如何管理你的員工？楊荇農2013年8月如何管理你的員工？楊荇農什么是管理？管理就是管理者要做的事情2通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好什么是管理？管理就是管理者要做的事情2通過與其他人共同努力，管理者要做什么？管理的四項職能實現組織既定的目標計劃定義目標，制定戰略，建構層級計劃并協調活動組織決定需要做什么工作，怎么做，誰去做？領導指導和激勵相關人員并解決沖突控制監督活動，確保能夠按計劃實施3管理者要做什么？管理的四項職能實現組織計劃定義目標，制定戰略管理學的幾大流派1、古典學派 （泰勒）（20世紀初提出）把組織作為機器規劃與執行分離：管理者→目標，工人→執行標準化、程序化任務分解，高度專業控制與監督（制度）最有效的方法（系統培訓，選人）測量、觀察來達到效率最大化目標清晰：任務、結果追求效率組織有效，易于控制注重細節執行者可替代性強環境適應性差，不靈活忽視組織層面的人的需求，不重視人的主觀能動性和創造性忽視團隊精神優點：缺點：4管理學的幾大流派1、古典學派 （泰勒）（20世紀初提出）規管理學的幾大流派2、行為學派 （梅奧）、（馬斯洛）（20世紀20-50年代）強調人在管理中的重要性除了金錢外，人還有精神需求和社會需求，如成就感、安全感、歸屬感等。馬斯洛的人類需求五層次理論。組織中有非正式組織存在，管理者工作要使其協調統一非正式組織的價值取向影響工作效率管理任務之一是組織自發合作強調人的重要性，激發人的創造性重視管理層與員工的互動關系，雙向溝通引出團隊合作、授權（相互依賴）的管理概念提高工人滿意度來提高勞動生產率過分強調人與非正式組織的作用，過于強調情感，忽視組織、規劃、紀律、科學管理的重要性忽略了環境對管理的影響忽視了完成任務的過程控制優點：缺點：5管理學的幾大流派2、行為學派 （梅奧）、（馬斯洛）（20世管理學的幾大流派3、現代管理學派（特里斯特）（20世紀50年代后）平衡泰勒和梅奧環境對管理的影響相關依賴共同優化既考慮了技術層面上的效率，又考慮了人的因素組織適應環境的變化環境變化大，難把握不適應所有行業優點：缺點：人的需求技術效率統一、平衡靈活性有機體：用復雜解決復雜邊界管理沒有最佳方法共同優化6管理學的幾大流派3、現代管理學派（特里斯特）管理的戰略過程實現組織既定的目標計劃組織領導控制7管理的戰略過程實現組織計劃組織領導控制7計劃是什么？做什么？怎么做？定義組織的目的和目標建立一套綜合的計劃執行體系來整合與協調行動制定為達到這些目標的總體戰略8計劃是什么？做什么？定義組織的目的和目標建立一套綜合的計劃執如何制定計劃？假如你是位商品部經理，制定計劃前你應回答以下問題：我的任務是什么？要完成這一任務，在資源有限制的情況下，你靠什么來實現增長？優勢？劣勢？如何保持優勢？如何扭轉劣勢？你的每一條產品線都有清晰的規劃嗎？目前它的生命力處于何種階段？成長期？萎縮期？9如何制定計劃？假如你是位商品部經理，制定計劃前你應回答以下問如何制定計劃？如果處于萎縮期你將采取何種措施？放棄？另辟蹊徑？升級換代？我們與供應商應是怎樣的關系？戰略伙伴？利用被利用？一條產品線由多少個供應商才是合理的？有序競爭和開放式競爭哪個對我們更有利？我們存在引進新的產品會有阻力這種現象嗎？為什么會存在？如何打破？10如何制定計劃？如果處于萎縮期你將采取何種措施？10如何制定計劃？為什么開發新的產品變得越來越難？是需求下降？產品的下降？還是其他原因？你了解你的每周提報的新產品，多少是供應商找上門，多少是自己找上門的嗎？兩者區別何在？11如何制定計劃？為什么開發新的產品變得越來越難？11做什么？ 怎么做？如何制定計劃？戰略與戰術長期與短期指導與專項一次與連續目標和任務 措施關鍵在于：你有沒有把任務想得十分清楚，理解得十分透徹？