U6-體體化銷售思路溝通用友小型事業本部張澤藝2008年2月23日AU6-體體化銷售思路溝通用友小型事業本部A議題1、企業發展的瓶頸2、企業常見的管理問題及成功應用帶來的效益3、成功應用ERP的保障議題1、企業發展的瓶頸一、企業遇到了怎樣的發展瓶頸生存空間日益縮小材料漲價，人力資源緊張及成本上漲過度競爭打壓價格與利潤國際市場的政策性限制能源限制出口退稅政策的改變人民幣升值……發展瓶頸——靠人的經驗已無法控制混亂傳統管理模式已經不能控制業務增長引起的管理混亂假如訂單再翻一番，我們企業還能對付嗎？97年的聯想集團“業務增長了，錢反而賺少了；自己更辛苦了，客戶卻更不滿意了！” ——老板普遍的抱怨一、企業遇到了怎樣的發展瓶頸生存空間日益縮小“業務增長了，錢企業發展的系列瓶頸TCL前COO的感慨“當年初創階段也經歷了很多瓶頸：1億，3億

然后是10億，30億，100億……”成長型制造企業不斷遇到“天花板現象”第一個：在5000萬徘徊第二個：到2－3億就上不去了隨著競爭的加劇，以“數量經濟”為特征的制造企業,不可避免地陷入行業內耗和低價競爭的泥潭業務量的增長，加劇了管理的混亂依靠“老法師”經驗的傳統管理已無法控制企業發展的系列瓶頸TCL前COO的感慨低價競爭的自然聯想企業無不想、無不在努力降低成本恨不得一分錢掰成八瓣花尷尬的現實是，成本不降反升，并且找不到方法學習日本企業經驗？——極端細節抽水馬桶里放2塊磚頭，節約用水順德一老板嚴把采購簽字關，超過1萬就自己簽字，旺季時天天盯在廠里，郁悶的是“成本硬是降不下來”天津一老板自己盯銷售、抓信用，奇怪的是“欠款硬是降不下來，內耗還一個勁上升”成本上升的主要矛盾——隨著業務的增長存貨占用越來越高應收帳款占用越來越高內耗不斷上升周轉問題日益突出存貨及欠款是最主要的成本因素只有提升周轉，才能降低占用成本周轉8次就相當于“一分錢掰八瓣花”那么，怎樣提升周轉呢？—ERP……低價競爭的自然聯想企業無不想、無不在努力降低成本周轉問題日益瓶頸風險與機會高速發展的瓶頸風險規避風險的預判能力激烈的競爭環境對企業經營

提出了更本質的要求快速運作低成本應變抓住機會，洗牌搶位——提高管理，塑造差異競爭優勢競爭面前，人人平等所有的危機都是轉機更早地完成產業升級和管理升級搶先在產業格局重整“洗牌”中占據有利位置瓶頸風險與機會高速發展的瓶頸風險二、ERP最根本的幾個管理價值點

內控問題(對帳)：對所有出入庫物流業務能夠在財務上及時反映出來，使采購、銷售、倉儲、財務之間能夠同步共享信息杜絕內部投機行為和隱患最大幅度降低應收帳款的占用及風險客戶服務問題：銷售、采購部門與倉儲、質檢、制造部門之間能夠同步共享業務信息和庫存信息，杜絕動態供銷經營活動中的混亂和扯皮現象生產物料問題：對生產計劃、物料需求計劃做有效的組織與安排，并能有序協調因為生產能力而引起的計劃瓶頸，以及因為緊急插單引起的計劃瓶頸問題針對部件（而非臺套）組織材料，最大限度降低動態物料占用按照工序（而非訂單）安排領料，最大限度降低在制品占用生產控制問題：對大量多變的訂單生產提供有效排產及插單管理，以及具體加工過程的管控，提高計劃有效性，合理利用資源，提高生產效率生產計劃的制定與調整車間加工的管理成本核算問題：準確地核算和預測各項成本品質檢驗問題：控制采購/加工/委外/成品質檢，有效降低品質損耗銷售型企業生產型企業二、ERP最根本的幾個管理價值點

