績效工資計發設計第一節績效工資計發的基本思路第二節計時獎勵計劃第三節團隊激勵計劃及獎金總額提取第四節長期激勵計劃績效工資計發設計第一節績效工資計發的基本思路【學習目標】

通過本章的學習，你應該能夠：

1．理解績效工資的含義；

2．理清績效工資計發的思路；

3．了解計時獎勵的方法；

4．掌握團體獎金的提取辦法；

5.掌握績效工資兩級考核、兩級計發的方法。【學習目標】【重點概念】績效工資按績效工資支付的周期績效工資的發放次數績效工資考核項目績效工資支付的依據指標按照績效工資支付對象績效工資兩級考核、兩級支付計時獎勵計劃員工持股計劃股票分享計劃【重點概念】【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲《天下第一樓》。該戲中有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當于現在飯館的樓面經理。劇中有一個細節，常貴接到某位客人的“打賞兒”，相當于現在的小費，就高聲喊到：“××爺打賞兒，××錢！”眾伙計應聲答謝：“謝××爺的賞兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當于現在企業的總經理，就會按一定的規矩，發給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的。【引例及分析】看過去的文學作品可以知道，飯館伙計的經濟收入有三部分：一是工錢，相當于現在的基本工資；二是顧客的小費，相當于現在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當于現在的年終獎。績效工資（Performancerelatedpay,簡稱PRP），又稱獎勵工資（Meritpay)或與評估掛鉤的工資（Appraisalrelatedpay），目前在許多企業被廣泛采用，尤其是企業中的銷售部門--以銷售結果等所謂業績作為主要評估指標的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶”。那么究竟什么是績效工資？績效工資在實踐中又有哪些形式（方案）？帶著這些問題，讓我們開始新的一章的學習—績效工資。看過去的文學作品可以知道，飯館伙計的經濟收入有三部分：一是工

一、績效工資的內涵績效工資，也稱可變工資、浮動工資或獎金，是指根據員工在一定時期內的績效評價結果而增發或計發的獎勵工資或浮動工資。第一節績效工資計發的基本思一、績效工資的內涵第一節績效工資計發的基本思

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業的其他貢獻。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意

根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的二、績效工資的形式從五個不同的角度劃分，績效工資表現為多種形式：（一）按績效工資支付的周期績效工資可分為:（1）日績效工資（2）月績效工資（3）季度績效工資（4）半年績效工資（5）年度績效工資二、績效工資的形式（二）按照一年內績效工資的發放次數多少績效工資可分為經常性績效工資和一次性績效工資。（三）按照績效工資考核項目的多少可分為：單項績效工資，綜合性績效工資（如百分計獎）。（二）按照一年內績效工資的發放次數多少（四）按照績效工資支付的依據指標按照績效工資支付的依據指標，可分為：（1）產量（計件工資）績效工資；（2）質量（優質優價；質量獎）績效工資；（3）銷售額、推銷額績效工資；（4）增加值績效工資；（5）利潤績效工資；（6）成本（如成本降低率；成本節約額）績效工資；（7）復合經濟指標績效工資；（8）復合指標（經濟指標+行為指標）績效工資。（四）按照績效工資支付的依據指標（五）按照績效工資支付的對象按照績效工資支付的依據指標，可分為：（1）個人績效工資；（2）團體績效工資。團體績效工資一般為兩級考核、兩級支付。（五）按照績效工資支付的對象三、計發個人績效工資的基本思路

按是否直接創造價值，可分為兩大類部門和人員：1、直接創造價值的業務（生產、研發）部門及管理人員、輔助工人或服務人員2、不能直接創造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務人員對工作性質不同的兩類部門和人員，采取不同的辦法三、計發個人績效工資的基本思路按是否直接創造價值，可分一、直接創造價值的一線部門及人員

如：一線生產、設計、銷售部門人員1、計件工資

目標績效工資

（1）計件單價=-------------------------

產量（工時）定額

（2）應發計件工資=計件單價

×實際完成產量（工時）

一、直接創造價值的一線部門及人員

如：一線生產2、提成工資（工資含量）

目標績效工資（1）提成工資%=---------------------×100%

目標增加值（內部利潤等）

（2）應發提成工資=實際增加值（內部利潤等）

×提成工資%2、提成工資（工資含量）二、不能直接創造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務人員1、有明確的績效工資標準，工資支付與本人績效掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×本人績效考核系數二、不能直接創造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務人員2、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業和本人績效雙掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×公司經濟效益指標完成%×本人績效考核系數2、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業和本人績效雙掛鉤計3、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業、部門和本人績效三掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×公司經濟效益指標完成%

×（部門績效系數×0.5+本人績效考核系數×0.5)3、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業、部門和本人績效三4、有明確的績效工資標準，但工資支付與一線人員收入和本人績效兩掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×一線人員績效工資實現%×與一線人員績效工資掛鉤系數

×本人績效考核系數4、有明確的績效工資標準，但工資支付與一線人員收入和本人績效第二節計時獎勵計劃

個人獎金的計算支付，在美國的人事管理中是酬勞計劃的一部分，是各種具體工資計劃的類型之一。在我國臺灣是薪資制度的一部分，被稱為個人獎工計劃和團體獎工計劃。第二節計時獎勵計劃個人獎金的計算支付，在美國的人事管個人獎工計劃，主要有計件獎勵和計時獎勵兩類。計件獎勵形式的獎金表現為計件超額工資，計時獎勵表現為節約工作時間而得到的獎金。計件獎勵在第九章計件工資制一節中已講過了，這里主要介紹計時獎勵的五種形式：個人獎工計劃，主要有計件獎勵和計時獎勵兩類。計件獎勵形式的獎

