企業業績評價與內部業績評價主講老師

陸娟業績包括企業業績、部門業績和個人業績三個層面。與此相對應，業績評價層次也可分為企業層面、部門層面和個人層面，本課將重點介紹部門層面的業績評價。公司整體的業績目標，需要落實到各部門和經營單位，成為內部單位業績評價的依據。所謂責任中心，是企業的一個組成部分，其管理人員要負責某些具體的生產經營活動。根據內部單位職責范圍和權限大小，可以將公司分成三種責任中心：成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心：經理僅對成本負責。利潤中心：經理對成本和收入負責。投資中心：經理對成本、收入、投資負責。第一節

經濟增加值剩余收益概念出現以后，陸續衍生出各種不同版本的用于業績評價的指標，其中，最引人注目的是經濟增加值。經濟增加值（EVA）是美國思騰思特管理咨詢公司開發并于20世紀90年代中后期推廣的一種價值評價指標。國務院國有資產監督管理委員會從2010年開始對中央企業負責人實行經濟增加值考核并不斷完善，并于2013年1月1日開始實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。一、經濟增加值的概述經濟增加值的概念與剩余收益相同，是剩余收益的計算方法之一，或者說是剩余收益的一種“版本”。經濟增加值＝調整后稅后經營利潤－加權平均資本成本×調整后的投資資本剩余收益＝部門邊際貢獻－部門資產應計報酬＝部門邊際貢獻－部門資產×資本成本經濟增加值與剩余收益的相同點：經濟增加值和剩余收益都是絕對數指標。經濟增加值與剩余收益的區別：（1）在計算經濟增加值時，需要對會計數據進行一系列調整，包括稅后經營利潤和投資資本。（2）經濟增加值需要根據資本市場的機會成本計算資本成本，以實現經濟增加值與資本市場的銜接。（3）剩余收益則根據投資要求的報酬率來計算，該投資報酬率可以根據管理的要求作出不同選擇，帶有一定的主觀性。經濟增加值用的加權平均資本成本。（4）經濟增加值運用是稅后調整利潤，剩余收益是用稅前調整利潤。盡管經濟增加值的定義很簡單，但其實際計算卻較為復雜。為了計算經濟增加值，需要解決經營利潤、資本成本和所使用投資資本數額的計量問題。不同的解決方法，形成了不同含義的經濟增加值。（一）基本的經濟增加值基本的經濟增加值是根據未經調整的經營利潤和總資產計算的經濟增加值。基本經濟增加值＝稅后經營利潤－加權平均資本成本×報表總資產基本經濟增加值的計算很容易，但是由于“經營利潤”和“總資產”是按照會計準則計算的，它們“歪曲”了公司的真實業績。不過，對于會計利潤來說是個進步，因為它承認了股權資金的成本。（二）披露的經濟增加值披露的經濟增加值是利用公開會計數據進行十幾項標準的調整計算出來的，這種調整是根據公布的財務報表及其附注中的數據進行的。披露的經濟增加值＝調整后稅后經營利潤－加權平均資本成本×調整后的總資產典型的調整包括：1．對于研究與開發費用，會計上作為費用立即將其從利潤中扣除，經濟增加值要求將其作為投資并在一個合理的期限內攤銷。2．對于戰略性投資，會計上將投資的利息（或部分利息）計入當期財務費用，經濟增加值要求將其在一個專門賬戶中資本化并在開始生產時逐步攤銷。3．對于收購形成的商譽，會計上把其中一部分立即轉為費用，另一部分作為無形資產在規定年限內攤銷，經濟增加值要求商譽保留在資產負債表上，不進行攤銷，除非有證據表明它的價值的確下降了。4．對于為建立品牌、進入新市場或擴大市場份額發生的費用，會計上作為費用立即從利潤中扣除，經濟增加值要求把爭取客戶的營銷費用資本化并在適當的期限內攤銷。5．對于折舊費用，會計上大多使用直線折舊法處理，經濟增加值要求對某些大量使用長期設備的公司，按照更接近經濟現實的“沉淀資金折舊法”處理。這是一種類似租賃資產的費用分攤方法，在前幾年折舊較少，而后幾年由于技術老化和物理損耗同時發揮作用需提取較多折舊的方法。6．對于重組費用，會計上將其作為過去投資的損失看待，立即確認為當期費用，經濟增加值將重組視為增加股東財富的機遇，重組費用應作為投資處理。上述調整，不僅涉及利潤表的有關項目，還涉及資產負債表的有關項目，需要按照復式記賬的原理同時調整。此外，計算資金成本的“總資產”應為“投資資本”（即扣除應付賬款等經營負債），并且要把表外融資項目納入“總資產”之內，如長期性經營租賃資產等（調整的時候其實我們用到的是凈經營資產）。凈經營資產=凈金融負債+股東權益其中：凈經營資產=經營資產-經營負債凈金融負債=金融負債-金融資產（三）特殊的經濟增加值（披露的經濟增加值＋特定企業）特殊的經濟增加值是特定公司根據自身情況定義的經濟增加值。其涉及公司的組織結構、業務組合、經營戰略和會計政策，以便在簡單和精確之間實現最佳的平衡。簡單是指比較容易計算和理解；精確是指能夠準確反映真正的經濟利潤。這是一種“量身定做”的經濟增加值計算辦法。這些調整項目都是“可控制”的項目，即通過自身努力可以改變數值的項目。調整結果使得經濟增加值更接近公司的市場價值。（四）真實的經濟增加值（最正確準確的指標）它要對會計數據作出所有必要的調整，并對公司中每一個經營單位都使用不同的更準確的資本成本。計算披露的經濟增加值和特殊的經濟增加值時，通常對公司內部所有經營單位使用統一的資金成本。如，可口可樂公司使用12%作為全球業務統一的資金成本，這樣可以避免什么是正確的資金成本的爭論。但是，現實中也有例外，各經營單位的資本成本大相徑庭。例如，傳統業務部門和新興業務部門風險差別巨大時，需要使用不同的資本成本。最正確最準確的指標從公司整體業績評價來看，基本的經濟增加值和披露的經濟增加值是最有意義的。因為公司外部人員無法計算特殊的經濟增加值和真實的經濟增加值，他們缺少計算所需要的數據。二、經濟增加值評價的優缺點（一）經濟增加值評價的優點1．經濟增加值最直接的是與股東財富的創造聯系起來，追求更高的經濟增加值，就是追求更高的股東財富。對于股東而言，經濟增加值越多越好。在這個意義上說，它是唯一正確的業績計量指標，連續地度量業績的改進。相反，銷售利潤率、每股盈余甚至投資報酬率等指標，有時會侵蝕股東財富。經濟增加值不僅是一種業績評價指標，還是一種全面財務管理和薪金激勵體制的框架。2．經濟增加值的吸引力主要在于它把資本預算、業績評價和激勵報酬結合起來。過去，人們使用凈現值和內部報酬率評價資本預算，用權益資本報酬率或每股收益評價公司業績，用其它的一些效益指標作為發放獎金的依據。經理人員在決策時，常常要考慮一些相互矛盾或互不聯系的財務指標。經理人員們的獎金計劃不斷變更，使他們無所適從，只好“糊里糊涂”應付眼前事變。3．以經濟增加值為依據的管理，使得管理變得簡單、直接、統一與和諧。因為企業管理的經營目標是經濟增加值，資本預算的基礎是以適當折現率折現的經濟增加值，衡量生產經營效益的指標是經濟增加值，獎金根據適當的目標單位經濟增加值來確定。經濟增加值框架下的綜合財務管理系統，可以指導公司的每一個決策，包括營業預算、年度資本預算、戰略規劃、公司收購和公司出售等。經濟增加值是一個獨特的薪金激勵制度的關鍵變量，也是培訓員工最為簡單有效的方法。它第一次真正把管理者的利益和股東利益統一起來，使管理者像股東那樣思維和行動。經濟增加值是一種治理公司的內部控制制度，在這種控制制度下，所有員工可以協同工作，積極地追求最好的業績。4．在經濟增加值的框架下，公司可以向投資人宣傳他們的目標和成就，投資人也可以用經濟增加值選擇最有前景的公司。同時，經濟增加值還是股票分析家手中的一個強有力的工具。（二）經濟增加值評價的缺點雖然經濟增加值在理論上十分誘人，其概念基礎被許多向下屬單位分配資本成本和利息費用的公司所應用，一些專業機構定期公布上市公司的經濟增加值排名，但是在業績評價方面還沒有被多數人所接受。