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從管理的定義、管理的內(nèi)容、管理有效性的衡量、管理的本質(zhì)認(rèn)識管理是什么——管理是人們在一定的環(huán)境下，通過綜合利用人力資源和其他資源，以有效的實現(xiàn)目標(biāo)的過程。管理工作的基本內(nèi)容或核心內(nèi)容都是相同的，那就是協(xié)調(diào)。有效性的衡量：可用管理的有效性來衡量管理工作的好壞。有效性包括效率和效益。效率是指投入與產(chǎn)出之比。講求效率要求我們用比較經(jīng)濟的方法來達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。而效益是指目標(biāo)的達(dá)成度，只有我們通過管理實現(xiàn)了既定的目標(biāo)，我們的管理工作才是有效的。有效的管理既講求效益，又講求效率。本質(zhì)：管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱擞行У貙崿F(xiàn)目標(biāo)而采取的一種手段[2]

管理產(chǎn)生的原因

人們之所以需要管理，是因為管理有助于人的追丘壑組織目標(biāo)的確立和實現(xiàn)。管理從本質(zhì)上而言使人們?yōu)榱擞行У膶崿F(xiàn)目標(biāo)而采取的一種手段。

[3]

管理的職能計劃工作。任何管理活動都是從計劃工作開始的，計劃工作是管理的首要職能。組織工作。組織工作是為了有效地達(dá)成計劃所確定的目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作、合理配置各種資源的過程，它是計劃工作的自然延伸。領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)工作就是管理者利用職權(quán)和威信施展影響，直到和激勵各類人員努力去達(dá)成目標(biāo)的過程。控制工作。控制是指在動態(tài)的環(huán)境中為保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行的檢查和糾偏活動或過程。

[4]

管理學(xué)

導(dǎo)言的P9管理學(xué)以所有的組織所共有的管理問題作為研究對象的，研究的是組織管理的一般問題。即它是一門研究一般組織管理理論的科學(xué)，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原則是各類管理學(xué)科的概括和總結(jié)，它是整個管理學(xué)科體系的基石。第二章管理者

[1]

管理者的定義，其與操作者的區(qū)別——定義：管理者是那些在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人。區(qū)別：操作者是指在組織中直接從事具體業(yè)務(wù)的人，管理者是在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人。一個人在組織中是不是管理者，關(guān)鍵取決于其是否有直接下屬。

[2]

管理者的角色在人際關(guān)系方面充當(dāng)著：形象代言人，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)員信息傳遞方面：組織發(fā)言人，信息監(jiān)督者，信息傳遞者。決策活動方面：企業(yè)家資源分配者矛盾排除者談判者

[3]

管理者的分類按管理層次：高層管理者中層管理者基層管理者按所從事的工作領(lǐng)域：業(yè)務(wù)管理者財務(wù)管理者人事管理者行政管理者技術(shù)管理者其他管理者

[4]

管理者的職責(zé)（各管理層的職責(zé)，管理者的基本職責(zé)）高層管理者：對組織負(fù)有全面責(zé)任，主要側(cè)重于決定組織的大政方針和溝通組織與交往聯(lián)系，為組織創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境；中層管理者：正確理解高層的指示精神，結(jié)合本部門的實際情況，創(chuàng)造性地貫徹落實高層所確定的大政方針，指揮各基層管理者開展工作，其主要管理對象是基層管理者；基層管理者直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達(dá)的各項計劃和指令。[5]

管理者的素質(zhì)構(gòu)成品德：有強烈的管理意愿和責(zé)任感良好的精神素質(zhì)知識：政治法律方面的知識經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)知識人文社科方面的知識科學(xué)技術(shù)方面的知識實際能力：技術(shù)技能——人際技能——概念技能——第三章組織及其績效影響因素組織的特征每一個組織都由兩個或兩個以上的人組成，這一群人被成為組織成員每一個組織都有一個明確的目標(biāo)，并以一個或一組目標(biāo)來表示，這個目的被成為組織宗旨，這個或這組目標(biāo)被成為組織目標(biāo)。每一個組織都有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制組織成員的行為。這個由規(guī)章制度，角色分工，職位職權(quán)體系等構(gòu)成的系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)被成為組織結(jié)構(gòu)。

