歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！如何成為一個成功的職業經理人--余世維本課程涉及了員工管理、權威塑造、團隊精神培養、企業文化營建和逆境抵抗等經理人所常遇到的問題，語言簡練，通俗易懂，實戰性強。幫助您掌握成為一個成功的職業經理人的方法及技巧。在這個巨變的時代，伴隨我們身處的外在環境的不斷變化，職業經理人在角色和職責上也同樣面臨空前的改變，特別是中國企業正在迅速成長，將會不斷出現新的難題，職業經理人應如何應對？本課程講師余世維先生具有豐富的企業管理經驗，課程涉及了員工管理、權威塑造、團隊精神培養、企業文化營建和逆境抵抗等經理人所常遇到的問題，語言簡練，通俗易懂，實戰性強。幫助您掌握成為一個成功的職業經理人的方法及技巧。☆掌握有效管理下屬的技巧

☆了解塑造經理人權威的方法

☆掌握帶領和管理團隊的要領

☆學會科學決策的方法和步驟

☆掌握營造優秀企業文化的要領

☆學會增強逆境抵抗力的方法

☆掌握在逆境中自我解壓的方法☆企業高層管理者

☆企業中層管理者及基層主管

☆培訓部經理及員工◆講師簡介：余世維

著名跨國公司職業經理人，哈佛大學企業管理博士后，牛津大學國際經濟博士后，美國諾瓦大學公共決策博士。北京時代光華教育發展有限公司特聘高級培訓師。現任上海慧泉企業管理咨詢有限公司董事、總經理，美國富頓集團中國總經理。曾服務的客戶有：日本航空、飛利浦、柯達、聯合利華、ABB、三得利、3M、西門子、摩托羅拉、中國電信等數十家國內外著名企業。第一部分員工管理與權威塑造第一講如何管理下屬

1．引言

2．重視員工

3．顧客、員工與經理的關系

4．員工培訓案例--東京迪斯尼樂園

第二講如何塑造經理人的權威

1．機會在哪里

2．特質是什么

3．權力的基礎

4．誠實--認識自己/了解客戶/投入工作

5．負起責任與培養自信第二部分如何帶好團隊第三講強化團隊意識

1．團隊的三個條件

2．打造團隊的中外案例

第四講培養團隊精神

1．從小教育

2．從經理人自己做起

3．相關案例分析

第三部分如何提升思考力決策力和執行力

第五講思考顧客在哪里

1．顧客在想什么

2．把思考力用在顧客身上

第六講學會如何決策

1．決策的前奏

2．重要與緊急

3．效果與效率第七講選好接班人落實執行力

1．意愿與能力

2．誰是接班人

3．授權接班人的體會第四部分如何營建優秀的企業文化氛圍第八講企業文化是看不見的軟件

1．文化與口號

2．企業文化的內涵

3．企業文化是創始人的哲學

第九講企業文化測評與主次文化

1．企業文化測評的十個關鍵特征

2．主文化與次文化

3．強文化與弱文化

第五部分如何提升經理人的逆境商數

第十講成功指標:IQ/EQ/AQ

1．AQ定義及與IQ、EQ的關系

2．逆境幫助生存和成長

第十一講逆境與壓力控制

1．逆境的三種程度

2．職業的壓力指標

3．舒緩壓力的方法

第十二講增強逆境抵抗力的自我減壓方法

1．修身養性

2．體內革命

【課程意義】在這個巨變的時代，伴隨我們身處的外在環境的不斷變化，職業經理人在角色和職責上也同樣面臨空前的改變，特別是中國企業正在迅速成長，將會不斷出現新的難題，職業經理人應如何應對？本課程講師余世維先生具有豐富的企業管理經驗，課程涉及了員工管理、權威塑造、團隊精神培養、企業文化營建和逆境抵抗等經理人所常遇到的問題，語言簡練，通俗易懂，實戰性強。幫助您掌握成為一個成功的職業經理人的方法及技巧。余世維:如何管理下屬【本講重點】重視員工的管理正確處理顧客、員工與經理的關系加強員工的培訓和教育東京迪斯尼樂園員工培訓案例【管理名言】帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。——安德魯·卡內基重視員工的管理1．員工管理的現狀在實際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優惠條件和教育機會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓的機會。但是他們并沒有把相應的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機會較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。2．為什么要重視員工管理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認識的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認為，應該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經過仔細考慮、精心設計的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設計者未能抓住消費者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實際上市場的反應可能并不是這樣。而員工直接面對顧客，應該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導，這是所謂重視員工的一個原則。正確處理顧客、員工與經理的關系圖1－1

兩種不同觀念下經理、員工和顧客的關系從圖1－1左邊可以看出，以前是經理人處在上面，員工和顧客處在底下，經理人在這個組織里是最重要的，這是計劃經濟時代的一種做法。但在市場經濟條件下卻不是這樣，這個關系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對顧客，經理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。在我國，許多人都去過麥當勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經理或店長，但是每次都會看到在柜臺里負責結帳的員工。所以一個人對快餐店的想法，一定是那些端餐點的服務員；一個人對超市或量販店的想法，一定是負責結帳的服務員。這給人們一個很大的啟發，就是真正面對顧客的其實不是主管，而是員工。所以要正確處理經理人、員工、顧客的關系，要重視員工。加強員工的培訓和教育忠

告◆應該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導。◆真正面對顧客的其實不是主管，而是員工，所以要教育培訓好員工。◆員工直接站在客戶面前，員工比經理重要，客戶比員工更重要。1．讓員工真正接受市場經濟中國的手機業發展非常迅速，中國是世界上最大的移動通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進入中國市場。在中國手機型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機和設備，其實想做的是整個中國電信的運營。到現在為止中國還沒有完全開放這一市場，但是有一天會完全開放，因為中國已經加入了ＷＴＯ。人們對中國移動、中國電信、中國聯通和中國網通等企業的看法，到它們的營業大廳看看就可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計劃經濟向市場經濟的過渡，但社會主義市場經濟還很不規范、完善，仍需不斷改革。市場經濟是一個奮斗的目標，其實人們還沒有做到這一點。所以要讓員工真正接受市場經濟，按照市場經濟的規律來辦事。【自檢】上海《新聞周刊》刊登了一則消息，講了一個發生在電信局中的事情，是一名消費者的投訴：“和很多人一樣，我的手機不幸也丟在出租車上，于是只好去買新手機，補卡。大廳里只有4位營業員，其中兩位似乎不辦理任何業務，另外一位終于做了一件‘實事兒’，和一位顧客吵架。在我排隊時，前面的人不多，但是平均每個人要排一個半鐘頭才能辦好，輪到我辦了20分鐘才辦好了。整個辦手續時間只花了5分鐘就足夠了。你說他人手緊吧，營業大廳里卻晃蕩著無所事事的一位雜務和四位保安。”從這則消息中你得到什么啟示？出現這種現象是誰的錯？電信局應如何改進？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2照顧好員工世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯合包裹（ＵＰＳ）、聯邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭取客戶。◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。◆聯合包裹在和敦豪、聯邦快遞競爭時，他們不會把眼睛盯在經理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。3．使用好員工創辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。所以和機器、設備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應該把他們看作是公司的財富。一家企業和一個國家一樣，從來沒聽說過是靠什么機器發展起來的，都是靠人發展起來的。一家公司有一兩百年的發展歷史，也都是靠人力資源累積起來的。機器、廠房、設備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養、開發。東京迪斯尼樂園員工培訓案例世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。重視員工培養，引客回頭開酒店或經營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會不會來第二次和第三次，所以只強調讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個問題上動腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。1.從掃地的員工培訓起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。◆學掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。◆學照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。◆學包尿布第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規范。◆學辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓練3天后，發給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。2.會計人員也要直接面對顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視員工的規定：◆怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統統都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。◆怎樣對待丟失的小孩從開業到現在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請注意，全體媽媽請注意，這邊有一個小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死……”所有媽媽都會嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設下了10個托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網上開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯條，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。◆怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規定在客人游玩的地區里是不準送貨的，送貨統統在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統統在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，這個觀念人們應該建立起來。香港的迪斯尼會更有“錢”途嗎香港迪斯尼目前正在動工，大概2003年就可以試運營，最遲2004年就可以開張。香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓練比較成功，哪一個真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經理重要，客戶比員工又更重要。【本講小結】在實際管理工作中，我們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優惠條件和教育機會讓給管理者，他的下屬所受到的教育機會卻較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，勢必顯得力不從心。所以要做一個成功的經理人，不僅力爭自己成功，更要想辦法讓員工成功。因此要重視、照顧、培訓好員工，讓員工成功地掌握客戶，從而使公司更多地獲取利潤。東京迪斯尼樂園的員工培訓是一個成功的案例，他們非常重視與顧客直接面對的員工培養，引客回頭，取得了良好的效果。