1．由于經濟增加值是絕對數指標，不具有比較不同規模公司業績的能力。2．經濟增加值也有和投資報酬率一樣誤導使用人的缺點。例如處于成長階段的公司經濟增加值較少，而處于衰退階段的公司經濟增加值可能較高。3．在計算經濟增加值時，對于凈收益應做哪些調整以及資本成本的確定等，尚存在許多爭議。這些爭議不利于建立一個統一的規范。而缺乏統一性的業績評價指標，只能在一個公司的歷史分析以及內部評價中使用。三、《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的規定：簡化的經濟增加值（一）經濟增加值的定義及計算公式經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。經濟增加值＝稅后凈營業利潤－資本成本＝稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率稅后凈營業利潤＝凈利潤＋（利息支出＋研究開發費用調整項）×（1－25%）管理用利潤表（二）會計調整項目說明1．利息支出是指企業財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”。2．研究開發費用調整項是指企業財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出。對于勘探投入費用較大的企業，經國資委認定后，將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用調整項按照一定比例（原則上不超過50%）予以加回。3．無息流動負債是指企業財務報表中“應付票據”“應付賬款”“預收款項”“應交稅費”“應付利息”“應付職工薪酬”“應付股利”“其他應付款”和“其他流動負債（不含其他帶息流動負債）”；對于“專項應付款”和“特種儲備基金”，可視同無息流動負債扣除。4．在建工程是指企業財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。（三）資本成本率的確定1．中央企業資本成本率原則上定為5.5%。2．對軍工等資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%。3．資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點。（四）其他重大調整事項發生下列情形之一，對企業經濟增加值考核產生重大影響的，國資委酌情予以調整：1．重大政策變化；2．嚴重自然災害等不可抗力因素；3．企業重組、上市及會計準則調整等不可比因素；4．國資委認可的企業結構調整等其他事項。中共中央政治局2014年8月29日召開會議，審議通過了《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》，并于2015年1月1日正式執行。四、市場增加值（一）市場增加值的概念市場價值是指由供求關系所形成的價值。如果把公司看成是一個可以生產現金的商品，它的價值也是由供求關系決定的，只不過交易的對象不是一般商品，而是公司的產權。在一個有效、有序的金融市場中，公司產權的交易價格可以反映公司的價值。公司價值的增加，就是產權所有者財富的增加，因此可以通過公司價值的變化衡量其業績。從創造財富來看，公司市值本身說明不了什么問題，其并沒有表達為獲得這些市值投入了多少資本。財富的創造不是由公司市值決定的，而是由公司市值和投資者投入到公司的資本之間的差額決定的。如果一家公司投入的每一元資本產生的市場價值不到一元，那么公司就是在摧毀股東的財富。舉例：如，兩個公司的市值相等，都是100億元，一個公司的資本是10億元，它創造了90億元的財富；另一個公司的資本是120億元，它摧毀了股東20億元的價值。用來評價公司業績的不是市場價值，而是市場增加值。市場增加值是總市值和總資本之間的差額。市場增加值＝總市值－總資本累計市場增加值＝總市值－累計投入資本的當前價值某一年的市場增加值＝本年末累計市場增加值－上年末累計市場增加值市場增加值＝總市值－總資本總市值包括債權價值和股權價值，總資本是資本供應者投入的全部資本。上市公司的股權價值，可以用每股價格和總股數估計；非上市公司的股權價值只有根據同類上市公司的股價或者用其它方法間接估計。由于會計上的總資產是按歷史成本報告的，不能反映當前總資本的價值，所以需要作出一系列調整。然而，會計準則幾乎總是傾向于低估一個公司的資本總額。從經濟學的角度看，所有對未來利潤有貢獻的現金支出都是投資，但是會計師卻把許多項目確認為費用。每當會計師面臨多種選擇時，幾乎總是選擇最保守的方法。會計師的保守傾向是很自然的。1．在歷史上，會計報表的主要使用人是債權人而債權人所關心的事情與所有者、管理人員不同，債權人更關心公司破產時是否有足夠的財產彌補貸款損失。因此，會計報表是按照“為公司料理后事”來描述公司狀況的。盡管會計上有“持續經營假設”，但是許多項目的處理使資產負債表的數據更像是向清算人顯示“公司倒閉之后還有什么值錢的東西”。2.《證券法》是造成會計師保守傾向的另一個原因當會計師被指控欺詐時，通常總是夸大利潤數字，而非低估利潤。出于對自身利益的保護，他們更愿意按照“謹慎原則”辦事。《證券法》和證券監管機構與欺詐行為進行博弈，他們擔心管理當局夸大利潤和資產來欺騙投資人，熱衷于用會計規范預防欺詐，使得會計準則日趨保守，甚至歪曲了經濟現實。把賬面的總資產調整為當前的投入資本經濟價值，需要做兩方面的調整：一方面，要承認投資的時間價值，投入資本應隨占用的時間增加其價值；另一方面，要把會計師不合理注銷的資產加以恢復。（二）市場增加值評價的優點從理論上看，市場增加值是評價公司創造財富的準確方法，勝過其他任何方法。市場增加值計算的是現金流入和現金流出之間的差額，即投資者投入一家公司的資本和按當前價格賣掉股票所獲現金之間的差額。因此，市場增加值不僅可以用來直接比較不同行業的公司，甚至可以直接比較不同國家公司的業績。市場增加值是創造財富競賽的最終目標。市場增加值等價于金融市場對一家公司凈現值的估計。人們普遍接受項目評價的凈現值法，如果把一家公司看成是眾多投資項目的集合，市場增加值就是所有項目凈現值的合計。這些項目包括已經完工的項目，也包括預期將要動工的項目。公司的凈現值與市場增加值的唯一區別在于：凈現值是公司自己估計的，而市場增加值是金融市場估計的。（三）市場增加值評價的缺點市場增加值雖然和公司目標有極好的一致性，但在實務中應用卻不廣泛。1．股票市場是否能真正評價公司的價值，一直是一個令人懷疑的問題。雖然有效市場理論已經有多年的歷史，并且得到許多實證研究的支持，但是也有許多同樣的反證。由于信息不對稱，投資人經常做出不正確的預期，使得股價偏離公司價值。2．從短期來看，股市總水平的變化可以“淹沒”管理者的行為。股票價格不僅受管理業績的影響，還受股市總水平的影響。整個經濟不景氣，股市總水平下降，某個公司雖然業績很好但股價也會下降，只不過比別的公司下降的少一些。股價每天有升降，并非由于公司業績天天有變化。3．只有公司上市之后才會有比較公平的市場價格，才能計算它的市場增加值。非上市公司的市場估計往往是不可靠的。大部分公司是不上市的，沒有恰當的市場估計數據，限制了市場增加值的應用。4．即使是上市公司也只能計算它的整體經濟增加值，對于下屬部門和內部單位無法計算其市場增加值，也就不能用于內部業績評價。客服電話：400-627-5566企業業績評價與內部業績評價第二節

