建立成功的財務管理體系BeiDouW企業成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發展遠景目標實現遠景目標所需的積極的致勝戰略雄心勃勃的業績目標確保戰略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發展方向，指導下屬業務單元經營發展及促進業務單元業績改善的戰略規劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經營活動所需的專業技能及程序確保公司經營安全，規避風險的內控程序嚴格的內控程序BeiDouW1今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序BeiDouW2今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序BeiDouW3麥肯錫的觀點 為什么關注價值？

中國的公司必須轉向價值創造的心態，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理？

以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理BeiDouW4市場經濟中的資本流動工業金融服務業企業資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創造就業機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報BeiDouW5中國某集團似乎在創造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%BeiDouW6…然而，傳統的企業業績衡量方法并不完善不能提供財務業績方面的信息可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產量市場份額可能會產生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產值銷售收入收入增長忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費用BeiDouW7最高管理層對公司的價值創造負有責任投資資本回報(ROIC) > 加權平均資本成本(WACC)以加權平均資本成本折現的現金流量>研究開發生產營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質方面的投資回報收入現金流量零企業BeiDouW8該集團的投資資本回報較低資料來源： 年度報告；麥肯錫分析--+稅項人民幣億元固定資產和其它營業資產人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經營成本人民幣億元BeiDouW9該集團實際際上在破壞壞價值資料來源：：年度報告告；麥肯錫錫分析經濟利潤人民幣億元元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元元230461530投資資本回回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%1515-XBeiDouW10盡管仍有缺缺陷，以價價值為基礎礎的衡量方方法是更好好的管理工工具注重資本集集中度容易計算有效的管理理工具考慮資本投投資者的要要求(WACC)比較容易計計算有效的管理理工具考慮長期投投資的時間間價值可以適用于于非上市公公司完全透明化化容易計算資產回報率率(ROA)投資資本回回報(ROIC)差幅*經濟利潤折現現金流流量凈現值股價股票市值股東回報(RTS)衡量標準優點缺點忽略了資本本投資者所所期待的回回報(WACC)難以對風險險不同的行行業進行比比較只能衡量一一年的情況況，不能反反映多年的的現金流量量難以作為公公司日常經經營的管理理工具可能不能完完全反映將將來的現金金流量只能衡量上上市公司* 差幅=投資資本本回報(ROIC)—加權平均資資本成本(WACC)BeiDouW11中國公司必必須開闊思思路從只關注到關注更多多指標，包包括產量市場占有率率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回回報差幅經濟利潤折現現金流流量價值股票市值(適用于上上市公司)為中國經濟濟及消費者者帶來利益益更好的資源源配置，將將有限的資資源投入到到最好的投投資上減少對國外外資本投入入的需求創造更多的的財富BeiDouW12麥肯錫的觀觀點為什么關注注價值？中國的公司司必須轉向向價值創造造的心態，，從而吸引引并有效地地配置資本本什么是以價價值為基礎礎的管理？？以價值為基基礎的管理理是一個綜綜合的管理理工具，它它可以用來來推動價值值創造的觀觀念深入到到公司一線線員工中去去該觀念如何何用于中國國？