第五章薪酬管理

梁延輝國家人力資源管理師（一級）培訓第五章薪酬管理

梁延輝國家人力資源管理師（一級）培訓1

考核薪酬員工利益企業利益企業與員工的直接利益交換體現在薪酬、福利制度上。通過考核維護企業利益。通過工資、福利制度和有效的規劃實施保護員工利益。工資與福利管理既是企業、員工利益的保護；也是企業與員工維系的重要手段。企業管理的兩項重要活動考核薪酬員工利益企業利益企業與員工的直接利益交換2在人力資源管理領域中，薪酬管理對任何一個企業都是一個比較棘手的問題。它的困難性在于：第一、員工對薪酬的極大關注和挑剔，因為這直接關系到他們的生存質量。第二、薪酬管理一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標。根據企業實際情況的不同，不僅這三大目標之間存在內在沖突，公平性的把握難度也比較大。

在人力資源管理領域中，薪酬管理對任何一個企業都是一個比較3本章內容第一節企業薪酬的戰略性管理第二節各種薪酬激勵模式的選擇與設計第三節企業福利制度的設計本章內容第一節企業薪酬的戰略性管理4第一節企業薪酬的戰略性管理第一單元整體薪酬戰略的制定與實施

第二單元薪酬外部競爭力

第三單元

薪酬內部公平性第一節企業薪酬的戰略性管理第一單元整體薪酬戰略的制定5第一單元整體薪酬戰略的制定與實施

Y薪酬的含義和形式，Y制定薪酬戰略的意義，Y薪酬戰略與薪酬制度的關系，Y薪酬戰略的目標和構成，設計的技術；Y薪酬戰略設計的技術；X掌握企業薪酬戰略的制定，X影響薪酬戰略的因素分析X企業薪酬戰略的制定具體實施的步驟和方法。第一單元整體薪酬戰略的制定與實施

Y薪酬的含義和形式6一、薪酬的含義廣義：薪酬是指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位——企業所得到的各種回報，包括物質的和精神的、貨幣的和非貨幣的。一般意義：薪酬是勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。一、薪酬的含義7薪酬的實質薪酬：是組織對員工的貢獻包括員工態度、行為和業績等所作出的各種回報。

回報非貨幣回報（內部回報）（滿足內心感受到的回報）貨幣回報（外部回報）包括直接形式和間接形式實質：一種交換或交易薪酬薪酬的實質薪酬：是組織對員工的貢獻包括員工態度、行為和業績等8廣義薪酬間接報酬直接報酬外在薪酬基本薪酬短期激勵長期激勵社會保險其他福利各種服務內在薪酬發展機會培訓機會成就榮譽感其他精神激勵非經濟性報酬私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜經濟性報酬薪酬薪酬的表現形式廣義薪酬間接報酬直接報酬外在薪酬基本薪酬短期激勵長期激勵社會9二、薪酬的形式（一）基本工資：企業支付給員工的基本現金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價職。（二）績效工資（獎金）：企業根據員工過去工作行為和已取得的工作業績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現及其業績的變化而調整。（三）激勵工資：是可變性薪酬；可以是長期的，也可是短期的；和業績直接掛鉤，即與個人、團隊、企業的業績掛鉤；業績標準表現為多方面。（四）員工福利保險二、薪酬的形式（一）基本工資：企業支付給員工的基本現金薪酬。10二、薪酬的形式激勵工資按照其具體內容，又可分為兩種具體形式：1.短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標準2.長期激勵工資，則把重點放在高管經多年努力獲得的工作成果上，如市場占有率、投資回報率、凈資產收益率等。獎勵方式主要是期股、期權或紅利。績效工資與激勵工資的區別1.績效薪酬是針對員工過去的、已經完成的績效水平進行的獎勵；激勵薪酬則針對預定的績效目標進行激勵以導向員工未來的行為。2.績效薪酬中的績效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵薪酬一般都是一次性付給，不會持續性的增加基本工資成本。3.績效薪酬一般情況下僅關注員工個人的績效；激勵薪酬除了針對個人，也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現更為充分的可變性和靈活性。當團隊或組織的整體業績下降時，員工個人的獎金也會減少，從而避免一貫的獎金類加。4.績效薪酬一般都是在績效完成后按其評價等級確定加薪額度；激勵薪酬則往往是在訂立績效目標的同時就預先設定好相關支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。二、薪酬的形式激勵工資按照其具體內容，又可分為兩種具體形式11三、制定薪酬戰略（策略）的意義經營單位戰略人力資源戰略戰略性薪酬決策薪酬系統員工態度和行為競爭優勢愿景/目標/價值觀/戰略規劃社會、競爭和規范環境我們該經營什么？我們如何在這些經營中取勝？人力資源對我們取勝有何作用？整體薪酬制度如何幫助我們取勝？中心任務：確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業贏得并保持人力資源競爭優勢。知識要求三、制定薪酬戰略（策略）的意義經營單位戰略人力資源戰略戰略性12三、制定薪酬戰略的意義薪酬戰略實際上是做薪酬設計時所堅持的一種導向或基本原則；下一部要將這些原則用一定的薪酬體系或薪酬組合體現出來，或運用一定的技術實現企業戰略導向要求，即從理念和原則到操作層面飛躍。薪酬戰略的制定實際是薪酬結構的選擇（支付依據、構成項目、構成比例、支付水平的選擇），它與企業發展戰略關系密切！！三、制定薪酬戰略的意義薪酬戰略實際上是做薪酬設計時所堅持的一13業績水平職位的價值（決定基本薪酬的等級）個人的能力水平市場參照、企業效益勞動力市場上同類職位、同類人才的工資水平

個人的工資水平取決于￥薪酬決定的依據：3P＋市場參照、企業效益(決定績效薪酬的等級或基薪的檔次）（決定基本薪酬的等級或檔次）市場參照企業效益職位能力績效評定薪酬四大要素業績水平職位的價值（決定基本薪酬的等級）個人的能力水平市場參14工資結構類型a.以績效為導向的工資結構（績效工資制）b.以工作為導向的工資結構（崗位工資制）c.以技能為導向的工資結構（技能工資制）d.組合工資制（組合工資制）工資結構及其類型工資結構圖固定工資浮動工資特殊津貼按崗位評估按工作表現按人員情況靜動人結構依據狀態工資結構：是指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業績工資、獎金等。工資結構類型工資結構及其類型工資結構圖固定浮動特15薪酬結構類型特點優點缺陷適用企業舉例以績效為導向員工的薪酬主要是根據其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化激勵效果好重視眼前利益，不重視長期發展；重視自己績效，不重視與人合作、交流任務飽滿，有超額工作的必要；績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等計件工資、銷售提成工資、效益工資等以崗位為導向員工的薪酬主要根據其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響等來決定有利于激發員工的工作熱情和責任心無法反映在同一職務(或崗位)工作的員工技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別適用于工作之間責權利明確的企業崗位工資制、職務工資制以能力為導向員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定有利于激勵員工提高技術、能力忽略了工作績效及能力的實際發揮程度，企業薪酬成本較高技術復雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業，或是處在艱難期，急需提高企業核心能力的企業職能工資、能力資格工資（職稱、職業資格）、技術等級工資組合薪酬結構將薪酬分解成幾個組成部分,分別依據績效、技術和培訓水平、職務(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬全面考慮了員工對企業的投入各種類型的企業崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資薪酬結構類型薪酬結構類型特點優點缺陷適用企業舉例以績效為導向員工的薪酬主16高彈性模式（激勵性薪酬模式。如績效為導向的工資結構）高穩定性模式（福利性薪酬模式。如日本的年功序列制）a.特點：薪酬中固定部分比例較低，而浮動部分的比例較高b.優點：①激勵功能強;②薪酬與績效緊密掛鉤，不易超支，有利于節約管理成本。c.缺點：①薪酬水平波動較大，不易核算成本;②員工缺乏安全感，易造成短期行為。a.特點：薪酬中固定部分比例較高，而浮動部分的比例較低b.優點：①薪酬水平波動不大，容易核算成本；②員工安全感強。