平衡計分卡傳統的財務指標屬于滯后性指標，對于指導和評價企業如何通過投資于客戶、供應商、雇員、生產程序、技術和創新等來創造未來的價值是不夠的。因而需要在傳統財務指標的基礎上，增加具有前瞻性的先行指標。平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績評價模式。平衡計分卡是目前流行的業績評價和報告系統。據相關報道，事實上只有不到10%的企業戰略被有效地執行，真正的問題不是企業戰略不好，而是執行能力不夠，至少70%的原因歸諸于戰略執行的失敗，而非戰略本身的錯誤。戰略執行失敗的原因是由溝通障礙、管理障礙、資源障礙和人員障礙造成的。為了有效解決業績評價的問題和成功實施戰略，平衡計分卡應運而生。它是由哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓倡導和提出的，目前形成了平衡計分卡、戰略核心組織和戰略地圖三大成果。一、平衡計分卡框架平衡計分卡設計出了一套能使企業高管迅速且全面了解企業經營狀況的指標體系，用來表達企業進行戰略發展所必須達到的目標，把任務和決策轉化成目標和指標。平衡計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略，這些目標和指標從四個維度來考察企業的業績，即財務、顧客、內部業務流程、學習和成長，并且同時組成了平衡計分卡的框架。（一）財務維度財務維度的目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題，表明企業的努力是否最終對企業的經濟效益產生了積極的作用。眾所周知，現代企業財務管理目標是企業價值最大化，而對企業價值目標的計量是離不開相關財務指標的。財務維度指標通常包括利潤、收入、現金流量、投資回報率、經濟增加值、增加的市場份額等。（二）顧客維度顧客維度回答“顧客如何看待我們”這一類問題。顧客是企業之本，是現代企業的利潤來源。顧客感受理應成為企業關注的焦點，應當從時間、質量、服務效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。顧客維度指標通常包括按時交貨率、新產品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意的指數、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等。（三）內部業務流程維度內部業務流程維度著眼于企業的核心競爭力，解決“我們的優勢是什么”這一類問題。企業要想按時向顧客交貨，滿足顧客的需要，必須以優化企業的內部業務流程為前提。因此，企業應當甄選出那些對顧客滿意度有最大影響的業務流程，明確自身的核心競爭能力，并將其轉化成具體的測評指標。反映內部業務流程維度的指標通常包括：生產布局與競爭情況、生產周期、單位成本、產出比率、缺陷率、存活比率、新產品投入計劃與實際投入情況、設計效率、原材料整理時間或批量生產準備時間、定單發送準確率、貸款回收與管理、售后保證等。（四）學習和成長維度學習和成長維度的目標是解決“我們是否能夠繼續提高并創造價值”這一類問題。只有持續不斷地開發新產品，為客戶創造更多價值并提高生產效率，企業才能打入新市場，才能贏得顧客的滿意，從而增加股東價值。企業的學習與成長來自于員工、信息系統和企業程序等。根據經營環境和利潤增長點的差異，企業可以確定不同的產品創新、過程創新和生產水平來提高指標。學習和成長維度指標通常包括新產品開發周期、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。傳統的業績評價系統僅僅將指標提供給管理者，無論是財務評價指標還是非財務評價指標，很少看到彼此間的關聯以及對企業最終目標的影響。平衡計分卡則不同，它的各個組成部分是以一種集成的方式來設計的，公司現在的努力與未來的前景之間存在著一種“因果”關系，在企業目標與業績指標之間存在著一條“因果關系鏈”。從平衡計分卡中，管理者能夠看到并分析影響企業整體目標的各種關鍵因素，而不單單是短期的財務結果。它有助于管理者對整個業務活動的發展過程始終保持關注，確保現在的實際經營業績與公司的長期戰略保持一致。平衡計分卡中的“平衡”包括：1．外部評價指標（如股東和客戶對企業的評價等）和內部評價指標（如內部經營過程、新技術學習等）的平衡。2．成果評價指標（如利潤、市場占有率等）和導致成果出現的驅動因素評價指標（如新產品投資開發等）的平衡。3．財務評價指標（如利潤等）和非財務評價指標（如員工忠誠度、客戶滿意程度等）的平衡。4．短期評價指標（如利潤指標等）和長期評價指標（如員工培訓成本、研發費用等）的平衡。二、平衡計分卡與企業戰略管理戰略管理是企業管理的高級階段，立足于企業的長遠發展，根據外部環境及自身特點，圍繞戰略目標，采取獨特的競爭戰略，以取得競爭優勢。平衡計分卡則是突破了傳統業績評價系統的局限性，在戰略上高度評價企業的經營業績，把一整套財務與非財務指標同企業的戰略聯系在一起，這是進行戰略管理的基礎。（一）平衡計分卡和戰略管理的關系戰略規劃中所制定的目標是平衡計分卡考核的一個基準，平衡計分卡又是一個有效的戰略執行系統，它通過引入下圖所描述的四個程序，使得管理者能夠把長期行為與短期行為聯系在一起。具體的程序包括：1．闡明并詮釋愿景與戰略所謂愿景，可以簡單理解為企業所要達到的遠期目標。有效地說明愿景，可以使其成為企業所有成員的共同理想和目標，從而有助于管理人員就企業的使命和戰略達成共識，這樣才能成為戰略取得成功的長期因素。