中國企業無無論擁有怎怎樣的所有有制結構，，無論是否否是上市公公司，都可可以逐步設設計并引入入以價值為為基礎的管管理BeiDouW13價值管理是是一個綜合合性的管理理工具將整個公司司的價值創創造與一線線工作小組組和雇員的的日常運作作活動聯系系起來指導戰略，，資源配置置及經營運運作的決策策提供共同的的價值觀和和針對公司司管理者及及各工作單單位的透明明的業績評評估方法推動公司業業績的迅速速發展BeiDouW14驅動因素評估股價增增長及股息息支付(RTS)經營單位經經濟利潤(EP)長期加總折現現金流流量值用于衡量各各業務的短短期總體效效益評估、比較較戰略：用用于衡量/權衡長期期性項目股東價值價值管理將將股東與管管理者及一一線工作小小組聯系起起來生產周期時時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產率率經營價值驅驅動因素，，例如公司各級用用來制訂目目標和衡量量業績BeiDouW15公司/企業業的市場價價值定義：從投資者的的角度，根根據資本市市場信息或或企業內部部信息，對對某一個企企業今后的的經營業績績，用折現現現金流量量的方法所所做的綜合合判斷投資者的的判斷折現現金金流量BeiDouW16經濟利潤潤=(投資資資本回回報-加加權平均均資本成成本)X投資資本本揝Spread(差幅)ROIC=投資資本本回報率率WACC=加權平均均資本成成本率例如經濟利潤潤=(10%-8%)X1,000美元=20美元元界定什么么是經濟濟利潤(EP)BeiDouW17經營單位位1經營單位位3經營單位位2經濟利潤潤Y5經營單位位1經營單位位3經營單位位2差幅5%經營單位位1經營單位位3經營單位位2投資資本本投資資本本回報20%加權平均均資本成成本15%營運資本本固定資產產Y80Y20股權成本本18%債務成本本12%投資資本本經營利潤潤Y100Y20Y100X-++經濟利潤潤：更有有效的經經營單位位業績衡衡量工具具BeiDouW18與價值管管理的框框架相一一致未來全部部經濟利利潤的現現值與折折現現金金流量值值相等年度總體體業務績績效的衡衡量手段段，并且且是具有有激勵性性的經營營方案的的潛在基基礎受一系列列經營運運作中的的價值驅驅動因素素的影響響經濟利潤潤與價值管管理的框框架相一一致接近股東東價值用于企業業價值評評估、戰戰略決擇擇以及長長期性的的*投資資決策折現現金金流量* 或任任何單獨獨一個時時期經濟利潤潤與折現現現金流流量相輔輔相成BeiDouW19關鍵業績績指標將將一線工工作小組組與經營營單位的的經濟利利潤即價價值聯系系起來經營利潤潤資本利用用率股本成本本債務成本本資本結構構營運資本本固定資產產其它凈資資產投資資本本回報率率加權平均均資本成成本率財務業績績衡量標標準銷售隊伍伍生產率率設備利用用率生產周期期時間交貨成本本/時間間應收/應應付款變變化產出率單位產品品成本勞動生產產率廢品率關鍵業績績指標投資資本本經營單位位經濟利利潤BeiDouW20各層級的的業績指指標舉例例：一家家歐洲領領先銀行行的分行行零售業業務預估業務務量和人人員需求求量(各各項職能能)各分行是否以較低的成本提供有效的服務分行的人員編制制是否有效效我們是否否在有效率率地使用資源是否達到了業績標準準員工是否否在富有有成效地工工作長期雇員員成本是否在控控制中支持性員員工是否否爭取了足夠的的重點潛潛在客戶戶分行成本本是否在預算之之內是否最大大程度地地優化了現現金平衡衡我們是否否在控制“運運作”虧虧損是否保持持了客戶服務務標準分行是否否在積極極地達到標準準預估量和和實際人人員數量量的對比比將實際的的小時數數分解為為全職、、兼職、、隨叫隨隨到和加加班使用的員員工為所所需員工工的%每筆業務務的人工工費成本本員工爭取取的重點點潛在客客戶的數數量(結結合銷售售信息)根據預算算的可控控成本平均所持持現金現金回流流的頻率率現金短缺缺程度和和”誤差差“客戶收益益和損失失客戶滿意意度的衡衡量標準準平均、最最大的排排隊次數數和時間間對信件、、電話等等的反應應時間誤差率長期數據據保存的的質量網點中的的各工作作領域戰略議題題/目標標關鍵管理理問題相應管理理信息各網點各網點BeiDouW21各層級的的業績指指標舉例例：一家家歐洲領領先銀行行的零售售“微市市場”管管理收入和支支出微市場運作是否增創了持久的價值微市場運作是否否有盈利微市場運作是否有效率我們是否否達到預定定的質量標準微市場活活動是否否盈利資產負債債中的數數字是否否在按計劃劃增長我們是否否在減少少客戶間間的交叉補貼貼我們的銷銷售流程程是否在在增創價值值客戶如何何使用分分銷系統統我們是否否在有效效率地運運作客戶是否否對銀行行的服務務水平感到到滿意我們是否否正在實實現內部設定定的標準準成本/收收入比風險調整整后的資資本收益益率資本/負負債增長長各客戶群群盈利能能力情況況銷售管理理層的總總結匯報報(個人人和業務務)各網點成成本情況況各網點的的業務量量(包括括ATM機)資源效率率總結零售業務務銷售質質量信息息總結業務質量量信息總總結柜臺人員員服務質質量信息息總結各網點的的排隊時時間分布布誤差率實際與預預算之比比戰略議題題/目標標關鍵管理理問題相應管理理信息我們是否否在微市場場中建立可可持久發展展的業務我們是否否正在實實現足夠夠的市場滲透透率毛利率分分析根據數量量和價值值的總體體市場分分析交叉銷售售對比競爭對手手活動分分析客戶盈虧虧分析本地營銷銷方案的的有效性性銷售效率率總結ATM機的可獲獲取程度度包括增長長趨勢BeiDouW22價值管理理在公司司各層級級均可奏奏效設計公司司戰略以以使整個個公司價價值最大大化評估企業業投資/資產剝剝離的決決策(如如：合并并、收購購及資產產出售等等)公司總部部經營單位位總經理理職能部門門經理一線工作作小組及及雇員量化并比比較不同同經營單單位戰略略方案的的價值分析并決決定最好好的戰略略方案將管理流流程與價價值創造造的目標標相協調調將資源配配置的有有效性最最大化達到具體體業績標標準，例例如：客客戶服務務水平、、質量、、生產率率組織單位位角色BeiDouW23將業績標標準與管管理角色色掛鉤管理角色色業績指標標個人經營營價值驅驅動因素素選取關鍵鍵的價值值驅動因因素指標標，從而而將各級級職能部部門的目目標與經經營單位位的價值值創造目目標協調調起來經營單位經理職能部門經理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長長市場占有有率單位成本本利、稅前前收入(EBIT)資本周轉轉率投資資本本