一、海爾賽計劃（HalseyPlan）也有譯成哈爾西獎勵制的，亦稱計點獎勵工資制。這是一種以節省時間為計算基礎的獎工計劃，通常在正確績效標準還未確定時使用。此計劃可保持工人的最低工資，即各工人除按小時（日）應得工資外，如其工作效率超過標準，還可按其所節省的時間給予獎金，以資鼓勵。其公式為：一、海爾賽計劃（HalseyPlan）

E=TR(工作標準以下)

E=TR+〔（S-T）R〕P(工作在標準以上)

式中：E——工人所得工資；

S——標準工作時間；

T——實際工作時間；

P——獎金率；

R——每小時工資率。E=TR(工作標準以下)【例1】完成某一項工作的標準時間為12小時，某為實際8小時完成時，基本工資率每小時2元，獎金率為50%，則此人所得工資為：（8×2）+〔（12-8）×2〕×50%=20元其16元為保障工資，4元為獎金。【例1】完成某一項工作的標準時間為12小時，某為實際8小時完

海爾賽計劃的工資標準不是根據“時間研究”決定，而是按已經工作的記錄統計平均數而定的，故應用容易。工人因有每日保障工資，并且節省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。當生產量超過工作標準時，節約的工資由工人和企業分享，雖然工人報酬增加，但每一件產品工資成本反而減少。海爾賽計劃的工資標準不是根據“時間研究”

二、100%時間獎工計劃（100PercentTimePermiunPlan）與海爾賽計劃不同，100%的時間獎工計劃的工作時間標準是通過“時間研究”及“工時抽樣”規定的，因而將獎金率定為100%。以上例而言，工人所得的工資為：（8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎金為8元。二、100%時間獎工計劃（100PercentTim

所以，100%時間獎工計劃與計件制相仿，所不同的是前者計算工資的依據是“標準時間”，后者是“標準單價”。工人完成“標準時間”規定的工作，其節省時間完全為工人收益，企業不再分享，故稱為100%獎工計劃。所以，100%時間獎工計劃與計件制相仿，所不同

該計劃同計件制相比，其優點是將每小時應完成的工作保持不變，可將每小時工資率增加或減低。如將計件制的工資單價減低，工人將認為是降低工資。該計劃同計件制相比，其優點是將每小時應完成的工作保持

三、盧文計劃該計劃是以工作時間為基礎，其獎金以節約的時間占定額標準時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽計劃，不過與海爾賽計劃不同的是，當節省時間較少時，獎金給予較海爾賽計劃有利；但節省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。因此，不足以鼓勵職工做最大限度的生產。三、盧文計劃

該計劃公式為：

E=TR（工作在標準以下）

E=TR+TR(S-T)(工作在標準以上)S【例2】完成某一工作的標準時間為12小時，某為以8小時完成，基本工資率每小時2元，則此人所得工資為：（8×2）+（8×2）×（12-8）/12=21.33元該計劃公式為：

盧文計劃適用于缺乏明確工作標準的企業。依該計劃，不論標準時間如何，因獎金自行設限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標準時間即使有誤差，也不必縮減工資。盧文計劃適用于缺乏明確工作標準的企業。依該計劃

不過，該計劃之缺點也在于獎金不是隨節省時間的時數而加多，反而成比例減少，因此，不足以鼓勵職工最大限度地生產。同時，該計劃因計算復雜不易了解，也容易引起工人反對。不過，該計劃之缺點也在于獎金不是隨節省時間的時

四、艾默生計劃（EmersonPlan）也有譯為埃默森計劃的。該計劃的特點是按工人的工作效率，分別給不同的獎勵，借以鼓勵更多的工人努力工作，故亦被稱為效率獎金制。四、艾默生計劃（EmersonPlan）

所謂工作效率，是以一定期間內（如一個月）工人所做各項工人標準時數之和，除以工人實際工作時數之和。

所謂工作效率，是以一定期間內（如一個月）工人所做各項

例如，趙某在一周內經手五件工作，其標準時數之和為36小時，實際工作時數為40小時，則工作效率為：標準工時/實際工時=（36/40）×100%=90%。如果工人的工作效率在66%以下，則僅能得到工資而無獎金；如效率在66%以下，則按效益等級，分別配以相當的增加工資獎金率，發給獎金；如效率在100%以上（亦即超過工作標準），則除了對節省的時間按小時工資率計算給足外，再對標準工作時間給予20%獎金。例如，趙某在一周內經手五件工作，其標準時數之和為36

該計劃公式為：

E=TR（工作效率在66%以下）

E=TR+P（TR）（工作效率在66%～100%）

E=e（TR）+0.2TR（工作效率超過100%）式中：P—獎金率

e—工作效率該計劃公式為：《薪酬與福利管理實務》績效工資計發設計現規定每周標準工作時間為40小時，每小時工資為5元。工人趙某工作效率低于66%，則其應得工資為：

E=TR=40×5=200（元）工人錢某工作效率低于80%，則其應得工資為：

E=TR+P（TR）

=40×5+0.07×（40×5）=214（元）工人孫某工作效率為110%，則其應得工資為：

E=e（TR）+0.2TR=1.1×40×5+0.20×40×5=260（元）現規定每周標準工作時間為40小時，每小時工資為5元。

采用此計劃，工作效率與獎金應每周或每月結算一次，而非每天結算或某一工作結算。這樣，可使工人各自的工作效率前后調劑，并有可能獲得獎金，且獎金隨效率增加，有促進職工努力工作的功能。其問題是：計算復雜，工人不易了解；增加記錄工作，增加間接費用；獎金結算周期長，工人不易了解。采用此計劃，工作效率與獎金應每周或每月結算一次