余世維:如何塑造經理人的權威【本講重點】抓住施展才華的機遇

明確經理人的權利基礎

要以誠實為本，認識自己、了解客戶、投入地工作

負起責任與培養自信【管理名言】機遇只屬于做好準備迎接機遇的人們。——猶拉·曼丁格成功是努力加上機會。——拿破侖作為一個領導，應該如何來管理好員工，讓員工能接受管理。這靠的是什么？靠的是自己的權威。那么如何塑造自己的權威？首先要探討領導的權威來自于哪里，然后再分析這些權力的強弱，最后再歸納出經理人應如何在具體的工作中培養和展現自己的個人魅力。

抓住施展才華的機遇1．“時勢造英雄”，還是“英雄造時勢”有效的領導能力是個人特質，還是情景所至，換句話說是“時勢造英雄”還是“英雄造時勢”？拿破侖講過一句名言：“成功是努力加上機會”。一個人很努力，但是沒有機會也沒有用；一個人有很多機會，但是不具備領導的特質也不會成功。拿破侖承認機會是一個不可缺少的因素，同樣也要承認，某些情景配合起來是一個機會。當機會來臨時，作為組織管理者，應如何充分利用這個情景來帶領員工呢？這就需要技巧了。2．什么人才算英雄中國人有這么一句話，叫做“時勢造英雄”，英雄人物要具備5項特質。所謂的英雄和偉人不一定要像毛澤東、孫中山這樣的偉大人物才叫做英雄。如果一個人盡到他的本分，如在街上打掃衛生的清潔員，他如果能夠把街道打掃的非常干凈，就稱為他是一位偉人。做為一名市長，沒有把這座城市的事做好，仍然認為他不算是一位偉人，也不算一位英雄。所以所謂的偉人和英雄就是在自己涵蓋和管理的范圍里把事情做好，能盡其本分的人。孫中山先生講的對，有的人能夠替10，000個人服務的，那么他的范圍就是10，000人；有的人只能替1，000個人服務的，他的范圍就是1，000人；有的人就只能夠幫100人工作的，他的范圍就是100個人。問題不是10，000、1，000，還是100，而是看他能不能盡到本分，在自己的范圍里能像一位偉人一樣彰顯自己的能力，把該做的事情都做好，盡其本分。3．人一生有七次機會機會對人一生非常重要，機會能改變人的命運。人一輩子只有7次機會，兩次機會之間相隔大約7年，大概25歲以后開始出現機會，經過50年的時間，75歲以后就不會有什么機會了。在這50年里的7次機會，第一次不容易抓到，因為太年輕，最后一次也不用抓，因為太老，這樣中間只剩下5次了，這5次機會里面又有兩次不小心錯過，所以實際上只有3次機會了。【舉例】小王一生中有3個重要機會，他都抓住了：第一個機會是大學畢業后進入國際一流企業——航空公司工作；第二個重要機會，是能夠在美國和英國讀書，獲得博士學位，豐富了閱歷；第三個機會是能夠進入鋼鐵同盟，做一個高級管理者，積累了個人的知識經驗。4．國內有很多施展才華的機會國內很多人喜歡談移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西蘭，有人還想去加拿大，甚至于想去歐洲。其實中國是世界上最大的一個市場，全世界500強都要來中國尋找發展機會，人們還要出去發展嗎？新西蘭人生下來就發誓要離開新西蘭，新西蘭除了養羊沒有什么產業，我國很多人還跑到新西蘭，其實只能去養老，干點產業就是養羊，大概就沒其它工作了。國內的機會真的很多，改革開放以后，各地方都充滿了機會，不管是北京、上海、廣州等大都市，還是小城市，處處都充滿了機會。現在如果不能在中國發展起來，很難會在美國有什么機會。以前在美國讀書工作時，發現10名中國人里面只有一位工作得還可以，100名中國人里只有一位生活過得不錯，1，000名中國人里只有一位稱得上是成功，10，000名中國人里面大概有一位嶄露頭角、出人頭地的，100萬名中國人里有一個華人會得諾貝爾獎。特質是什么忠

告◆機會對人一生非常重要，機會能改變人的命運，不要錯過機會。◆所謂職業經理人，就是要具備現代化的多元觀點，具備專業技能，這樣屬下的員工就自然而然地服從你，自然呈現出經理人的權威。◆誠實是情商的基礎，是領導群眾的基礎，是充分發展一家企業、一個國家的重大基礎。1．偉人有哪些特質社會科學家們研究了250位最偉大的軍事家、宗教家、哲學家、藝術家、科學家。發現要變成一位偉大的人需要有20個條件，在這里把它們濃縮成5個。◆智力。智力是偉人的第一個條件，沒有聰明的腦筋是不行的。◆監督力。就是如何帶領一群人工作。◆自信。自信心很重要，英國元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰，中國晉代名將謝玄指揮打苻堅的淝水之戰，都看得出自信心的重要。◆積極主動的態度。◆果斷。做事情能夠堅持、有魄力，而且不畏一切地去做。

2．成功的經理人也需要特質一個人要有成就，這5個條件少不了。鄧小平很有智力，能夠管理一個偉大的共和國，具有很強的監督力，對于改革開放一直充滿自信，做事態度主動積極，做決策時很有魄力。這就是為什么鄧小平能成為一個偉人的原因。一個人不需要這5個條件都具備，但如果一個都不具備是不可能變成一個成功的職業經理人的，換句話說，成功的職業經理人應該具備某種或幾種特質。明確經理人的權力基礎圖2－1

經理人的權力基礎一個人能夠行使他的權力，首先要弄清楚權力的基礎。一般說來，權力可分成弱的和強的兩大類，弱的里面有3個權力：合法權、報酬權和強制權；強的里面有兩個權力：專家權和典范權。