你的措施有效嗎？12做什么？ 怎么做？如何制定計劃？戰略與戰術目標和任務 我們所想所做的范圍，受到我們沒能注意到的事務的限制，而且因為我們沒能注意到，我們就無法有所調整——R·D·（英國著名精神病理學家）我們必須記住，我們所觀察到的不是自然本身。自然是根據我們提問的方式而展露自己的?！Ｉ?，物理學家和哲學家13我們所想所做的范圍，我們必須記住，我們所觀察到的不是自然本身管理的戰略過程實現組織既定的目標組織計劃領導控制14管理的戰略過程實現組織組織計劃領導控制14管理者在設計組織結構時需要回答的6個關鍵問題關鍵問題答案在于151、任務能進一步細分為各項獨立工作的程度？ 工作細分2、各項工作組合在一起是以什么為基礎？ 部門劃分3、個人和小組向誰匯報工作？ 行政命令鏈4、一位管理者能高效管理多少人？ 控制范圍5、決策權在何處？ 集權和分權6、規章制度能在何種程度上對員工和管理者起到指導作用？ 正式化管理者在設計組織結構時需要回答的6個關鍵問題關鍵問題答案在于無邊界組織不受任何已有結構所固有的縱向、橫向或外部邊界的限制（的前杰克·韋爾奇最先提出）內部的——工作專門化和部門劃分所形成的的橫向邊界和組織層級的縱向邊界；外部的——把組織與其顧客、供應商以及其他利益相關者分隔開的邊界?！斑吔纭敝傅氖鞘裁?？16無邊界組織不受任何已有結構所固有的縱向、橫向或外部邊界的限制學習型組織學習型組織組織文化相互關系密切集體意識關心信賴信息共享公開及時準確組織設計無邊界團隊授權領導共同的愿景協作學習型組織的核心——轉變觀念轉變1：從認為自己與世隔絕向認為自己與外界有著千絲萬縷的聯系轉變；轉變2：從把問題歸咎于“其他人”或事向從自身行動上找問題轉變。17學習型組織學習型組織組織文化信息共享組織設計領導學習型組織的如何建立員工能力？員工核心能力解雇獎勵招聘甄選績效評估培訓與發展接班人規劃18如何建立員工能力？員工核心能力解雇獎勵招聘甄選績效評估培訓與案例一：西南航空公司的招聘1、標準： 態度>能力 標準：友善、樂于助人、有創意、樂趣2、尋找： 廣告、互聯網、主動申請、員工推薦3、篩選： 小組面試（30-40人）：5分鐘演講/表演 關注臺上表演：個性、創意、樂趣 關注臺下反應：態度、尊重別人 客戶面試：注重服務態度，樹立“客戶至上”的文化結果： 1、員工最大程度與公司的戰略與文化相適配； 2、樂于互相幫助，工作效率大大提高； 3、員工滿意度極高，流失率極低。

19案例一：西南航空公司的招聘1、標準： 態度>能力19面試時需注意的問題：對應聘者的預先了解將使面試人員產生評估上的偏差；對于什么才是合格的應聘者，面試人員免不了帶有一種固化的觀點；面試人員會對那些與自己持有相同看法的應聘者抱有好感；應聘者的面試順序會影響到面試的最終結果；提問的順序會影響評估結果；面試人員可能在面試開始后四五分鐘就對應聘者下結論；面試在判斷應聘者智力、積極性以及人際關系技能方面通常是有效的；嚴格安排和精心組織的面試比隨便的面試更可靠。 20面試時需注意的問題：20什么是企業文化？各組織特有的共同假設和價值觀系統，由這些假設和價值觀而形成了典型的行為預期和模式 共同假設和價值觀預期和行為21什么是企業文化？各組織特有的共同假設和價值觀系統，共同假設預人們互動時的行為規則性：語言、客戶和傳統、慣例團體規范：工作團隊中所形成的既定價值觀既定價值觀：團體力求尊奉的原則（如：質量領先、顧客第一）游戲規則：組織中工作展開所依照的規則（我們這兒的規矩）氛圍：組織成員之間，與客戶和外部人員之間傳達的情感固有技能：代代相傳的技能，不一定是書面記載思維習慣、思維模式：團體認知并教育新成員共同理解隱喻或綜合標志：體現在建筑物和辦公室布局之中 企業文化的主要組成部分22人們互動時的行為規則性：語言、客戶和傳統、慣例企業文化的主要迪士尼公司的核心文化是什么？