五、甘特作業獎金計劃（GanttTashandBouasPlan）此計劃近似泰勒計件計劃（TatlorPieceworkPlan）。所不同的是甘特計劃是以標準時間為基礎。其目的在于獎勵工人于限期內完成工作，以充分利用機器設備，降低成本。五、甘特作業獎金計劃（GanttTashandB

該計劃公式為：

E=TR（工作在標準以下）

E=SR+PSR（工作標準以上）式中：S——StandardTime標準時間該計劃公式為：【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為30%。工人趙以11小時完成工作，未達到標準時間，則其工資為：

E=TR=11×5=55（元）工人錢以10小時完成工作（按標準間），則其工資為：

E=SR+PSR=10×5+0.3×10×5=65（元）【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時

此計劃最重要的是要有精確的標準時間。因其對未在標準時間內完成給予的工作者，對其多耗用的時間仍計發工資，具有保障工資意義，較為公平合理，該計劃易被接受。其缺點是：在效率高低不同的情形下，獎金率均相等，缺乏彈性。此計劃最重要的是要有精確的標準時間。因其

第三節團隊激勵計劃及獎金總額提取

一、團隊與個人激勵計劃的比較與選擇（一）激勵計劃的比較在當今這個對生產率越加重視的時代，群體和個人激勵計劃哪個更有效。通常在達到更高的生產率方面，個人激勵計劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體激勵計劃必須面對所謂的“搭便車”問題。這種分配結果會使優秀的員工流失，這是最大的損失。第三節團隊激勵計劃及獎金總額提取一、團隊與個人

搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術予以緩解。尤其是在具備明確的績效標準時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當要求員工必須在特定的時間內確定達到特定的績效標準時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現得最為顯著。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的

（二）激勵計劃的選擇群體激勵計劃是否優于個人激勵計劃，企業在薪酬設計時，選擇哪一種激勵計劃比較合適。可以通過表13-2所示來判斷。（二）激勵計劃的選擇《薪酬與福利管理實務》績效工資計發設計（三）團隊激勵計劃的優點與不足盡管個人激勵計劃在興趣上趨向平衡或下降，但是團隊績效工資計劃正趨向流行。原因在于工作流程性質的改變。團隊作為基本工作的單元正趨向流行。工作之間的相互依賴和合作的需要意味著薪酬必須鼓勵合作。用薪酬來強化團隊努力一般而言是成功的。以下列舉了團隊激勵計劃的一些積極和消極的特征。（三）團隊激勵計劃的優點與不足

1．團隊激勵計劃的優點（1）對組織和個人績效每年產生5～10個百分點的積極影響。（2）比個人計劃更易于進行績效評價。（3）在組織內部和組織之間，合作是一種合意的行為方式。（4）團隊工作獲得了大多數員工的積極支持。（5）或許能夠增加員工對決策過程的參與。1．團隊激勵計劃的優點

2．團隊激勵計劃的不足（1）視線變得模糊，也就是說，員工更加難以發現他們的績效最終如何影響他們的激勵性報酬。（2）或許會增加貢獻率較高的員工的流動，因為，由于他們必須與低貢獻員工分享收益而挫傷了他們的積極性。（3）由于收入的穩定性較低，增加了員工的薪酬風險。將會引導求職者去基本工資占薪酬很大一部分的公司工作。2．團隊激勵計劃的不足

二、團隊激勵績效指標的范圍對于團隊激勵績效指標，不同類型公司目標所對應的績效指標范圍不同。如表11-3所示。二、團隊激勵績效指標的范圍《薪酬與福利管理實務》績效工資計發設計

三、團隊獎勵計劃的形式及獎金總額的提取辦法獎金既然是超額勞動的報酬，那么，一個企業、一個部門的獎金也就必須從超額勞動所創造的新價值中提取。超額勞動創造的價值有新增產值、新增銷售額、新增附加值(凈產值)、新增利潤、節約成本等多種指標表現形式。三、團隊獎勵計劃的形式及獎金總額的提取辦法

下面介紹六種團體獎勵計劃的形式和獎金總額的確定方法：（一）以實際銷售額、生產額和標準人事費率為基準計算這是美國J·N·史肯隆教授在負責鋼鐵公司的會計工作時設計的方法，所以也稱史肯隆計劃。計算的主要根據是企業的實際銷售額或生產額。下面介紹六種團體獎勵計劃的形式和獎金總額的確定方法：

其基本思想是：根據行業的一般狀況，一定銷售額或生產額中的人事費比率有一平均值，銷售額或生產額與這一平均值的人事費率的乘積即為應該用于支付的工資總額。用這一工資總額減去實際工資總額(人事費)的差額即為獎金總額。其基本思想是：根據行業的一般狀況，一定銷售額或生產額中其公式為：

獎金總額＝實際銷售額(或生產額)×標準人事費率－實際工資總額式中：實際工資總額是指以各種形式已支付的或必須支付的工資總額，包括標準工資、津貼、補貼、特殊情況下支付的工資等。其公式為：【例5】某公司1994年度預計實現銷售額為5600萬元，工資費率為14％，該年度必須支付的標準工資、津貼和補貼等共640萬元，該公司該年度可用于支付的獎金額是多少?