組織的功能和手段功能：通過組織成員間的分工協(xié)作，克服個人力量的局限性，實現(xiàn)靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標(biāo)。手段：通過分工，充分發(fā)揮個人特長，通過協(xié)作，形成集體力量。管理萬能論觀點：不論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。前提假設(shè)：“一個組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)”結(jié)論：組織中的最高管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。管理無能論觀點：管理者對組織的業(yè)績幾乎沒有什么影響，一個組織的成敗完全取決于管理者無法控制的環(huán)境因素。前提假設(shè)：“管理者影響結(jié)果的能力受制于組織內(nèi)外部各種環(huán)境因素”結(jié)論：管理者對組織績效的影響是極其有限的管理環(huán)境的定義及其構(gòu)成管理環(huán)境——存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和組織的管理環(huán)境：外部環(huán)境因素包括一般環(huán)境因素和任務(wù)環(huán)境因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括經(jīng)營條件因素和一般環(huán)境因素管理者的作用管理者既不是萬能的，也不是無能為力的。在一定的內(nèi)外部環(huán)境下，管理者對組織的業(yè)績起著決定性作用。在一個組織中，只所以需要管理者，在很大程度上就是因為組織內(nèi)外部環(huán)境的不確定和資源的不足。一個好的管理者與差的管理者的差別也就體現(xiàn)在惡劣的環(huán)境條件下所取得的組織績效之間的差別。一般環(huán)境因素：（了解）1.政治環(huán)境因素2.經(jīng)濟環(huán)境因素：3.社會環(huán)境因素：4.科技進(jìn)步任務(wù)環(huán)境因素：（了解）社會利益代表、政府主管部門、競爭者、服務(wù)對象、資源供應(yīng)者組織文化的定義和構(gòu)成組織文化是處于一定經(jīng)濟、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀（文化理念），以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等構(gòu)成：共同理念（文化理念）——>行為規(guī)范（規(guī)章制度）——>組織形象（標(biāo)識口號）組織文化的特點客觀性:（1）組織創(chuàng)始人在組織文化的形成過程中起了關(guān)鍵性的作用；（2）組織文化總是存在，并發(fā)揮著好或壞、大或小的作用。個異性：組織文化的鮮明個性強的組織文化/弱的組織文化民族性：組織文化必然帶有地域性、民族性和時代性穩(wěn)定性組織文化的建立和改變組織文化的建立：形成怎樣的組織文化是可以有意識地加以引導(dǎo)的，因此要有意識地引導(dǎo)良好的組織文化的形成。組織文化的改變：（1）改變組織文化的契機：發(fā)生危機、領(lǐng)導(dǎo)層變動、組織成立不久且規(guī)模較小、組織文化較薄弱；（2）改變需要較長的時間，短期內(nèi)只能認(rèn)同并適應(yīng)。第四章管理思想的演變早期管理思想的代表人物及其貢獻(xiàn)1）亞當(dāng)·斯密的勞動分工和“經(jīng)濟人”觀點；2）羅伯特·歐文的人事管理；3）巴貝奇的作業(yè)研究報酬制度（固定工資+利潤分成+獎勵）科學(xué)管理思想的基本觀點、代表理論和特點基本觀點：管理的有效性不僅僅取決于管理者個人的經(jīng)驗，更重要地是要依據(jù)科學(xué)的方法來管理活動和組織。基本理論：科學(xué)管理理論—泰勒一般管理理論—法約爾官僚組織主治理論—韋伯特點：研究重點是如何提高效率，主張用科學(xué)代替經(jīng)驗管理，主張管理專業(yè)化、職業(yè)化科學(xué)管理理論科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，這就要求用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗管理。科學(xué)管理理論的核心認(rèn)為應(yīng)該通過科學(xué)研究來決定工作方法，而不是憑每一個工人過去的經(jīng)驗。泰勒-《科學(xué)管理原理》科學(xué)管理的原則：（1）提出工人的每一動操作的每一動作的科學(xué)方法，以代替過去單憑經(jīng)驗從事的方法。（2）科學(xué)的挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長成才。（3）與工人密切合作，以確保所有工作都按照所制定的科學(xué)原則行事。（4）管理者和工人的工作和職責(zé)幾乎是均分的。管理者應(yīng)該承擔(dān)起那些自身比工人更勝任的工作。一般管理理論區(qū)別與科學(xué)管理思想注重車間管理和科學(xué)方法的運用，法約爾關(guān)注整個組織，研究管理者干什么以及怎樣才能干好等更一般的管理問題。他認(rèn)為管理上的成功不完全取決于管理者個人道德管理能力，更重要的實力獲得貫徹管理的一系列原則。法約爾-《工業(yè)管理和一般管理》管理的十四條原則：勞動分工、責(zé)權(quán)相當(dāng)、紀(jì)律嚴(yán)明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、報酬、集權(quán)、登記制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、主動性、團結(jié)精神。官僚組織理論官僚組織理論是科學(xué)管理思想的一個重要組成部分,它強調(diào)組織的運轉(zhuǎn)要以合理的方式進(jìn)行而不是依據(jù)業(yè)主或管理者的判斷。這一理論主要是基于德國社會學(xué)家韋伯的研究。代表作品：《》行為管理思想的基本觀點、代表理論（1）行為管理思想認(rèn)為：人不僅是經(jīng)濟人，更是社會人，其勞動生產(chǎn)率受到社會的、心理的和群體的因素的影響。（2）代表人物：梅約————社會人觀點；馬斯洛——需求層次理論；麥克雷戈——X理論和Y理論霍桑試驗（了解）霍桑試驗開始于1924年，當(dāng)時是根據(jù)科學(xué)管理理論中關(guān)于好的工作環(huán)境可以提高工人的勞動生產(chǎn)率的假設(shè)，進(jìn)行工場照明實驗。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，工作條件與環(huán)境的好壞與勞動生產(chǎn)率的提高并無必然的聯(lián)系，反而與人的因素有密切的關(guān)系。為了證實這一結(jié)果，梅約的研究表明：生產(chǎn)率不僅同物質(zhì)實體條件有關(guān)，而且同工人心理、態(tài)度、動機，同群體中的人際關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系密切相關(guān)。梅約對霍桑試驗的總結(jié)，結(jié)論為：工人是“社會人”，是復(fù)雜社會系統(tǒng)的成員。人的行為并不單純出于對金錢的追求，還有人與人之間的友情、安全感、歸屬感、受人尊敬等方面的需要。組織中除了存在正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。X理論和Y理論。X模式假定人性丑惡，人們基本上厭惡工作，對工作沒有熱誠，如非必要就會加以逃避。人類只喜歡享樂，凡事得過且過，盡量逃避責(zé)任。