內控問題(對帳)：對所有出議題1、企業發展的瓶頸2、企業常見的管理問題及成功應用帶來的效益3、成功應用ERP的保障議題1、企業發展的瓶頸2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸企業基本情況北京ABC(代號)貿易公司，成立于2001年，主要經營安防電子產品批發及零售現有員工50人，分省設立了8個辦事處，07年營業額達到5000萬元公司發展客戶600家，應收賬款2500萬元，07年管理損失50萬元60多種商品，1000萬的庫存企業問題這兩年規模做大了一些，業務增長了不少，卻不賺錢了，也比以前更累了，還不知道從哪下手－黃總直言為了完成銷售任務，拼命做客戶發展業務，而錢又很難收得上來。－銷售經理郁悶欠款居高不下，流動資金周轉困難，銷售、倉儲、財務等業務還都得管，沒一個靠得上！-黃總抱怨銷售發貨、要錢，庫房出入貨我又管不了，我怎么能知道給哪家發了哪些貨，欠了多少錢，又收的是哪筆款！－財務經理的無奈2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸企業基本情況企業問題問題到底在哪里？2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸（續）經分析聚焦于3點賒銷風險問題拼命做客戶發展業務，而錢又很難收得上來欠款居高不下，流動資金周轉困難內部投機問題銷售、倉儲、財務等業務還都得管，沒一個靠得上！…..哪家發了哪些貨，欠了多少錢，又收的是哪筆款！存貨問題資金周轉困難！1000萬的存貨問題到底在哪里？2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸（續）經2.1賒銷風險問題的現象銷售核算的業務關系合同—項目—發貨的關系為一對多合同、收款、發票間的關系為多對多合同、收款、發貨、發票間關系復雜，且動態變化企業搞不清應收帳款和準應收的明細情況，時常聽到老板們抱怨：錢沒賺到，卻賺了一把（欠帳）白條、一堆庫存業務不敢擴大，控制不了，風險更大合同項目項目項目發貨發貨合同收款發票交易形式復雜零售、批發、代銷、賒銷、直銷、易貨……結算方式多樣Cash、帳期、承兌、返扣、價保、發票給第三方、三角債抵沖……2.1賒銷風險問題的現象銷售核算的業務關系合同項目項目項目2.1賒銷風險問題的實質根源分析解決方法收益記賬不同步部門之間對不上賬，不能實現信息同步共享信用限額管理信用期限管理應收帳款管理付款期限管理提高資金周轉率降低資金占用成本貨款拖欠嚴重壞賬損失發生資金周轉困難表象長虹預虧凸顯賒銷風險：04年－10%*2－9億40億美元2.1賒銷風險問題的實質根源分析解決方法收益記賬不同步信用2.2內部投機問題的現象內部投機和管理失控問題真實庫存？體外循環？物流業務在財務上的體現，資金流對物流的控制？真實銷售信息與批次價格調整間的時間差用A產品回款沖B產品銷售業績……對帳及帳齡問題帳、貨、錢脫節，無法關聯對應業務執行中出現斷檔，追溯查詢困難應收款的成因、帳齡、代價搞不清楚財務、銷售、倉儲各行其是，失去制約！2.2內部投機問題的現象內部投機和管理失控問題2.2內部投機問題的實質根源分析解決方法收益財務不能及時監控物流環節物流、資金流出現空白點，有了投機的機會同步共享的業務信息內部自動控制功能堵住漏洞防止經營風險表象發生內部投機行為出現經營風險關鍵在于缺乏同步共享的信息管理亞細亞集團的衰落海爾集團崛起2.2內部投機問題的實質根源分析解決方法收益財務不能及時監2.3存貨占用問題存貨管理，控制成本商品成本的比率，一般>80%材料組織管理表象企業倉庫管理很好臺帳很清楚，貨物碼放整齊盤點準確問題該斷貨還斷貨，該積壓還積壓！根源動態的重復！孤立的信息！2.3存貨占用問題存貨管理，控制成本信息不同步共享從銷售三聯單看銷售、倉庫、財務之間的信息同步問題記帳時間不同步記帳精度不同步記帳依據不同步引入ERP系統，幫助企業

建立信息共享平臺ERP的實質將企業按照部門劃分的管理，

變為按照流程劃分的管理財務業務一體化是指財務控制

物流的過程，而非結果ERP的基本思想

——計劃帶動物流，物流帶動資金流某一筆業務某一筆業務財務數據庫存數據銷售數據銷售業務數據關系圖信息不同步共享從銷售三聯單看銷售、倉庫、財務之間的信息同步問他山之石：聯想集團信息化的經驗總結我們如何看待現行的財務系統呢無奈的脫節我們如何建立實時控制的業務體系？必須建立一套可以監控物流過程的財務控制系統他山之石：聯想集團信息化的經驗總結我們如何看待現行的財務系統U6的信息同步共享方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳，按流程同步以流程方式串聯部門業務關系，同步共享業務關聯信息各部門仍以記小帳的方式，自動在大帳中同步更新了業務信息銷售接單即做信用檢查，如有問題與用戶溝通影響動態可用數量運算的采購在途、