2．溝通與聯系它使得管理人員能夠將企業戰略與部門及個人目標聯系起來。3．計劃與制定目標值它使得企業能夠實現業務計劃和財務計劃一體化。4．戰略反饋與學習它使得企業能夠以一個組織的形式獲得戰略型學習與改進的能力。（二）平衡計分卡的要求為了使平衡計分卡同企業戰略更好的結合，必須做到以下幾點：1．平衡計分卡的四個方面應互為因果，最終結果是實現企業的戰略。一個有效的平衡計分卡，絕對不僅僅是業績衡量指標的結合，而且各個指標之間應該互相聯系、互相補充，圍繞企業戰略所建立的因果關系鏈，應當貫穿于平衡計分卡的四個方面。2．平衡計分卡中不能只有具體的業績衡量指標，還應包括具體衡量指標的驅動因素，否則無法說明怎樣行動才能實現這些目標，也不能及時顯示戰略是否順利實施。一套出色的平衡計分卡應該是把企業的戰略結果同驅動因素結合起來。3．平衡計分卡最終應該和財務指標聯系起來，因為企業的最終目標是實現良好的經濟利潤。平衡計分卡必須強調經營成果，這關系到企業未來的生存和發展。三、戰略地圖架構——化無形資產為有形成果組織的戰略主要是如何設法為股東、顧客創造出價值。因此，如果組織的無形資產代表了75%以上的價值，那么，有關戰略的形成以及執行就必須很明確地針對無形資產的動員與整合問題有所交代。連接無形資產與價值創造的戰略地圖如下圖所示。（一）財務維度：長短期對立力量的戰略平衡戰略地圖之所以保留了財務層面，是因為它們是企業的最終目標。財務績效的衡量結果，代表了企業戰略貫徹實施對公司營運數值改善的貢獻高低。財務方面的目標通常都與獲利能力的衡量相關。公司財務績效的改善，主要是通過收入的增長與生產力的提升這兩種基本途徑來實現。（二）顧客維度：戰略本是基于差異化的價值主張企業采取追求收入增長的戰略，必須在顧客層面中選定價值主張。此價值主張說明了企業如何針對目標顧客群創造出具有差異化而又可持續長久的價值。基本上，所有的組織都希望能就常見的顧客衡量指標（如顧客滿意度等）加以改進，但僅僅滿足和維系顧客還稱不上是戰略。戰略應該要標明特定的顧客群，作為企業成長和獲利的標的。舉例：如，美國的西南航空公司就是采用低價戰略，滿足并維系對價格非常敏感的顧客群。在公司確實了解目標顧客群的身份特性之后，就可根據所提出的價值主張來確定目標與衡量項目。通過價值主張界定了公司打算針對目標客戶群所提供的產品、價格、服務以及形象的獨特組合。因此，價值主張能達到宣揚公司如何優于競爭者，或者顯著不同于競爭者的目的。（三）內部業務流程維度：價值是由內部流程創造的內部業務流程完成了組織戰略的兩個重要部分：1．針對顧客的價值主張加以生產與交貨。2．為財務層面中的生產要件進行流程改善與成本降低的作業。內部業務流程包括營運管理流程、顧客管理流程、創新內部業務流程和法規與社會流程。（四）學習和成長維度：無形資產的戰略性整合戰略地圖的學習和成長層面，主要說明企業的無形資產及在戰略中扮演的角色。如上圖所示，把無形資產歸納為人力資本、信息資本和組織資本三類。四、平衡計分卡與傳統業績評價系統的區別（一）從“制定目標→執行目標→實際業績與目標值差異的計算與分析→采取糾正措施”的目標管理系統來看，傳統的業績考核注重對員工執行過程的控制，平衡計分卡則強調目標制定的環節。平衡計分卡制定目標的前提應當是員工有能力為達成目標而采取必要的行動方案，因此設定業績評價指標的目的不在于控制員工的行為，而在于使員工能夠理解企業的戰略使命并為之付出努力。（二）傳統的業績評價與企業的戰略執行脫節，平衡計分卡則把企業戰略和業績管理系統聯系起來，是企業戰略執行的基礎架構。（三）平衡計分卡在財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長四個方面建立了公司的戰略目標，用來表達企業在生產能力競爭和技術革新競爭環境中所必須達到的、多樣的、相互聯系的目標。（四）平衡計分卡幫助公司及時考評戰略執行的情況，根據需要（每月或每季度）適時調整戰略、目標和考核指標。（五）平衡計分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團隊合作，促進內部管理過程的順利進行。五、平衡計分卡的應用案例某企業近年來開始采取“做大做強”的發展戰略，以銷售和資產規模為核心目標，經營管理和業績考核圍繞營業收入展開。近年來，企業的銷售收入和資產規模快速提升，但企業資產質量持續下降，負債比率居高不下，財務結構嚴重失衡，營銷費用大幅增加，面臨經營虧損，陷入困難重重的狀況。與此相關的，企業的業績考核重規模、輕質量，重結果、輕過程，陷入尷尬境地。企業針對這種局面，經過全面反思，充分分析研究，采取多方舉措以求改變現狀，其中一項就是采取平衡計分卡。企業聘用某管理咨詢公司協助設計平衡計分卡系統。在設計過程中，咨詢公司與企業合作，深入調查研究企業的具體情況，初步形成以下方案：（1）企業需要調整發展戰略，扭轉“已做大而未做強”的發展局面，注重內涵發展，綜合考慮全球金融危機和經濟增長下行的宏觀經濟環境，重新審視和規劃企業發展戰略目標。（2）根據發展戰略規劃，企業將核心目標設定為提升資產報酬率，穩定營業收入增長，同時注重財務結構和資產質量的改善，引入全員管理、全程管理理念。（3）企業實行數量與質量相結合、規模與效益相結合的考核思路，扭轉粗放經濟，注重提升質量和績效。（4）企業在關注財務方面之外，還應分析客戶方面、運營方面和員工方面的各種因素，設定若干具體目標，并進行層層分解，形成一系列具體的績效指標。如，將提升資產質量目標分解資產結構、資產周轉率等指標；將財務結構分解為負債比率、債務結構、權益結構等具體指標，分別落實負責。第三節