解：該公司的1994年可用于支付的獎金額為：

5600×14％－640＝144(萬元)【例5】某公司1994年度預計實現銷售額為5600萬元，工資

（二）以附加價值(凈產值)為基準計算這是美國會計師Ａ·Ｗ·拉卡所提倡的辦法，也稱拉卡計劃。拉卡在1914年到1947年之間經研究發現，美國制造業人事費總額占生產價值(生產額扣除原材料價值后的剩余部分，即附加價值或凈產值)的比例一般都在39.395％。基于這一實際，他認為生產價值乘以39.395％的乘積即為人事費總額。他認為，已發人事費低于按這一比例提取的人事費總額的部分，應以獎金形式發給勞動者。（二）以附加價值(凈產值)為基準計算按此辦法，一般計算公式為：

獎金總額＝附加價值×標準勞動分配率－實際支付工資總額按此辦法，一般計算公式為：

（三）以目標銷售額為基準計算這種方法是以目標(計劃)銷售額為基準，凡實際銷售額超過目標或計劃銷售額部分為超目標銷售額，然后再規定一個超目標銷售額獎金提取比例，超目標銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。使用這一方法一般以年度為周期，平時可按一定比例預提，年終結算。（三）以目標銷售額為基準計算其公式為：當年新增獎金額＝（實際年度銷售額－目標年度銷售額）×超目標獎金提取比例式中：超目標獎金提取比例是企業自行規定的，一般來說，這一比例不能超過上期或計劃銷售額工資提取比例。其公式為：

（四）以節約成本額為基準計算對于職工來說，大部分成本項目可歸結為兩類，即可控制成本與不可控制成本。可控制成本包括原材料消耗、能耗、廣告費、其它經費等；不可控制成本包括機器設備費用、利息支付等。對于職工可控制的成本費用，如果職工通過努力比上期節約了成本費用，則從節約的成本費用中提出一定比例作為獎金額。（四）以節約成本額為基準計算

這里對凱塞計劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業公司1961年的成本人事費用比率(人事費／制造成本)為32.5％，公司為了達到降低成本的目的，提出將每節約一噸鋁的制造成本的32.5％分配給勞動者。這一制度的主要內容包括三個方面：這里對凱塞計劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業公司1

其一，待分配給勞動者的獎金總額由下式決定：獎金總額＝制造成本節約額×32.5％。

其二，從待分配的獎金總額中扣除與成本節約相伴隨的投入資本的折舊費部分(節約部分的1／3，或者投入資本的1／60，選擇兩者中的一個)。

其三，再從中扣除養老金、保險等，得出可分配的獎金總額。其一，待分配給勞動者的獎金總額由下式決定：獎金總額＝

（五）以實現利潤為基準計算一般情況下，人們普遍認為利潤是最能體現企業經濟效益的指標，所以，以利潤為基準計算獎金是相當普及的。在現實工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤或計劃利潤為基數，本期實現利潤超過上期利潤或計劃利潤部分為超額利潤，然后根據基期實際和有關因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤與超額利潤獎金含量的乘積即為本期新增的獎金總額。（五）以實現利潤為基準計算其計算公式為：本期新增獎金額=（實際利潤-上期利潤或計劃利潤）×超額利潤獎金含量與此相似的還有一種減虧計獎辦法。一般是以上期虧損額為基數，本期實際虧損額少于上期虧損額的部分為減虧額。其計算公式為：

同時，根據本企業基期實際或比照本公司內其它企業的超額利潤獎金含量核定一個減虧額獎金提取比例。實際減虧額與減虧額獎金提取比例的乘積即為本期獎金。其計算公式為：本期獎金額＝（上期虧損額－本期虧損額）×減虧額獎金提取比例同時，根據本企業基期實際或比照本公司內其它企業

（六）以復合指標為基準計算這種方式采用復合指標決定獎金總額，以保證企業的綜合效益，避免顧此失彼。各企業可以根據本企業生產經營特點來確定復合指標以及和獎金提取的關系。（六）以復合指標為基準計算

一些仍按工效掛鉤辦法或“兩低于”辦法確定工資總額的公司或企業，要注意決定工資總額的掛鉤指標與公司內各企業或企業內各生產經營部門獎金決定的生產經營指標的銜接和分解。一些仍按工效掛鉤辦法或“兩低于”辦法確定工資總第四節長期激勵計劃

長期激勵計劃關注于超過一年的績效周期，并且以此來對短期激勵計劃的缺陷進行修正。最近興起的長期激勵計劃具有的共同特點是普遍被設計成對長期的業績周期進行考核與激勵。最流行的員工持股計劃（ESOPS）與績效計劃。在長期激勵領域最新的發展趨勢是全員持股計劃。第四節長期激勵計劃長期激勵計劃關注于超過一年的績效周期

一、員工持股計劃員工持股計劃是指由企業內部員工出資認購本公司部分股權，委托員工持股委員會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股份分享紅利的一種新型股權形式。一、員工持股計劃

很多公司相信，通過員工持股計劃，可以把員工與公司的成功與失敗聯系起來。它被認為能使員工與公司聯系得更緊密并且有助于提高績效。

很多公司相信，通過員工持股計劃，可以把員工與公

盡管被廣為采用，實際上，員工持股計劃并不能被認為是一種激勵手段。首先，其發揮作用需要一個較長的周期。我今天的績效如何并不能對我行權日的股票價格如何產生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報。盡管被廣為采用，實際上，員工持股計劃并不能被

實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導致股票價格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價格的上漲。員工持股計劃是復雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸引員工更多地參與企業的決策過程，并且企業可以激發員工的創造熱情。實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導致股

二、績效計劃績效計劃（performanceplans）通常規定了企業未來三年績效目標。通常通過財務指標來進行衡量，并且在達到或超過目標時對員工進行獎勵。二、績效計劃

三、股票分享計劃（BBOP）股票分享計劃是指公司在特定時間內，給予員工一定的公司股票。根據給予員工股票的方式，股票分享計劃能夠強化對員工績效的牽引（績效化），也能提高員工的組織承諾和保留優秀員工（所有者文化）。三、股票分享計劃（BBOP）

例如，星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的分享計劃，它給予每年工作不少于500小時的員工以股票分享，從一般員工到公司副總裁，只要符合這一條件，都能享受這一權利。如果公司的經營目標達到的話，所有員工都能平等地得到相當于他們工資報酬10%~14%價值的公司股票。員工每年得到20％股票賦予權，行權期在10年以后失效。這一計劃在星巴克創造了一種視店如家的企業文化，并且使星巴克的員工流動率遠遠低于零售企業的平均員工流動率。例如，星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的分享計劃，