Y理論假定人性本善，認(rèn)為一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作，只要循循善誘，雇員便會熱誠工作，在沒有嚴(yán)密的監(jiān)管下，也會努力完成生產(chǎn)任務(wù)。而且在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動尋求責(zé)任感。行為管理思想的主要特點行為管理思想的特點在于改變了人們對管理的思考方法，它把人看作是寶貴的資源，強調(diào)從人的作用、需求、動機相互關(guān)系和社會環(huán)境等方面研究其對管理活動及其結(jié)果的影響，研究如何處理好人與人之間的關(guān)系、做好人的工作、協(xié)調(diào)人的目標(biāo)、激勵人的主動性和積極性，以提高工作效率。定量管理思想的基本觀點、代表理論基本觀點：有效管理的關(guān)鍵在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率與效益。定量管理思想的核心是把數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和計算機用于管理決策和提高組織效率。定量管理思想主要包括三個分支：管理科學(xué)、作業(yè)管理和信息技術(shù)在管理中的運用。代表理論：赫伯特.亞歷山大.西蒙的決策理論定量管理思想的特點力求減少決策中的個人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求最優(yōu)方案；各種可行性方案均是以效益作為評判的依據(jù)，有利于實現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化；廣泛使用計算機作為輔助管理的手段。權(quán)變管理思想的基本觀點、代表理論基本觀點：世界上不存在普遍適用的最佳的管理理論與方法，每一種管理理論與方法都有其一定的適用范圍。權(quán)變管理思想主要包括系統(tǒng)理論、權(quán)變理論、過程理論等。最具代表性的是巴納德的《經(jīng)理的職能》、弗雷德·菲德勒的《讓工作適應(yīng)管理者》、孔茨和奧·唐奈合著的《管理學(xué)》。權(quán)變管理思想的特點系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為，組織是一個系統(tǒng)，是由相互依存的眾多因素所組成的。局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。組織是一個開發(fā)系統(tǒng)，即組織是一個和周圍環(huán)境相互影響、相互作用的系統(tǒng)。權(quán)變理論權(quán)變理論核心思想是，組織的管理應(yīng)根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，世界上沒有一成不變的、普遍適用的“最佳的”管理理論和方法。所謂權(quán)變，就是具體情況具體分析，根據(jù)不同的內(nèi)外部環(huán)境情況權(quán)衡變通。權(quán)變管理就是依托環(huán)境因素和管理思想及管理技術(shù)因素之間的變數(shù)關(guān)系來確定一種最有效的管理方式，即根據(jù)不同的情況采取不同的最合適的管理模式、方案和方法。過程理論該理論認(rèn)為管理工作是一個過程，是由許多相互關(guān)聯(lián)的職能所組成，通過對這些職能的分析，可歸納出一系列的管理原則，從而形成系統(tǒng)的管理理論。其特點在于：表現(xiàn)為以職能為中心，建立一個持續(xù)有效的理論框架；十分重視對管理原則的建立。孔茨把管理分為計劃、組織、人事、指揮和控制五項職能，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。權(quán)變管理思想的特點在繼承以前的各種管理思想的基礎(chǔ)上，把管理研究的重點轉(zhuǎn)移到了對管理有重大影響的環(huán)境因素的研究，希望通過對環(huán)境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體適用場合。第五章目標(biāo)及其確定目標(biāo)的定義：目標(biāo)是人們期望在未來能夠達(dá)到的一種狀態(tài)或能夠取得的成果組織的宗旨或使命：組織宗旨或使命是一個組織最基本的目的，它或者反映了社會對本組織的要求，或者體現(xiàn)了組織的創(chuàng)辦者或組織成員的共同追求和抱負(fù)。組織宗旨和組織目標(biāo)的區(qū)別：組織目標(biāo)和組織宗旨是不同的。宗旨表達(dá)是組織的一種追求，不僅相對比較抽象，而且也許最終也無法完全實現(xiàn)；目標(biāo)則是一種“行動承諾”，它必須是具體的、可操作、可實現(xiàn)、可檢驗。宗旨表達(dá)的是一種總體上的追求。目標(biāo)則必須是細(xì)化的，對有關(guān)組織生存發(fā)展和實現(xiàn)宗旨所必須開展的各方面工作都必須制訂相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)類型的分類：目標(biāo)有多種類型。宣稱目標(biāo)是指一個組織對其目標(biāo)的官方陳述，目的是為了使公眾相信該組織打算做什么。真實目標(biāo)是指組織實際追求和注重的目標(biāo)。目標(biāo)還可以根據(jù)所設(shè)計的范圍分為戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和作業(yè)目標(biāo)；根據(jù)性質(zhì)的不同，分為生存目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。如何理解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)：在一個組織中，除了組織目標(biāo)，還存在著組織成員的個人目標(biāo)。組織是由一個個的個體集合而成的群體，作為一個群體，有其共同的組織目標(biāo)。組織目標(biāo)表現(xiàn)為組織為實現(xiàn)其宗旨所確定的一些正式指標(biāo)，主要涉及到組織的貢獻(xiàn)、效率、市場、福利等方面。組織成員作為一個個個體，有著各自不同的個人目標(biāo)。個人目標(biāo)則表現(xiàn)為組織成員希望通過他們在組織中的努力所能得到的個人需求的滿足，主要包括：職位升遷、增加工資、改善環(huán)境、實現(xiàn)抱負(fù)、為社會承認(rèn)等。管理者要努力尋求組織目標(biāo)和個人目標(biāo)之間的結(jié)合點。目標(biāo)的作用：組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開展各項工作的基礎(chǔ)，是管理者和組織中一切成員的行動指南。具體體現(xiàn)在：目標(biāo)是計劃和決策的基本依據(jù)；目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；目標(biāo)是高效率的前提，是業(yè)績考核的依據(jù)；目標(biāo)是重要的激勵手段。目標(biāo)的特點：目標(biāo)具有差異性——、多元性——、層次性——和時間性——。8.目標(biāo)制定的基本原則：1）以滿足社會或市場需求為前提，并要考慮到組織的社會責(zé)任。——2）以提高投入產(chǎn)出率為出發(fā)點，注重資源的有效利用。——3）所制定的目標(biāo)值應(yīng)具有先進(jìn)性和合理性。——理解目標(biāo)制定的過程1）內(nèi)外部環(huán)境分析；包括外部環(huán)境分析，內(nèi)部經(jīng)營條件分析，愿景和追求分析。——2）擬訂總體目標(biāo)方案；——3）評價并選擇方案；評估主要從以下幾個方面：限制因素分析，綜合效益分析，潛在問題分析——4）總體目標(biāo)的具體化；——5）目標(biāo)體系的優(yōu)化，主要通過以下三方面進(jìn)行：一是橫向協(xié)調(diào)，二是縱向協(xié)調(diào)，三是進(jìn)行綜合平衡。