回報報經濟利潤潤股東回報報股票市值值折現現金金流量4BeiDouW24價值管理理為業績績文化提提供共同同價值觀觀及流程程戰略制定定目標設定定業績衡量量激勵機制需要管理流程程/系統以價值為導向向的心態建立價值創造造的文化最終的經營目目標是股東價價值的最大化化股東可以是政政府機構，并并不僅指公開開上市的股票票擁有者以行動為取向向創業精神激勵性BeiDouW25麥肯錫的觀點點為什么關注價價值？中國的公司必必須轉向價值值創造的心態態，從而吸引引并有效地配配置資本什么是以價值值為基礎的管管理？以價值為基礎礎的管理是一一個綜合的管管理工具，它它可以用來推推動價值創造造的觀念深入入到公司一線線員工中去該觀念如何用用于中國？中國企業無論論擁有怎樣的的所有制結構構，無論是否否是上市公司司，都可以逐逐步設計并引引入以價值為為基礎的管理理BeiDouW26價值管理可以以幫助中國企企業平衡增長長與投資資本本回報目標價值管理長期現金流量量的最大化提高投資資本本回報平衡+增長BeiDouW27價值管理用于于中國企業經常強調銷售售收入及利潤潤增長，忽略略資本生產率率的重要性資源(資金，，優秀人才)稀缺缺乏管理流程程/系統：戰略規劃經營規劃資本規劃人力資源規劃劃信息不足/不不完整/不精精確難以將整體公公司的業績與與一線的行動動聯系起來將管理集中于于推動獲利增增長的驅動因因素對遠景目標的的適宜性進行行評估明確制定實現現遠大目標的的途徑(例如如：將投資進進行優先性排排序)產生公司持續續增長所需的的現金了解管理及業業績差距提供機會對現有業務的的深層目標進進行思考(重重點從產量/利潤轉向現現金流量)以價值為取向向的觀念更好好地理解競爭爭提高管理技能能提升能交付良良好結果的管管理者典型企業的特特點價值管理方法法對中國公司司的貢獻BeiDouW28價值管理方法法的實施結構構成立價值管理理實施小組設計價值管理理工具及表格格定義基本的經經營價值驅動動因素/關鍵鍵業績指標培訓高層及中中層管理者高層管理人員員計劃一線部門管理理者和員工1. 奠定基基礎激勵員工創造造價值加大業績好與與不好員工間間的待遇差距距5. 薪酬待待遇與價值的的創造聯系起起來交流流程2. 建立或或改進管理流流程戰略計劃財務計劃及審審閱人力資源計劃劃將公司的注意意力集中于業業績不好的單單位輪換最好的經經理去實現成成長機會或改改造不良單位位4. 集中于于經營業績改改善用價值管理工工具來衡量單單位及個人的的業績公布結果3. 衡量價價值管理業績績BeiDouW29價值管理的實實施計劃2. 建立或或改進管理流流程充分理解價值值管理的概念念開始實施基本本的價值管理理決策流程追蹤并公布價價值管理的業業績最好的人才集集中于關鍵的的機會/挑戰戰上激勵員工創造造價值目標1. 奠定基基礎3. 衡量價價值管理業績績4.集中于經經營業績改善善5. 薪酬待待遇與價值掛掛鉤第一年第二年第三年BeiDouW30價值管理方法法成功實施的的關鍵要素公司高層管理理者積極投入入并全面支持持，促進常常常不太情愿的的中層經理承承擔責任為價值管理建建立牢固的基基礎保證整個組織織對價值管理理的概念有清清楚的理解確定影響經濟濟利潤和股東東價值的經營營價值驅動因因素(關鍵業業績指標)培養公司內部部的價值管理理專家來推動動改革項目將價值管理看看作改革的管管理工具集中于實際應應用與立竿見見影的結果上上確保管理信息息質量及嚴謹謹性BeiDouW31今天將討論的的內容圍繞財財務管理，分分別歸屬于不不同的層次清晰的遠景景目標及戰略略合理的組織結結構及決策體體系有效的管理程程序優秀的核心經經營程序說明以創造價值為為導向的戰略略思想條理清晰的財財務組織模式式指導業務單元元發展方向的的規劃程序指導業務單元元日常經營活活動的經營預預算計劃程序序建立業績至上上企業文化的的人才考核激激勵程序保證交易安全全的客戶資信信管理程序保證資金安全全和被有效利利用的資金管管理程序嚴格的內控程程序BeiDouW32管理組織結構構和法律結構構的區別是公司內部劃劃分經營業績績的責任并對對經營業績進進行管理的組組織結構管理組織結構構的控制是通通過業務匯報報線，業績考考核和關鍵崗崗位的任免機機制實現的管理組織結構構是根據公司內內部法律上的的資產擁有權權和控制板面面劃分的組織織結構法律結構的控控制是通過股股權利益和法法律權力來實實現的法律結構總公司業務單元1業務單元2業務單元3業務部業務部業務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/BeiDouW33業務單元財務務部受總部財財務部直接領領導，總業務務單元的間接接領導財務計劃科會計科資金科各業務單元財財務部業務部門財務部業務單元其它部門和業業務單元總部BeiDouW34組織結構中主主線、輔線的的含義人員任免主線具有人員任免免的提名權及及決策權，以以專業技能為為主要根據考核主線管理部門門直接負責對對人員的考核核以專業方面的的業績為主要要根據薪酬/福