四、其他的長期激勵計劃

一是溢價股票選擇權。股票的預購價格高于發生時的市場價值，其目的在于比標準股權產生更強的激勵作用。四、其他的長期激勵計劃

二是長期股權。將股權期限延長到10年以上，使授予期限比傳統期限長3~4年。目的是將公司高層管理人員長期留在公司。在公司難以留住高層人員時，使用這種方法效果很好。

三是指數化股權。股票的預購價格按照一種股指上下移動。激勵績優股的產生。二是長期股權。將股權期限延長到10年以上，使授予期限

四是外部標準的長期激勵。風險收益基于外部標準而不是內部的預算或目標。推動本公司與其他大公司進行業績比較，尤其是同行業的大型公司，只有績效高于這些公司，才能獲得風險收益。四是外部標準的長期激勵。

五是股票延期兌現在員工退休以前，股票不得全額兌現。這種方法適用于對公司核心的員工的激勵和約束。增加核心員工在組織的工作時間。五是股票延期兌現【本章小結】1.績效工資，是指根據員工在一定時期內的績效評價結果而增發或計發的獎勵工資或浮動工資。

2.從績效工資支付的周期、次數、對象、考核項目和依據的不同，績效工資表現為不同的形式。【本章小結】3.計發績效工資的基本思路，對直接創造價值的人員，是采取計件工資和提成工資的辦法；對非直接創造價值的人員，一般根據對本人績效考核的結果，并聯系直接創造價值人員績效工資的實現程度、公司以及部門的績效計發。

4.計時獎勵一般是應用于生產人員的一種績效工資形式。3.計發績效工資的基本思路，對直接創造價值的人員，是5.團隊激勵和獎金的提取可以采取以標準人事費率計算、以附加價值、目標銷售額、節約成本額、實現利潤等為基準計算等多種形式。

6.日益流行的長期激勵計劃有：員工持股計劃、績效計劃、股票分享計劃等。5.團隊激勵和獎金的提取可以采取以標準人事費率計算、【重點概念】

績效工資按績效工資支付的周期績效工資的發放次數績效工資考核項目績效工資支付的依據指標按照績效工資支付對象績效工資兩級考核兩級支付計時獎勵計劃員工持股計劃股票分享計劃【重點概念】【復習思考題】（1）如何理解績效工資？（2）計發績效工資的基本思路是什么？（3）確定和提取團體獎金總額，一般有哪六種方法？（4）日益流行的長期激勵計劃都有哪些形式，其作用是什么？【復習思考題】演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效工資計發設計第一節績效工資計發的基本思路第二節計時獎勵計劃第三節團隊激勵計劃及獎金總額提取第四節長期激勵計劃績效工資計發設計第一節績效工資計發的基本思路【學習目標】

通過本章的學習，你應該能夠：

1．理解績效工資的含義；

2．理清績效工資計發的思路；

3．了解計時獎勵的方法；

4．掌握團體獎金的提取辦法；

5.掌握績效工資兩級考核、兩級計發的方法。【學習目標】【重點概念】績效工資按績效工資支付的周期績效工資的發放次數績效工資考核項目績效工資支付的依據指標按照績效工資支付對象績效工資兩級考核、兩級支付計時獎勵計劃員工持股計劃股票分享計劃【重點概念】【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲《天下第一樓》。該戲中有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當于現在飯館的樓面經理。劇中有一個細節，常貴接到某位客人的“打賞兒”，相當于現在的小費，就高聲喊到：“××爺打賞兒，××錢！”眾伙計應聲答謝：“謝××爺的賞兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當于現在企業的總經理，就會按一定的規矩，發給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的。【引例及分析】看過去的文學作品可以知道，飯館伙計的經濟收入有三部分：一是工錢，相當于現在的基本工資；二是顧客的小費，相當于現在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當于現在的年終獎。績效工資（Performancerelatedpay,簡稱PRP），又稱獎勵工資（Meritpay)或與評估掛鉤的工資（Appraisalrelatedpay），目前在許多企業被廣泛采用，尤其是企業中的銷售部門--以銷售結果等所謂業績作為主要評估指標的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶”。那么究竟什么是績效工資？績效工資在實踐中又有哪些形式（方案）？帶著這些問題，讓我們開始新的一章的學習—績效工資。看過去的文學作品可以知道，飯館伙計的經濟收入有三部分：一是工

一、績效工資的內涵績效工資，也稱可變工資、浮動工資或獎金，是指根據員工在一定時期內的績效評價結果而增發或計發的獎勵工資或浮動工資。第一節績效工資計發的基本思一、績效工資的內涵第一節績效工資計發的基本思

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業的其他貢獻。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意

根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的二、績效工資的形式從五個不同的角度劃分，績效工資表現為多種形式：（一）按績效工資支付的周期績效工資可分為:（1）日績效工資（2）月績效工資（3）季度績效工資（4）半年績效工資（5）年度績效工資二、績效工資的形式（二）按照一年內績效工資的發放次數多少績效工資可分為經常性績效工資和一次性績效工資。（三）按照績效工資考核項目的多少可分為：單項績效工資，綜合性績效工資（如百分計獎）。（二）按照一年內績效工資的發放次數多少（四）按照績效工資支付的依據指標按照績效工資支付的依據指標，可分為：（1）產量（計件工資）績效工資；（2）質量（優質優價；質量獎）績效工資；（3）銷售額、推銷額績效工資；（4）增加值績效工資；（5）利潤績效工資；（6）成本（如成本降低率；成本節約額）績效工資；（7）復合經濟指標績效工資；（8）復合指標（經濟指標+行為指標）績效工資。（四）按照績效工資支付的依據指標（五）按照績效工資支付的對象按照績效工資支付的依據指標，可分為：（1）個人績效工資；（2）團體績效工資。團體績效工資一般為兩級考核、兩級支付。（五）按照績效工資支付的對象三、計發個人績效工資的基本思路