弱的權力1．合法權平時大家常說的權力，就是合法權，也就是組織安排你擔任某種職務，其實這是最弱的一個權力了。因為中國人有句古話，叫做“陽奉陰違”，別人表面上承認你、服從你，私下有什么想法就不一定知道了。在過去的計劃經濟時代，組織安排很重要，因為資源由國家分配，但現在“國家、組織等在幫你、黨在照顧你”的時代已經過去了，已進入了市場經濟時代，資源自由競爭，一切都靠大家共同的支持和認定，而不是僅靠組織的制訂，所以這是最弱的權力。2．報酬權廈門遠華案的主犯賴昌星沒有受過高等教育，只上過小學，但是他的經驗和知識很豐富。他說過：“是石頭就有縫，是人就有弱點”。賴昌星知道，這個世界上是沒有人沒有欲望的。只要有欲望，人肯定就有了弱點。如“無欲則剛”這個成語所言，一個人沒有欲望就非常剛強。人們都是凡人，禁不住欲望的誘惑。所以賴昌星是利用一部分人的欲望敲開了很多禁區，打開了很多別人打不開的門路，大量走私，爆發了令人震驚的廈門遠華案。這就是賴昌星利益的引誘，使用報酬權來影響和腐蝕政府的官員，從而達到自己的目的。3．強制權街上的交通警察哨子一吹人們就要站到路邊，交通警察并不是人們的長官，也不是上面派的領導，可是他因為具備這種懲罰的威脅，這就是交通警察的強制權。同樣，一個壞人，一個流氓，一個無賴在街上掏出刀子威脅人們的生命，這也是一種強制權。可是作為一個領導最喜歡用的強制權，就是“你小心，我叫你下崗，我可以調你”，這種權利最好不要常常掛在嘴上。

強的權力作為一個領導最需要的權力是圖2－1中的兩個比較強大的權力：一個是專家權，另一個是典范權。1．專家權專家權，一般指專業技能，這應該是廣義的解釋。作為一個領導，從基層開始做起來，其技術能力和專業技巧，會隨著職務的提升，范圍會慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會擴大。因為作為一家現代化的企業領導，要具備多元化的技術、觀點、能力，要懂專業技術以外的政治學、社會學、心理學，甚至要懂經濟學、貨幣學、銀行學，要懂貿易、金融，還要懂財稅法規、藝術、美學。所謂職業經理人或專業經理人，就是要具備現代化的多元觀點。如果一個人具備這樣的專家權，具備這樣的專業技能，屬下的員工就自然而然地服從你，把你稱作師傅，把你當成一切技術的領導者，一切知識的擁有者，自然就會水到渠成地呈現出了經理人的權威。所以每天要抽一點時間來充實這種專業技能。【舉例】小李到日本航空當督導時，有一天晚上送“致電長”回家，已是凌晨1點了，他還不休息，馬上去看財經新聞的經濟年報。那時他已經60歲了，晚上應酬到1點，居然在臨睡前還隨時掌握機會地不斷充實自己，隨時填補自己知識的不足。人們憑什么每天喝完酒以后就回家睡覺？人們憑什么眼睛就只注意到自己那點兒狹窄的專業技能？憑什么就不去學習多元化技巧？作為一家現代化大企業的領導，在這么多的下屬之間，不能用知識經濟去領導他們，就不能在員工中樹立起威信。2．典范權一個人如果有個人魅力，他的典范權就大。精神領袖的典范權最大。英國死去的戴安娜王妃在沒有去世以前換頂帽子，在世界上有的女人就換帽子，這是一種個人魅力。美國著名歌手麥克·杰克遜，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的觀眾都為他而為之瘋狂，這也是個人魅力。【案例1】周恩來總理去世以后聯合國為他降半旗，這件事情在聯合國是非常少有的，沒有想到引起別的國家代表的抗議，他們說，他們元首逝世了，他們的總統和總理逝世了，聯合國也沒降半旗，怎么中國的周恩來逝世了聯合國就降半旗？聯合國是這樣答復的：各位代表，中國是一個10億人口的大國，他們的周先生，掌管這么大的一個資源，聽說在世界各地沒有他個人一毛錢存款，周恩來先生沒有子女，整個中國的孩子們就都是他的子女，你們哪個國家的領袖、元首、總理如果像他一樣，聯合國也降半旗，這叫做個人魅力。中國的周恩來先生在聯合國里面被認為是一個很值得尊敬的人，所以他去世時聯合國為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國偉人而降半旗，這就是個人魅力。【案例2】死在印度的修女德蕾莎，她是塞爾維亞人，早年在英國受教育，但是她在印度時就一直不穿鞋，人家就問她，德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎說，我服務的印度大眾都太苦了，他們很多人都沒有鞋穿，我如果穿上鞋，就跟他們的距離差的太遠了。原來德蕾莎所服務的印度大眾大部分都打赤腳，所以她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去訪問印度，親自去晉見德蕾莎，她突然間發現德蕾莎的腳上沒有穿鞋，事后她跟別人講了這么一句話，我跟她握手的時候發現她沒有穿鞋，我腳上穿了一雙白色的高跟鞋，真羞愧呀。后來南斯拉夫爆發科索沃內戰，德蕾莎去問負責戰爭的指揮官，說戰區里面那些可憐的女人跟小孩兒都逃不出來，指揮官跟她這樣講，修女啊，我想停火，對方不停啊，沒辦法。德蕾莎說，那么只好我去了。德蕾莎走進戰區，雙方一聽說德蕾莎修女在戰區里面，雙方立刻停火，后來她把一些可憐的女人跟小孩兒帶走以后，兩邊又打起來了。這個消息后來傳到聯合國，聯合國秘書長安南聽到這則消息嘆了口氣說：“這件事連我也做不到”。其實聯合國調停了好幾次，南斯拉夫的內戰始終沒有停火，德蕾莎走進去以后雙方卻能立刻自動停火，偉大的德蕾莎在戰區里面具有很高的威信。后來德蕾莎逝世在印度，她的祖國塞爾維亞希望她能夠歸葬，印度總理特別為此打電話給塞爾維亞領導人，讓她安葬在印度，后來塞爾維亞同意，她的軀體安葬在了印度。德蕾莎出殯的那一天，她的遺體被12個印度人抬起來，在抬起來前有人提出要不要給她穿上鞋子，后來決定不穿，因為德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上蓋的是印度的國旗，印度為她舉行國葬，就在德蕾莎的遺體被抬起來時，在場的印度人統統下跪，包括印度總理。德蕾莎的遺體抬過大街時，兩邊大樓上的印度人全下樓來，沒有人敢站的比她高，統統跪在地上。雖然德蕾莎在印度沒有任何功名，也沒有任何爵位，更沒有任何官位，但是偉大的德蕾莎死的時候印度的總理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何況她還不是印度人，是塞爾維亞人。這種觀念就叫個人魅力，人們能這樣去施展一種魅力，能夠影響廣大的群眾。