成本中心的業績評價一、成本中心的概述一個責任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發生的成本和費用，這類責任中心稱為成本中心。成本中心往往是沒有收入的。舉例：例如，一個生產車間，它的產成品或半成品并不由自己出售，沒有銷售職能，沒有貨幣收入。有的成本中心可能有少量收入，但不成為主要的考核內容。舉例：例如，生產車間可能會取得少量外協加工收入，但這不是它的主要職能，不是考核車間的主要內容。一個成本中心可以由若干個更小的成本中心組成。舉例：例如，一個分廠是成本中心，它由幾個車間組成，而每個車間還可以劃分為若干個工段，這些工段是更小的成本中心。任何發生成本的責任領域，都可以確定為成本中心，大的成本中心可能是一個分公司，小的成本中心可能是一臺卡車和兩個司機組成的單位。成本中心的職責，是用一定的成本去完成規定的具體任務。成本中心包括標準成本中心和費用中心這兩種類型。（一）標準成本中心標準成本中心，必須是所生產的產品穩定而明確，并且已經知道單位產品所需要的投入量的責任中心。通常，標準成本中心的典型代表是制造業工廠、車間、工段、班組等。在生產制造活動中，每個產品都有明確的原材料、人工和制造費用的數量標準和價格標準。實際上，任何一種重復性的活動都可以建立標準成本中心，只要這種活動能夠計量產出的實際數量，并且能夠說明投入與產出之間可望達到的函數關系。因此，各種行業都可建立標準成本中心。舉例：例如，銀行根據經手支票的多少，醫院根據接受檢查或放射治療的人數，快餐業根據出售的盒飯多少，都可建立標準成本中心。（二）費用中心費用中心，適用于那些產出物不能用財務指標來衡量，或者投入和產出之間沒有密切關系的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發部門，如設備改造、新產品研制等；某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。一般行政管理部門的產出難以度量，研究開發和銷售活動的投入量與產出量之間沒有密切的聯系。對于費用中心，唯一可以準確計量的是實際費用，無法通過投入和產出的比較來評價其效果和效率，從而限制無效費用的支出，因此被稱之為“無限制的費用中心”。二、成本中心的考核指標（一）一般來說，標準成本中心的考核指標是既定產品質量和數量條件下的標準成本標準成本中心不需要作出價格決策、產量決策或產品結構決策，這些決策由上級管理部門作出，或授權給銷貨單位作出。標準成本中心的設備和技術決策，通常由職能管理部門作出，而不是由成本中心的管理人員決定。因此，標準成本中心不對生產能力的利用程度負責，而只對既定產量的投入量承擔責任。如果采用全額成本法，成本中心不對固定制造費用的閑置能量差異負責，只對于固定制造費用的其他差異承擔責任。值得強調的是，如果標準成本中心的產品沒有達到規定的質量，或沒有按計劃生產，則會對其他單位產生不利的影響。因此，標準成本中心必須按規定的質量、時間標準和計劃產量來進行生產。這個要求是“硬性”的，很少有伸縮余地。完不成上述要求，成本中心要受到批評甚至懲罰。過高的產量，提前產出造成積壓，超產以后銷售不出去，同樣會給公司帶來損失，也應視為未按計劃進行生產。（二）確定費用中心的考核指標是一件困難的工作由于缺少度量其產出的標準，并且投入和產出之間的關系不密切，運用傳統的財務技術來評估費用中心的業績非常困難。費用中心的業績涉及預算、工作質量和服務水平。工作質量和服務水平的量化很困難，并且與費用支出關系密切，這正是費用中心與標準成本中心的主要差別。標準成本中心的產品質量和數量有良好的量化方法，如果能以低于預算水平的實際成本生產出相同的產品，則說明該中心業績良好。而對于費用中心則不然，一個費用中心的支出沒有超過預算，可能該中心的工作質量和服務水平卻低于計劃的要求。通常，使用費用預算來評價費用中心的成本控制業績。由于很難依據一個費用中心的工作質量和服務水平來確定預算數額。1．其一般的方法是考察同行業類似職能的支出水平。舉例：例如，有的公司根據銷售收入的一定百分比來制定研究開發費用預算，盡管很難解釋為什么研究開發費用與銷售額具有某種因果關系，但是百分比法還是使人們能夠在同行業之間進行比較。2．另外一個解決辦法是零基預算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預算標準。3．還有許多公司依據歷史經驗來編制費用預算。這種方法雖然簡單，但缺點也十分明顯。管理人員為在將來獲得較多的預算，傾向于把能花的錢全部花掉。越是勤儉度日的管理人員，將越容易面臨嚴峻地預算壓力。預算的有利差異只能說明比過去少花了錢，既不表明達到了應有的節約程度，也不說明成本控制取得了應有的效果。因此，依據歷史實際費用數額來編制預算并不是個好辦法。從根本上說，決定費用中心預算水平有賴于了解情況的專業人員的判斷。上級主管人員應信任費用中心的經理，并與他們密切配合，通過協商確定適當的預算水平。在考核預算完成情況時，要利用有經驗的專業人員對該費用中心的工作質量和服務水平作出有根據的判斷，才能對費用中心的控制業績作出客觀評價。三、責任成本責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定時期內、特定責任中心能夠直接控制其發生的成本，其對稱概念是不可控成本。可控成本總是針對特定責任中心來說的。（1）一項成本，對某個責任中心來說是可控的，對另外的責任中心來說則是不可控的。舉例：例如，耗用材料的進貨成本，采購部門可以控制，使用材料的生產單位則不能控制。（2）有些成本，對于下級單位來說是不可控的，而對于上級單位來說則是可控的。舉例：例如，車間主任不能控制自己的工資（盡管它通常要計入車間成本），而他的上級則可以控制。（3）區分可控成本和不可控成本，還要考慮成本發生的時間范圍。一般來說，在消耗或支付的當期成本是可控，一旦消耗或支付就不再可控。有些成本是以前決策的結果，如折舊費、租賃費等，在添置設備和簽訂租約時曾經是可控的，而使用設備或執行契約時已無法控制。從整個公司的空間范圍和時間范圍來觀察，所有成本都是人的某種決策或行為的結果，都是可控的。但是，對于特定的人或時間來說，則有些是可控的，有些是不可控的。（一）可控成本、直接成本和變動成本是不同的概念1．直接成本和間接成本的劃分依據，是成本的可追溯性可追溯到個別產品或部門的成本是直接成本；由幾個產品或部門共同引起的成本是間接成本。對生產的基層單位來說大多數直接材料和直接人工是可控制的，但也有部分是不可控的。舉例：例如，工長的工資可能是直接成本，但工長無法改變自己的工資，對他來說改變成本是不可控的。最基層單位無法控制大多數的間接成本，但有一部分是可控的。舉例：例如，機物料的消耗可能是間接計入產品的，但機器操作工卻可以控制它。2．變動成本和固定成本的劃分依據，是成本依據產量的變動性隨產量正比例變動的成本，稱為變動成本；在一定幅度內不隨產量變動而基本上保持不變的成本，稱為固定成本。對生產單位來說，大多數變動成本是可控的，但也有部分不可控。舉例：例如，按產量和實際成本分攤的工藝裝備費是變動成本，但使用工藝裝備的生產車間未必能控制其成本的多少，因為產量是上級的指令，其實際成本是制造工藝裝備的輔助車間控制的。固定成本和不可控成本也不能等同。舉例：與產量無關的廣告費、科研開發費、教育培訓費等酌量性固定成本都是可控的。（二）責任成本、變動（邊際）成本和制造成本是不同的成本計算方法其主要區別包括：1．核算的目的不同（1）計算產品的完全成本是為了按會計準則確定存貨成本和期間損益；（2）計算產品的變動成本是為了經營決策；（3）計算責任成本是為了評價成本控制業績。2．成本計算對象不同（1）變動成本計算和制造成本計算以產品為成本計算的對象；（2）責任成本以責任中心為成本計算的對象。3．成本的范圍不同制造成本計算的范圍是全部制造成本，包括直接材料、直接人工和全部制造費用。變動成本計算的范圍是變動成本，包括直接材料、直接人工和變動制造費用，有時還包括變動的管理費用和銷售費用。責任成本計算的范圍是各責任中心的可控成本。4．共同費用在成本對象間分攤的原則不同制造成本計算按收益原則歸集和分攤費用，誰受益誰承擔，要分攤全部的制造費用。變動成本計算只分攤變動制造費用，不分攤固定制造費用。責任成本法按可控原則把成本歸屬于不同責任中心，誰能控制誰負責，不僅可控的變動間接費用要分配給責任中心，可控的固定間接費用也要分配給責任中心。（三）責任成本、標準成本和目標成本既有區別又有密切關系區別：1．標準成本和目標成本主要強調事先的成本計算，而責任成本重點強調事后的計算、評價和考核，是責任會計的重要內容之一。2．標準成本在制定時是分產品進行的，事后對差異進行分析時才判別責任歸屬。目標成本管理要求在事先規定目標時就考慮責任歸屬，并按責任歸屬收集和處理實際數據。不管使用目標成本還是標準成本作為控制依據，事后的評價與考核都要求核算責任成本。（四）計算責任成本的關鍵是判別每一項成本費用支出的責任歸屬1．判別成本費用支出責任歸屬的原則通常，可以按以下原則確定責任中心的可控成本：（1）假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數額，那么該中心就要對這項成本負責。（2）假如某責任中心有權決定是否使用某種資產或勞務，它就應對這些資產或勞務的成本負責。（3）某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。2．制造費用的歸屬和分攤方法將發生的直接材料和人工費用歸屬于不同的責任中心通常比較容易，而制造費用的歸屬則比較困難。為此，需要仔細研究各項消耗和責任中心的因果關系，采用不同的分配方法。一般是依次按下述步驟來處理：（1）直接計入責任中心將可以直接判別責任歸屬的費用項目，直接列入應負責的成本中心。舉例：例如，機物料消耗、低值易耗品的領用等，在發生時可判別耗用的成本中心，不需要采用其他標準進行分配。（2）按責任基礎分配對不能直接歸屬于個別責任中心的費用，優先采用責任基礎分配。有些費用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但他們的數額受成本中心的控制，能找到合理依據來分配，如動力費、維修費等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根據其用量來分配。分配時要使用固定的內部結算價格，防止供應部門的責任向使用部門轉嫁。（3）按受益基礎分配有些費用不是專門屬于某個責任中心的，也不宜用責任基礎分配，但與各中心的受益多少有關，可按受益基礎分配。舉例：例如，按裝機功率分配電費等。（4）歸入某一個特定的責任中心有些費用既不能用責任基礎分配，也不能用受益基礎分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的責任中心。舉例：例如，車間的運輸費用和試驗檢驗費用，難以分配到生產班組，不如建立專門的成本中心，由其控制此項成本，不向各班組分配。（5）不能歸屬于任何責任中心的固定成本不進行分攤舉例：例如，車間廠房的折舊是以前決定的結果，短期內無法改變，可暫時不加控制，作為不可控費用。第四節

