，將那些具有相似的市場行為特征和對制造系統提出相似要求的產品組合到一起。下面的表格列示了同一個制造商制造的兩組產品在制造需求上的不同之處。第一個產品組是一系列標準的電子醫療設備，這些設備直接賣給醫院禾口診所。第二個產品組是多種測量設備，主要銷售給機器制造商，同時還經常根據個別消費者的需求訂做。表中對兩個產品組的分析說明它們有相當不同的市場競爭特征。因而，制造運作需要不同的外部績效重點。另外，每個產品組的內部績效重點也有所不同。產品組１將精力集中于成本和質量上。所有其他的內部行為的目標必須服從這一點。產品組２需要企業具有能夠生產多種產品和應付設計變更的柔性。因此，不同的競爭需求需要獨立的單元來滿足不同市場的不同要求。制造需求求差別產產品品組1產產品組２２產品標標準醫醫療設備備電電子子測量儀儀器顧客醫醫療診所所醫醫療和和其他他OEMS產品要求求無無高技術術，有局局部更新新變變化化，有有高標準準和其它它要求產品范圍圍窄窄，４４個品種種寬寬，多品品種多多類型設計變化化不不經常常連連續過程程交貨顧顧客客提前期重重要及及時交貨貨很重重要存貨直接接發貨貨質量一一致致性/可靠性性性性能能／一致性性需求變動動與與經濟形形勢有有關，可可以預預測無無規律，，不可預預見容量／水水平高高中中等等偏下邊際利潤潤低低從從低到到很高高訂單贏得要要素價價格／／產品品可靠性性產產品特性／／產品范范圍質量交交貨期期／產品品特性／／一致性性交交貨依依賴性／交貨貨提前期／價價格內部績效效要求求成成本、質質量新新產品柔柔性，范圍圍柔性，依賴賴性制造業企業競競爭能力等級級等級特特性質質量新新技技術勞勞動力力一一線管理1．缺乏競爭力缺乏競爭力的生產系統，競爭手段集中在生產以外產品在性能、質量、成本達不到用戶的滿意水平難以生存時被迫采用新技術流動性大被動應付各種突發事件2競爭對峙生產系統達到本行業的平均水平，可以與競爭對手的產品抗衡，未將生產系統作為競爭的重要資源產品基本滿足用戶要求重視制造技術的作用，更新舊設備、舊技術有效利用人力資源，；訓練有素；滿足要求職能和部門管理，有一定的集成3．有競爭優勢生產戰略成為企業經營戰略的一部分，強調滿足用戶需求，有訂貨優勢產品超出用戶的基本要求采用新技術進行改進按崗位挑選員工管理納入生產戰略的指導下，結構和運行機制由戰略目標驅動4．世界級制造系統世界上最具競爭力的生產系統，一般認為JIT和敏捷制造是世界級制造系統產品受用戶的信賴和推崇認為新技術是公司保持領先地位的源泉具有創造精神整體管理。生產系統功能（質量、成本、柔性、交貨速度）改進不斷進行服務業企業競競爭能力等級級等級基本特征服務質量新技術員工素質現場管理1.便利顧客光顧的原因不是服務水平，而是看中便利和服務快附加費用；質量波動大難以生存時被迫采用新技術流動性大直接管理員工直接管理員工顧客能接受公司的服務，服務水準中等，缺乏新潮能滿足一些顧客要求；一貫能堅持幾項關鍵的服務標準需要降低成本時采用新技術有效利用人力資源，；訓練有素；滿足要求控制服務過程3.優勢服務顧客認定公司的聲譽，強調滿足顧客要求超出顧客的滿意程度；堅持全面質量標準需要改善服務時采用新技術按崗位挑選員工傾聽顧客意見；訓練員工4.世界級服務

公司名稱就是優質服務的象征；服務不僅滿足顧客要求，還給顧客以競爭對手無法達到的意外滿足的感；學習型公司，服務內容與方式保持著明顯的優勢提高顧客的期望；尋求挑戰；不斷改進認為新技術是公司保持領先地位的源泉具有創造精神高層管理者把員工的意見看成新思想的源泉；由老師傅幫助訓練員工組織生產運作作資源的基本本形式和生產產運作系統的的設計。一、生產與運運作組織方式式的選擇1．工藝對象象專業化形式式·工藝：加工產產品所使用的的特定方法。。·工藝為中心心組織設備、、人員等資源源，為每一工工序提供一工工作場地·優點：產品品制造順序有有彈性；易進進行工藝管理理；利用設備和員員工的工作時時間。·不利處：某某些工序，不不同產品有時時同時爭奪有有限資源；生產連續性差差，物流迂回回；在制品存存量大，生產產周期長。§2.2生生產與運作組組織方式2.產品對象象專業化形式式·以產品(或或顧客)對象象為中心組織織生產運作資資源,按不同同的對象分別別建立不同的的工作場地。。·特點:不同同產品各自占占有其所需要要的資源,但但存在工序重重復設置。