按是否直接創造價值，可分為兩大類部門和人員：1、直接創造價值的業務（生產、研發）部門及管理人員、輔助工人或服務人員2、不能直接創造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務人員對工作性質不同的兩類部門和人員，采取不同的辦法三、計發個人績效工資的基本思路按是否直接創造價值，可分一、直接創造價值的一線部門及人員

如：一線生產、設計、銷售部門人員1、計件工資

目標績效工資

（1）計件單價=-------------------------

產量（工時）定額

（2）應發計件工資=計件單價

×實際完成產量（工時）

一、直接創造價值的一線部門及人員

如：一線生產2、提成工資（工資含量）

目標績效工資（1）提成工資%=---------------------×100%

目標增加值（內部利潤等）

（2）應發提成工資=實際增加值（內部利潤等）

×提成工資%2、提成工資（工資含量）二、不能直接創造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務人員1、有明確的績效工資標準，工資支付與本人績效掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×本人績效考核系數二、不能直接創造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務人員2、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業和本人績效雙掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×公司經濟效益指標完成%×本人績效考核系數2、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業和本人績效雙掛鉤計3、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業、部門和本人績效三掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×公司經濟效益指標完成%

×（部門績效系數×0.5+本人績效考核系數×0.5)3、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業、部門和本人績效三4、有明確的績效工資標準，但工資支付與一線人員收入和本人績效兩掛鉤計發公式：應發績效工資

=本人績效工資標準

×一線人員績效工資實現%×與一線人員績效工資掛鉤系數

×本人績效考核系數4、有明確的績效工資標準，但工資支付與一線人員收入和本人績效第二節計時獎勵計劃

個人獎金的計算支付，在美國的人事管理中是酬勞計劃的一部分，是各種具體工資計劃的類型之一。在我國臺灣是薪資制度的一部分，被稱為個人獎工計劃和團體獎工計劃。第二節計時獎勵計劃個人獎金的計算支付，在美國的人事管個人獎工計劃，主要有計件獎勵和計時獎勵兩類。計件獎勵形式的獎金表現為計件超額工資，計時獎勵表現為節約工作時間而得到的獎金。計件獎勵在第九章計件工資制一節中已講過了，這里主要介紹計時獎勵的五種形式：個人獎工計劃，主要有計件獎勵和計時獎勵兩類。計件獎勵形式的獎

一、海爾賽計劃（HalseyPlan）也有譯成哈爾西獎勵制的，亦稱計點獎勵工資制。這是一種以節省時間為計算基礎的獎工計劃，通常在正確績效標準還未確定時使用。此計劃可保持工人的最低工資，即各工人除按小時（日）應得工資外，如其工作效率超過標準，還可按其所節省的時間給予獎金，以資鼓勵。其公式為：一、海爾賽計劃（HalseyPlan）

E=TR(工作標準以下)

E=TR+〔（S-T）R〕P(工作在標準以上)

式中：E——工人所得工資；

S——標準工作時間；

T——實際工作時間；

P——獎金率；

R——每小時工資率。E=TR(工作標準以下)【例1】完成某一項工作的標準時間為12小時，某為實際8小時完成時，基本工資率每小時2元，獎金率為50%，則此人所得工資為：（8×2）+〔（12-8）×2〕×50%=20元其16元為保障工資，4元為獎金。【例1】完成某一項工作的標準時間為12小時，某為實際8小時完

海爾賽計劃的工資標準不是根據“時間研究”決定，而是按已經工作的記錄統計平均數而定的，故應用容易。工人因有每日保障工資，并且節省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。當生產量超過工作標準時，節約的工資由工人和企業分享，雖然工人報酬增加，但每一件產品工資成本反而減少。海爾賽計劃的工資標準不是根據“時間研究”

二、100%時間獎工計劃（100PercentTimePermiunPlan）與海爾賽計劃不同，100%的時間獎工計劃的工作時間標準是通過“時間研究”及“工時抽樣”規定的，因而將獎金率定為100%。以上例而言，工人所得的工資為：（8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎金為8元。二、100%時間獎工計劃（100PercentTim

所以，100%時間獎工計劃與計件制相仿，所不同的是前者計算工資的依據是“標準時間”，后者是“標準單價”。工人完成“標準時間”規定的工作，其節省時間完全為工人收益，企業不再分享，故稱為100%獎工計劃。所以，100%時間獎工計劃與計件制相仿，所不同

該計劃同計件制相比，其優點是將每小時應完成的工作保持不變，可將每小時工資率增加或減低。如將計件制的工資單價減低，工人將認為是降低工資。該計劃同計件制相比，其優點是將每小時應完成的工作保持

三、盧文計劃該計劃是以工作時間為基礎，其獎金以節約的時間占定額標準時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽計劃，不過與海爾賽計劃不同的是，當節省時間較少時，獎金給予較海爾賽計劃有利；但節省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。因此，不足以鼓勵職工做最大限度的生產。三、盧文計劃

該計劃公式為：

E=TR（工作在標準以下）

E=TR+TR(S-T)(工作在標準以上)S【例2】完成某一工作的標準時間為12小時，某為以8小時完成，基本工資率每小時2元，則此人所得工資為：（8×2）+（8×2）×（12-8）/12=21.33元該計劃公式為：

盧文計劃適用于缺乏明確工作標準的企業。依該計劃，不論標準時間如何，因獎金自行設限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標準時間即使有誤差，也不必縮減工資。盧文計劃適用于缺乏明確工作標準的企業。依該計劃