工資結構的類型c.缺點：①缺乏激勵功能，易造成效率低下；②企業人均成本穩定，易形成較重的負擔高彈性模式（激勵性薪酬模式。如績效為導向的工資結構）高穩定性17c.缺點：①不能直觀判斷薪金的發放依據；②薪酬理論水平要求比較高折中模式（如以能力為導向工資結構、以崗位為導向工資結構、組合工資結構）a.特點：績效薪酬和基本薪酬各占一定比例b.優點：①既能激勵員工績效，又能給員工安全感;②薪酬制度靈活掌握、薪酬成本容易控制混合性模式a.特點：針對不同的崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結構策略b.優點：①能滿足不同員工的不同要求，激勵效果好;②減少人工成本浪費，有利于節約人工成本c.缺點：①薪酬制度混亂，不易管理②員工之間難以比較，公平性不好把握；③薪酬理論水平要求比較高，薪酬設計要求全面系統

c.缺點：①不能直觀判斷薪金的發放依據；②薪酬理論水平要18工資水平及其影響因素工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業平均人數工資水平的影響因素：1．企業外部影響因素：市場因素：商品市場（企業由于市場競爭造成的壓力會轉移給勞動者、壓低勞動力成本）、勞動力市場;生活費用和物價水平;地域的影響;政府的法律法規的影響.2.企業內部影響因素：企業自身特征的影響(行業、規模、發展階段）;企業決策層的工資態度.

工資水平及其影響因素工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均19四、經營戰略與薪酬制度的關系（圖5-1）經營戰略含義市場反饋人力資源配合薪酬體系創新戰略提高產品復雜性，縮短生產周期產品領導地位、大眾化、產品創新、供貨周期頭腦靈活、反應靈敏，具冒險精神，富于創新以市場為導向的動態工作分析，激勵產品創新與技術變革(技能工資制、提高激勵工資比重）成本控制注重效率規模經營操作精確節省成本強化定額標準，挖掘內部潛力，提高工時利用研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統控制（控制總薪酬水平、降低固定工資比重、增加可變工資比重）關注顧客提高顧客消費需求與期望值與顧客密切聯系，對市場反應迅速，良好的售后服務使顧客達到完全滿意的態度、行為和技能的培訓以顧客滿意度為標準的崗位技能評價與激勵工資（技能工資或激勵工資）薪酬制度體系須服從并服務于經營戰略，并與企業總方向和總目標相結合四、經營戰略與薪酬制度的關系（圖5-1）經營含義市場反饋人力20五、薪酬戰略的三大基本目標效率勞動生產率提高的程度產品數量和質量、工作績效、客戶滿意度人工成本的增長程度公平對外公平：指企業參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水品作出定位；等于或高于市場薪酬水平。對內公平：體現為在企業內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間基本薪資的比較。對員工的公平：體現為激勵工資和績效工資程序公平：即薪酬分配工作程序的公平性。合法最低工資保障；特殊情況下的工資支付；禁止克扣工資；加班加點工資；帶薪休假反歧視工資；女工薪資福利保護五、薪酬戰略的三大基本目標效率21例如：（參考p23表1-1）企業采取人力資源投資策略薪酬制度體系：吸納和維系各類專業人才，不斷提高專業人才核心競爭能力，即突出“對內公平”薪酬原則，基薪水平要很高。企業采取人力資源吸引策略（高度分工，提高生產率）薪酬制度體系：注重員工貢獻率，依靠績效和激勵工資調動員工積極性。即突出“對外公平”薪酬原則，基薪水平要較低。薪酬制度體系須服從人力資源總體戰略方向和目的例如：（參考p23表1-1）薪酬制度體系須服從人力資源總體戰22六、薪酬戰略的構成（薪酬戰略采用的具體政策、策略）內部一致性同一企業內部不同崗位間或不同技能水平員工之間的薪酬比較，目的是合理拉開不同崗位/技能薪酬的差距以各自對完成企業目標所做的貢獻大小為依據；(注：指崗的貢獻大小，而不是人的實際貢獻大小）外部競爭力/外部一致性指企業參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水品作出定位的過程。薪酬水平——指企業支付給某職位的平均薪酬，其目標：目標一、控制勞動力成本水平；目標二、吸引、激勵和維系員工。員工的貢獻率戰略指企業相對重視員工的業績水平，即根據員工業績付酬薪酬體系管理，是指設計一套完整的體現上述三項政策的薪酬管理制度。薪酬戰略薪酬戰略采用的具體政策和策略構建企業薪酬制度體系六、薪酬戰略的構成（薪酬戰略采用的具體政策、策略）內部一致性23薪酬體系管理科學化足夠支付薪酬的財力實現企業經營戰略目標企業生產力日益提高提高員工滿意度穩定勞資關系吸引并留住優秀人才員工知識、技能與日俱增企業經營戰略目標的實現與薪酬管理體系運行圖（P327）薪酬體系管理科學化足夠支付薪酬的財力實現企業經營戰略目標企業24七、基于戰略的薪酬體系（一）基于戰略的企業薪酬分配的根本目的⒈促進企業的可持續發展：解決現在與將來；新老員工；個體與團體三方面的矛盾。⒉強化企業的核心價值觀：通過薪酬分配導向（強調績效導向？能力導向？職位導向？團隊協作績效還是個人績效?）強化企業的核心價值觀。⒊能夠支持企業戰略的實施：通過價值分配的導向（外部競爭性；內部公平性）支持企業確定的競爭戰略⒋有利于培育和增強企業的核心能力：核心能力包括：技術創新、管理創新、市場響應能力、資源配置能力、學習能力、變革能力、自我批判能力等)⒌有利于營造響應變革和實施變革的文化七、基于戰略的薪酬體系（一）基于戰略的企業薪酬分配的根本目的25七、基于戰略的薪酬體系（二）從戰略、制度、技術層面看企業戰略薪酬設計企業戰略薪酬設計包括三個層面：1.戰略層面：企業的薪酬策略應與企業的發展戰略和價值導向相匹配；企業競爭策略決定企業文化的導向，而這兩者又決定了企業的薪酬策略選擇。參考P29表1-3、P324圖5-12.制度層面：系統化的薪酬制度結構設計。包括：工資水平設計；工資結構設計；工資等級設計。3.技術層面：采用先進的科學方法和工具，即崗位分析評價技術；技能評價技術；績效評價技術；薪酬市場調查技術。三者是不可分割的有機體，戰略是基礎、制度是載體、技術是保障。七、基于戰略的薪酬體系（二）從戰略、制度、技術層面看企業戰略26戰略薪酬體系設計的三個層面企業戰略人力資源戰略薪酬策略薪酬水平、結構與等級工資獎金福利經濟環境技術環境政治與法律環境社會與行業環境企業薪酬理念企業支付能力內部公平性外部競爭性員工能力與貢獻實現戰略目標提升核心能力促進組織發展促進員工發展戰略層面制度層面技術層面崗位評價、能力評價、績效評價、薪酬市場調查、薪級薪等設計戰略薪酬體系設計的三個層面企業戰略人力資源戰略薪酬策略薪酬水27工資等級工資等級工資檔次工資級差浮動幅度等級重疊工資等級工資等級28105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000