銷售待發、倉儲出庫數量全部自動更新銷售掛賬、收款沖銷，自動更新客戶往來款項ERP的基本思想

——計劃帶動物流，物流帶動資金流動態應收賬款余額收發貨出入庫流水庫房出貨：

沖減現存量掛賬/收款記錄

銷售發貨：

形成應收款自動同步匯總貨、賬記錄財務監控物流全過程U6的信息同步共享方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳U6的信息同步方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳，按流程同步以流程方式串聯部門業務關系，同步共享業務關聯信息例如：“采購在途”數量的有效同步采購計劃環節下達采購任務，增加在途數量；倉管、品檢環節驗收入庫后，減少在途數量；二者的匯總運算，得到針對某具體日期的

及時準確的在途量余額在途失真：放大減少采購斷貨在途失真：縮小增加采購積壓各部門仍以記小帳的方式，

自動在大帳中同步更新了業務信息影響動態可用數量運算的采購在途、

生產待領、生產未繳庫數量全部自動更新根據訂單毛需求、采購/領用批量及損耗，自動

計算出基于部件的最高效合理的采購及加工計劃ERP大帳：在途量變動收貨入

庫流水倉儲質檢：

沖減在途量計劃/訂

單記錄

采購計劃：

增加在途量自動同步匯總在途量

余額在途量U6的信息同步方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳，按降低應收賬款的應用效益框算最簡單的推算邏輯公司銷售收入5000萬應收賬款2500萬通過對賒銷的管理控制，可降低應收賬款占用20-30％，按照低限計算，欠款降低：2500×20%＝500萬節省1000萬的欠款占用資金可以產生如下效益：按照3.33％的利率計算：500×3.33％/2＝8萬/年按照6.84%的貸款年利率計算：500×6.84％/2＝17萬/年對比IT投入，可謂一本萬利早應用，早收益！晚上一個月，就損失1萬多塊！降低應收賬款的應用效益框算最簡單的推算邏輯合理的賒銷政策公司現在采用30天付款的信用政策，擬將信用期放寬至60天．假設資本成本率為15%，其他數據如下：