娛樂業，娛樂大眾管理嚴謹、標準化持續改進與創新保持魔力和神秘性原則是不能打破的迪士尼如何傳播和維系企業文化？樹立榜樣新員工適應集體運用標志、故事和語言培訓、培訓、不斷培訓迪士尼案例的啟發23迪士尼公司的核心文化是什么？迪士尼案例的啟發23創新客戶導向公平獎勵和諧社會責任什么是應該提倡的企業文化？24創新什么是應該提倡的企業文化？24管理的戰略過程實現組織既定的目標領導計劃組織控制25管理的戰略過程實現組織領導計劃組織控制25什么是團隊？團隊是由一小群具有互補技能的人組成的，他們為共同的目標和績效標準而奮斗，并且彼此之間互相負責。一起觀看比賽的一群人并不構成團隊。2/3團隊失敗的原因：對共同目標的理解與認同不一致。如何將群體轉變為有效的團隊？26什么是團隊？如何將群體轉變為有效的團隊？26高績效團隊的原則每個人都感覺到自己要對（正面和負面）結果負責沒有人會說：“這不是我的工作”績效目標非常明確，但計劃非常靈活新觀點能迅速加以運用持續的學習與不斷的改進是必須的錯誤被視為是每一個人學習的機會沒有等級觀念全身心投入多樣化的技能得以應用如何將群體轉變為有效的團隊？27高績效團隊的原則如何將群體轉變為有效的團隊？27績效管理為什么施樂復印會被富士收購？施樂：獎勵“速度”佳能：獎勵“質量”什么可以改變員工的思維模式和行為？28績效管理什么可以改變員工的思維模式和行為？28績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表更為重要目標設定-評估-反饋-改進-發展是主管的基本職責考核結果與晉升/激勵/勸退緊密掛鉤標準、流程及制度必須公開、公正、透明主管和員工的培訓和溝通是成功的關鍵因素績效管理的基本原則29績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表更為重要績效管理的基本海爾的績效管理市場主導80-20個人損益記錄資源存折及時反饋晉升：百舸爭流模式責任制人人平等主義程序上保證公平開放的人才庫內部晉升內部培訓機會社會福利質量服務創新精英管理公平透明經營戰略人力資源政策人力資源戰略績效管理匹配30海爾的績效管理市場主導人人平等主義質量精英管理經營戰略人力資基于績效的人力資源管理績效評估和發展關鍵績效指標（60%）收入利潤顧客滿意度（細化指標）能力（40%）顧客導向行為管理能力360°評估+股權激勵績效獎金調薪晉升/接班規劃末位淘汰31基于績效的人力資源管理績效評估和發展關鍵績效指標（60%）能領導者如何幫助下屬？路徑目標理論： 認為領導者的工作是幫助下屬實現各自的目標，并提供必要的指導和支持，以確保個人目標與整體目標相一致。指導型支持型參與型成就導向型32領導者如何幫助下屬？路徑目標理論： 認為領導者的工作是幫助下管理的戰略過程實現組織既定的目標控制計劃組織領導33管理的戰略過程實現組織控制計劃組織領導33控制的概念和重要性什么是控制？是監督活動的過程，其目的在于確?；顒拥靡园从媱澩瓿桑⒛軌蚣m正任何明顯的偏差控制的重要性它是管理者了解組織目標是否實現，如若沒有實現原因何在的唯一方式為了向員工授權，有效控制差錯保護組織及其資產34控制的概念和重要性什么是控制？34管理者的控制過程目標標準衡量實際執行情況可接受比較不可接受不采取任何行動確定產生差異的原因標準是可接受的嗎？糾正行為修改標準35管理者的控制過程目標標準衡量實際執行情況可接受比較不可接受不管理者應該控制什么？控制何時發生？前饋式控制同步式控制反饋式控制平衡計分卡控制核心業務指標控制什么？36管理者應該控制什么？控制何時發生？