123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值工資等級工資標準105001294等5等6等4級檔差5級檔差6級檔差6級檔差>5級檔差>4級檔差5、6級的級差4、5級的級差5、6級的級差>4、5級的級差4等5等6等4級檔差5級檔差6級檔差6級檔差>5級檔差30工資等級：工資等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應．工資檔次：由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業可根據員工的能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次．工資級差：是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系．工資級差反映了崗位之間的差別．高級別崗位(如副總經理與部門經理)之間的工資級差要大一些，低級別崗位(如主管與普通員工)之間的工資級差要小一些．同等級中檔次之間的工資差別反映了員工能力之間的差別．在同一工資等級中，高檔次之間的工資級差大一些，低檔次間的工資級差小一些工資級差的大小與工資等級的劃分方式、等級數量有直接關系．如果是分層式工資等級類型，由于等級較多，所以工資級差一般小一些，如果是寬泛式工資等級類型，由于等級較少，所以工資級差要大一些浮動幅度：是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距．分層式工資等級類型，由于等級較多，所以每等級的工資浮動幅度一般小一些：而寬泛式工資等級類型，由于等級較少，所以每等級的工資浮動幅度要大一些．由于高工資等級(如副總級)的勞動差別大于低工資等級(如主管級)的勞動差別，所以高工資等級的工資浮動幅度要大于低工資等級的工資浮動幅度．等級重疊：是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度．一般來說，各個工資等級工資浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高；反之亦然。從嚴格的意義上說，分層式工資等級設計，各個工資等級之間幾乎沒有重疊，而寬泛式工資等級設計，各個工資等級之間存在等級重疊問題。工資等級：工資等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它31八.薪酬戰略設計的技術薪酬規劃預算溝通評價薪酬技術薪酬目標

崗位分析與評價

內部一致性

市場調查

外部競爭力

資歷能力績效加薪中長期激勵方案員工貢獻率薪酬管理制度體系效率績效質量顧客成本公平合法薪酬戰略的構成工資等級工資水平激勵工資系統運行八.薪酬戰略設計的技術薪酬規劃預算溝32薪酬設計的目標政策操作技術原則與政策內部一致性外部競爭性激勵性薪酬管理制度體系可行性薪酬技術職位分析，職位描述，職位評價，內部職位等級結構市場界定，市場調查，政策線，薪酬結構，預算年資基礎，績效基礎、激勵導向、激勵計劃計劃、預算，溝通、評估構建薪酬戰略三大目標效率業績導向全面質量客戶導向成本控制公平合法薪酬設計的目標政策操作技術原則與政策內部一致性33九.交易收益與關聯收益（反映了四種薪酬戰略）

交易收益：薪酬高低關聯收益：責任高低高低高高薪——低責任雇傭式（所羅門兄弟公司）低薪——低責任商品式（勞動力）高薪——高責任宗教式（微軟）低薪——高責任家庭式（星巴克）交易收益：員工外在薪酬的獲得，強調現金和福利關聯收益：員工社會心理需求的滿足知識要求九.交易收益與關聯收益（反映了四種薪酬戰略）

交關聯收益：責34一、構建企業薪酬戰略的基本步驟⒈評價整體性薪酬戰略的內涵（收集內外信息和評價）：企業文化與價值觀，外部環境，員工需要、企業總體戰略、現行人力資源制度及薪酬管理現狀等。⒉使薪酬戰略與企業經營戰略和環境相適應；薪酬決策與薪酬戰略相適應即保證五種薪酬決策：薪酬目標、內部一致性、外部競爭性、員工貢獻率、薪酬管理目標與企業發展的總方向、總目標相配套;從總體發展戰略出發，根據內外部環境、企業文化價值觀、不同的發展戰略、不同市場地位和發展階段選擇不同的薪酬策略，以有力支持企業總體發展戰略。薪酬戰略與企業發展戰略的關系（P333：表5-1）⒊制定薪酬制度體系，將整體性薪酬戰略的目標具體化⒋重新評價和調整薪酬制度體系，保持動態性和適應性能力要求一、構建企業薪酬戰略的基本步驟⒈評價整體性薪酬戰略的內涵（收35發展戰略企業發展階段薪酬戰略要點工資結構類型性質薪酬結構以投資促進發展（成長戰略）保持利潤與保護市場（穩定戰略）收獲利潤并想別處投資（收縮戰略）合并或迅速發展階段正常發展至成熟階段無發展或衰退階段提高薪酬競爭力，薪酬高于市場水平，內部以業績為主，擴大績效工資與激勵工資比重。注重薪酬管理體系的完善，突出內部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平。著重成本控制，薪酬低于市場平均水平，采取多種方法和手段激勵員工。高彈性高彈性折衷高彈性折衷以績效為導向以績效為導向以能力與崗位為導向、以績效為導向薪酬戰略與企業發展戰略的關系以能力與崗位為導向、發展戰略企業發展階段薪酬戰略要點工資結構類型性質36戰略性薪酬系統模型組織外部環境組織戰略組織內部資源和能力國家文化法制環境勞動力市場產業特點競爭對手的薪酬戰略多元化戰略競爭戰略組織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財務資源員工特點其它職能能力制定薪酬戰略薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬等級薪酬結構薪酬市場定位評估戰略因素實施薪酬戰略評估、調整薪酬戰略戰略性薪酬系統模型組織外部環境組織戰略組織內部資源和能力國家37二、影響薪酬戰略的因素分析（P334）（一）企業文化與價值觀：（二）社會、政治環境和經濟環境：（三）來自競爭對手的壓力（四）員工對薪酬的期望（五）工會組織的作用（六）薪酬在整個人力資源管理中的地位作用/（薪酬與其它人力資源體系的適應性）如：是否換崗調薪？增加任務加薪？（七）企業財務承受能力能力要求二、影響薪酬戰略的因素分析（P334）（一）企業文化與價值觀38三、薪酬戰略及其競爭力的檢測和判斷⒈薪酬戰略所提出決策能否為企業創造價值？如：是否吸引和留住人才、激勵員工、控制成本、提高績效。⒉薪酬管理體系與經營戰略之間是否相互適應、促進和影響？⒊薪酬體系與人力資源其它模塊之間的適應性和配套性。如：是否與人力資源規劃、招聘與配置、培訓開發、績效管理、勞動關系相互協調。⒋企業薪酬制度體系運行的系統性和可靠性。即企業薪酬制度體系要與企業薪酬戰略相協調