利工資、獎金及及其它各項福福利由主線管管理部門按考考核結果確定定費用按全部門門平均水平統統一分攤給各各業務部門行政管理人員編制屬于于主線管理部部門輔線具有對人員任任免的建議權權，以行業知知識、工作態態度為主要根根據具有對人員任任命的上訴權權，若上訴無無效，必須執執行不可以用其他他人員替代其其工作輔線管理部門門對人員考核核有建議權，，主要提供工工作態度方面面的輸入輔線部門的業業績作為考核核的一個指標標工資、獎金及及福利的制定定應參考輔線線管理部門的的總體水平輔線管理部門門提供如工會會、黨團組織織關系、戶口口等的管理人員一般在輔輔線管理部門門辦公BeiDouW35財務總監的職職位定義使命與職責在總裁的直接接領導下，制制定公司的財財務目標、政政策及操作方方法確保公司財務務體系的高效效運作確保公司經營營的充足資金金供應，及最最小的利息和和稅務支出確保公司最優優的財務/資資本結構及財財務安全關鍵業績指標標總融資費用及及稅務支出預算計劃/程程序的效用及及效率，各種種財務報告的的及時性及準準確性對經營中財務務問題揭示的的及時性及準準確性公司財務體系系及隊伍的建建立及培養主要工作具體領導制訂訂公司的各項項財務資金政政策及操作方方法，確保遵遵守國家及國國際有關國家家的財務及稅稅務法規總體領導公司司的年度經營營/預算計劃劃程序，確保保預算計劃及及時、高質完完成監督下屬會計計及財務計劃劃部門的工作作，確保及時時、準確的月月度/季度/年度財務報報告跟蹤、分析公公司的各種財財務指數，揭揭示潛在的經經營問題，供高層決策參參考主持資金委員員會工作，制制訂有效的融融資策略及計計劃建立、維持與與主要股東及及銀行的良好好關系，確保保以最低、最最合理的財務務費用獲得公公司所需的資資金監督下屬資金金部門的工作作，以確保資資金的有效使使用及調度利用各種財務務工程手段，，確保公司最最優的資本結結構及財務安安全培養、建立一一支優秀的財財務隊伍，包包括與人力資資源部門協調調制定財務部部門人員的人人事政策和福福利規章BeiDouW36財務部門的使使命與職責部門使命及職職責財務部財務計劃科會計科資金科確立公司的財財務目標、政政策和操作方方法指導財務戰略略和行動計劃劃，幫助實現現公司的業績績目標提供公司所有有的財務服務務，包括工資資計算、應付付帳款、應收收帳款和所有有財務報表確保公司合理理、安全的財財務和資本結結構，規避支支付風險制訂、管理和和領導公司年年度經營/預預算計劃程序序及經營計劃劃、財務預算算的編制分析月度、季季度和年度經經營計劃和財財務預算完成成狀況，揭示示改善效益的的各項機會，，及時向高層層領導反饋為關鍵投資機機會的評估提提供技術支持持保證精確完整整的財務/管管理會計制度度及匯報制度度，使之公正正、及時、全全面地反映公公司的各項活活動和業績呈報公司過去去的各項業績績，使之能協協助管理層的的各類決策確保符合法律律和道德上的的各項義務執行公司資金金、信貸政策策管理公司的信信用線的分配配及使用確保以最低最最合理的成本本及時獲得需需要的資金高效率地管理理公司的日常常現金流動各業務單元財務部執行公司的財財務規定為公司的年度度經營/預算算計劃提供輸輸入以報表形式及及時呈報公司司的各項業務務活動和業績績BeiDouW37今天將討論的的內容圍繞財財務管理，分分別歸屬于不不同的層次清晰的遠景景目標及戰略略合理的組織結結構及決策體體系有效的管理程程序優秀的核心經經營程序說明以創造價值為為導向的戰略略思想條理清晰的財財務組織模式式指導業務單元元發展方向的的規劃程序指導業務單元元日常經營活活動的經營預預算計劃程序序建立業績至上上企業文化的的人才考核激激勵程序保證交易安全全的客戶資信信管理程序保證資金安全全和被有效利利用的資金管管理程序嚴格的內控程程序BeiDouW38三個管理程序序對企業的業業績至關重要要管理程序目的戰略規劃制定公司以及及各業務單元元未來三年的的戰略發展目目標，包括在在哪些市場及及如何進行競競爭，以及量量化的財務目目標及資源需需求預測公司領導通過過對各業務單單元戰略規劃劃的嚴格質詢詢，指導業務務單元的戰略略發展方向經營規劃將戰略規劃的的第一年目標標轉化為一個個詳細的經營營計劃以及相相應的財務預預算計劃，作作為公司最高高領導和各業業務單元領導導之間的“管管理合同”。。這個合同同同時被用作業業務單元領導導之責任以及及權力的依據據公司領導通過過對各業務單單元經營/預預算計劃的嚴嚴格質詢和考考核，指導各各業務單元的的經營運作人才資源管理理(包括考核核及薪酬、激激勵機制)“前100名名”管理者的的業績考核計計劃為了確保保有恰到好處處的管理力量量，可成功地地實施集團戰戰略并發展未未來的中堅力力量有效的薪酬及及激勵系統是是吸引及保留留高素質人才才，發揮員工工積極性，建建立業績至上上的企業文化化的重要保證證KPIR&LBeiDouW39戰略規劃程序序目的制定公司以及及各業務單元元未來三年的的戰略發展目目標，包括在在哪些市場及及如何進行競競爭，以及量量化的財務目目標及資源需需求預測公司領導通過過對各業務單單元戰略規劃劃的嚴格質詢詢，指導業務務單元的戰略略發展方向原則戰略規劃是公公司發展宏圖圖的體現及細細化，是對將將來的展望公司總裁及業業務單元負責責人“擁有””各自的戰略略規劃總裁及公司高高層領導投入入大量時間對對各業務單元元提出的戰略略規劃提出嚴嚴格的質詢，，以確保目標標的可行性及及高度公司戰略規劃劃部門提供集集團高層領導導和業務單元元在規劃過程程中的支持，，而不是規劃劃的批準者戰略規劃必需需以嚴謹的市市場及競爭形形勢分析為基基礎戰略規劃每年年要進行審核核及向前滾動動修正，以適適應市場變化化的需要3.總部批批準戰略規劃劃2.對戰略略計劃進行質質詢和完善1.公司總總部