平衡計分卡控制核心業務指標平衡計分卡改變企業以往只關注財務指標的缺陷，因為僅關注財務指標會使企業過分關注一些短期利益而犧牲一些長期利益，比如員工的培養與開發，客戶關系維護與開發等。37平衡計分卡改變企業以往只關注財務指標的缺陷，因為僅關注財務指課后作業：你的核心管理指標有哪些？38指標解釋指標惡化的含義每天關注1、2、……每周關注每月關注年度關注提示： 1、除了關心業績指標，更要關心影響業績的指標； 2、把“顧客導向、大上海、多媒體”三大戰略也體現到你們重點管理的指標中，根據你的崗位有所側重； 3、讓我們了解你的想法，你的重點。課后作業：你的核心管理指標有哪些？38指標解釋指標惡化的含義不能描述，就無法評價！而無法評價，就無法進行管理！——“平衡計分卡”創始人，哈佛大學教授39不能描述，就無法評價！——“平衡計分卡”創始人，哈佛大學教授ThankYou!ThankYou!謝謝1月-2311:19:2411:1911:191月-231月-2311:1911:1911:19:241月-231月-2311:19:242023/1/511:19:24謝謝12月-2214:26:2314:2614:2612如何管理你的員工？楊荇農2013年8月如何管理你的員工？楊荇農什么是管理？管理就是管理者要做的事情43通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好什么是管理？管理就是管理者要做的事情2通過與其他人共同努力，管理者要做什么？管理的四項職能實現組織既定的目標計劃定義目標，制定戰略，建構層級計劃并協調活動組織決定需要做什么工作，怎么做，誰去做？領導指導和激勵相關人員并解決沖突控制監督活動，確保能夠按計劃實施44管理者要做什么？管理的四項職能實現組織計劃定義目標，制定戰略管理學的幾大流派1、古典學派 （泰勒）（20世紀初提出）把組織作為機器規劃與執行分離：管理者→目標，工人→執行標準化、程序化任務分解，高度專業控制與監督（制度）最有效的方法（系統培訓，選人）測量、觀察來達到效率最大化目標清晰：任務、結果追求效率組織有效，易于控制注重細節執行者可替代性強環境適應性差，不靈活忽視組織層面的人的需求，不重視人的主觀能動性和創造性忽視團隊精神優點：缺點：45管理學的幾大流派1、古典學派 （泰勒）（20世紀初提出）規管理學的幾大流派2、行為學派 （梅奧）、（馬斯洛）（20世紀20-50年代）強調人在管理中的重要性除了金錢外，人還有精神需求和社會需求，如成就感、安全感、歸屬感等。馬斯洛的人類需求五層次理論。組織中有非正式組織存在，管理者工作要使其協調統一非正式組織的價值取向影響工作效率管理任務之一是組織自發合作強調人的重要性，激發人的創造性重視管理層與員工的互動關系，雙向溝通引出團隊合作、授權（相互依賴）的管理概念提高工人滿意度來提高勞動生產率過分強調人與非正式組織的作用，過于強調情感，忽視組織、規劃、紀律、科學管理的重要性忽略了環境對管理的影響忽視了完成任務的過程控制優點：缺點：46管理學的幾大流派2、行為學派 （梅奧）、（馬斯洛）（20世管理學的幾大流派3、現代管理學派（特里斯特）（20世紀50年代后）平衡泰勒和梅奧環境對管理的影響相關依賴共同優化既考慮了技術層面上的效率，又考慮了人的因素組織適應環境的變化環境變化大，難把握不適應所有行業優點：缺點：人的需求技術效率統一、平衡靈活性有機體：用復雜解決復雜邊界管理沒有最佳方法共同優化47管理學的幾大流派3、現代管理學派（特里斯特）管理的戰略過程實現組織既定的目標計劃組織領導控制48管理的戰略過程實現組織計劃組織領導控制7計劃是什么？做什么？怎么做？定義組織的目的和目標建立一套綜合的計劃執行體系來整合與協調行動制定為達到這些目標的總體戰略49計劃是什么？