能力要求三、薪酬戰略及其競爭力的檢測和判斷⒈薪酬戰略所提出決策能否為39四、薪酬戰略的正確定位薪酬戰略的基本要求將薪酬體系與企業戰略、企業文化和價值觀緊密聯系，外部環境和內部員工的需要作出靈敏反應，最大限度地動員工積極性，不斷增強企業核心競爭力三個推論：⒈薪酬戰略沒有最好只有適合；⒉薪酬戰略的制定與實施必須必須堅持系統性、配套性和實用性，實施比制定更重要；⒊包括薪酬在內的人力資源戰略可以發揮積極的引導作用，贏得企業競爭優勢；四、薪酬戰略的正確定位薪酬戰略的基本要求⒈薪酬戰略沒有最好只40薪酬戰略的正確定位

企業外部化境與文化價值觀企業發展方向與經營戰略人力資源與薪酬戰略企業競爭優勢企業外部化境與文化價值觀人力資源與薪酬戰略企業競爭優勢企業發展方向與經營戰略推論：(P339）1、薪酬戰略只有最適合的沒有最好的2、薪酬戰略的制定與實施必須堅持系統性、配套性和實用性，實施比制定更重要；3、包括薪酬在內的人力資源戰略可以發揮積極的引導作用，贏得企業競爭的優勢薪酬戰略的正確定位