——目標(biāo)制定中的問題：1.目標(biāo)能否事先設(shè)定；——2.目標(biāo)的表達(dá)方式；——3.目標(biāo)由誰來定；——4.目標(biāo)是否一定要以書面的形式明確。——目標(biāo)運用中的問題：（了解）1）目標(biāo)是否是一成不變的；我們不能把基于環(huán)境、實力和愿望假設(shè)基礎(chǔ)之上形成的目標(biāo)變成一成不變必須嚴(yán)格履行的東西。2）為什么許多組織或個人訂立了目標(biāo)后卻常常不能實現(xiàn)。3）怎樣將組織目標(biāo)與每一個員工的日常工作相關(guān)聯(lián)。4）怎樣保證在日常工作中始終以目標(biāo)為中心。第六章計劃第七章科學(xué)決策決策的定義及其理解決策從本質(zhì)上而言，是人們?yōu)榱诉_(dá)到某一目的而從若干個備選方案中選擇一個滿意或最佳方案的分析判斷過程。這一定義告訴我們：a)決策的前提：要有明確的目的b)決策的條件：有若干個可行方案可供選擇c)決策的重點：方案的分析比較d)決策的結(jié)果：選擇一個滿意方案e)決策的實質(zhì)：主觀判斷過程決策的重要性P81a)決策貫穿于管理過程始終b)決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展c)決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志理解決策的過程P75~80a)察覺和分析問題(最重要)——b)明確決策目標(biāo)或準(zhǔn)則——c)制定可行方案——d)分析比較方案——e)選擇滿意方案并付諸實踐——f)監(jiān)督與反饋——影響決策的因素有哪些？P82~89影響決策的因素有問題的類型、環(huán)境的制約、決策者的個性特點a)問題的類型分為：①“需改變”的問題和“需實現(xiàn)”的問題②“結(jié)構(gòu)良好”的問題和“結(jié)構(gòu)不良”的問題③“經(jīng)常性”問題和“例外”問題④“緊急的”問題和“重要的”問題b)環(huán)境的制約①信息的可得性②組織文化c)決策者的個性特點①決策者的風(fēng)險傾向——②決策者的個人決策風(fēng)格——決策方法的分類P93（參看ppt上的分類）主觀決策法（1）程序化決策法：政策、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)常規(guī)（2）適應(yīng)性決策法：漸進(jìn)式?jīng)Q策、經(jīng)驗決策(3)創(chuàng)造性決策方法：頭腦風(fēng)暴法、發(fā)散思維法定量決策法（1）風(fēng)險型決策法：期望值法、決策樹法（2）不確定型決策法：樂觀原則、悲觀原則、最小后悔值原則各種決策方法適應(yīng)的情況？P93~96a)程序化決策方法：多用于處理反復(fù)出現(xiàn)的、“結(jié)構(gòu)良好的”、“經(jīng)常性”的問題，如公文傳遞、設(shè)備使用等方面的問題b)適應(yīng)性決策方法：多用于管理問題復(fù)雜且模糊、多變，屬于“結(jié)構(gòu)不良”的問題·近漸式?jīng)Q策方法：是處理復(fù)雜多變環(huán)境中不確定問題的有效方法，它減少了范大錯誤的風(fēng)險，盡管缺少力度和直接性，但它為組織最終解決問題指明了方向。·經(jīng)驗式?jīng)Q策方法：將復(fù)雜的問題變?yōu)榭晒芾淼膯栴}，且有助于管理者避免重大錯誤,但對于處理復(fù)雜問題有過于簡單化的傾向。c)創(chuàng)造性決策方法：主要用于廣告設(shè)計、新產(chǎn)品開發(fā)和其他需要創(chuàng)新性解決方案的場合，其中包括頭腦風(fēng)暴法、發(fā)散思維法等d)期望值法：用于風(fēng)險型決策e)決策樹法：在實際過程中,風(fēng)險型決策問題較復(fù)雜,為避免遺漏和錯誤,采用決策樹法的固定形式進(jìn)行輔助決策d)期望值法：多用于風(fēng)險型決策。e)決策樹法：輔助解決風(fēng)險性決策。不確定型決策方法：樂觀、悲觀和最小后悔值P87~88保守型依據(jù)極大極小損益原則（悲觀原則），即在計算出各方案的損益期望值后，先找出各方案的最小損益值，再從這些最小損益值中選擇損益值最大的方案為決策方案進(jìn)取型依據(jù)極大極大損益原則（樂觀原則），先找出各方案在不同情況下的最大損益值，再在這些損益值中選擇損益值最大的方案為決策方案穩(wěn)妥型根據(jù)最小后悔值原則，以各個方案的機會損失大小作為判別方案優(yōu)劣的依據(jù)，在決策時先計算各個方案的后悔值，找出各個方案的最大后悔值，再從中選取后悔值最小的方案為決策方案，即平價策略如何提高決策的正確性P97~101a)準(zhǔn)確收集利用信息——b)正確運用直覺——c)明智把握決策時機和確定決策者——d)克服決策過程中的心理障礙——e)學(xué)會處理錯誤的決策——決策的方式及其優(yōu)缺點，適用場合決策方式特點優(yōu)點缺點適用場合個人決策由個人評估問題，根據(jù)自己的判斷作出決定。決策速度快。依賴于個人經(jīng)驗和知識。時間緊迫或危機問題；秘密性質(zhì)的問題；情況較清楚，實施僅涉及決策者個人，即使失誤損失也不大的問題。協(xié)商決策在與他人協(xié)商和聽取他人意見的基礎(chǔ)上由決策者作出最終決定。基于群體信息。需要較多時間；易受他人影響。時間允許且他人對此問題有相關(guān)經(jīng)驗時；需要他人參與實施的問題；決策者對此問題有較多疑問時；所需解決的問題有較強專業(yè)性時。集體決策將問題交由團隊分析，通過相互交流，最終由團隊按少數(shù)服從多數(shù)的方式確定決策方案。群體信息和智慧；相互交流和啟發(fā)，可產(chǎn)生更具創(chuàng)造性的方案。效率低下；不一致時需要妥協(xié)；有被個別人操縱的可能。問題重大，需要考慮多方面因素或需要創(chuàng)新性方案時；涉及面廣，實施需要各方面配合或涉及多方利益時。第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織工作定義和內(nèi)容組織工作——是確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程——P169組織工作主要內(nèi)容：1）設(shè)計和變革組織結(jié)構(gòu)：建立分工合理、協(xié)作關(guān)系明確的組織模式；2）合理配置和使用人員：使組織中每一個成員充分發(fā)揮才能，獲得專業(yè)化的優(yōu)勢；3）分配權(quán)利和協(xié)調(diào)關(guān)系：賦予人們完成工作所必需的權(quán)利，協(xié)調(diào)組織中各項工作的責(zé)任和相互之間的權(quán)利關(guān)系。組織設(shè)計的理解組織設(shè)計：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖常見的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？直線－職能制——事業(yè)部制——模擬分權(quán)制——矩陣制——項目組、委員會直線職能制的定義和特點定義：建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的組織模式特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如財務(wù)部、質(zhì)檢科）從事專業(yè)管理事業(yè)部制的定義和特點定義：對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責(zé)任和利益的部門，實行分權(quán)管理的一種組織形式。