做什么？定義組織的目的和目標建立一套綜合的計劃執如何制定計劃？假如你是位商品部經理，制定計劃前你應回答以下問題：我的任務是什么？要完成這一任務，在資源有限制的情況下，你靠什么來實現增長？優勢？劣勢？如何保持優勢？如何扭轉劣勢？你的每一條產品線都有清晰的規劃嗎？目前它的生命力處于何種階段？成長期？萎縮期？50如何制定計劃？假如你是位商品部經理，制定計劃前你應回答以下問如何制定計劃？如果處于萎縮期你將采取何種措施？放棄？另辟蹊徑？升級換代？我們與供應商應是怎樣的關系？戰略伙伴？利用被利用？一條產品線由多少個供應商才是合理的？有序競爭和開放式競爭哪個對我們更有利？我們存在引進新的產品會有阻力這種現象嗎？為什么會存在？如何打破？51如何制定計劃？如果處于萎縮期你將采取何種措施？10如何制定計劃？為什么開發新的產品變得越來越難？是需求下降？產品的下降？還是其他原因？你了解你的每周提報的新產品，多少是供應商找上門，多少是自己找上門的嗎？兩者區別何在？52如何制定計劃？為什么開發新的產品變得越來越難？11做什么？ 怎么做？如何制定計劃？戰略與戰術長期與短期指導與專項一次與連續目標和任務 措施關鍵在于：你有沒有把任務想得十分清楚，理解得十分透徹？你的措施有效嗎？53做什么？ 怎么做？如何制定計劃？戰略與戰術目標和任務 我們所想所做的范圍，受到我們沒能注意到的事務的限制，而且因為我們沒能注意到，我們就無法有所調整——R·D·（英國著名精神病理學家）我們必須記住，我們所觀察到的不是自然本身。自然是根據我們提問的方式而展露自己的?！Ｉ瘢锢韺W家和哲學家54我們所想所做的范圍，我們必須記住，我們所觀察到的不是自然本身管理的戰略過程實現組織既定的目標組織計劃領導控制55管理的戰略過程實現組織組織計劃領導控制14管理者在設計組織結構時需要回答的6個關鍵問題關鍵問題答案在于561、任務能進一步細分為各項獨立工作的程度？ 工作細分2、各項工作組合在一起是以什么為基礎？ 部門劃分3、個人和小組向誰匯報工作？ 行政命令鏈4、一位管理者能高效管理多少人？ 控制范圍5、決策權在何處？ 集權和分權6、規章制度能在何種程度上對員工和管理者起到指導作用？ 正式化管理者在設計組織結構時需要回答的6個關鍵問題關鍵問題答案在于無邊界組織不受任何已有結構所固有的縱向、橫向或外部邊界的限制（的前杰克·韋爾奇最先提出）內部的——工作專門化和部門劃分所形成的的橫向邊界和組織層級的縱向邊界；外部的——把組織與其顧客、供應商以及其他利益相關者分隔開的邊界。“邊界”指的是什么？57無邊界組織不受任何已有結構所固有的縱向、橫向或外部邊界的限制學習型組織學習型組織組織文化相互關系密切集體意識關心信賴信息共享公開及時準確組織設計無邊界團隊授權領導共同的愿景協作學習型組織的核心——轉變觀念轉變1：從認為自己與世隔絕向認為自己與外界有著千絲萬縷的聯系轉變；轉變2：從把問題歸咎于“其他人”或事向從自身行動上找問題轉變。58學習型組織學習型組織組織文化信息共享組織設計領導學習型組織的如何建立員工能力？員工核心能力解雇獎勵招聘甄選績效評估培訓與發展接班人規劃59如何建立員工能力？員工核心能力解雇獎勵招聘甄選績效評估培訓與案例一：西南航空公司的招聘1、標準： 態度>能力 標準：友善、樂于助人、有創意、樂趣2、尋找： 廣告、互聯網、主動申請、員工推薦3、篩選： 小組面試（30-40人）：5分鐘演講/表演 關注臺上表演：個性、創意、樂趣 關注臺下反應：態度、尊重別人 客戶面試：注重服務態度，樹立“客戶至上”的文化結果： 1、員工最大程度與公司的戰略與文化相適配； 2、樂于互相幫助，工作效率大大提高； 3、員工滿意度極高，流失率極低。