企業外部化境與文化價值觀企業發展方向與經41第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平控制一、現代西方工資確定理論⒈邊際生產力工資理論⒉均衡價格工資理論⒊集體談判工資理論⒋人力資本理論第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平控制一、現代西方工資42⒈邊際生產力工資理論提出者：克拉克，至今仍是最流行的工資理論；何為邊際？勞動邊際生產力：在資本技術一定的條件下，每增加一個單位的勞動力所帶來的產量增加；勞動的邊際生產力遞減理論要點：從勞動力需求方解釋工資決定；工資取決于勞動的邊際生產力，當工人所增加的產量大于其工資時，雇主會繼續雇傭員工，直到最后那名員工所增加的產量等于其工資為止。知識要求⒈邊際生產力工資理論提出者：克拉克，至今仍是最流行的工資理論43⒉均衡價格工資理論提出者：馬歇爾從勞動的供給和需求兩方解釋工資水平的決定；需求方：工資取決于勞動的邊際生產力；供給方：工資取決于：勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；勞動的負效應：勞動引起的不舒適和不愉快，需補償；理論要點：工資是勞動需求和供給均衡時的價格。知識要求⒉均衡價格工資理論提出者：馬歇爾知識要求44⒊集體談判工資理論P343集體談判：工會于雇主或雇主組織所進行的談判。提出者：庇古；克拉克。理論要點：在一個短時期內，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資4方法：限制勞動力供給；提高工資標準；改善（增加）對勞動的需求；消除雇主在勞動力市場上的壟斷。希克斯提出了集體談判過程的模式，（P343圖5-8）比較準確地描述了勞動力供求雙方的行為軌跡；實際上是工會起作用的工資理論，用實用主義解釋集體談判在勞動力市場上的作用，通過集體談判可以確定某個公司或產業部門在各個時期的短期工資水平。⒊集體談判工資理論P343集體談判：工會于45提出者：美國經濟學家舒爾茨創建主要觀點.資本分兩種：物質資本和人力資本；人的勞動能力不是天生的，而是通過大量稀缺資源投入形成的，勞動能力同樣具有資本形態，也就是人力資本；人力資本是指體現在勞動者身上的以其數量和質量形式表示的資本，包括知識、技能、體力等；人力資本是通過人力資本投資形成的。人力資本投資包括：有形支出，又稱直接支出、實際支出，包括教育支出（最主要的投資形式）；保健支出；為尋找更好的就業機會而進行的勞動力流動支出；收集勞動力價格信息等；無形支出，即機會成本：投資期間不能工作或不能全日制工作而放棄的收入心理損失（精神成本/心理成本）學習艱苦，找工作好難4、人力資本理論提出者：美國經濟學家舒爾茨創建446二、對勞動力供求模型的理論修正⒈對勞動力需求模型修正的三種理論⑴薪酬差異理論；⑵效率工資理論；⑶信號工資理論⒉對勞動力供給模型修正的三種理論⑴保留工資理論；⑵勞動力成本理論；⑶崗位競爭理論二、對勞動力供求模型的理論修正⒈對勞動力需求模型修正的三種理471、對勞動力需求模型修正的三種理論⑴薪酬差異理論亞當?斯密認為：每個人必須綜合考慮“不同工作的利與弊”，在此基礎上做出薪酬決策，為謀求“純收益”最大化服務。如果某項工作具有負面特性，企業就必須支付更高的薪酬來彌補。負面特性包括：培訓費用很高、工作安全性差、工作條件差、成功的機遇少等。1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑴薪酬差異理論481、對勞動力需求模型修正的三種理論⑵效率工資理論基本觀點：員工努力程度由薪酬水平決定，高于市場薪酬水平的薪酬可以提高企業效率高薪提高勞動生產率途徑：吸納高素質應聘者；減少跳槽人數，降低員工流失率；員工對企業認同度高，內在激勵強；被解雇的代價提高，避免怠工；減少管理者；關鍵：所提高的效率是否可以彌補薪酬增加的成本？1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑵效率工資理論491、對勞動力需求模型修正的三種理論⑶信號工資理論企業可以有意將薪酬差異納入組織發展戰略；可以修正勞動力需求模型，認為：工資（薪酬水平、薪酬形式、薪酬構成）都是向勞動者傳遞的一個信號。可以修正勞動力供給模型，認為：人力資本（學歷、技能和工作經驗）、薪酬水平和薪酬混合體（獎金、福利選擇）都可作為某種信號，幫助員工與企業進行信息交流知識要求1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑶信號工資理論知識要求50三、工資效益理論工資效益：指工資投入所產生的直接經濟效益，即支付一定量工資生產多少產品或創造與實現多少價值，反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據。工資效益統計可以量化地反映實行某種薪酬制度所取得的經濟效益，統計指標包括：每百元工資產品產量=產品產量/工資總額（百元）每百元工資產品產值=產值/工資總額（百元）每百元工資利潤額=實現利潤總額/工資總額（百元）工資效益可分解為一定的工資帶來的勞動量和一定勞動量帶來的產出，而產出又等于總產值減物耗價值（P348）。用公式表示為：產出勞動量總產值-物耗價值工資效益＝=×工資工資勞動量提高工資效益的手段包括：增加工資帶來的勞動量；增加勞動的產出量；知識要求三、工資效益理論工資效益：指工資投入所產生的直接經濟效益，51四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義企業薪酬水平指企業支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數，更指企業支付給某職位的平均薪酬薪酬外部競爭力指不同組織間的薪酬比較關系——與競爭對手相比組織的薪酬水平。薪酬競爭力還與薪酬形式的選擇有關，如年終分紅、員工持股計劃、靈活的福利制度、個人職業發展、晉升機會等。影響企業薪酬水平的三大因素產品市場；勞動力市場；企業組織。薪酬水平控制關系兩個基本目標勞動力成本的控制；員工的吸引和維系。知識要求兩者此消彼長的關系產品市場因素競爭程度產品需求水平勞動力市場因素需求的性質供給的性質組織因素行業戰略規模管理者四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義企業薪酬水平知識要求兩者此消彼52四種類型薪酬競爭策略一、跟隨型薪酬策略二、領先型薪酬策略三、滯后型薪酬策略四、混合型薪酬策略能力要求四種類型薪酬競爭策略一、跟隨型薪酬策略能力要求53一、跟隨型薪酬策略企業最常用的薪酬策略力圖確保本企業的薪資成本大體上與產品市場上的競爭對手相等；確保本企業在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避免使組織在產品定價或者在維持高質量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優勢。一、跟隨型薪酬策略企業最常用的薪酬策略54二、領先型薪酬策略優點：較高水平的薪酬往往能夠很快為企業吸引來大批可供選擇的求職者；高薪還能減少企業在員工甄選方面所支出的費用；較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效；較高的薪酬水平使得企業不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪，從而節省薪酬管理的成本；較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度。問題：人工成本的加大，不但產生財務方面的壓力，還會影響到產品或服務的競爭力；由于一些企業的薪酬在總成本中比例并不高，因此導致一些企業可能將高薪酬成本轉嫁到消費者身上；企業單憑領先型策略不一定能挑選到最優秀的員工，即使找到了，也不一定能給企業帶來較高的生產率，或提高產品質量，減少單位成本。而采用不同的薪酬形式，如獎金和長期激勵工資等卻能提高資產回報率。二、領先型薪酬策略優點：55三、滯后型薪酬策略該策略強調企業薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速。該策略也許會影響企業吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業能保證員工在未來可以得到更高的收入（如年終分紅、股票期權、期股、員工參股等），那么員工的責任感會提高，團隊精神也會增強，從而提高企業的勞動生產率。該策略一般宜在經濟蕭條時期，或者企業處在創業、轉型、衰退等特殊的時期采用。三、滯后型薪酬策略該策略強調企業薪酬低于或者落后于市場的薪酬56四、混合型薪酬策略一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。根據職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關鍵技術群體的薪資高于市場水平；其他群體的薪資低于或等于市場水平。根據薪酬的構成來確定不同的競爭性薪酬政策：薪酬總額高于市場水平；基本薪酬低于市場水平；獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。混合型策略產生的影響：可變的薪酬策略促使員工關注企業的財務狀況，刺激員工提高勞動生產率；能夠向員工表明，公司需要勇于承擔風險的員工，并希望他們能與企業承受冒險的壓力；企業的基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動成本。四、混合型薪酬策略一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。57薪酬策略的類型薪酬策略的類型58第三單元內部公平性：薪酬制度的完善與創新一、激勵理論⑴需要層次理論；⑵雙因素理論；⑶需要類別理論；⑷期望理論；⑸公平理論二、分享理論三、企業激勵措施四、企業各類人員薪酬分配的難點五、企業薪酬制度的評價第三單元內部公平性：薪酬制度的完善與創新一、激勵理論59一、激勵理論—⑴需要層次理論人的需要由低到高分為五個層次：生理需要；安全需要；社交需要；（低層次需要）自尊需要；自我實現需要；（高層次需要）只有未被滿足的需要才能產生激勵作用；只有低層次的需要滿足后，才能產生高層次需要；同一個人不同時間有不同需要；同一個時間不同的人有不同的需要；同一個人同一個時有多種需要。運用：找準人的需要并制定相應的薪酬制度一、激勵理論—⑴需要層次理論人的需要由低到高分為五個層60自我實現需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰性項目,創新與創造機會,培訓重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權貴,上級,顧客工作保證;醫療人壽保險;安全規則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐一、激勵理論—⑴需要層次理論自我實現需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需61雙因素理論赫茲伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類：前三個層次是比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級層次的需要。他認為滿足比較低級需要的因素是保健因子，滿足比較高級需要的因素是激勵因子。如果薪酬、比較好的工作環境等保健因子不足，員工會產生不滿。這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。而且一旦被滿足后，除非有大幅度上升，否則不會產生激勵作用。所以，這些保健因子只有在原水平很低時才會起激勵作用。激勵效率比較高的是激勵因子。一、激勵理論—⑵雙因素理論保健因子激勵因子多是與工作環境和條件相關的，如公司政策與管理監督，工作中的物質環境與人際關系，工資福利、工作安全等。與工作性質相關的因素，如工作富有挑戰性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責任的負擔、獲得成長和發展的機會等。雙因素理論一、激勵理論—⑵雙因素理論保健因子激勵因子多是62導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監督公司的政策和管理成長與發展信任責任工作自身認可成就25雙因素對員工的具體影響導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001063三、激勵理論—⑶需要類別理論三類需要：成就需要、權利需要和親和需要成就需要高者：追求成就感，愿承擔責任，能承受適度的風險，喜歡及時得到績效反饋；有挑戰性的工作對其有激勵作用。權利需要高者：喜歡支配影響別人，重視權利和影響力；權利、地位對其有激勵作用。親和需要高者：重視被別人接受、喜歡、追求友誼與合作；融洽的上下級關系和同事合作關系對其有激勵作用。需要類別理論社交需要權力需要成就需要三、激勵理論—⑶需要類別理論三類需要：成就需要、權利需要64一、激勵理論——⑷期望理論動機=效價×期望×工具效價：員工對某一報酬的偏好程度，報酬必須能滿足員工的某種需要；期望：員工認為通過自身努力能完成工作任務的信念，也就是實現績效目標的可能性；工具：員工對完成工作任務后能獲得薪酬的信念；個人努力個人成績（績效）組織獎勵（報酬）個人需要反饋一、激勵理論——⑷期望理論65主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南績效是三大知覺的函數：期望、關聯性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所做的自我評判。關聯性是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達到的令人滿意的工作業績所提供的報酬作出的價值判斷。工作任務和責任應當明確界定。薪資和績效之間的聯系至關重要。績效獎勵的收益必須足夠大，才能會使員工認為是一種報酬。人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。視線是至關重要的－－員工必須相信他們能夠對績效目標產生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的－－組織應當意識到要想讓員工達到既定的績效水平，就需要對他們進行培訓以及提供他們所需要的各種資源。一、激勵理論—⑷期望理論主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南績效是三大知覺的函數：期望、66二、 利潤分享理論含義：作為工資的一種形式，利潤分享使員工報酬多少與企業利潤直接相關，是員工參與企業稅后利潤分配的一種形式。缺陷：員工收入不僅取決于本人的努力和生產量，還取決于影響企業贏利狀況的眾多因素，因此利潤分享的激勵力量有限；形式：無保障工資的純利潤分享：風險過大，收入完全不穩定；有保障工資的部分利潤分享；按利潤的一定比重分享；年度或年終一次性分紅；利潤分享理論的提出者：馬丁·魏茨曼二、 利潤分享理論含義：作為工資的一種形式，利潤分享使員工報67三、企業激勵措施（一）內部激勵三個特征人的行為完全取決于自身；內部激勵是人為自我實現而采取的行動，無須外力驅使內部激勵使人在行動中獲得滿足；內部激勵因素：工作本身；工作結果；個人因素；其它因素（二）外部激勵三個特征行為受外界刺激；需要外力驅使；行為結果和所需回報相聯系.外部激勵因素物質報酬；非物質報酬；其它企業員工激勵措施，見P356圖5-10.三、企業激勵措施（一）內部激勵68四、企業各類人員薪酬分配的難點（一）研發人員的薪酬（二）高級主管的薪酬（三）銷售人員的薪酬四、企業各類人員薪酬分配的難點（一）研發人員的薪酬69（一）研發人員的薪酬研發人員的工作價值的衡量：工作價值：取決于創造力、解決問題的能力（要求知識和技術更新）工作成效短期內難以衡量人員素質的特殊要求：高學歷，經驗豐富，市場稀缺；重視工作成就和工作內容；自我期望和對環境要求均高；研發人員薪酬政策：對外具有競爭性；市場稀缺，比一般工程人員薪酬高；酌情給予產品開發獎，或一定利潤分享；（一）研發人員的薪酬研發人員的工作價值的衡量：70（二）高級主管薪酬特點高級主管工作價值的衡量：工作價指取決于部門職權和管理幅度；工作價指取決于公司整體績效和部門團體績效；人員素質的特殊要求：較資深而多專長；“名”重于“利”；擅長溝通、領導及規劃；高級主管的薪酬政策：薪酬取決于公司規模、員工人數；薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅和獎金；通常享有特別的績效獎金或目標達成獎金；通常享有額外福利；通常享有非財務性補償。（二）高級主管薪酬特點高級主管工作價值的衡量：71（三）銷售人員的薪酬工作價值的衡量：工作價值取決于正確的經營思想，經營銷售藝術和策略技能；工作價值取決于企業的整體績效。人員素的特殊要求：通常是年富力強、知識面廣多專長的人員；較多的是重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通俄對信息的定奪。銷售人員薪酬政策：薪酬取決于公司效益；通常有利潤分享；因中高銷售人才市場稀缺，薪酬比一般管理、工程人員高；業績突出者特殊獎金激勵；（三）銷售人員的薪酬工作價值的衡量：72五、企業薪酬制度的評價（一）評價薪酬制度的目的不斷完善薪酬激勵方案提出更加適合企業特點的薪酬激勵方案充分發揮薪酬福利制度的保障與激勵職能（二）良好的薪酬制度的特征⒈勞動者角度看簡單明了，便于核算；工資差別可以認同；同工同酬，同績效同酬；能保證基本生活；對企業未來有安全感，能調動工作積極性；⒉企業角度看能提高企業經濟效益；能發揮員工潛能；有助于員工間的團結合作；能吸引和維持優秀員工；五、企業薪酬制度的評價（一）評價薪酬制度的目的73一、薪酬制度的評價員工薪酬滿意度調查調查結果的分析評價工資方案工資方案管理狀況；工資方案明確性；工資方案能力性；工資方案激勵性；工資方案安全性；二、薪酬制度的完善與創新能力要求一、薪酬制度的評價能力要求74第二節各種薪酬激勵模式的選擇與設計第一單元經營者年薪制的設計第二單元股票期權的設計第三單元期股制度的設計第四單元員工持股制度的設計第五單元特殊群體的薪資制度設計第二節各種薪酬激勵模式的選擇與設計第一單元經營者年薪制的75第一單元經營者年薪制的設計一、經營者年薪制的概念經營者指有法人代表資格的企業廠長和經理經營者年薪制是以年度為單位確定經營者的基本工資，并根據其經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。構成項目及比例固定工資：取決于經理人市場形成的市場工資率和企業的支付能力可變工資：取決于本企業的經營狀況，隨效益浮動。在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。知識要求第一單元經營者年薪制的設計一、經營者年薪制的概念知識76二、經營者年薪制的特點核心和宗旨是將企業經營者的利益同本企業職工利益相分離，以確保資產所有者利益；從工資制度上突出經營者的重要地位，強化責任、生產經營成果和應得利益的一致性；較好地體現經營者的工作特點；使經營者的收入公開化和規范化；第一單元經營者年薪制的設計二、經營者年薪制的特點第一單元經營者年薪制的設計77一、年薪制的范圍和對象（一）何種企業可以實行年薪制（二）實行年薪制的范圍第一種意見：企業董事長、總經理和黨委書記第二種意見：企業法人代表第三種意見：整個經營者集團一、年薪制的范圍和對象（一）何種企業可以實行年薪制78二、經營者年薪的支付形式與構成（一）經營者年薪的支付形式基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪（效益年薪用于購買本企業股份）基本年薪加認股權（二）經營者年薪的結構模式年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資二、經營者年薪的支付形式與構成（一）經營者年薪的支付形式79三、經營者基本年薪的確定基本年薪的確定：應以經理人市場價位為基礎，參考企業總資產、銷售收入規模和企業狀況等因素確定；競爭性企業，采用協商工資制；壟斷性企業，根據企業規模大小實行崗位系數年薪制，即由國有資產管理部門根據經營者崗位責任大小等因素確定不同系數的基薪水平。經營者基本年薪設計的幾種方法（一）分類定級綜合指標模式F模式。經營者年薪=（本地區職工平均工資40%+本企業職工平均工資60%）×n三、經營者基本年薪的確定基本年薪的確定：應以經理人市場價位為80三、經營者基本年薪的確定經營者基本年薪設計的幾種方法（一）分類定級綜合指標模式B模式。首先按企業規模進行評價分類，分類標準是根據企業的總資產、實現利稅和銷售收入三項指標，按4:3:3的比重進行評價；其次對經濟效益進行評價定級，定級指標包括總資產利稅率、工資利稅率和人均利稅額，所占比重為4:2:4。以上六項指標原則上按企業上一年度的實際數值或前三年的平均值加以核定。分類定級之后，經營者的基本收入=（w12)/2*()*P*SW1——上年度本市同行業職工平均工資W2——上年度本企業職工平均工資C——本企業經濟效益水平評價得分D——本企業生產經營規模評價得分P——工資倍數（經營者與企業員工綜合平均工資之比，一般不超過工資水平的3倍）S——調節系數。三、經營者基本年薪的確定經營者基本年薪設計的幾種方法81三、經營者基本年薪的確定經營者基本年薪設計的幾種方法（一）分類定級綜合指標模式Y模式。基本年薪根據企業前兩年總資產、所有者權益、銷售收入和利潤總額四項指標（四位一體）的移動加權平均數確定為六個檔次，上年占70%，前年占30%（P366，圖5-2）。在經營者的基本年薪確定之后，再按照經營者年薪的一定比例確定其他經營者的基本年薪。如果經營者的基本年薪為1，則其他經營者的年薪在不超過0.7的比例內確定。三、經營者基本年薪的確定經營者基本年薪設計的幾種方法82三、經營者基本年薪的確定經營者基本年薪設計的幾種方法（二）單一企業規模類型絕對水平模式基礎年薪按照規定的企業類型確定。例如小型企業不高于1.5萬元，中型不高于2萬元，大型不高于3萬元。(三)單一企業規模類型系數模式經營者的基本收入=（0.4W1+0.6W2）*2*RW1——本地區職工當年平均工資的1.5倍；W2——本企業職工當年平均工資的1.5倍；R——企業生產規模調節系數（表5-3）三、經營者基本年薪的確定經營者基本年薪設計的幾種方法83三、經營者基本年薪的確定