特點：一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營，并實行獨立核算自負(fù)盈虧，把政策制定與行政管理相分離，政策制定以及權(quán)化，業(yè)務(wù)運營分權(quán)化矩陣制的定義和特點定義：是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)，同時有幾個項目需要完成而形成的組織形式——P176特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則？1）目標(biāo)原則：根據(jù)組織目標(biāo)來考慮組織結(jié)構(gòu)的總體框架，其調(diào)整以是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)2）分工與協(xié)作原則：分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門每個崗位的工作內(nèi)容工作范圍相互協(xié)作方法等有明確的規(guī)定3）責(zé)權(quán)對等和信息暢通原則：明確分工與協(xié)作關(guān)系的同時，明確每個部門和崗位的職責(zé)并賦予其相應(yīng)的職權(quán)。通過信息溝通把組織的總目標(biāo)與那些愿意在組織中工作的人的行為結(jié)合起來。4）人事匹配和有利于人才成長原則：充分考慮到人員的可得性和人事匹配性，使員工在工作中得到培養(yǎng)提高與成長，吸引人才發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性。逐步發(fā)展和經(jīng)濟高效原則：由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要講求經(jīng)濟效益，既要減少不必要的管理層次又要為組織將來的發(fā)展做好人員儲備，并有利于做總資源的有效利用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程崗位設(shè)計：工作的專門化工作性質(zhì)劃分，執(zhí)行有限的工作，估算每一項工作的時間，計算所需的操作人數(shù)。部門化：工作的歸類職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、綜合部門化確定管理幅度：形成組織層次管理幅度與組織層次，扁平型組織與錐型組織管理幅度：——p187組織層次的多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系；管理幅度的大小在很大程度上制約了組織層次的多少。扁平型組織：管理幅度較大，組織層次較少的組織錐型組織：管理幅度較小，組織層次較大的組織第十章權(quán)力權(quán)力的概念所謂權(quán)力，是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)力。管理者的職權(quán)組織正式授予管理者的職權(quán)一般包括支配權(quán)、強制權(quán)和獎賞權(quán)。支配權(quán)：指管理者在其分管的工作范圍內(nèi)確定工作目標(biāo)、建立相應(yīng)組織、制定規(guī)章制度、分配資源、組織開展活動的決策權(quán)和對下屬的工作調(diào)配權(quán)。強制權(quán)：是和威脅相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。獎賞權(quán)：當(dāng)管理者要求下屬付出額外的勞動或從事下屬崗位職責(zé)以外的工作時，管理者不可以通過支配權(quán)或強制權(quán)來迫使下屬服從，要通過獎賞權(quán)來誘使下屬服從。權(quán)力的類型在一個組織中，除了每一個員工都擁有更具其崗位職責(zé)開展活動的權(quán)力以外，還存在著三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力、參謀權(quán)力與職能權(quán)力。直線權(quán)力：是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。參謀權(quán)力：是組織成員所擁有的向其他組織成員提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。職能權(quán)力：某一崗位或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或崗位直接指揮的權(quán)力——只有在被授權(quán)的職能范圍之內(nèi)有效。三種權(quán)利之間的關(guān)系eq\o\ac(○,1)直線權(quán)力是命令和指揮的權(quán)力，參謀權(quán)力是協(xié)助和建議的權(quán)力。直線權(quán)力和參謀權(quán)力之間的關(guān)系是“參謀建議，直線指揮”的關(guān)系。eq\o\ac(○,2)職能權(quán)力是由直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力。由于職能權(quán)力是高層管理者直接授予的特定權(quán)力，因此，直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)的關(guān)系”的關(guān)系。授權(quán)的益處eq\o\ac(○,1)可使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題。eq\o\ac(○,2)可提高下屬的工作積極性，增強其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。eq\o\ac(○,3)可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。eq\o\ac(○,4)可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權(quán)者自身才能之不足。授權(quán)的原則1明確授權(quán)的目的；授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授的事項、工作要求、任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，使其能非常清楚地工作。2.職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)；授權(quán)必須是有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利。3.保持命令的統(tǒng)一性；通常要求一個下級只接受一個上級的授權(quán)，并僅對一個上級負(fù)責(zé)——命令統(tǒng)一性原則。4.正確選擇被授權(quán)者；在選擇被授權(quán)者時，應(yīng)遵循“因事?lián)袢耍暿率跈?quán)”和“職以能授，爵以功授”的原則。5.加強培訓(xùn)和監(jiān)督；集權(quán)與分權(quán)的理解分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個組合向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程。分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段。集權(quán)就是決策權(quán)都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能根據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽從上級指揮。集權(quán)和分權(quán)對于一個組織來說都是必要的。集權(quán)和分權(quán)是相對的，在組織設(shè)計過程中，要考慮的不是分權(quán)好還是集權(quán)好的問題，而是如何合理地確定集權(quán)與分權(quán)的程度，以及哪些應(yīng)集權(quán)、哪些該分權(quán)之類的問題。