30天還款政策：

銷售量：100000

銷售額（單價５元）：500000

變動成本（單位成本４元）：400000

固定成本：50000

毛利：50000

可能發生的收帳費用：3000

可能發生的壞帳損失：5000

60天還款政策：

銷售量：120000

銷售額（單價５元）：600000

變動成本（單位成本４元）：480000

固定成本：50000

毛利：70000

可能發生的收帳費用：4000

可能發生的壞帳損失：9000合理的賒銷政策公司現在采用30天付款的信用政策合理的賒銷政策１.收益的增加

（120000－100000）×（５-４）＝20000

２.應收帳款占用資金的應計利息

應收賬款平均余額×變動成本率×資本成本＝日銷售額×平均收現期×變動成本率×資本成本

30天收款占用資金應計利息＝（500000/360）×30×（400000/500000）×15％＝5000

60天收款占用資金應計利息＝（600000/360）×60×（480000/600000）×15％＝12000

應計利息的增加＝12000－5000＝7000

３.收款費用和壞賬損失的增加

（4000－3000）+（9000－5000）＝5000

４.改變信用期的稅前損益

20000－（7000+5000）＝8000分析如下：由于增加的收益大于成本，故采用６０天收款政策是可行的合理的賒銷政策１.收益的增加

（120000－100000）降低存貨的應用效益框算最簡單的推算邏輯假設企業銷售收入5000萬存貨占用20-30％，按照低限計算為5000×20％＝1000萬通過MRP運用，可以降低存貨占用10-30％，按照低限計算為5000×10％＝500萬節省100萬的存貨占用資金可以產生如下效益：按照5％的純利潤率計算：500×3.33％÷2＝8萬/年按照6.39%的貸款年利率計算：500×6.39％÷2＝17萬/年對比IT投入，可謂一本萬利早應用，早收益！晚上一個月，就損失xxx錢！降低存貨的應用效益框算最簡單的推算邏輯提高存貨周轉的應用效益框算如果庫存周轉增加一次，那么：假設年銷售10，000，000RMB其中銷出貨物成本占75％7，500，000那么如年庫存周轉率為2次，庫存投資將是3，750，000如果庫存周轉率為3次庫存投資將是2，500，000這樣庫存水平將降低1，250，000減少存儲成本按25％計算X25％所以由于庫存降低將節省312，500這樣，在財務上您將增加年利潤312，500RMB,增加周轉資金1，250，000RMB提高存貨周轉的應用效益框算如果庫存周轉增加一次，那么：議題1、企業發展的瓶頸2、企業常見的管理問題及成功應用帶來的效益3、成功應用ERP的保障議題1、企業發展的瓶頸三、成功應用ERP的保障企業管理者的困惑ERP的目標不明確管理混亂，基礎薄弱業務變化太多太快，太頻繁人員素質差正確的信息化意識——聚焦關鍵問題，建立基礎秩序產品保障——靈活、實用、易用問題聚焦保障——抓核心重點實施方法保障——控制方法及實施套路工序化/規矩＆公告板/調研/工作點/培訓/周計劃/階段總結制度保障——有效的手段“一把手的關注”三、成功應用ERP的保障企業管理者的困惑U6-體化銷售思路溝通課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！U6-體體化銷售思路溝通用友小型事業本部張澤藝2008年2月23日AU6-體體化銷售思路溝通用友小型事業本部A議題1、企業發展的瓶頸2、企業常見的管理問題及成功應用帶來的效益3、成功應用ERP的保障議題1、企業發展的瓶頸一、企業遇到了怎樣的發展瓶頸生存空間日益縮小材料漲價，人力資源緊張及成本上漲過度競爭打壓價格與利潤國際市場的政策性限制能源限制出口退稅政策的改變人民幣升值……發展瓶頸——靠人的經驗已無法控制混亂傳統管理模式已經不能控制業務增長引起的管理混亂假如訂單再翻一番，我們企業還能對付嗎？97年的聯想集團“業務增長了，錢反而賺少了；自己更辛苦了，客戶卻更不滿意了！” ——老板普遍的抱怨一、企業遇到了怎樣的發展瓶頸生存空間日益縮小“業務增長了，錢企業發展的系列瓶頸TCL前COO的感慨“當年初創階段也經歷了很多瓶頸：1億，3億

然后是10億，30億，100億……”成長型制造企業不斷遇到“天花板現象”第一個：在5000萬徘徊第二個：到2－3億就上不去了隨著競爭的加劇，以“數量經濟”為特征的制造企業,不可避免地陷入行業內耗和低價競爭的泥潭業務量的增長，加劇了管理的混亂依靠“老法師”經驗的傳統管理已無法控制企業發展的系列瓶頸TCL前COO的感慨低價競爭的自然聯想企業無不想、無不在努力降低成本恨不得一分錢掰成八瓣花尷尬的現實是，成本不降反升，并且找不到方法學習日本企業經驗？——極端細節抽水馬桶里放2塊磚頭，節約用水順德一老板嚴把采購簽字關，超過1萬就自己簽字，旺季時天天盯在廠里，郁悶的是“成本硬是降不下來”天津一老板自己盯銷售、抓信用，奇怪的是“欠款硬是降不下來，內耗還一個勁上升”成本上升的主要矛盾——隨著業務的增長存貨占用越來越高應收帳款占用越來越高內耗不斷上升周轉問題日益突出存貨及欠款是最主要的成本因素只有提升周轉，才能降低占用成本周轉8次就相當于“一分錢掰八瓣花”那么，怎樣提升周轉呢？—ERP……低價競爭的自然聯想企業無不想、無不在努力降低成本周轉問題日益瓶頸風險與機會高速發展的瓶頸風險規避風險的預判能力激烈的競爭環境對企業經營

提出了更本質的要求快速運作低成本應變抓住機會，洗牌搶位——提高管理，塑造差異競爭優勢競爭面前，人人平等所有的危機都是轉機更早地完成產業升級和管理升級搶先在產業格局重整“洗牌”中占據有利位置瓶頸風險與機會高速發展的瓶頸風險二、ERP最根本的幾個管理價值點