誠實、認識自己了解客戶、投入工作？？負起責任與培養自信所謂誠信，首先對自己誠實，認識自己；第二對顧客誠實，了解客戶；第三要對公司誠實，投入地努力工作。這三個都具備，才能稱之為具備了EQ的基本元素。1．負起責任“負起責任”，就是直接面對問題，迅速解決困難。在組織里面出了任何事情經理都要有勇氣一肩挑起，替員工承擔責任，在領導面前盡量不要提起員工的名字，要主動承擔過錯，迅速解決困難。一位領導負不負責任，不是開會時去檢討這是誰的錯，而是在領導面前，先承擔自己的責任，再去和員工研究這是誰的錯，這樣才能直接面對問題，迅速解決困難。2．培養自信培養自信，就是自己要給下屬一個改錯的機會。很多大企業都有個非常好的哲學觀念，就是容忍下屬犯錯：“容忍下屬犯錯，是公司應該支付的成本”。一個下屬不學習是不可能成功的，不讓他有犯錯的機會，他是不會吸取教訓的。當然并不慫恿下屬可以無限制地犯錯，要給他改錯的機會，交給他改錯的方法。一個小孩兒吃飯時，碗掉到地上，如果父母一個耳光打上去，他終身拿碗時可能手都會發抖。如果先告訴他，碗如何不會打破，再給他一個新碗，只有這樣才不會打擊他的冒險精神。經理對員工的態度也應該如此，應鼓勵員工敢于冒險創新，培養員工的信心。說起冒險家、航海家，都會想到中國的航海家鄭和。其實鄭和是明朝的一個官吏，他不是一個真正的冒險家和航海家。真正的冒險家和航海家要替國家爭奪資源，而鄭和7次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去尋找建文帝朱允文的下落，7次下海也沒有替中國尋找來多少資源。但是西方的航海家就不一樣了，哥倫布、麥哲倫、迪亞寺、達加馬、庫克，這些人不是橫渡太平洋、大西洋，就是不斷地在世界各地展開他們的冒險活動，哥倫布發現好望角，麥哲倫拿下巴拿馬，庫克還開發了現在的澳洲，他們替國家爭取了資源。這不是說西方人如何偉大，而是說他們在年輕時，就應該有這樣的冒險精神，而不是在呵護當中長大。【案例1】一次在英國倫敦吃飯時，看到一個小孩兒從樓梯上走下來，還剩下3階，因腳步沒走穩而一個踉蹌滾了下來，他的媽媽正好坐在附近，回頭看一下小孩子，什么也沒說。小孩看看他媽媽，然后像孫悟空一樣的跳起來，拍一拍衣服，就繼續的走。要是中國的媽媽，很可能是一聲大叫就奔過去了。【案例2】有一次早上游泳，游累了就在岸邊休息一下，看到一個美國小女孩兒，大概3歲左右，在跳板上，考慮要不要往水里跳下去。跳板其實不高，離水面大概只有1．5米，但是對一個3歲的小女孩兒來講，那可真是一個挑戰，猶豫了半天不知道要不要跳下去，她的爸爸和媽媽正好坐在旁邊和客人談話，她的媽媽無意中回頭看到她，她望了望她的媽媽，她媽媽只做了一個手勢，就是跳跳看，小女孩兒笑了一下，撲通，跳下去，她的媽媽一看她跳下去，就起來看了一下，她就游上岸了。一個3歲的小女孩，她會游什么，自由式、蛙式、仰式、蝶式，什么都不會，就上岸了。此時，一個中國小男孩看到了，大概7歲，也想仿效一下，就往跳臺上走過去。他腳往跳臺上面一站，正要準備跳，他媽媽在20米以外，猛地沖過去，大叫一聲把小孩給拉下來了。【自檢】請問這兩個媽媽中究竟哪個做的對？試從培養孩子創造精神的角度來分析。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結】作為一個領導，應該如何讓員工能對你服氣，能接受你的指揮和管理，這靠的是什么？靠的是自己的權威。那么如何塑造自己的權威？我們要抓住人生的機遇，努力培養個人的5個特質（智力、監督力、自信心、積極主動、果斷），明確經理人擁有的5項權力（合法權、報酬權、強制權、專家權和典范權）以及這些權力的強弱關系，特別重視專家權和典范權這兩個強大的權力。從自己的誠實開始做起，認識自己，仔細了解客戶，積極投入工作。真正“負起責任，培養自信”，提高自己的情緒商數（EQ），做一個具有權威的經理人。

余世維博士:強化團隊意識【本講重點】明確團隊的三個條件

停頓型組織和變動型組織

領導在團隊中的作用

學習中外打造團隊的案例【管理名言】一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地。——英國諺語中國有句俗語：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。但英國人是這樣講的：“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”。在舊的觀念中，以職務為重心，以職務功能劃分部門，各部門相互獨立，缺乏橫向聯系。現在新觀念是如何將部門和部門之間的斷層銜接起來。國內很多公司經常“文山會海”，天天在發紅頭文件，天天在開會。如果合作好，斷層銜接好，就不需要這樣頻繁地開會。這就是缺乏團隊意識的表現。

團隊的三個條件群體，在英文叫做Ｇｒｏｕｐ；團隊，在英文叫做Ｔｅａｍ，團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力，而團隊則必須要滿足下面3個條件：1．自主性如果一個領導不在公司，也沒帶手機，員工能自主做事，正常運作，用不著逢事都向領導打手機請示，這就是一個團隊。可以這樣說，員工找領導的次數越多，就是公司里的自主性越不強。公司的管理者應該想想，公司的員工提出過什么方法，講過什么想法，員工參與決策越多，公司的自主性就越強。2．思考性國內經常是領導在下達意見，領導在給主張，領導在動腦筋，屬下員工都是聽領導的指揮做事，這樣沒有思考性。領導長期決策，容易抹煞員工的思考性。3．合作性員工不但要愿意動腦筋，愿意自主地做事，而且要善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美國人的合作性非常強，所以經濟要比中國發達。單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲，這就是缺乏合作性的結果。

停頓型組織和變動型組織1．停頓型組織圖3－1停頓型組織圖3－1表示一個停頓型組織的結構圖，上面那個灰色的方塊代表領導，部門負責人的權利、職責、薪酬、考績、升遷、調派都是由領導決定。所以中國人把領導看得非常重要，其實只是眼睛都看著領導。如圖3－1所示，中間就都是斷層，于是人力資源部的不買會計部的賬，會計部的不見得理會物料部門，物料部門不見得聽生產部門的，生產部門就更不理睬計劃部門。這樣這個組織中間都是斷層，動不動就要領導出來開會協調，這能和別人競爭嗎？這個市場能做好嗎？2．變動型組織圖3－2變動型組織圖3－2表示一個變動型組織，所謂變動是不斷隨著環境而調整。如圖所示，左邊寫了好幾個項目，這里有5個部門，分別是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ。項目1，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ5個部門水平溝通；項目2，Ｃ、Ｄ、Ｅ3個部門水平溝通；項目3，Ｂ、Ｃ、Ｅ3個部門水平溝通；項目4，Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ4個部門水平溝通。最上面的灰色方塊表示最高領導，只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各部門，并不需要凡事都找最高領導來開會、協調、溝通。

領導在團隊中的作用1．團隊成員要發揮積極主動作用一講到團隊精神，免不了會想到德國，想到日本。很少有人會說中國的團隊精神非常好。中國是家族之間的團隊，一出家族就沒有團隊精神了，這就說明水平溝通做得特別不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中國人難道還需要文山會海嗎？組織就像一座金字塔一樣，每個人都很重要，不管你站在哪里，都是團隊的成員，都應全力發揮團隊的功能。2．領導的角色轉換圖3－3領導角色一覽圖圖3－3表示不同觀念下，領導在團隊中的位置，其中灰色的方塊表示領導。要想成為一個成功的經理人，需要從監督型領導向參與型、團隊型的領導過渡。經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外什么都不做。做一個領導人，要把你的時間和精力擺在下面3件事情上面：第一，思考你的決策；第二，計劃你的工作；第三，把員工教育好。然后，把任務分配完畢，該簽字的簽完，就出去喝咖啡了，讓公司的員工發揮自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手機掛在身上，就是暗示人家，就等于明白地告訴別人，公司里面的那一群人，既不自主，也不思考，也不合作，領導放不下心，就把手機掛在身上了。有的主管真夸張，還帶兩部手機，一接一打。這都充分地說明了，公司里面不是團隊，就等于明確地告訴別人，他們不是一個團隊。【自檢】仔細想想自己在領導公司員工時，屬于“監督型領導”還是“參與型領導”或“團隊型領導”？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