利潤中心的業績評價一、利潤中心的概述一個責任中心，如果能同時控制生產和銷售，既要對成本負責，又要對收入負責，但沒有責任或沒有權利決定該中心資產投資的水平，因而可以根據其利潤的多少來評價該中心的業績，那么該中心稱為利潤中心。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向公司外部出售產品，在市場上進行購銷業務。舉例：某些公司采用事業部制，每個事業部均有銷售、生產、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在公司內部按照內部轉移價格出售產品。舉例：例如，大型鋼鐵公司分成采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等幾個部門，這些生產部門的產品主要在公司內部轉移，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售由專門的銷售機構完成，這些生產部門可視為利潤中心，并稱為人為的利潤中心；公司內部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等部門，可以按固定的價格向生產部門收費，它們也可以確定為人為的利潤中心。通常，利潤中心被看成是一個可以用利潤衡量其一定時期業績的組織單位。但是，并不是可以計量利潤的組織單位都是真正意義上的利潤中心。從根本目的上來看，利潤中心是指管理人員有權對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。根據這一定義，盡管某些公司也采用利潤指標來計算各生產部門的經營成果，但這些部門不一定就是利潤中心。把不具有廣泛權力的生產或銷售部門定為利潤中心，并用利潤指標去評價它們的業績，往往會引起內部沖突或次優化，對加強管理反而是不利的。二、利潤中心的考核指標對利潤中心進行考核的指標主要是利潤。但是任何一個單獨的業績衡量指標都不能夠反映出某個組織單位的所有經濟效果，利潤指標也是如此。因此，但仍然需要一些非貨幣的衡量方法作為補充。舉例：例如通過生產率、市場地位、產品質量、職工態度、社會責任、短期目標和長期目標來衡量等。在計量一個利潤中心的利潤時，需要考慮兩個問題：第一，選擇一個利潤指標，包括如何分配成本到該利潤中心；第二，為在利潤中心之間轉移的產品或勞務制定價格。利潤并不是一個十分具體的概念，在這個名詞前邊加上不同的定語，可以得出不同的概念。在評價利潤中心業績時，可以從邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門營業利潤三個方面進行評價。【案例1】某公司某個部門有關數據如表1所示：表1