影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。客觀因素主要包括：職權(quán)與決策的重要性；下級管理人員的素質(zhì)；組織的規(guī)模；組織文化；控制技術(shù)的發(fā)展程度；外部環(huán)境的影響。其中，所涉及的工作或決策越重要，與此相關(guān)的權(quán)力就越可能集中在上層；下級管理人員的素質(zhì)越高，高層管理者就越傾向分權(quán)；組織的規(guī)模越大，下級管理人員接受的權(quán)力越多；控制技術(shù)的改進(jìn)一般有助于權(quán)力的分散化；外部環(huán)境越是復(fù)雜和動蕩，對于重要的問題，組織越傾向于集權(quán)，以防失控。第十一章領(lǐng)導(dǎo)[1]領(lǐng)導(dǎo)的定義：個人對他人施加影響，帶領(lǐng)和指導(dǎo)他人活動以實現(xiàn)群體或者組織目標(biāo)的過程。[2]領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)：指導(dǎo)：指點迷津、指導(dǎo)工作方法協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾激勵：排憂解難、鼓舞斗志[3]領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別:領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。P256項目管理領(lǐng)導(dǎo)對象人、財、物、信息、人變動小（規(guī)范化）大（因人而導(dǎo)）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進(jìn)行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵管理者領(lǐng)導(dǎo)者組織--下屬群體--追隨者依法任命自發(fā)形成職權(quán)--管理崗位威信--個人素質(zhì)計劃、組織、控制指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵鞭策--在群眾后面帶領(lǐng)--在群眾前面[4]解釋領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源職權(quán)職權(quán)：伴隨著工作崗位而擁有的正常權(quán)力；它是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個人沒有必然聯(lián)系；職權(quán)是管理者實施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件。威信威信：伴隨著個人的素質(zhì)而形成的影響力；它建立在他人認(rèn)同基礎(chǔ)之上，與其在組織中的地位沒有必然的聯(lián)系。威信可使他人自覺地服從指揮。[5]三種領(lǐng)導(dǎo)理論的基本觀點領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論；領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人特性2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論——領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格3.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論；領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響[6]理解領(lǐng)導(dǎo)行為理論——勒溫理論、管理方格圖理論勒溫理論；專制作風(fēng)：靠權(quán)力和強制命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，權(quán)力定位在領(lǐng)導(dǎo)者個人手中。●特點：獨斷專行，不與下屬進(jìn)行交流和溝通，主要靠行政命令、紀(jì)律約束、懲罰來管理，少有鼓勵。●效果：成員以自我為中心，相互攻擊，推卸責(zé)任。民主作風(fēng)：指以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，權(quán)力定位于群體。●特點：領(lǐng)導(dǎo)者和下屬協(xié)商討論所有的政策，考慮個人的能力、興趣，主要用非正式權(quán)力，與下屬無距離。●效果：團結(jié)一致，員工工作積極性高，有歸屬感。放任自流作風(fēng)：指工作事先無布置，事后無檢查，毫無規(guī)章制度，實行無政府管理。●效果：工作效率低下，只達(dá)到社交目標(biāo)而完不成工作目標(biāo)。管理方格圖理論P262[7]理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——費特勒模型第一個全面的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗蘭德·費特勒提出的——有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。影響領(lǐng)導(dǎo)有限性的環(huán)境因素1）領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的相互關(guān)系2）職位權(quán)力3）任務(wù)結(jié)構(gòu)模型認(rèn)為個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格穩(wěn)定不變，因此提高領(lǐng)導(dǎo)有效性只能通過：1）替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)環(huán)境2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者，即重新構(gòu)建任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力[8]理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——情景領(lǐng)導(dǎo)理論（應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論）基本觀點；基本假設(shè)：正是下屬決定接受或拒絕管理者的領(lǐng)導(dǎo)，不管管理者做什么，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于下屬的成熟度。成熟度：人們對自已的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。它取決于兩個方面：任務(wù)成熟度和心理成熟度。推論：每一個人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。結(jié)論：要提高下屬的工作績效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。下屬的類型和四種領(lǐng)導(dǎo)方式，下屬的類型四種領(lǐng)導(dǎo)行為方式不成熟：不愿做，不會做命令式：高工作，低關(guān)系稍成熟：愿意做，不會做說服式：高工作，高關(guān)系較成熟：不愿做，會做參與式：低工作，高關(guān)系成熟：愿意做，會做授權(quán)式：低工作，低關(guān)系第十二章溝通（一）有效溝通的條件：基本條件和附加條件答：1.基本條件：