學習中外打造團隊的案例【案例1】珠江三角洲頂端是廣州，兩腰是東莞、南海、順德、中山和深圳，還包含珠海，底邊是澳門和香港，中間流過一條珠江。中國的珠江三角洲號稱世界10大三角洲之一，未來人口將超過6，000萬，密集時可能會達到1億。這么大的一個珠江三角洲，如果好好整合一下，將會開啟中國南方的門戶。香港特區首長董建華先生呼吁香港要和廣東合創奇跡，希望能盡快地加快通關速度。這件事情，如果發生在德國，或是在日本，一個工商局的局長和一個海關的關長或副關長坐下來就可以解決了。但中國要出動特首，要出動市委、省委書記，況且一兩次會議還解決不了，還需要多次商議才能解決，這就是合作性不強的一個典型例子。也許香港比較像一個團隊，整個香港在努力想要和內地共同開啟這個南方的門戶，打開珠江三角洲的經濟市場，但內地由于體制、機制的原因，不能很好地合作。如果內地每個省市、每個地方合作性很強，內地的快速發展比現在的情況應該還要樂觀。【案例2】有一次，去化妝品公司檢查，經過一個調色師的桌子，一個美國的女調色師在調口紅的顏色，口紅的樣本正好擺在她的桌上。一位檢查者無意中說了一句話：“這紅色好看嗎？”那個女的站起來講話了，說口紅的顏色現在還沒有完全定案，定案后會一定拿給領導看，她是專業調色師，有自己的眼光，另外口紅是給女人抹的，男人喜歡的顏色，女人不一定喜歡。這位員工發揮了她的思考性、自主性和合作性。如果領導老這樣講廢話，就無意中讓員工變得不自主，不思考，也不合作了，不利于水平溝通。【案例3】在日本航空公司工作時，發現日本人不太敲門，日本干部經常有事不愿意麻煩領導。原來日本人有個習慣，盡量不要去敲領導的門，這一敲就表示自己很無能，所以日本人盡量先在外面水平溝通，自己先解決問題，實在萬不得已就去敲領導的門，這一敲就要準備一個可怕的后果。如果一個日本人去敲領導的門，就是這件事想了很久想不起來，讓領導教教吧，后果必然是領導會很厲害地教導這位請教領導的敲門者。日本人不敲主管的門，是害怕主管以為他無能；美國人不敲主管的門，是希望擁有自己的創意。也就是美國人自己展開自己的合作水平來激發自己的創意，日本人則是盡量展開自己的合作水平，來讓主管安心，表示我很有能力，不要讓主管覺得我無能。這個就是團隊的概念。忠告◆經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外什么都不做。◆不管是大企業還是小公司，都要有團隊概念，都要有自主性、思考性、合作性。【案例4】有幾本雜志，如《時尚》和《世界時裝之苑》，是專門做女孩子時裝宣傳的，都很出色。左圖所示的是編輯部的成員，一群女孩兒，中間坐了一個男的總編，其實這個公司的人并不是很多，但從她們的表情，她們的服裝，和她們的神采看得出來，這是一個團隊。一本暢銷雜志要編成，這些女孩，或者是那個總編都需要有自主性，每個人自動自發地去收集資料；需要思考性，每個人要自己去想方法、想點子、想內容；需要合作性，剪接的、收集的、采編的、攝影的，要充分地合作，才能夠把這本雜志出色地編出來。盡管它的發行量也許很大，雜志社其實是一家很小的公司，和中國石油公司這家龐大的公司一樣都是個團隊。幾十萬人的大企業和幾百人，或幾十個人，哪怕是幾個人的小企業，也都是要有團隊概念的，都要有自主性、思考性、合作性。【本講小結】團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力，而團隊則要滿足自主性、思考性、合作性3個條件才成。英國諺語說得好，“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”，這就是團隊的效果。在團隊建設中，要注意團隊中不同部門的水平溝通，組建變動型的團隊，切忌形成停頓型組織，盡量避免一切都要靠領導開會協調的習慣。經理人應該從監督型的領導向參與型、團隊型的領導過渡，邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個團隊更具有很強的戰斗力。余世維博士:培養團隊精神【本講重點】如何從不同階段培養團隊精神