某公司某部門有關數據表

單位：元項目成本費用收益銷售收入15000銷售成本8000變動費用2000（1）邊際貢獻

5000可控固定成本

800（2）部門可控邊際貢獻

4200不可控固定成本1200（3）部門營業利潤

3000以邊際貢獻5000元作為業績評價依據不夠全面。部門經理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定選擇余地。以邊際貢獻為評價依據，可能導致部門經理盡可能多地支出固定成本以減少變動成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，業績評價時至少應包括可控制的固定成本。以部門可控邊際貢獻4200元作為業績評價依據可能是相對最好的，它反映了部門經理在其權限和控制范圍內有效使用資源的能力。這一衡量標準的主要問題是可控固定成本和不可控固定成本的區分比較困難。舉例：折舊、保險等，如果部門經理有權處理這些有關的資產，那么它們就是可控的；反之，則是不可控的。舉例：雇員的工資水平通常是由公司集中決定的，如果部門經理有權決定部門雇傭多少職工，那么工資成本就是可控成本；如果部門經理既不能決定工資水平，又不能決定雇員人數，則工資成本是不可控成本。以部門營業利潤3000元作為業績評價依據，可能更適合評價該部門對公司利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經理的評價。如果要決定該部門的取舍，部門營業利潤是有重要意義的信息。如果要評價部門經理的業績，由于有一部分固定成本是過去最高管理層投資決策的結果，現在的部門經理已很難改變，部門營業利潤則超出了經理人員的控制范圍。有的公司將總部的管理費用分配給各部門，公司總部的管理費用是部門經理無法控制的成本，由于分配公司管理費用而引起部門利潤的不利變化，不能由部門經理負責。不僅如此，分配給各部門的管理費用的計算方法是任意的，部門本身的活動與分配來的管理費用高低并無因果關系。許多公司把所有的總部管理費用分配給下屬部門，意在提醒部門經理注意各部門提供的營業利潤必須抵補總部的管理費用，否則公司作為一個整體就不會盈利。其實，通過給每個部門建立一個期望能達到的可控邊際貢獻標準，可以更好地達到上述目的。這樣，部門經理可集中精力增加收入并降低可控成本，而不必分析那些不可控的分配來的管理費用。三、內部轉移價格分散經營的組織單位之間的項目提供產品或勞務時，需要制定一個內部轉移價格。轉移價格對于提供產品或勞務的生產部門來說表示收入，對于使用這些產品或勞務的購買部門來說則表示成本。因此，轉移價格會影響到這兩個部門的獲利水平，使得部門經理非常關心轉移價格的制定，并經常引起爭論。制定轉移價格的目的有兩方面：一是防止成本轉移帶來的部門間責任轉嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行業績評價；二是作為一種價格引導下級部門采取明智的決策，生產部門據此確定提供產品的數量，購買部門據此確定所需要的產品數量。但是，這兩個目的往往自相矛盾。能夠滿足評價部門業績的轉移價格，可能導致部門經理采取并非對公司最理想的決策；而能夠正確引導部門經理的轉移價格，可能使某個部門獲利水平很高而另一個部門虧損。因此，很難找到理想的轉移價格來兼顧業績評價和制定決策，只能根據公司的具體情況選擇基本滿意的解決辦法。可考慮的轉移價格有以下幾種：（一）市場價格在中間產品存在完全競爭市場的情況下，產品內在經濟價值計量的最好辦法是把它們投入市場，在市場競爭中判斷社會所承認的產品價格。由于公司在銷售中間產品的同時，還需追加各種銷售費用，如包裝、發運、廣告等，因此，市場價格減去某些調整項目才是目前未銷售的中間產品價格。從機會成本的觀點來看，中間產品用于內部而失去的外銷收益，是它們被內部購買部門使用的應計成本。完全競爭市場這一假設條件，意味著公司外部存在中間產品的公平市場，生產部門被允許向外界顧客銷售任意數量的產品，購買部門也可以從外界供應商獲得任意數量的產品。由于以市場價格為基礎的轉移價格，通常會低于市場價格。如果不考慮其他更復雜的因素，購買部門的經理應當選擇從內部取得產品，而不是從外部采購。如果生產部門在采用這種轉移價格的情況下不能長期獲利，公司最好是停止生產此產品并到外部去采購。同樣，如果購買部門以此價格進貨而不能長期獲利，則應停止購買并進一步加工此產品，同時應盡量向外部市場銷售這種產品。值得注意的是，外部供應商為了能做買賣可能先報一個較低的價格，同時期望日后提高價格。因此，在確認外部價格時要采用可以長期保持的價格。另外，公司內部轉移的中間產品比外購產品的質量可能更有保證，并且更容易根據公司需要加以改進。因此，在經濟分析無明顯差別時，一般不應該依靠外部供應商，而應該鼓勵利用自己內部的供應能力。（二）以市場為基礎的協商價格如果中間產品存在非完全競爭的外部市場，可以采用協商的辦法確定轉移價格，即雙方部門經理就轉移中間產品的數量、質量、時間和價格進行協商并設法取得一致意見。成功的協商轉移價格依賴于下列條件：1．要有一個某種形式的外部市場存在一個某種形式的外部市場，能夠兩個部門經理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價格。否則就會使一方或雙方處于壟斷狀態，這樣的談判結果不是協商價格而是壟斷價格。在壟斷的情況下，最終價格的確定受談判人員的實力和技巧影響。2．在談判者之間共同分享所有的信息資源談判者之間共同分享所有的信息資源能使協商價格接近一方的機會成本，雙方都接近機會成本則更為理想。3．最高管理層進行必要的干預對于雙方不能自行解決的爭論，最高管理層有必要進行調解。當然，這種干預必須是有限的、得體的，不能使整個談判變成上級領導裁決一切問題。協商價格往往浪費時間和精力，可能會導致部門之間的矛盾，部門獲利能力大小與談判人員的談判技巧有很大關系，是這種轉移價格的缺點。協商轉移價格仍被廣泛采用，它的好處是有一定的彈性，可以照顧雙方利益并得到雙方認可。少量的外購或外賣是有益的，它可以保證得到合理的外部價格信息，為協商雙方提供一個可供參考的基準。（三）變動成本加固定費的轉移價格這種方法要求中間產品的轉移用單位變動成本來定價，與此同時，還應向購買部門收取固定費，作為長期以低價獲得中間產品的一種補償。這樣做，生產部門有機會通過每期收取固定費來補償其固定成本并獲得利潤。購買部門每期支付特定數額的固定費之后，對于購入的產品只需支付變動成本，通過邊際成本等于邊際收入的原則來選擇產量水平，可以使其利潤達到最優水平。按照這種方法，供應部門收取的固定費總額為期間固定成本預算額與必要的報酬之和，它按照各購買部門的正常需要量按比例分配給購買部門。此外，為單位產品確定標的變動成本，按購買部門的實際購入量計算變動成本總額。如果最終產品的市場需求很少時，購買部門需要的中間產品也變得很少，但它仍然需要支付固定費。在這種情況下，市場風險全部由購買部門承擔了，而供應部門仍能維持一定利潤水平，顯得很不公平。實際上，供應和購買部門都受到最終產品市場的影響，應當共同承擔市場變化引起的波動。（四）全部成本轉移價格以全部成本或者以全部成本加上一定利潤作為內部轉移價格，可能是最差的選擇。首先，它以目前各部門的成本為基礎，再加上一定百分比作為利潤，在理論上缺乏說服力。以目前成本為基礎，會鼓勵部門經理維持比較高的成本水平，并據此取得更多的利潤。越是以節約成本為基礎，越會有可能在下一期被降低轉移價格，使利潤減少。其次，在連續式生產公司中成本隨產品在部門間流轉，成本會不斷積累，使用相同的成本加成率會使后序部門利潤明顯大于前序部門。如果扣除半成品成本轉移，則會因各部門投入原材料出入很大而使利潤分布失衡。因此，只有在無法采用其他形式轉移價格時，才考慮使用全部成本加成辦法來制定轉移價格。第五節