經營者基本年薪設計的幾種方法（四）.以單一所有者權益指標確定崗位系數模式年薪工資=企業本年度職工人均收入*崗位系數（如表5-4）。（五）.單一企業規模倍數模式按照本地區企業職工上年度平均工資水平和企業規模大小確定。企業規模按照國家劃分標準確定。大型企業可以在本地區職工平均工資的4倍以內確定，中型在3倍以內，小型在2倍以內確定。（六）.單一企業凈利潤指標模式根據企業上年度經利潤效益指標情況劃分檔次，并據此確定工商企業法定代表人的基本收入水平（表5-5，P368）。三、經營者基本年薪的確定經營者基本年薪設計的幾種方法84四、經營者效益年薪的確定基本思路根據本企業當年實際完成的經濟效益情況確定；還應參考其生產經營的責任輕重和難易程度等。G模式/廣東模式認為經營者效益收入即是其風險收入，核定其效益收入時，將經營者風險收入與企業實現利潤掛鉤，經營者每年在完成核定的實現利潤后，按核定的比例從超過核定的實現利潤基數中，根據企業實際情況，分檔提取（P368，表5-6）S模式/深圳模式效益收入=增值年薪+獎勵年薪增值年薪根據主要經濟效益指標的增長情況按一定辦法計核；董事長增值年薪=3*基本年薪（0.4利潤增長率+0.6凈資產增長率）/25%；總經理增值年薪=3*基本年薪（0.4凈資產增長率+0.6利潤增長率）/25%；增值年薪最多不超過基本年薪的3倍；獎勵年薪根據利潤增長率和凈資產增長率的增長情況進行獎勵；當（0.4*利潤增長率+0.6*凈資產增長率）大于25%時，對董事長予以獎勵；當（0.4*凈資產增長率+0.6*利潤增長率）大于25%時，對總經理予以獎勵。四、經營者效益年薪的確定基本思路85四、經營者效益年薪的確定Y模式/揚州模式效益收入=增值年薪+獎勵年薪增值年薪根據當年所有者權益、利潤總額、銷售收入、職工平均工資收入增幅確定；基數為企業前兩年上述四項指標的移動加權平均數（P369，表5-7，）。上年占70%，前年占30%。當綜合得分>0時，每得1分，按基本年薪的7%計算增值年薪；當綜合得分=0時，增值年薪為0；當綜合得分<0時，每降1分，按基本年薪的7%計扣風險抵押金，直至扣完為止。經營者年薪最多不得超過企業當年利潤總額的7%。綜合得分=∑（實績/基數-1）×分值增值年薪=基本年薪×綜合得分×7%獎勵年薪根據增強企業發展后勁情況確定；四、經營者效益年薪的確定Y模式/揚州模式86四、經營者效益年薪的確定模式/武漢模式效益收入=風險收入+年功收入+特別獎勵風險收入根據經營責任書凈利潤指標及實際經營業績核定（表5-8、5-9）;年功收入據法定代表人的任職時間和工作業績綜合評定（表5-10）.特別獎勵年薪模式/無錫模式（P371）效益收入=風險工資+重點目標責任獎勵風險工資：企業經營者在按經營資產的規模繳納相應的風險金后，依據企業全年實際的資產保值增值水平得到的風險報酬。其最高額不得超過風險金的2倍。計算公式：風險工資=資產增值額*風險系數*人均創利系數。風險系數的確定。如P372表5-11。人均創利系數的確定。如P372表5-12。重點目標責任獎勵：是對企業完成重點工作目標特別給予的獎勵.四、經營者效益年薪的確定模式/武漢模式87五、經營者年薪的支付與列支渠道模式支付和列支渠道備注S模式基本年薪列入成本，按月現金支付，在工資總額外單列增值年薪列入企業成本，年終考核一次性現金支付.在工資總額外單列獎勵年薪從企業利潤中提取，以現金＼股份＼可轉換債券等形式支付ＷＨ模式基本年薪按月現金支付。年功收入隨風險收入一次性兌付。風險收入：以現金方式當年兌現３０％。其余70%按二級市場平均價轉化為股票期權，由國資公司托管，享有分紅增配股權力。并在第二年、第三年各返還30%，其余1０％累積留存。以后年份期權按上述以此類推。上市公司基本年薪按月現金支付。年功收入隨風險收入一次性兌付。風險收入：以現金方式當年兌現３０％。其余70%按企業當年凈資產轉化為股票期權，由國資公司托管，享有分紅增配股權力。并在第二年、第三年各返還30%，其余1０％累積留存。以后年份期權按上述以此類推。非上市公司風險收入基本是由國資公司支付或先支付３０％，其余轉為風險基金。并在第二年、第三年各返還30%，其余1０％累積留存。以后年份期權按上述以此類推。其他類型Ｊ模式基本收人按月預付，年終依考核按全部應得統一兌現，多退少補。年薪收入在成本中列支。分月預付的，當年在成本中列支，其他兌現的年薪收人，次年攤入企業成本。Ｎ模式年薪平時按不高于基礎年薪的標準分月預付，年終根據考核情況予以結算兌現。在成本中單獨列支。五、經營者年薪的支付與列支渠道模式支付和列支渠道備注S模式基88六、風險抵押金模式風險抵押金備注Ｇ模式企業每年從經營者風險收入的50%作為風險基金存留企業，離任時返還。如未完成利潤基數，用風險抵押金補償。不足的從工資或自由資金中抵補。N模式經營者按基礎年薪標準的50%繳納風險抵押金。年終未達到目標，從風險抵押金中扣除，扣除部分，抵押者一個月內等額補足風險抵押金。Y模式按基本年薪的2倍數額繳納風險抵押金，離任后連本帶利一次結算。模式原則上經營者現金一次足額繳納風險抵押金。風險抵押金繳納標準參照（表5—14）經營者每年風險收入的2050%用于增加風險抵押金。未完成任務，不享受風險工資。根據未完成的比例，扣除不同比例風險抵押金，直至扣完。下年繼續經營的，按規定補足風險抵押金。J模式沒有規定繳納風險抵押金。六、風險抵押金模式風險抵押金備注Ｇ模式企業每年從經營者風險收892011.5綜合分析題3某國有企業集團公司為下屬子公司的高層管理者制定了考核方案，方案規定，子公司的總體經營業績即為總經理的經營業績，經營業績考核占考核總分的50%，集團領導對子公司總經理的行為考核占50%。子公司其他分管市場、技術、行政、工會紀檢的四位副總由集團委派，其考核模式均為子公司的總體經營業績占考核的70%，子公司總經理對其的行為考核占30%。