制定/確認公司戰戰略戰略議題分析析及解決主要內容(以業務單元元規劃為例)1.業務務單元發展展宏圖及三三年戰略目目標概述2.宏觀觀經濟環境境及行業發發展分析，，及對業務務單元的影影響分析3.本業業務單元現現狀分析4.公司司面臨的主主要競爭對對手分析(國內外外競爭者)5.本公公司三年戰戰略(方案案)6.公司司三年財務務目標預測測7.配合合公司戰略略的主要資資源需求預預測8.和前前一年戰略略規劃的差差異及總結結BeiDouW40業務單元制制定部門發發展戰略質詢/批準準/公布戰戰略規劃嚴格的戰略略規劃程序序流程戰略會議/質詢會發現、關注注新問題；；組織特別別戰略工作作小組深入入調查或解解決重新評價公公司發展宏宏圖向各單元下下達公司戰戰略規劃；；建議各單單元應特別別關注和解解決的議題題對各單元戰戰略規劃逐逐一質詢，，提供方向向性指導；；最終批準準單元規劃劃公司最高領領導層進行狀況分分析；發現現公司戰略略新問題在總裁領導導下起草公公司戰略規規劃；匯總總、收集單單元負責人人意見參與質詢會會，向公司司領導提供供分析及技技術支持總部戰略規規劃部門解決部分戰戰略問題質詢、修改改、批準公公司規劃為單元的戰戰略規劃提提供必要的的建議發現、關注注與單元業業務相關的的新問題；；組織深入入調查或解解決提供建議在單元戰略略規劃部門門的支持下下，起草、、制定單元元的戰略規規劃陳述本單元元戰略規劃劃；進行規規劃之必要要修正業務單元負負責人進行現狀分分析；發現現本單元戰戰略新問題題提供技術分分析支持參與質詢會會議，提供供領導分析析及技術支支持業務單元戰戰略規劃部部解決新問題題制訂本商品品業務單元元的戰略發發展規劃，，輸入至單單元的整體體戰略規劃劃參與質詢會會議，陳述述本商品業業務單元之之戰略規劃劃業務部/地地區公司單單元負責人人質詢會形成公司及及各單元戰戰略規劃文文本戰略議題分分析及解決決公司總部制制定/確認認公司戰略略提供輸入董事會審批審批BeiDouW41業務單元戰戰略規劃主主要內容主要內容樣板1.本本單元發展展宏圖及五五年戰略目目標2.宏宏觀經濟環環境及行業業發展分析析及對本單單元影響的的評估今后三內年年國內、外外宏觀經濟濟環境發展展變化趨勢勢今后三內年年行業的發發展展望產品發展趨趨勢主要法規及及經營環境境變化宏觀經濟和和行業發展展將對本單單元造成的的影響創造的主要要機會造成的主要要威脅3.本本單元現狀狀分析本單元近年年業績及發發展趨勢本單元主要要競爭優勢勢及弱點4.公公司面臨的的主要競爭爭對手分析析(國內內外競爭爭者)競爭對手近近幾年業績績分析(和和本公司比比較)競爭對手可可能在以下下五年采用用的戰略舉舉措對手戰略舉舉措對本公公司的潛在在威脅5.本本公司五年年戰略(方方案)本公司今后后五年將在在哪些市場場競爭地理市場產品定位業務模型如何競爭：：主要競爭爭手段主要戰略舉舉措市場擴張新客戶、渠渠道的建立立6.公公司五年經經營及財務務目標預測測主要增長點點預測總銷售額市場份額投資資本回回報(ROIC)7.配配合公司戰戰略的主要要資源需求求預測資本投資人才8.和和前一年戰戰略規劃的的差異及總總結BeiDouW42戰略規劃主主要工作內內容–行行業分析析具體內容包含之議題題信息來源行業需求特特征市場需求和和增長模式式價格趨勢潛在替代產產品市場及客戶戶調查、訪訪談行業供應特特征行業內參與與者數量及及各自的份份額生產量趨勢勢生產能力發發展及計劃劃進口產品威威脅潛在政府解解控及影響響行業協會政府主管部部門訪談主要競爭對對手訪談、、年報表國際行業分分析行業平衡行業內生產產能力利用用預測預測的行業業突變及可可能的影響響行業專家訪訪談進入壁壘投資需求政府政策控控制行業主管部部門訪談工業鏈分析析潛在的正向向及逆向整整合機會這些機會的的創造價值值的潛力行業專家訪訪談國際趨勢及及案例分析析行業業績行業的整體體發展及利利潤率行業協會主要競爭對對手訪談、、年報表舉例BeiDouW43今天將討論論的內容圍圍繞財務管管理，分別別歸屬于不不同的層次次清晰的遠遠景目標及及戰略合理的組織織結構及決決策體系有效的管理理程序優秀的核心心經營程序序說明以創造價值值為導向的的戰略思想想條理清晰的的財務組織織模式指導業務單單元發展方方向的規劃劃程序指導業務單單元日常經經營活動的的經營預算算計劃程序序建立業績至至上企業文文化的人才才考核激勵勵程序保證交易安安全的客戶戶資信管理理程序保證資金安安全和被有有效利用的的資金管理理程序嚴格的內控控程序BeiDouW44三個管理程程序對企業業的業績至至關重要管理程序目的戰略規劃制定公司以以及各業務務單元未來來三年的戰戰略發展目目標，包括括在哪些市市場及如何何進行競爭爭，以及量量化的財務務目標及資資源需求預預測公司領導通通過對各業業務單元戰戰略規劃的的嚴格質詢詢，指導業業務單元的的戰略發展展方向經營規劃將戰略規劃劃的第一年年目標轉化化為一個詳詳細的經營營計劃以及及相應的財財務預算計計劃，作為為公司最高高領導和各各業務單元元領導之間間的“管理理合同”。。