不過，該計劃之缺點也在于獎金不是隨節省時間的時數而加多，反而成比例減少，因此，不足以鼓勵職工最大限度地生產。同時，該計劃因計算復雜不易了解，也容易引起工人反對。不過，該計劃之缺點也在于獎金不是隨節省時間的時

四、艾默生計劃（EmersonPlan）也有譯為埃默森計劃的。該計劃的特點是按工人的工作效率，分別給不同的獎勵，借以鼓勵更多的工人努力工作，故亦被稱為效率獎金制。四、艾默生計劃（EmersonPlan）

所謂工作效率，是以一定期間內（如一個月）工人所做各項工人標準時數之和，除以工人實際工作時數之和。

所謂工作效率，是以一定期間內（如一個月）工人所做各項

例如，趙某在一周內經手五件工作，其標準時數之和為36小時，實際工作時數為40小時，則工作效率為：標準工時/實際工時=（36/40）×100%=90%。如果工人的工作效率在66%以下，則僅能得到工資而無獎金；如效率在66%以下，則按效益等級，分別配以相當的增加工資獎金率，發給獎金；如效率在100%以上（亦即超過工作標準），則除了對節省的時間按小時工資率計算給足外，再對標準工作時間給予20%獎金。例如，趙某在一周內經手五件工作，其標準時數之和為36

該計劃公式為：

E=TR（工作效率在66%以下）

E=TR+P（TR）（工作效率在66%～100%）

E=e（TR）+0.2TR（工作效率超過100%）式中：P—獎金率

e—工作效率該計劃公式為：《薪酬與福利管理實務》績效工資計發設計現規定每周標準工作時間為40小時，每小時工資為5元。工人趙某工作效率低于66%，則其應得工資為：

E=TR=40×5=200（元）工人錢某工作效率低于80%，則其應得工資為：

E=TR+P（TR）

=40×5+0.07×（40×5）=214（元）工人孫某工作效率為110%，則其應得工資為：

E=e（TR）+0.2TR=1.1×40×5+0.20×40×5=260（元）現規定每周標準工作時間為40小時，每小時工資為5元。

采用此計劃，工作效率與獎金應每周或每月結算一次，而非每天結算或某一工作結算。這樣，可使工人各自的工作效率前后調劑，并有可能獲得獎金，且獎金隨效率增加，有促進職工努力工作的功能。其問題是：計算復雜，工人不易了解；增加記錄工作，增加間接費用；獎金結算周期長，工人不易了解。采用此計劃，工作效率與獎金應每周或每月結算一次

五、甘特作業獎金計劃（GanttTashandBouasPlan）此計劃近似泰勒計件計劃（TatlorPieceworkPlan）。所不同的是甘特計劃是以標準時間為基礎。其目的在于獎勵工人于限期內完成工作，以充分利用機器設備，降低成本。五、甘特作業獎金計劃（GanttTashandB

該計劃公式為：

E=TR（工作在標準以下）

E=SR+PSR（工作標準以上）式中：S——StandardTime標準時間該計劃公式為：【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為30%。工人趙以11小時完成工作，未達到標準時間，則其工資為：

E=TR=11×5=55（元）工人錢以10小時完成工作（按標準間），則其工資為：

E=SR+PSR=10×5+0.3×10×5=65（元）【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時

此計劃最重要的是要有精確的標準時間。因其對未在標準時間內完成給予的工作者，對其多耗用的時間仍計發工資，具有保障工資意義，較為公平合理，該計劃易被接受。其缺點是：在效率高低不同的情形下，獎金率均相等，缺乏彈性。此計劃最重要的是要有精確的標準時間。因其

第三節團隊激勵計劃及獎金總額提取

一、團隊與個人激勵計劃的比較與選擇（一）激勵計劃的比較在當今這個對生產率越加重視的時代，群體和個人激勵計劃哪個更有效。通常在達到更高的生產率方面，個人激勵計劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體激勵計劃必須面對所謂的“搭便車”問題。這種分配結果會使優秀的員工流失，這是最大的損失。第三節團隊激勵計劃及獎金總額提取一、團隊與個人

搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術予以緩解。尤其是在具備明確的績效標準時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當要求員工必須在特定的時間內確定達到特定的績效標準時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現得最為顯著。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的

（二）激勵計劃的選擇群體激勵計劃是否優于個人激勵計劃，企業在薪酬設計時，選擇哪一種激勵計劃比較合適。可以通過表13-2所示來判斷。（二）激勵計劃的選擇《薪酬與福利管理實務》績效工資計發設計（三）團隊激勵計劃的優點與不足盡管個人激勵計劃在興趣上趨向平衡或下降，但是團隊績效工資計劃正趨向流行。原因在于工作流程性質的改變。團隊作為基本工作的單元正趨向流行。工作之間的相互依賴和合作的需要意味著薪酬必須鼓勵合作。用薪酬來強化團隊努力一般而言是成功的。以下列舉了團隊激勵計劃的一些積極和消極的特征。（三）團隊激勵計劃的優點與不足

1．團隊激勵計劃的優點（1）對組織和個人績效每年產生5～10個百分點的積極影響。（2）比個人計劃更易于進行績效評價。（3）在組織內部和組織之間，合作是一種合意的行為方式。（4）團隊工作獲得了大多數員工的積極支持。（5）或許能夠增加員工對決策過程的參與。1．團隊激勵計劃的優點

2．團隊激勵計劃的不足（1）視線變得模糊，也就是說，員工更加難以發現他們的績效最終如何影響他們的激勵性報酬。（2）或許會增加貢獻率較高的員工的流動，因為，由于他們必須與低貢獻員工分享收益而挫傷了他們的積極性。（3）由于收入的穩定性較低，增加了員工的薪酬風險。將會引導求職者去基本工資占薪酬很大一部分的公司工作。2．團隊激勵計劃的不足