·主要優缺點點與工藝專業業化相反。3.混合組織織方式·介于二者之之間的中間型型組織方式。。二、按客戶訂訂單類型分類類按庫存生產：：標準化的產產品系列市場預測、庫庫存管理和生生產能力計劃劃對運作非常常重要。運作的重點不不是滿足客戶戶的實際訂貨貨，而是為補補充庫存。運作周期的起起點是制造廠廠商而不是客客戶。生產過過程是為補充充庫存，和實實際的訂單流流相對獨立。。訂單周期與庫庫存補充周期期分離。衡量業績的指指標資產的利利用情況（庫庫存和生產能能力）和客戶戶服務水平。。按訂單生產：：生產活動的關關鍵是各個客客戶訂單，運作績效的關關鍵是交貨期期限（時間長長度和按期交交貨的百分比比）。工藝過程具有有足夠的靈活活性按訂單裝配組裝件按庫存存生產，最終終產品按訂單單生產只要能縮短生生產準備周期期，標準化產產品的生產也也采用此種方方式。按庫存生產和和按訂單生產產的比較特征按按庫存生產產按按訂單生產產產品生生產者確定客客戶確定定變化小變變化大大不昂貴昂昂貴目標平平衡庫庫存、生產能能力和服務管管理交貨準準備時間和能能力主要的預預測測交交貨承諾運作問題計計劃生產產交交貨時間存貨控制·由產品產量量和加工路路線特性決決定產產品生命周周期階段產品產量單單件小小批成成批大大量加工路線基本沒有柔柔性雜亂單單件成本雜亂,但有有一定高高的主要路線線加工路線一一定基基本沒有有低低連續流程

產品對象專業化工藝對象專業化混合組織方式二、組織方方式的選擇擇三、合理組組織生產過過程原則1）作業細細分化2）專業集集中化和生生產過程一一體化方式式3）專門化化4）比例性性：基本過過程和輔助助過程，生生產能力上上5）單向流流6）連續性性（時間上上銜接）7）生產過過程柔性8）節奏性性（相同時時間間隔，，各階段生生產相同數數量或遞增數數量產品））四、服務業業的生產組組織方式1服務業企業業產品銀行：存款款業務、貸貸款業務為為兩大產品品系列存款中企業業存款、居居民存款－－產品品種種不同存期的的存款業務務－不同規規格的產品品保險公司：：各種險種種－產品電視臺：各各欄節目－－產品種類類航空公司：：航線－產產品服務業的產產品－服務務項目2.服務務業中的加加工工藝·工藝指加工工產品使用用的特定方方法，技術術工作·服務業的的服務方法法可以理解解為服務業業的工藝。。·零售業：：店鋪經營營－連鎖超超市－倉儲儲式銷售－－無店鋪銷銷售－傳銷銷成本優勢，，來自服務務方式的簡簡化。3.服務務系統類型型服務內容來來分類，從從管理角度度看，忽略略服務過程程的特點服務業按與與顧客的接接觸程度分分類－整個個服務時間間中顧客在在服務系統統中的時間間。接觸程度高高，相互間間影響大，，影響服務務所需的時時間和對服服務質量的的接收程度度。·如何直接接使顧客滿滿意，是服服務業管理理的核心問問題。4服務務業的生產產組織方式式·可以類比制制造業如醫院－工工藝專業化化，汽車加加油站－對對象專業化化·特殊性在在于同顧客客的接觸·服務設施施同顧客的的直接接觸觸多，服務務較復雜，，顧客的專專業水平知知識低，服服務必須考考慮每一顧顧客的需求求，導致顧顧客化，小小批量－工工藝對象專專業化。·面對面服服務和后臺臺服務各占占一定比例例，混合組組織方式好好。·其它服務務業，沒有有與顧客的的直接接觸觸，考慮采采用標準化化服務和大大批量運作作方式。如如：總部辦辦公室、流流通中心等等。一、運作集集成1.含義:全部生產過過程是否都都在企業內內部（供應應鏈哪段））·相同或類類似的生產產過程是否否在一個地地方進行（（橫向集成成）2.縱向集成·企業從那那一階段開開始直接生生產,企業業從事哪些些部分的直直接生產·向后集成:從目前的的生產階段段向生產的的前一階段段發展.目的保持原原材料、零零部件供應應的穩定，，保證按時時交貨。·向前集成：從目前的的生產階段段向接近消消費市場的的方向發展展。考慮技術積積累、生產產能力充足足，原有產產品在市場場上有一定影響力力。如部件件生產廠，，發展為生生產成品的的廠家。§2.3生生產運運作的集成成·福特汽車車公司傾向向高集成度度，自己搞搞過原材料料生產，不不成功放棄棄原原材材料生產的的優勢在于于規模經濟濟