這個合同同同時被用用作業務單單元領導之之責任以及及權力的依依據公司領導通通過對各業業務單元經經營/預算算計劃的嚴嚴格質詢和和考核，指指導各業務務單元的經經營運作人才資源管管理(包括括考核及薪薪酬、激勵勵機制)“前100名”管理理者的業績績考核計劃劃為了確保保有恰到好好處的管理理力量，可可成功地實實施集團戰戰略并發展展未來的中中堅力量有效的薪酬酬及激勵系系統是吸引引及保留高高素質人才才，發揮員員工積極性性，建立業業績至上的的企業文化化的重要保保證KPIR&LBeiDouW45戰略略規規劃劃中中的的第第一一年年目目標標要要被被具具體體化化為為當當年年的的經經營營預預算算計計劃劃公司司戰戰略略規規劃劃未來來3~5年年的的規規劃劃粗略略的的3~5年年的的財財務務預預測測各年年度度的的總總體體目目標標總體體的的業業績績評評估估參參照照每年年更更新新1次次公司司經經營營預預算算計計劃劃當年年的的計計劃劃詳細細的的當當年年預預算算詳細細的的當當年年業業績績目目標標重要要的的業業績績評評估估工工具具也許許每每季季隨隨時時更更新新BeiDouW46經營營規規劃劃程程序序目的的將戰戰略略規規劃劃的的第第一一年年目目標標轉轉化化為為一一個個詳詳細細的的經經營營計計劃劃以以及及相相應應的的財財務務預預算算計計劃劃，，作作為為公公司司最最高高領領導導和和各各業業務務單單元元領領導導之之間間的的““管管理理合合同同””。。這這個個合合同同同同時時被被用用作作業業務務單單元元領領導導之之責責任任以以及及權權力力的的依依據據公司司領領導導通通過過對對各各業業務務單單元元經經營營/預預算算計計劃劃的的嚴嚴格格質質詢詢和和考考核核，，指指導導各各業業務務單單元元的的經經營營運運作作4.質詢詢/修修改改經經營營/預預算算計計劃劃5.審批批公公司司經經營營計計劃劃1.公司司總總部部下下達達初初步步的的期期望望業業績績指指標標2.業務務單單元元制制定定初初步步的的經經營營/預預算算計計劃劃3.完善善經經營營/預預算算計計劃劃原則則經營營計計劃劃的的目目標標來來自自于于戰戰略略規規劃劃的的第第一一年年目目標標，，財財務務預預算算起起點點于于經經營營計計劃劃之之目目標標公司司總總部部制制定定業業績績的的期期望望指指標標，，并并由由總總裁裁和和高高層層領領導導通通過過對對各各業業務務單單元元經經營營計計劃劃的的嚴嚴格格挑挑戰戰及及質質詢詢保保證證業業績績期期望望指指標標盡盡量量得得以以實實現現經營營/預預算算計計劃劃提提供供明明確確的的經經營營及及財財務務業業績績目目標標，，以以作作為為業業務務單單元元負負責責人人業業績績考考核核的的依依據據季度度業業績績考考核核包包括括對對業業務務單單元元負負責責人人的的質質詢詢，，并并以以解解決決問問題題為為根根本本出出發發點點，，而而不不是是解解釋釋問問題題主要要內內容容1.本本業業務務單單元元戰戰略略規規劃劃及及第第一一年年目目標標概概述述2.主主要要經經營營業業績績指指標標及及計計劃劃3.為為達達到到戰戰略略目目標標以以及及主主要要經經營營業業績績指指標標的的主主要要經經營營舉舉措措、、時時間間表表、、負負責責人人及及資資源源需需求求4.現現計計劃劃和和公公司司目目標標要要求求之之間間的的差差異異及及填填補補缺缺口口之之具具體體舉舉措措5.影影響響經經營營計計劃劃目目標標完完成成的的主主要要風風險險，，發發生生可可能能性性，，影影響響程程度度和和現現有有舉舉措措6.詳詳細細的的財財務務預預算算計計劃劃BeiDouW47嚴格格的的經經營營/預預算算計計劃劃及及考考核核程程序序質詢詢會會/考考核核會會公司司最最高高領領導導層層根據據公公司司戰戰略略規規劃劃制制定定公公司司財財務務業業績績期期望望目目標標總部部下下達達初初步步的的期期望望業業績績指指標標業務務單單元元制制定定部部門門計計劃劃及及財財務務目目標標匯總總/質質詢詢/談談判判/修修正正單單元元計計劃劃批準準各各業業務務單單元元計計劃劃季度度/年年度度經經營營業業績績考考核核及及半半年年度度計計劃劃修修訂訂分解解、、初初定定各各單單元元的的期期望望財財務務業業績績指指標標，，下下達達年年度度預預算算編編制制指指導導思思想想和和要要求求提供供各各單單元元必必要要的的技技術術協協助助及及指指導導匯總總各各單單元元計計劃劃；；發發現現潛潛在在問問題題及及缺缺口口，，提提出出初初步步調調整整建建議議參與與質質詢詢會會，，向向公公司司領領導導提提供供分分析析及及技技術術支支持持總部財務務計劃部部門對各業務務單元經經營/預預算計劃劃逐一質質詢如有必要要進一步步質詢/協商；；批準計計劃匯總修正正過的各各單元計計劃，確確保公司司目標的的盡量實實現最后確定定成文，，形成考考核依據據每季度進進行各單單元逐一一考核；；在實際際業績和和計劃差差異過大大時進行行干預業務單元元負責人人陳述本單單元經營營/預算算計劃匯報本單單元業績績按需要參參與考核核會業務單元元財務部部門在單元負負責人的的領導下下按本部部門戰略略規劃的的第一年年目標和和總部期期望目標標，起草草經營/預算計計劃，匯匯總下屬屬業務單單元及貿貿易分部部計劃按需要參參與質詢詢會修正本單單元計劃劃為考核會會準備材材料質詢會考核會每月就各各單元計計劃完成成情況進進行跟蹤蹤；向公公司領導導匯報明明顯的業業績差異異設立本單單元經營營/預算算計劃目目標；直直接領導導單元的的經營/預算計計劃批準本單單元計劃劃；呈報報公司總總部業務部/地區公公司負責責人(及及財務部部門)在業務單單元負責責人的直直接領導導下，制制訂本業業務單元元經營/預算計計劃，匯匯總下屬屬貿易分分部計劃劃參與質詢詢會，陳陳述本業業務單元元計劃修正本業業部計劃劃匯報本業業務單元元業績BeiDouW48業務單元元經營/預算計計劃––主要要內容主要內容容1.