a.有信息發(fā)送者和信息接受者；b.有信息內(nèi)容；c.有傳遞信息的渠道或載體2.附加條件：a.信息發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整、準(zhǔn)確；b.信息接受者能接受到完整的信息并能夠正確理解這一信息c.信息接受者愿意以恰當(dāng)?shù)男问桨磦鬟f過來的信息做出反應(yīng)或采取行動（二）有效溝通的標(biāo)志

答：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采取相應(yīng)的行動。有效溝通可以取得他人的理解和支持，可以使組織內(nèi)部的分工合作更為協(xié)調(diào)一致，保證整個組織體系的統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一行動，實現(xiàn)高效率的管理;可是組織與外部環(huán)境更好地配合，從而增強應(yīng)變能力，保證組織的生存和發(fā)展。（三）溝通的類型：組織溝通、自我溝通、人際溝通三種；

答：自我溝通的信息發(fā)送者和信息接受者是統(tǒng)一主體，目的是為了認(rèn)識自我；人際溝通是指兩個或兩個以上的人之間的溝通，目的是為了取得他人的理解和支持；組織溝通是指在組織內(nèi)部進(jìn)行的信息交流、聯(lián)系和傳遞活動，目的是為了加強分工協(xié)作。（四）

按溝通方式劃分：（1）口頭交談:人們最經(jīng)常采用的信息傳遞方式。（2）書面文字：文字形式溝通往往顯得比較正規(guī)和嚴(yán)肅。（3）非語言和文字形式：人們在溝通中常用的非語言文字方式有手勢、面部表情和身體姿勢、行為、圖像等（4）電子媒體（五）影響人際溝通的因素