·北北京郊區韓韓村河建筑筑公司，自自己辦磚廠廠、構件廠廠等建材廠廠，實現高高度向后后集成的供供應鏈。3.橫向集成·企業在不不同地點進進行相同或或類似的活活動。·優點：生生產場所與與市場接近近，提供更更好的服務務；降低運運輸費用；；分散危險。。·不利處：：管理難度度增大，信信息傳遞遲遲緩。4.混合集成主要動機：：補充或擴擴大品種規規格范圍；；利用邊角角料經營副副產品；通過多角化化分散危險險；利用研研究與開發發的結果。。向后集成考慮的關鍵鍵因素成本供應的可靠靠性場合企業的投入入品只有幾幾家公司供供給貨源不穩定定價格波動向前集成重點營銷和銷售售渠道關鍵因素需求的穩定定性縱向集成結結論縱向集成決決策應放在在戰略高度度投資回收率率不是首要要條件的投投資決策戰略在財務務方面應可可行，同時時要支持企企業的營銷銷和生產運運作目標縱向向集集成成決決策策應應支支持持公公司司戰戰略略，，同同時時也也是是運運作作戰戰略略的的一一部部分分。。縱向向集集成成能能夠夠在在全全球球范范圍圍內內進進行行二、、零零部部件件訂訂購購、、分分包包與與自自制制1自制制or外外購購分分析析：：增增量量成成本本分分析析（例例））：：需需要要某某零零件件5萬萬件件外構構：：80元元／／件件自制制：：87元元／／件件人工工：：25元元；；材材料料：：40元元變動動制制造造費費：：12元元分析析：：外外構構，，省省去去的的費費用用外構構總總成成本本：：自制制總總價價：：案例例討討論論：：企業業有有無無核核心心能能力力有能能力力生生產產，，自自制制OR外外構構？？（（以以成成本本作作決決策策依依據據））自制制成成本本高高于于外外構構成成本本，，一一定定外外構構？？具體體情情況況出出發發，，其其他他影影響響因因素素（（質質量量，，交交貨貨期期））自制制or外外購購考考慮慮的的因因素素若外外購購，，實實際際上上省省去去的的成成本本大大于于外外購購承承擔擔的的成成本本，，則則外外購購。。自制制實實際際增增加加的的成成本本，，小小于于停停止止外外購購所所減減少少的的成成本本，，則則自自制制。。2自自制制or外外購購考考慮慮的的因因素素企業業的的制制造造能能力力和和優優勢勢；；對對自自主主經經營營的的影影響響程程度度；；企企業業的的長長遠遠發發展展規規劃劃。。·分分包包：：與與分分包包廠廠有有固固定定關關系系，，分分包包廠廠固固定定送送貨貨。。目目的的保保證證質質量量的的穩定定性性以以及及遵遵守守交交貨貨期期。。日日本本汽汽車車廠廠·訂訂購購：：不不同同時時期期向向不不同同企企業業訂訂貨貨，，可可獲獲得得價價格格優優勢勢。。美美國國汽汽車車廠廠·我我國國傳傳統統““小小而而全全““、、““大大而而全全““企企業業，，基基本本方方針針有有問問題題。。例愛華華電電子子公公司司愛華華電電子子公公司司主主管管生生產產的的副副總總經經理理李李先先生生正正為為瓦瓦房房店店分分廠廠的的問問題題所所困困擾擾。。那那里里的的事事情情使使他他如如此此大大傷傷腦腦筋筋，，以以致致他他都都奇奇怪怪，，晚晚上上怎怎么么沒沒有有做做關關于于那那個個廠廠的的惡惡夢夢。。愛愛華華電電子子公公司司的的總總部部設設在在大大連連經經濟濟技技術術開開發發區區。。它它雖雖然然是是一一家家不不大大的的公公司司，，但但業業務務發發展展很很快快。。主主要要產產品品是是為為數數據據處處理理設設備備配配套套的的專專用用電電子子部部件件。。它它有有三三個個分分廠廠：：一一分分廠廠在在金金州州，，生生產產民民用用品品；；二二分分廠廠在在松松樹樹鎮鎮，，生生產產軍軍工工品品；；三三分分廠廠在在瓦瓦房房店店，，生生產產為為上上兩兩分分廠廠的的產產品品所所需需的的電電器器部部件件和和印印刷刷電電路路板板。。正如李先生看看到的瓦房店店分廠已成為為一、二兩分分廠爭奪的戰戰場：每個分分廠都想從瓦瓦廠優先得到到電器部件和和印刷電路板板。這些都是是產品的關鍵鍵部分，一但但供應不上，，會使分廠生生產線中斷，，打亂生產計計劃。因此，，為保證需要要，各分廠都都冒報需要量量，而且想盡盡快得到它們們。除此之外外，軍工分廠廠還常為質量量問題與瓦廠廠爭吵。軍品品品種多，批批量少，卻要要求高度精密密的技術條件件，對瓦廠來來說是有困難難的。發生沖突是常常有的事。而而每年最大的的爭端是在費費用的分攤上上。一、二分分廠都獨立生生產，實行了了承包經濟責責任制。瓦廠廠沒有最終產產品，只計成成本，沒有利利潤任務，沒沒有實行與利利潤掛鉤的承承包