本本業務單單元戰略略規劃及及第一年年目標概概述戰略規劃劃第一年年目標經營計劃劃及預算算計劃前前提假設設2.主主要經營營業績指指標及計計劃年度及月月度銷售售計劃3.為為達到戰戰略目標標以及主主要經營營業績指指標的主主要經營營舉措、、時間表表、責任任人及資資源需求求市場及客客戶的開開拓新銷售渠渠道的建建立4.現計劃和和集團目目標要求求之間的的差異及及填補缺缺口之具具體舉措措5.影影響經營營計劃目目標完成成的主要要風險，，發生可可能性，，影響程程度和防防范舉措措6.詳詳細的財財務預算算計劃(1)損損益表表(2)資資產負負債表(3)現現金流流量表(4)資資產質量量控制預預算(5)費費用預預算(6)投投資及及投資收收益預算算(7)固固定資資產預算算(8)貸貸款規規模預算算BeiDouW49按項目、、商品的的財務預預算表經營/預預算計劃劃主要表表格損益表99預算算99預計計2000預算商品銷售售收入-商品品銷售成成本毛利潤-經經營費用用+其他他利潤/收入-管管理費用用-財財務費用用稅前利潤潤-所所得稅凈利潤營業額/收入預預算表99預算算99預計計2000預算經營項目目重要項目目商品營營業額、、收入預預算細表表管理費用用預算表表財務費用用預算表表資產狀況況預算表表投資和投投資收益益預算表表固定資產產預算表表資產負債債平衡表表現金流量量表資金需求求預算表表主要表格格輔助表格格BeiDouW50考核會議議的內容容安排目的討論集中中在不良業績績的根源源如何改善善而不是誰的錯誤誤借口或其它針對每位位業務單單元經理理時間評估結果果關鍵業績績指標結結果與目目標對比比新觀念/目標/行動的的進展評估中的的特例并并討論與與目標不不一致的的原因(無論是是超過目目標還是是未達到到目標)外部市場場戰略計劃劃的改變變出乎預期期的情況況討論具體體的行動動以提高高下一階階段的業業績為下一次次評估設設立預期期結果或或目標，，包括預預期的全全年結果果每人總計計時間總體時間間(X6)10分鐘鐘10分鐘鐘20分鐘鐘5分鐘45分鐘鐘4.5小小時BeiDouW51今天將討討論的內內容圍繞繞財務管管理，分分別歸屬屬于不同同的層次次清晰的遠遠景目目標及戰戰略合理的組組織結構構及決策策體系有效的管管理程序序優秀的核核心經營營程序說明以創造價價值為導導向的戰戰略思想想條理清晰晰的財務務組織模模式指導業務務單元發發展方向向的規劃劃程序指導業務務單元日日常經營營活動的的經營預預算計劃劃程序建立業績績至上企企業文化化的人才才考核激激勵程序序保證交易易安全的的客戶資資信管理理程序保證資金金安全和和被有效效利用的的資金管管理程序序嚴格的內內控程序序BeiDouW52三個管理理程序對對企業的的業績至至關重要要管理程序序目的戰略規劃劃制定公司司以及各各業務單單元未來來三年的的戰略發發展目標標，包括括在哪些些市場及及如何進進行競爭爭，以及及量化的的財務目目標及資資源需求求預測公司領導導通過對對各業務務單元戰戰略規劃劃的嚴格格質詢，，指導業業務單元元的戰略略發展方方向經營規劃劃將戰略規規劃的第第一年目目標轉化化為一個個詳細的的經營計計劃以及及相應的的財務預預算計劃劃，作為為公司最最高領導導和各業業務單元元領導之之間的““管理合合同”。。這個合合同同時時被用作作業務單單元領導導之責任任以及權權力的依依據公司領導導通過對對各業務務單元經經營/預預算計劃劃的嚴格格質詢和和考核，，指導各各業務單單元的經經營運作作人才資源源管理(包括考考核及薪薪酬、激激勵機制制)“前100名””管理者者的業績績考核計計劃為了了確保有有恰到好好處的管管理力量量，可成成功地實實施集團團戰略并并發展未未來的中中堅力量量有效的薪薪酬及激激勵系統統是吸引引及保留留高素質質人才，，發揮員員工積極極性，建建立業績績至上的的企業文文化的重重要保證證KPIR&LBeiDouW53“前100名””經理的的業績考考核程序序目的“前100名””管理者者的業績績審閱計計劃為在在確保有有恰到好好處的管管理力量量，可成成功地實實施集團團戰略并并發展未未來的中中堅力量量。并根根據運作作計劃定定組織需需求，認認同可培培養成為為高級管管理者的的潛在人人才，同同時確定定關鍵職職位由適適當的人人員擔任任。原則“前100名””管理者者的考核核明確地地由高級級管理層層進行，，同時由由人力資資源經理理積極支支持，并并最終獲獲得執行行管理層層的贊同同/接受受總裁撥出出一大部部分時間間，與““前100名””經理中中的優秀秀者進行行一對一一或集體體會談，，提供指指導和評評估其潛潛力所有高級級管理層層的成員員都非常常了解個個人在““前100名””管理者者中的審審閱對象象(雖然然在第一一輪高級級管理層層考核時時可能需需要其它它總經理理的意見見)3.年年中評估估“前100名名”經理理的業績績1.年終評評估““前100名””經理理的業業績2.持續評評估管管理潛潛力主要內內容1.描描述述實運運作計計劃所所需的的高級級管理理層職職位*及對對關鍵鍵崗位位的要要求2.““前前100名名”管管理者者的個個人資資料，，包括括個人人情況況、教教育、、以往往工作作經驗驗、評評估(由相相關總總經理理進行行)，，在下下一階階期望望獲得得的發發展3.用用業業績潛潛力對對“前前100名名”管管理者者進行行分類類，使使用人人員評評估矩矩陣(見后后附模模型)4.各各層層級、、部門門的強強/弱弱項評評估(所附附模型型)5.優優先先排序序需補補/替替換的的崗位位(使使用矩矩陣圖圖和個個人印印象)6.推推薦薦調動動/專專門項項目的的候選選人7.