投資中心的業績評價一、投資中心的概述投資中心是指某些分散經營的單位或部門，其經理所擁有的自主權不僅包括制定價格、確定產品和生產方法等短期經營決策權，而且還包括投資規模和投資類型等投資決策權。投資中心的經理不僅能控制除公司分攤管理費用外的全部成本和收入，而且能控制占用的資產。因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產，并把利潤與其所占用的資產聯系起來。二、投資中心的考核指標（一）投資報酬率這里所說的投資報酬率是部門營業利潤除以該部門所擁有的資產額。部門投資報酬率＝部門營業利潤÷部門平均總資產【案例2】某公司有A和B兩個部門，有關數據如表2所示。表2

某公司A、B部門相關數據

單位：元學院項目A部門B部門部門營業利潤108000

90000所得稅（稅率25%）

27000

22500部門稅后營業利潤

81000

67500平均總資產900000600000平均經營負債

50000

40000平均凈經營資產（投資資本）850000560000A部門投資報酬率＝108000÷900000×100%＝12%B部門投資報酬率＝90000÷600000×100%＝15%用部門投資報酬率來評價投資中心業績有許多優點：1．它是根據現有的會計資料計算的，比較客觀，可用于部門之間以及不同行業之間的比較。2．促使部門提高本部門的投資報酬率，有助于提高整個公司的投資報酬率。3．部門投資報酬率可以分解為投資周轉率和部門營業利潤率兩者的乘積，并可以進一步分解為資產的明細項目收支的明細項目，從而對整個部門的經營狀況作出評價。部門投資報酬率指標的不足也是十分明顯的：部門經理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資報酬率的機會，或者減少現有的投資報酬率較低但高于資本成本的某些資產，使部門的業績獲得較好評價，卻傷害了公司整體的利益。【案例3】假設【案例2】的公司要求的投資稅前報酬為率為11%。B部門經理面臨一個投資稅前報酬率為13%的投資機會，投資額為100000元，每年部門營業利潤13000元。盡管對整個公司來說，由于投資報酬率高于公司要的報酬率，應當利用這個投資機會，但是它卻使這個部門的投資報酬率由過去的15%下降到14.71%。B部門投資報酬率＝（90000＋13000）÷（600000＋100000）×100%≈14.71%同樣的道理，當情況與此相反，假設該B部門現有一項資產價值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報酬率為13%，超過了公司要求的報酬率，B部門經理卻愿意放棄該項資產，以提高部門的投資報酬率。B部門投資報酬率＝（90000－6500）÷（600000－50000）×100%≈15.18%當使用投資報酬率作為業績評價標準時，部門經理可以通過加大部門營業利潤或減少部門平均總資產來提高這個比率。實際上，減少部門平均總資產更容易實現。這樣做，會失去可以擴大股東財富的項目。從引導部門經理采取與公司總體利益一致的決策來看，投資報酬率并不是一個很好的指標。（二）剩余收益作為業績評價指標，剩余收益的主要優點是與增加股東財富的目標一致，引導部門經理采納高于公司資本成本的決策。為了克服由于使用比率來衡量部門業績帶來的次優化問題，許多公司采用絕對數指標來實現利潤與投資之間的聯系，這就是剩余收益或經濟增加值。部門剩余收益＝部門營業利潤－部門平均總資產應計報酬＝部門營業利潤－部門平均總資產×要求的報酬率由于所得稅是根據整個企業的收益確定的，與部門的業績評價沒有直接關系，因此這里的“部門營業利潤”通常使用稅前營業利潤，“要求的報酬率”使用資產的稅前利潤率。【案例4】承【案例2】【案例3】，假設A部門要求的稅前報酬率為10%，B部門的風險較大，要求的稅前報酬率為12%。A部門剩余收益＝108000－900000×10%＝18000（元）B部門剩余收益＝90000－600000×12%＝18000（元）B部門經理如果采納【案例3】提到的投資機會（稅前報酬率為13%，投資額100000元，每年稅前獲利13000元），可以增加部門剩余收益。B部門采納投資方案后剩余收益＝（90000＋13000）－（600000＋100000）×12%＝19000（元）B部門經理如果采納【案例3】提到的減少一項現有資產的方案（價值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報酬率為13%），會減少部門剩余收益。B部門采納減資方案后剩余收益＝（90000－6500）－（600000－50000）×12%＝17500（元）因此，B部門經理會采納投資方案而放棄減資方案，與公司總目標一致。采用剩余收益指標還有一個好處，就是允許使用不同的風險調整資本成本。從現代