二、團隊激勵績效指標的范圍對于團隊激勵績效指標，不同類型公司目標所對應的績效指標范圍不同。如表11-3所示。二、團隊激勵績效指標的范圍《薪酬與福利管理實務》績效工資計發設計

三、團隊獎勵計劃的形式及獎金總額的提取辦法獎金既然是超額勞動的報酬，那么，一個企業、一個部門的獎金也就必須從超額勞動所創造的新價值中提取。超額勞動創造的價值有新增產值、新增銷售額、新增附加值(凈產值)、新增利潤、節約成本等多種指標表現形式。三、團隊獎勵計劃的形式及獎金總額的提取辦法

下面介紹六種團體獎勵計劃的形式和獎金總額的確定方法：（一）以實際銷售額、生產額和標準人事費率為基準計算這是美國J·N·史肯隆教授在負責鋼鐵公司的會計工作時設計的方法，所以也稱史肯隆計劃。計算的主要根據是企業的實際銷售額或生產額。下面介紹六種團體獎勵計劃的形式和獎金總額的確定方法：

其基本思想是：根據行業的一般狀況，一定銷售額或生產額中的人事費比率有一平均值，銷售額或生產額與這一平均值的人事費率的乘積即為應該用于支付的工資總額。用這一工資總額減去實際工資總額(人事費)的差額即為獎金總額。其基本思想是：根據行業的一般狀況，一定銷售額或生產額中其公式為：

獎金總額＝實際銷售額(或生產額)×標準人事費率－實際工資總額式中：實際工資總額是指以各種形式已支付的或必須支付的工資總額，包括標準工資、津貼、補貼、特殊情況下支付的工資等。其公式為：【例5】某公司1994年度預計實現銷售額為5600萬元，工資費率為14％，該年度必須支付的標準工資、津貼和補貼等共640萬元，該公司該年度可用于支付的獎金額是多少?

解：該公司的1994年可用于支付的獎金額為：

5600×14％－640＝144(萬元)【例5】某公司1994年度預計實現銷售額為5600萬元，工資

（二）以附加價值(凈產值)為基準計算這是美國會計師Ａ·Ｗ·拉卡所提倡的辦法，也稱拉卡計劃。拉卡在1914年到1947年之間經研究發現，美國制造業人事費總額占生產價值(生產額扣除原材料價值后的剩余部分，即附加價值或凈產值)的比例一般都在39.395％。基于這一實際，他認為生產價值乘以39.395％的乘積即為人事費總額。他認為，已發人事費低于按這一比例提取的人事費總額的部分，應以獎金形式發給勞動者。（二）以附加價值(凈產值)為基準計算按此辦法，一般計算公式為：

獎金總額＝附加價值×標準勞動分配率－實際支付工資總額按此辦法，一般計算公式為：

（三）以目標銷售額為基準計算這種方法是以目標(計劃)銷售額為基準，凡實際銷售額超過目標或計劃銷售額部分為超目標銷售額，然后再規定一個超目標銷售額獎金提取比例，超目標銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。使用這一方法一般以年度為周期，平時可按一定比例預提，年終結算。（三）以目標銷售額為基準計算其公式為：當年新增獎金額＝（實際年度銷售額－目標年度銷售額）×超目標獎金提取比例式中：超目標獎金提取比例是企業自行規定的，一般來說，這一比例不能超過上期或計劃銷售額工資提取比例。其公式為：

（四）以節約成本額為基準計算對于職工來說，大部分成本項目可歸結為兩類，即可控制成本與不可控制成本。可控制成本包括原材料消耗、能耗、廣告費、其它經費等；不可控制成本包括機器設備費用、利息支付等。對于職工可控制的成本費用，如果職工通過努力比上期節約了成本費用，則從節約的成本費用中提出一定比例作為獎金額。（四）以節約成本額為基準計算

這里對凱塞計劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業公司1961年的成本人事費用比率(人事費／制造成本)為32.5％，公司為了達到降低成本的目的，提出將每節約一噸鋁的制造成本的32.5％分配給勞動者。這一制度的主要內容包括三個方面：這里對凱塞計劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業公司1

其一，待分配給勞動者的獎金總額由下式決定：獎金總額＝制造成本節約額×32.5％。

其二，從待分配的獎金總額中扣除與成本節約相伴隨的投入資本的折舊費部分(節約部分的1／3，或者投入資本的1／60，選擇兩者中的一個)。

其三，再從中扣除養老金、保險等，得出可分配的獎金總額。其一，待分配給勞動者的獎金總額由下式決定：獎金總額＝

（五）以實現利潤為基準計算一般情況下，人們普遍認為利潤是最能體現企業經濟效益的指標，所以，以利潤為基準計算獎金是相當普及的。在現實工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤或計劃利潤為基數，本期實現利潤超過上期利潤或計劃利潤部分為超額利潤，然后根據基期實際和有關因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤與超額利潤獎金含量的乘積即為本期新增的獎金總額。（五）以實現利潤為基準計算其計算公式為：本期新增獎金額=（實際利潤-上期利潤或計劃利潤）×超額利潤獎金含量與此相似的還有一種減虧計獎辦法。一般是以上期虧損額為基數，本期實際虧損額少于上期虧損額的部分為減虧額。其計算公式為：

同時，根據本企業基期實際或比照本公司內其它企業的超額利潤獎金含量核定一個減虧額獎金提取比例。實際減虧額與減虧額獎金提取比例的乘積即為本期獎金。其計算公式為：本期獎金額＝（上期虧損額－本期虧損額）×減虧額獎金提取比例同時，根據本企業基期實際