子公司總經理的效益年薪獎勵模式為“增值年薪+獎勵年薪”，其中，“增值年薪=利潤總額增值（與去年相比）*0.003+銷售收入增值（與去年相比）*0.002”。當公司的高新技術產品的銷售增加超過10%或公司在全國同行業中資產規模每上升一位，總經理會獲得集團公司給予的獎勵年薪。增值年薪是以現金和期權的形式發放，獎勵年薪一般以期權的形式發放。

請根據上述案例，回答下列問題：

（1）請對該考核模式進行評價。（12分）

(2)請對子公司總經理的效益年薪獎勵模式做出評價。(12分)實例2011.5綜合分析題3某國有企業集團公司為下屬子公司的高層90（1）答：1）該公司對經營者采取的就是經營者年薪制長期激勵形式，把重點放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業技術人員經常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場占有率、資產凈收益等企業的長期目標上。（人力一級教材第五章P322）薪酬的形式主要包括：基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資、員工福利保險和服務。（人力一級教材第五章P321）2）基本年薪是對經營者年度經營的基本回報，從根本上體現了經營者的價值，因而不應與其經營成果相聯系。對于基本年薪的確定，應以所聘經營者的勞動力市場價位為基礎，并考慮其經營企業的總資產、銷售收入規模和企業狀況等因素。（人力一級教材第五章P365）