匯匯報報最近近的活活動以以供管管理層層了解解并找找到議議題BeiDouW54我們將將定義義“前前100名名”管管理者者業績績評估估流程程審閱評評估結結果并并將員員工分分類，，決定定將采采取的的行動動業務集集團總總經理理/項項目目小組組經理理人力資資源經經理(程序序領導導人)高級管管理層層董事會會修改/批準準總結結報告告“前100名”管理者年中評估管理潛力持續評估“前100名”管理者年終評估推動評評估準準備，，給予予意見見增加對對“前前100名名”下下屬的的了解解與所有有“前前100名名”管管理者者/管管理小小組進進行一一對一一的會會議解答疑疑問，，將總總結報報告提提交董董事會會修改評評估結結果對比評評估結結果果，準準備組組織結結構圖圖準備提提交給給董事事會的的總結結報告告采取后后續行行動動，實實施管管理理層層的決決策審閱評評估結結果并并將員員工分分類，，決定定將采采取的的行動動對比評評估結結果果，準準備組組織結結構圖圖將決策策包括括在年年終評評估結結果中中準備評評估將決策策包括括在年年中評評估的的結果果中根據執執行管管理層層的決決策解解聘、、招聘聘和提提升準備評評估總裁BeiDouW55關鍵業業績指指標的的特色色補一般般會計計數據據之不不足很多關關鍵業業績指指標是是來自自財務務與管管理會會計系系統里里已有有的更更詳細細的數數據。。這種種基本本的數數據仍仍有需需要，，但關關鍵業業績指指標可可視為為來自自這種種數據據的不不同輸輸出的的“剪剪輯””。可可是，，這種種指標標可能能使目目前某某些信信息管管理數數據輸輸出變變得冗冗余財務與與非財財務指指標除了一一般的的財務務衡量量指標標(如如銷售售回報報率、、資產產利用用率)以外外，關關鍵業業績指指標一一般也也包括括一些些有形形的或或經營營業績績的指指標(如每每位銷銷售人人員平平均拜拜訪的的客戶戶數字字，每每位客客戶平平均購購買的的產品品數量量，每每人平平均處處理的的事項項)包括外部衡衡量指標關鍵業績指指標往往會會包括能顯顯示相對于于競爭或市市場的衡量量指標(如如市場份額額、與競爭爭對手的定定價比較、、與競爭對對手的參照照)易于理解、、富有意義義很多關鍵業業績指標是是能顯示各各個可變因因素之間有有意義的關關系。任何何從關鍵業業績指標取取得的結果果必須明確確不必涵蓋一一切關鍵業績指指標不需要要用于量度度所有東西西，指標的的用途應著著重于重要要的結果。。有時屬臨時時性質關鍵業績指指標可能只只作臨時用用途，用于于仔細監控控目前著重重的一個領領域，當有有關著重點點變得不再再重要時，，可能不會會再用有關關指標BeiDouW56對技能的評評估也是考考核的重要要部分業績評估標標準凝聚力與鼓鼓舞士氣的的能力正確適度授授權的能力力協作能力管理水平戰略規劃能能力工作創新的的能力培養后備人人才的能力力明顯不足經常使用強強制手段使使下屬服從從授權過度或或不足造成成管理不善善傾向獨立行行事經常發生失失誤和過失失只了解公司司局部，制制定的戰略略規劃出現現較明顯的的差錯墨守陳規，，對不合理理的工作流流程采用保保守態度不考慮這方方面的問題題一般有時要借用用行政手段段使下屬服服從偶爾出現授授權后管理理不力進行一般協協作且適應應力不強偶爾出現工工作中有意意或無意的的過失對公司情況況不是熟悉悉，制定的的規劃存在在不合理方方面對工作進行行創新，但但效果不明明顯，甚至至造成工作作失誤偶爾表揚下下屬有的優優秀表現良好能有效地引引導同事及及下屬合理授權且且管理順暢暢有較強的協協作能力和和適應能力力了解全局并并有效開展展工作了解公司情情況及時、、合理地制制定公司的的戰略規劃劃對部分工作作進行創新新，簡化步步驟，節約約時間發掘人才并并為其指導導發展方向向卓越具有很強的的影響力與與號召力授權全面精精確且管理理效果很好好充分與他人人協作并能能組織協作作事務控制全局且且工作井然然有序掌握公司的的組織情況況，能做出出超前、準準確的遠景景規劃大膽對工作作進行創新新，明顯提提高工作效效率和組織織管理水平平善于發掘人人才，并促促使其才能能的發揮對某經理的的評估BeiDouW57以業績為基基礎的薪酬酬結構目標：方法：設計總薪酬酬，鼓勵出出色的業績績，拉開優優劣業績之之間的差距距一開始就制制定規則以以保證透明明度和客觀觀性；一開開始就定下下獎勵總額額上限以控控制總成本本選擇潛在業業績衡量標標準的權重重選擇薪酬要要素組合股票期權/股票贈予予現金獎勵工資增長公司業績業務單元/部門業績個人業績個人行為/能力個人評估評評級BeiDouW58獎金分配方方案的制定定是一個系系統而嚴謹謹的過程責任部門總公司財務務部(財務務計劃科)總公司人力力資源部(薪酬和激激勵)業務單元和和職能部門門制定職務級級別的標準準等級職務30

20

10

XXXX審批崗位職職責說明書書及劃分級級別等級25-30提供通用的的業績評價價工具制定公司工工資和獎金金計算方法法完善業務單單位的獎金金計算方法法計算每個人人的獎金姓名：XXX崗位：銷銷售經理理級級別：20單位：原油油部XXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXX XX2001501005051015202530%計劃與業績績掛鉤的公公司薪酬、、獎金總額額計算每一個個業務單位位的獎金總總額確定薪酬的的總額編寫崗位職職責說明書書為每一個崗崗位制定專專門的業績績評估方法法XXXXXXXXXXXXX評估每一個個人的業績績進行硬性業業績排序進行業績反反饋，溝通通獎金方案案1112131014Y=投資資本收收益率工作：關鍵業績指指標：XX67431258