60案例一：西南航空公司的招聘1、標準： 態度>能力19面試時需注意的問題：對應聘者的預先了解將使面試人員產生評估上的偏差；對于什么才是合格的應聘者，面試人員免不了帶有一種固化的觀點；面試人員會對那些與自己持有相同看法的應聘者抱有好感；應聘者的面試順序會影響到面試的最終結果；提問的順序會影響評估結果；面試人員可能在面試開始后四五分鐘就對應聘者下結論；面試在判斷應聘者智力、積極性以及人際關系技能方面通常是有效的；嚴格安排和精心組織的面試比隨便的面試更可靠。 61面試時需注意的問題：20什么是企業文化？各組織特有的共同假設和價值觀系統，由這些假設和價值觀而形成了典型的行為預期和模式 共同假設和價值觀預期和行為62什么是企業文化？各組織特有的共同假設和價值觀系統，共同假設預人們互動時的行為規則性：語言、客戶和傳統、慣例團體規范：工作團隊中所形成的既定價值觀既定價值觀：團體力求尊奉的原則（如：質量領先、顧客第一）游戲規則：組織中工作展開所依照的規則（我們這兒的規矩）氛圍：組織成員之間，與客戶和外部人員之間傳達的情感固有技能：代代相傳的技能，不一定是書面記載思維習慣、思維模式：團體認知并教育新成員共同理解隱喻或綜合標志：體現在建筑物和辦公室布局之中 企業文化的主要組成部分63人們互動時的行為規則性：語言、客戶和傳統、慣例企業文化的主要迪士尼公司的核心文化是什么？娛樂業，娛樂大眾管理嚴謹、標準化持續改進與創新保持魔力和神秘性原則是不能打破的迪士尼如何傳播和維系企業文化？樹立榜樣新員工適應集體運用標志、故事和語言培訓、培訓、不斷培訓迪士尼案例的啟發64迪士尼公司的核心文化是什么？迪士尼案例的啟發23創新客戶導向公平獎勵和諧社會責任什么是應該提倡的企業文化？65創新什么是應該提倡的企業文化？24管理的戰略過程實現組織既定的目標領導計劃組織控制66管理的戰略過程實現組織領導計劃組織控制25什么是團隊？團隊是由一小群具有互補技能的人組成的，他們為共同的目標和績效標準而奮斗，并且彼此之間互相負責。一起觀看比賽的一群人并不構成團隊。2/3團隊失敗的原因：對共同目標的理解與認同不一致。如何將群體轉變為有效的團隊？67什么是團隊？如何將群體轉變為有效的團隊？26高績效團隊的原則每個人都感覺到自己要對（正面和負面）結果負責沒有人會說：“這不是我的工作”績效目標非常明確，但計劃非常靈活新觀點能迅速加以運用持續的學習與不斷的改進是必須的錯誤被視為是每一個人學習的機會沒有等級觀念全身心投入多樣化的技能得以應用如何將群體轉變為有效的團隊？68高績效團隊的原則如何將群體轉變為有效的團隊？27績效管理為什么施樂復印會被富士收購？施樂：獎勵“速度”佳能：獎勵“質量”什么可以改變員工的思維模式和行為？69績效管理什么可以改變員工的思維模式和行為？28績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表更為重要目標設定-評估-反饋-改進-發展是主管的基本職責考核結果與晉升/激勵/勸退緊密掛鉤標準、流程及制度必須公開、公正、透明主管和員工的培訓和溝通是成功的關鍵因素績效管理的基本原則70績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表更為重要績效管理的基本海爾的績效管理市場主導80-20個人損益記錄資源存折及時反饋晉升：百舸爭流模式責任制人人平等主義程序上保證公平開放的人才庫內部晉升內部培訓機會社會福利質量服務創新精英管理公平透明經營戰略人力資源政策人力資源戰略績效管理匹配71海爾的績效管理市場主導人人平等主義質量精英管理經營戰略人力資基于績效的人力資源管理績效評估和發展關鍵績效指標（60%）收入利潤顧客滿意度（細化指標）能力（40%）顧客導向行為