團隊精神要從經理人做起

培養團隊精神的案例【管理名言】世界上沒有兩個人是完全相同的，但是我們期待每個人工作時，都擁有許多相同的特質。如何從不同階段培養團隊精神團隊精神是從生活和教育中不斷地培養規范出來的。研究發現，從小沒有培養好團隊精神，長大以后即使天天培訓，效果并不是很理想。因為人的思想是從小造就的，小時候如果沒有注意到，長大以后再重新培養團隊精神其實是很困難的。圖4－1團隊精神在各種生活過程中的教育與規范團隊精神要從小教育團隊精神在各種生活過程中的教育與規范，可分為4個階段：◆第一，家庭教育，是個倫理問題；◆第二，學校教育，是個紀律問題；◆第三，企業培訓，是個規章問題；◆第四，社會熏陶，最終變成一個秩序問題。家庭教育1．中國的家庭教育【舉例1】有一次在北京首都機場等飛機，有一個小孩在哭鬧，小孩母親哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理她，繼續哭，她居然拿著孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打媽媽，在美國、德國、英國、法國和日本沒聽說過。一些中國媽媽很奇怪，還說打爸爸，打奶奶。如果小的時候就敢打媽媽的，長大了就可能會用繩子把媽媽勒死；小的時候如果敢打爸爸的，長大了就有可能只要老爸一不順從兒子的意愿，兒子便會一個耳光打過去。【舉例2】小孩在家庭里面沒有團隊精神，長大以后他會有團隊精神嗎？有一次在上海下飛機，然后乘機場巴士去候機樓領行李，這時只見一個小孩兒坐在椅子上面，一群大人圍著他，中間是一個老人，媽媽坐在旁邊叫小孩讓位置給老人坐，那小孩兒居然說不，所有大人都笑起來。中國人遇到這種情況會笑，最奇怪的是媽媽也笑了，其實這孩子沒規矩。忠告◆團隊精神要從小教育。◆經理人要帶頭遵守企業規定。2．國外的家庭教育在日本沒有小孩兒敢這樣做，在歐洲和美國這樣的小孩兒會馬上站起來讓座，不知道一些中國人為什么會縱容這件事情。如果是我的小孩兒，我不可能讓他這樣做，從小兩三歲坐在椅子上面，就不讓座給奶奶、爺爺、爸爸、媽媽那種年紀的人坐，長大了會有團隊精神嗎？都是一家人，就要有團隊精神，如果連讓一個座位也不讓，還叫小孩兒打媽媽，這種叫做破壞倫理，如果我們自己破壞了自己的倫理，長大了當然就不可能有團隊精神。中國國內最近很流行看日本和韓國的電視連續劇，其中有很多關于倫理的事情，這些規矩中國原來是都有的，結果別人在發揚光大，如韓國人一見面一定會點頭、鞠躬，而且是很恭謹的，表示相互尊重。中國人只有碰到老朋友才會笑笑，打個招呼，碰到不太認識的人這種行為就很少見了。日本小孩兒一回家站在門口就要先說一聲“我回來了”，里面的人一定也會應一聲說“你辛苦了”。為什么我國許多小孩兒現在回家沒有這一句話呢？不聲不響地到了房間里面去，媽媽還以為他沒放學呢，不知道已經回家，已經在房里面待了半個小時了，這就是沒有團隊精神，根本不把家當做一個家。他長大了會有團隊精神嗎？所以家庭倫理是團隊的第一站，這地方如果有了，就開始到了第二步。學校教育學校有學校的紀律，在學校里面要發揮一種學校的團隊精神，先講幼兒園教育。1．幼兒園教育在中國，小孩考一所不錯的幼兒園需要口試。重點的幼兒園都是要經過一些篩選，幼兒園考試時，老師除了問小孩的姓名、年齡和父母的姓名，還問幾個簡單的中國字，一旦都答上來了，老師就蓋一個章——“通過”入學了。日本幼兒園可不是這樣考的，日本也有重點幼兒園，也有明星幼兒園，他們打算替日本栽培人才，一路上扶搖直上，直到日本東京帝國大學，畢業以后進入日本內閣替國家做事。日本人挑小孩兒是有很多的游戲來測試他的，只有達到標準的日本國民，將來才有可能送到日本最高的國家單位里面替國家替社會做事。日本考核幼兒時設有3個小房間，每個小房間有一個小游戲，玩過了以后走出去，就決定這個小孩兒被不被錄取。這里只需講第一個小房間的游戲就知道大概了。第一個小房間里有一張小圓桌，這個小圓桌是經過設計的，10個小孩兒手一拉剛好一圈，其實它一點都不重，5個小孩兒也抬得起來，問題是你會不會抬。外面有一兩百個小孩兒身上都編著號碼，老師在里面叫號，每次進來10個，進來后替老師把這個小圓桌抬到隔壁去，結果有9個小孩兒的手搭上去，只有1個小孩兒在旁邊看，沒動，當9個小孩兒把小圓桌抬到隔壁去的時候，老師就看那個沒動的學生身上的號碼了，他的號碼是6號。6號是哪一家的，帶出去，不錄取，這個媽媽就進來了，媽媽一進來老師就講了一句更難聽的話，從小就沒有團隊精神，缺乏家教，這媽媽的臉就通紅。缺乏家教，一般看來，要讓媽媽聽到了，回去要挨打，因為讓人說沒有家教是奇恥大辱。媽媽把小孩兒帶出去罵起來了，她會講，你怎么回事，媽媽不是和你說過嗎，老師叫你做事情馬上去做，你看，像傻瓜一樣的沒動，不錄取，這個幼兒園如果沒有讀，上野小學就不可能；上野小學不可能，“全草”初中就沒希望了；全草初中沒希望，東京第一高校門都沒有；東京第一高校如果門都沒有，想讀東京帝國大學那叫做做夢。你爸爸是東京帝國大學畢業的，他會哭死的，丟了我們家的臉，沒有出息，回去，明年再來，這家幼兒園非念不可。那個小孩兒含著眼淚，跟著媽媽回家了。經過一年的團隊教育，第二年又來了，編號42號，老師在里面又叫號，41號到50號，那小孩進來一看到小圓桌就開始卷袖子。今年若再不勸手搬，爸爸就會扒了他的皮。這才知道團隊教育是這樣訓練的。日本幼兒園為了這種訓練和這樣的考試，他們發明了一百多種方法，其實第二年再來根本不是小圓桌，你認為你那寶貝兒子和女兒要訓練到什么程度，它的游戲你都會做，那很簡單，融入他的思想和行為，讓團隊精神變成人的一分子，生活的一部分，他就融入了。2．小學教育臺灣三信商業學校和日本一個女子中學簽了一個姐妹校的盟約，有一年姐妹校派學生到臺灣來友好活動，三信商業學校就接待日本這些學生。日本來的女子學校一年級、二年級和三年級的都派了代表。臺灣三信商業學校有個小禮堂，中間擺了一些雞尾酒和點心給這些學生們享用，兩校的學生在里面交流，但是小禮堂的椅子擺在周圍畢竟有限，沒辦法使每個學生都有位置坐。日本學生進來后只坐一半，另外一半即使空著也不坐，因為她們要顧及到對方的學校學生。同時還發現，她們來的學生臂膀上面都有杠，三條杠的是三年級，兩條杠的是二年級，一條杠的是一年級。發現凡是坐在椅子上的統統都是三條杠的，兩條杠的統統站在學姐的旁邊替她拿點心。一條杠的既沒有資格坐，也不用她拿點心，就站在門口向來人鞠躬，她們站在門口說歡迎光臨，謝謝，您好。界限分明的是：一年級的在門口鞠躬，二年級的拿點心，三年級的坐著。而臺灣三信商業學校里面的學生，卻是亂七八糟地坐、吃以及隨意地進出。這就證明日本學生的這種團隊精神是從小就開始教育訓練的，絕對不是因為她們要來到臺灣，才開始訓練。同時也說明她們的訓練是從家庭開始，從幼兒園開始，以后到了商業學校，到了高中，到了大學，就能做到這樣了，這叫做學校所培養出來的紀律。團隊精神要從經理人做起團隊精神發揮到后面，就成了企業規章。最會破壞制度和規章的就是企業里面的領導者，因為底下的人根本不敢。例如在營業大廳里面掛一塊牌子，上面寫著“請勿吸煙”，如果領導自己掏煙抽，哪個敢講，所以請勿吸煙這句話是寫給外人看的，自己人在破壞規矩。很多領導口口聲聲說這是個團隊，自己卻沒有照團隊精神去做。【案例】有一天，美國ＩＢＭ公司老板湯姆斯華森帶著客人去參觀廠房，走到廠房門口時，警衛擋著他：“對不起先生，不能進去，識別牌不對”。原來美國ＩＢＭ有個規定，進廠區的時候，識別牌必須是淺藍色的，在行政大樓，公司本部統統是粉紅色的，湯姆斯華森和他的一些隨從們掛的都是粉紅色的，沒有換識別牌，不能進去。董事長的助理就馬上對警衛叫起來了，說這是大老板，但是警衛說公司教育不是這樣，必須按規矩辦事。結果湯姆斯華森笑笑說，他講的對，快把識別牌換一下，結果所有的人統統換成淺藍色的。【自檢】這個案例你聽了有什么觸動？仔細想想自己在以前的工作中有沒有帶頭破壞公司的規章制度？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一家企業如果真的像一個團隊，從領導開始就要嚴格地遵守這家企業的規章。整家企業如果是個團隊，整個國家如果是個團隊，那么自己的領導要身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規章的威嚴，再要求下面的人去遵守這種規章，這個才叫做團隊。培養團隊精神的案例1．要遵守社會秩序社會其實也是一個團隊，要有社會秩序。有人說某國是一盤散沙，就是整個社會不像一個團隊，就沒有社會觀念。在澳大利亞或新西蘭的街上，你故意打開一個地圖，在街頭上一直看，沒多久就會有人走過來問：“需要幫忙嗎？走丟了嗎？迷路了嗎？”這就是良好社會秩序的體現。中國人古書上常常講君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友等五倫。其實常常忘記第六倫，碰到路人和外人，有的人就沒有團隊精神了。【案例】一位臺灣婦女有一天開車帶著兩個女兒，不知道怎么回事，車子拋錨，結果婦女只好下車，連同兩個女兒去推車，可旁邊有許多男人擦肩而過，有的騎自行車，有的騎摩托車，有的開汽車，就沒有一個人下來幫忙的。后來在馬路對面停下了一輛美國凱迪拉克，跳下來4個穿著西裝、打著領帶的外國男人，幫著3個可憐的女人在推車子。2．如何坐電梯進電梯有些基本的規定，電梯里面的人沒有完全出來前，外面的人不能進去。坐電梯有個基本的道義，進電梯的第一個人手要按住開的位置，讓別人都進來；同時在未下電梯前要替所有的人按樓層。可這舉手之勞，很多人做不到。大部分人都是自掃門前雪，沖進去就站在最安全的位置，其它什么事都不管，這就叫做缺少了第六倫。而且在電梯里面是絕對不能夠抽煙的，就是手拿著煙都不可以，但實際上并不是這樣。3．如何過地道很多城市有很多地下道。過地道時兩邊都要靠右，中間應該沒有人。這是一個基本的社會秩序。但這個小小的問題很多人都很難做到。如果你真的把這個社會看作是一個團隊，那就應該有團隊概念，遵守社會秩序。【本講小結】團隊精神是一種生活中的教育和規范，要從小不斷地培養規范。筆者研究發現，從小沒有培養好團隊精神，長大以后即使天天培訓，效果并不是很理想。團隊精神在各種生活過程中的教育與規范，可分為四個階段：第一，家庭教育，是個倫理問題；第二，學校教育，是個紀律問題；第三，企業培訓，是個規章問題；第四，社會熏陶，最終變成一個秩序問題。團隊精神要從經理人自身做起，經理人更要帶頭遵守企業規定，讓技術及素質較高的指導較差的，以團隊的榮譽就是個人的驕傲啟能啟智，互利共生，互惠成長，不斷地逐漸培養員工的團隊意識和集體觀念。思考顧客在哪里【本講重點】