答：個體行為對溝通的影響：態(tài)度：決定溝通行為；個性：決定溝通方式；情緒：影響信息接受；知覺：影響溝通效果（六）改善人際溝通的方法答：信息發(fā)送者：

1要有勇氣開口:成為信息發(fā)送者2態(tài)度誠懇：使對方成為信息接受者3注意選擇合適的時機：創(chuàng)造良好的溝通氛圍4提高自己的表達(dá)能力：準(zhǔn)確傳遞信息5注意雙向溝通：及時糾正偏差6積極地進(jìn)行勸說：達(dá)成溝通目的信息接受者：——注意傾聽1排除干擾，以聽清內(nèi)容2集中注意力，以抓住要點3開動腦筋，以理解含義4及時反應(yīng)，以達(dá)成目的第十三章激勵1、激勵的定義激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程激勵的基本原則1、激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化2、通過合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應(yīng)的行為，并通過明確目標(biāo)要求引導(dǎo)和規(guī)章規(guī)范其行為3、根據(jù)被激勵者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲,而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個人目標(biāo)的實現(xiàn)程度簡述三大理論各自的研究重點和代表性理論5、簡述馬斯洛需要層次理論馬斯洛把人的需求歸結(jié)為5個層次,由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。需求層次理論的基本觀點是：1、人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升——級進(jìn)原理。2、需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)。5個層次的需求是人生來就有的，只不過每人的需求強度和顯露程度可能不同。3、當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需要就失去了對行為的喚起作用——虧空原理。高層次的需求不僅在內(nèi)容上比低層次的需求廣泛，實現(xiàn)的難度也大。6、簡述雙因素理論雙因素理論的主要觀點是：滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。影響人的工作動機的因素分為兩類：能是員工感到滿意的因素叫激勵因素，使員工感到不滿意的因素稱為保健因素。激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的。如果工作本身富有吸引力，那么員工在工作時就能得到激勵；如果獎勵是在完成工作之后，或離開工作場所