該公司采用了經營者年薪制的考核模式，此模式采用恰當，激發了經營者的積極性與主動性。（1）答：1）該公司對經營者采取的就是經營者年薪制長期激勵形91（2）答：(2)請對子公司總經理的效益年薪獎勵模式做出評價。(12分)1）經營者年薪制是以年度為單位確定經營者的基本收入，并視其經營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。（人力一級教材第五章P363）

2）經營者年薪制的特點：（人力一級教材第五章P363）

a．其核心和宗旨是把企業經營者的利益同本企業職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益。

b．能夠從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化責任、生產經營成果和應得利益的一致性。

c．能夠較好地體現企業經營者的工作特點。企業一般以一年作為一個生產經營周期，因此，以年度為單位考核確定經營者的收入水平，能夠更好地將收入與業績聯系起來，使其收入較充分地體現付出的勞動和經營的薪酬管理業績。d．使經營者的收入公開化、規范化。實行年薪制以后，經營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經過考核、審計等嚴格的程序后再行支付。

2）效益年薪即效益收入。（人力一級教材第五章P369）確定效益收入的基本思路是：經營者效益收入取決于其經營成果。當經營者達到核定的經濟效益指標時，應得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來說，經營者的效益收入根據本企業當年實際完成的經濟效益情況確定，同時，還應參考其生產經營的責任輕重、難易程度等因素。虧損企業的經營者，應視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎上，適當核定其效益收入。

（2）答：(2)請對子公司總經理的效益年薪獎勵模式做出評價。92七、領導班子其他成員的工資收入模式工資收入備注N模式執行企業內部工資制度，按經營者年薪的60%以內確定，要報企業主管部門審定。Y模式按崗位和業績確定工資收入，由董事會和經營者進行考核，并報主管部門備案。年薪收入在40-60%范圍以內。J模式執行企業內部工資制度，按經營者年薪的70%以內確定T模式根據年薪系數確定，法定代表人為1，黨組織正職負責人為0.8，其他成員在0.6-0.8以內，報主管部門審定。七、領導班子其他成員的工資收入模式工資收入備注N模式執行企業93第二單元股票期權的設計一、股票期權的概念二、股票期權的特點三、股票期權的產生和發展情況知識要求第二單元股票期權的設計一、股票期權的概念知識要求94一、股票期權的概念1、期權：在一定時期內，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數量的某種金融資產或商品的一種權利。2、股票期權（購股權計劃或購股選擇權），企業賦予某類人員購進本公司一定的股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內買進或賣出一定數量的某種股票的權利。是不確定性收入。3、經理股票期權：公司贈與經理人的一種權利，經理人可自行決定在任何時間出手行權所得股票。（)一、股票期權的概念95一個簡單的股票期權計劃王先生于2000年1月1日被其所在公司授予10000股的股票期權，價格為10元/股，從第二年開始，可以行權，行權期為四年，每年可行權2500股，期權計劃的有效期為10年。這就是一個簡單的股票期權的例子。【案例】一個簡單的股票期權計劃【案例】96股票期權股票期權六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權行權買入股票薪酬性差價收益.工資稅資本利得性收益.利得稅賣出股票上升行權下降不行權股票市價股票期權股票期權六個重要概念是：期權被授予人期權限制期，被授97二、股票期權的特點⒈股票期權是權力而非義務，重在長期激勵而無約束;⒉這種權力系公司無償贈送.實質上是贈送股票期權的“行權價”;⒊股票不能免費得到，必須支付“行權價”；⒋期權是經營者一種不確定的預期收入，公司無現金支出，利于降低企業激勵成本;⒌其最大特點在于：將企業資產質量變成經營者收入函數中的重要變量，實現經營者與投資者利益的高度一致.二、股票期權的特點⒈股票期權是權力而非義務，重在長期激勵而無98三、股票期權的產生和發展情況1、國外經理人薪酬計劃一般有三部分構成：一是基本工資,二是年度津貼和獎金，三是股票期權。前兩種是現金形式，短期激勵，后一種是長期激勵。2、期權計劃最初于20世紀70年代出現在美國。現在西方國家基本普遍采用。3、的授予一般一年進行一次，授予數量和授予條件一般由董事會薪酬委員會作出決定。4、美國一般分為兩類：一是激勵型期權（法定股票期權），享受規定的稅收優惠；二是非法定股票期權，不享受稅收優惠。三、股票期權的產生和發展情況1、國外經理人薪酬計劃一般有99激勵型期權（法定股票期權）享有稅收優惠：雇員在獲得期權以及執行期權時，不用納稅，公司不能扣減相關報酬；只能授予本公司雇員，且只可用于購買本公司或母公司、下屬公司的股票；期權授予必須遵守股東認可的成文文件；期權必須在批準后的10年授出，且必須在授予后的10年內執行；期權執行價格必須等于或高于授予時的公平市場價格；在授予時，雇員不能持有10%以上的股份，除非期權價格被定在公平市場價格110%以上，或在授予后5年內不能執行；非法定股票期不享有稅收優惠：雇員在賣出由期權所獲得的股票時，其收入被認為是“資本所得”，須按相應稅率繳稅；美國股票期權分為兩類激勵型期權（法定股票期權）美國股票期權分為兩類100第二單元股票期權的設計（P378）股票期權設計實際上就是制定股票期權贈與計劃的過程。股票期權贈與計劃包括的內容為：一.參與范圍：主要對象是公司經理，現在已擴大到公司決策層和技術開發人員，具體由董事會選擇，董事會有權在有效期內任一時間以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權，期權授予數目和行權價格均有董事會確定；北緯通信：參與公司股票期權激勵計劃的激勵對象，適用于公司董事、高級管理人員、經營管理骨干和核心技術(業務)人員，包括公司副總經理、董事會秘書、財務負責人、公司各事業部負責人以及控股子公司及其他經營考核單位負責人、經營管理骨干和核心技術(業務)人員。二.行權價的確定（期權的執行價格，設計的關鍵）：有三種方式：低于、等于、高于當前股價。哪一種，則有公司自己決定能力要求第二單元股票期權的設計（P378）股票期權設計實際上就是101什么是行權?行權是指權證持有人要求發行人按照約定時間、價格和方式履行權證約定的義務。如果你手中有100股甲股票的認購權證，行權日是8月1日。行權價格是5元。就是說，到8月1日這天，你有資格用5元/股的價格買該股票100股。如果到了這天，該股的市場價是8元，別人買100股要花800元，而你這天則可以用500元就買100股，假如當初你買入權證時每股權證0.50元，那么你一共花了550元，你當然合算了。如果你真買，這個行為就叫行權。但是如果到了這天，該股的市場價是4元，你當然不會用5元/股的價格買，那么你手里的100股認購權證就是廢紙。你肯定選擇放棄行權了。

什么是行權?行權是指權證持有人要求發行人按照約定時間102三.股票期權行使期限：一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等。在授予后不能立即行權，只有在授予期結束后，才能獲取行使權（即以行權價買入）。在能夠行使的時候，也只能按照授予時間表，每年執行其中一定的比例。以使期權在較長時間內保持約束力，避免短期行為；四.贈與時機與授予數量：1.一般在受聘、升職和年度業績評定時贈與，前兩種情況數目較多；期權為獲受人私有，不得轉讓，除非通過遺囑轉讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、交換、記帳、抵押、償還債務或以利息支付給與期權有關或無關的第三方。2.授予數量：三種方法一是模型，根據期權的價值推算出期權的份數，市場驗證很可靠，但實施起