要重視領導的"三力"

了解顧客在想什么

把思考力用在顧客身上

【管理名言】智商不是無可替代的，想要成功你還必須要知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力。--比爾·蓋茨

要重視領導的"三力"為什么要重視領導的"三力"--比爾·蓋茨的體會

美國微軟前ＣＥＯ比爾·蓋茨當初在哈佛大學的時候，曾經代表哈佛參加過數學競賽，后因志趣的關系，二年級就退學了，沒有完成學業。他后來發現自己在帶領一個團隊的時候，有些地方力不從心，所以從2002年開始就改為由他的同學巴爾沃來擔任微軟的ＣＥＯ，他專心做他的設計工作。比爾·蓋茨年輕的時候，總覺得一個人擁有很好的頭腦是一個非常重要的條件，可是就在他快要40歲時，他不再像以前那樣認為智商是無可替代的，想要成功你還必須知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力。也就是說一個人頭腦再好，但若沒有很好的決策力或判斷力，也就是很好的思考力和執行力，你仍然不能變成一位很優秀的領導者。

什么是領導"三力"如圖5－1所示，作為一個領導或管理者，首先要善于去想出好的點子、方法和決策。在這個期望之下，思考力給人們一些想象空間。在這么多點子和方法里，如何確定出一個更正確的答案，這就要靠決策力。然后找人來執行制訂的決策，這就是圖中把執行力擺在底下的原因。就是找一個工作的負責人，或者是承辦人把它盯好、做好。這樣三個力

合起來就變成了領導的"三力"：思考力、決策力和執行力。圖5－1領導的"三力"

1．思考力

思考力所針對的主要問題是顧客在哪里。一家企業重點是顧客，做營銷工作，要把產品賣到市場中去，就不得不注意到顧客在哪里。所以永遠要想到顧客，就像是在前面所講的迪斯尼樂園一樣，他們的員工永遠把顧客擺在第一，然后讓員工去面對顧客，經理支持員工。

2．決策力

人在做決策時不能犯錯，而且越是上面的主管犯錯的損失就會越大。因為你的決策一旦下去，就會讓下面的員工去執行，所以做決策時要注意兩件事：第一是重要和緊急；第二是效果和效率。

3．執行力

執行力就是找誰來替你執行計劃。接班人就是將來要代替你，現在你就應該很好地培養他。如果思考力用顧客來解釋，決策力用重要和緊急、效果和效率來解釋，那么執行力就用接班人來解釋。

了解顧客在想什么上圖是ＡＢＢ的一則廣告，圖片中站著一個人，眼睛看著外面，那個外面就是市場。意思是站在梯子上，繞過圍墻，清楚地察看外面的市場，從而明白顧客在想什么。人們常常閉門造車，想當然、關起門來做決策，用自己的想法去替代市場的實際情況來下判斷、做決策，這是不對的，要仔細分析市場，清楚地把握顧客在想什么。

美國沃爾瑪的老板在去世以前有一個習慣，在看他的門面時，他喜歡站在門口。他說公司到底碰到什么問題，還有顧客對公司有什么想法，這要站在門口才能發現。一家酒店最容易出現問題的地方一定是在它的大堂，所以酒店一定有一個大堂副經理，這個大堂副經理就是應該要替酒店經理去負責觀察這個市場。可惜很多大堂副經理只是坐在那里打電腦，或者在寫公文或看文件。大堂副經理要站到大堂的中間去看整個的大堂，看它發生了什么事兒。就像美國沃爾瑪的老板一樣，站到門口去看看顧客發生了什么事兒。所以上面的圖片給人們的啟發是：經理人應該跟市場接近，應該站“圍墻上面"看看市場中發生了什么事情，注意顧客在想什么。把思考力用在顧客身上黛安芬在中國成功的經驗--抓住女性

黛安芬是一個女性內衣品牌，進入中國以后，在北京等地舉辦了"幕追尼"商橋的表演，從此之后內衣就賣得非常火爆。黛安芬的老板說女性的錢是賺不完的，關鍵問題是你知道女性正在想什么？這一點最重要。黛安芬從來不講賣女性的內衣，而是講改善女性的穿著文化，站在女性的立場上去思考問題，抓住女性心中真正最想追求的東西。所以思考力要思考顧客在哪里，就是經常要把腦筋擺在顧客的身上，而不是閉門造車，坐在房間里面替顧客做決策。

其它基于女性心理分析的商業活動

1．女性住酒店女性住酒店不喜歡的是隔壁住的是男的。女性如果住在一家酒店里面，旁邊的房間住的是男的她特別不舒服。在歐美很多大酒店專門設計一個樓層給女性住，其它房間不管如何客滿，這個樓層只限女性居住，當然打掃房間和送東西的酒店服務員都是女性，如下圖所示。

2．女性上醫院

女性上醫院不喜歡男醫生。在歐美就有一些大型的婦科醫院，從掛號開始就是女性，整個醫院里面全部都是女的。如果你是一個女性，在這樣的一個婦科醫院里面，肯定會有一種安全感。

3．女性上洗手間

女性上洗手間跟男人不太一樣，她們寬衣解帶比較麻煩，所以當她們上洗手間時，外面可能有人排隊，女性不太喜歡小便的聲音。日本人發明了一種洗手間專用的廁所抽水馬桶，女性往上面一坐，就開始自動沖水，小便的聲音被遮住，這給女性帶來很多方便。

【自檢】人們常說，女人和小孩的錢是賺不完的，請你仔細分析女性和兒童的心理，設計出幾種她們需要但市場上還沒有的產品。

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【案例】

有一次在上海吃飯，點了幾道菜，后來結帳時，有個女士走過來看了一下馬上問道：這個豆瓣酥不好吃嗎？確實這個豆瓣酥做的太油多了，只吃了一兩口。那女士馬上加了句話，先生下次你再來點這個菜你跟我講一下，我做的不油。原來這位女士是老板娘，看到客人吃飯時哪道菜沒動或者只吃一兩口，就馬上問這個菜不好吃嗎？這就證明真的要了解客戶就要這樣去了解，就要把思考力放到客戶身上。

忠告

◆閉門造車，關起門來做決策，并不能代表顧客所想。

◆要把思考力放在客戶身上。

【本講小結】

美國微軟前ＣＥＯ比爾·蓋茨不再認為智商是無可替代的，想要成功你還必須知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力。也就是一個人頭腦再好，但是如果沒有很好的決策力或判斷力，也就是所謂的很好的思考力和執行力，你仍然不能變成一個很優秀的領導者。所以一個優秀的職業經理人要注意培養領導的"三力"--思考力、決策力和執行力。人們常常閉門造車，想當然、關起門來做決策，用自己的想法去替代市場的實際情況來下判斷、做決策，這是不對的。我們要仔細分析市場，清楚地把握顧客在想什么，把注意力放在顧客身上。這樣才能做出更符合實際的決策。學會如何決策【本講重點】決策的重要性

決策前要鳥瞰市場

決策時注意重要與緊急

決策時要注重效果與效率【管理名言】我堅信經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件外，什么都不做。——美國管理文摘

決策的重要性重大決策錯誤影響深遠我們經常做決策，領導的級別越高，做的決策越重要。重大決策做錯了影響非常深遠，把屬下的人當炮灰，在外面市場中變成犧牲的槍靶。管理學上有一句名言：一個錯誤的決策100個行動也無法挽救。1．上海豪華公務機的決策上海航空最近開了豪華公務機，豪華公務機上面坐的人非常有限，有的時候就只能坐七八個客人。這架飛機在任何時間、地點都可以起飛、降落，換句話說，是一架小型的包機。誰能夠坐這種飛機？這種飛機票一張需多少錢？上海航空有沒有研究過這個市場？肯定是研究過的。上海航空做這件事會不會賺錢，上海航空把這架飛機租過來或買過來，開了這架豪華公務機，你應該想象得到這架飛機的維修費有多少，開這架飛機的成本是多少，這架飛機一個月大概可以飛幾次，每次能賣幾張票。上海航空的這個決策如果成功了，這架飛機供不應求，人們說決策做的好；如果失敗了就會有人講風涼話：這個決策當初是誰下的，是誰決定搞這么一架豪華公務機？！2．臺灣麥當勞的決策最近臺灣的市場不太景氣，連帶著麥當勞也受累，臺灣麥當勞做了一個決策，就是不再純粹只賣美國式的快餐，像薯條、漢堡、炸雞等，現在開始賣各種不同的米飯快餐。麥當勞賣米飯快餐是一個好點子還是壞點子，是一個重要的決策還是一個敗筆還很難說。如果臺灣麥當勞的生意好過肯德基、贏過必勝客，人們會說：“嗯，麥當勞很聰明，它懂得改變它的產品組合打開了一條生路”。如果失敗了，人們會笑：“你看看麥當勞這么大一家公司也會犯這種錯誤，想也想得到，米飯跟薯條擺在一起，像個樣子嗎？”3．可口可樂的決策決策做錯會出現什么狀況？可口可樂前一陣子跟百事可樂“打”的很厲害，想來想去就想出一個方法，把口味分裂一下。可口可樂和百事可樂所賣的兩種可樂，口味其實差不多。到底哪一個好喝，哪一個不太好喝，坦白地講很難說得清，沒有幾個人能真正喝得出來的。可口可樂作出了一個重大的決策，把自己的口味分裂。可樂的口味有兩種：一種是一般的，一種是加料的。加料的又分成三種：一種是蘋果口味，一種是草莓口味，一種是櫻桃口味。這三種口味再分裂成兩種：一種是健怡可樂，就是所謂針對有結石或有糖尿病及不喜歡吃太甜的人；另外一種是傳統風味。以后顧客去買可樂時問的就不一樣了：“老板給我瓶可樂”，老板馬上就問：“百事可樂還是可口可樂？”顧客說“可口可樂”，老板一聽到可口可樂馬上又問：“一般的還是加料的？”顧客說“加料的”，于是老板又問：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？”顧客說“櫻桃的”，老板又問：“是健怡可樂還是傳統可樂”，消費者說：“干脆給我一瓶百事，給我一瓶百事可樂！”可口可樂想都沒想到犯了這樣一個錯誤，消費者不喜歡這樣做，結果9個月賠了6，000萬美元。可口可樂馬上就把這個事情改過來了，說要忠于原味。聽說當初下這個重大決策的不是個小職員也不是個小經理，而是他們的銷售總監，只有這么大的官才會犯這種錯。還有一個問題就是可口可樂偏離了它的核心產品。可口可樂原來是專門做碳酸飲料的，現在也開始搞果汁，搞礦泉水這種非碳酸飲料。盡管都是飲料，但畢竟是兩個范疇。這個決策是不是正確還沒有證明，反正這個決策他們已經做下去了，投資者買它的股票開始憂慮，這樣做下去這種公司能投資嗎？影響決策的因素1．私人恩怨有一個叫做《愛在心里深處》（英文）的電影，里面有一個很有趣的段落：第二次世界大戰時盟軍轟炸德國的德雷思頓，那個地方已經炸平了，廠房、工廠都炸平了，結果盟軍還一直在那里丟炸彈。轟炸機的投手費解，去問參謀本部的一個軍官，說德國已經被打成這個樣子，德雷思頓已經被炸得一塌糊涂，干嗎還要一直不停的在那里轟炸呢。那個軍官回答了這么一句話，“所有重大的決定都是出于私人恩怨”。原來有一個軍官在德雷思頓曾經愛上了一個女朋友，后來這個女朋友跟他分手了，他就特別討厭德雷思頓這個地方，盡管早已炸成了一片廢墟他卻仍然下命令繼續炸。這表示這個決策已經牽扯到私人恩怨了。盡管這是一個故事，但說明了一件事情，在做重大決策時，常常是一個人在那里判斷，有的甚至是出于一種個人的想法或私人的恩怨就把這個決策給做出來了。2．市場因素作為主管，每天都做決策，誰敢保證每個決策都是正確的？是站到圍墻上面去看看市場，想想消費者在想什么，還是一天到晚關起門來幾個干部在那里閉門造車，就很難說了。可口可樂的這幾次決策失誤不是因為沒開過會做過謹慎的考慮，而是決策力不夠。決策力很重要，在做決策時，要知道一個重大的決策做下去影響會非常深遠。

決策前要鳥瞰市場1．美國的花旗銀行的案例在決策之前應該是鳥瞰市場。一個人應飛起來，在天空去看整個市場。美國的花旗銀行在泰國的曼谷想要關掉幾個分行，再開幾個分行，那么怎樣辦才好呢？有人建議他們干脆飛起來看一下。他們還真的租了一架飛機飛起來，在天上照相考察，下來以后開始研究，結果真的關了幾家和重新改開了幾家。從空中去看一個市場，那種感覺跟坐在地面辦公室里想法是完全不一樣的，所以做決策時不要閉門造車，要走到市場上面去體會。在酒店里面，不要坐在辦公室里面去想決策，應站在你的酒店門口，看看客人的感覺就不一樣了。如果今天真的這么注意市場，做決策時就可能不會犯錯。2．網絡公司的案例前些年大家都在努力地搞網絡公司，中國有幾個有名的網絡公司，像新浪網、網易、搜狐網，目前他們也都分別碰到一些大大小小的問題。香港人調查說，世界上的電子商業在1997年和1998年時會達到巔峰，1999年會到達成熟期，2000年到2001年會掉下來，2002年和2003會走到谷底，到了2007年和2008年大概會重新翻身，但是想要回到1999年和2000年的那個光景就很難了。如果你是搞網絡或電子商務的，如果10年前就預測出這樣的結果，你會把網絡公司開成今天這個樣子嗎？