內控問題(對帳)：對所有出入庫物流業務能夠在財務上及時反映出來，使采購、銷售、倉儲、財務之間能夠同步共享信息杜絕內部投機行為和隱患最大幅度降低應收帳款的占用及風險客戶服務問題：銷售、采購部門與倉儲、質檢、制造部門之間能夠同步共享業務信息和庫存信息，杜絕動態供銷經營活動中的混亂和扯皮現象生產物料問題：對生產計劃、物料需求計劃做有效的組織與安排，并能有序協調因為生產能力而引起的計劃瓶頸，以及因為緊急插單引起的計劃瓶頸問題針對部件（而非臺套）組織材料，最大限度降低動態物料占用按照工序（而非訂單）安排領料，最大限度降低在制品占用生產控制問題：對大量多變的訂單生產提供有效排產及插單管理，以及具體加工過程的管控，提高計劃有效性，合理利用資源，提高生產效率生產計劃的制定與調整車間加工的管理成本核算問題：準確地核算和預測各項成本品質檢驗問題：控制采購/加工/委外/成品質檢，有效降低品質損耗銷售型企業生產型企業二、ERP最根本的幾個管理價值點

內控問題(對帳)：對所有出議題1、企業發展的瓶頸2、企業常見的管理問題及成功應用帶來的效益3、成功應用ERP的保障議題1、企業發展的瓶頸2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸企業基本情況北京ABC(代號)貿易公司，成立于2001年，主要經營安防電子產品批發及零售現有員工50人，分省設立了8個辦事處，07年營業額達到5000萬元公司發展客戶600家，應收賬款2500萬元，07年管理損失50萬元60多種商品，1000萬的庫存企業問題這兩年規模做大了一些，業務增長了不少，卻不賺錢了，也比以前更累了，還不知道從哪下手－黃總直言為了完成銷售任務，拼命做客戶發展業務，而錢又很難收得上來。－銷售經理郁悶欠款居高不下，流動資金周轉困難，銷售、倉儲、財務等業務還都得管，沒一個靠得上！-黃總抱怨銷售發貨、要錢，庫房出入貨我又管不了，我怎么能知道給哪家發了哪些貨，欠了多少錢，又收的是哪筆款！－財務經理的無奈2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸企業基本情況企業問題問題到底在哪里？2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸（續）經分析聚焦于3點賒銷風險問題拼命做客戶發展業務，而錢又很難收得上來欠款居高不下，流動資金周轉困難內部投機問題銷售、倉儲、財務等業務還都得管，沒一個靠得上！…..哪家發了哪些貨，欠了多少錢，又收的是哪筆款！存貨問題資金周轉困難！1000萬的存貨問題到底在哪里？2.實例分析商貿流通企業發展瓶頸（續）經2.1賒銷風險問題的現象銷售核算的業務關系合同—項目—發貨的關系為一對多合同、收款、發票間的關系為多對多合同、收款、發貨、發票間關系復雜，且動態變化企業搞不清應收帳款和準應收的明細情況，時常聽到老板們抱怨：錢沒賺到，卻賺了一把（欠帳）白條、一堆庫存業務不敢擴大，控制不了，風險更大合同項目項目項目發貨發貨合同收款發票交易形式復雜零售、批發、代銷、賒銷、直銷、易貨……結算方式多樣Cash、帳期、承兌、返扣、價保、發票給第三方、三角債抵沖……2.1賒銷風險問題的現象銷售核算的業務關系合同項目項目項目2.1賒銷風險問題的實質根源分析解決方法收益記賬不同步部門之間對不上賬，不能實現信息同步共享信用限額管理信用期限管理應收帳款管理付款期限管理提高資金周轉率降低資金占用成本貨款拖欠嚴重壞賬損失發生資金周轉困難表象長虹預虧凸顯賒銷風險：04年－10%*2－9億40億美元2.1賒銷風險問題的實質根源分析解決方法收益記賬不同步信用2.2內部投機問題的現象內部投機和管理失控問題真實庫存？體外循環？物流業務在財務上的體現，資金流對物流的控制？真實銷售信息與批次價格調整間的時間差用A產品回款沖B產品銷售業績……對帳及帳齡問題帳、貨、錢脫節，無法關聯對應業務執行中出現斷檔，追溯查詢困難應收款的成因、帳齡、代價搞不清楚財務、銷售、倉儲各行其是，失去制約！2.2內部投機問題的現象內部投機和管理失控問題2.2內部投機問題的實質根源分析解決方法收益財務不能及時監控物流環節物流、資金流出現空白點，有了投機的機會同步共享的業務信息內部自動控制功能堵住漏洞防止經營風險表象發生內部投機行為出現經營風險關鍵在于缺乏同步共享的信息管理亞細亞集團的衰落海爾集團崛起2.2內部投機問題的實質根源分析解決方法收益財務不能及時監2.3存貨占用問題存貨管理，控制成本商品成本的比率，一般>80%材料組織管理表象企業倉庫管理很好臺帳很清楚，貨物碼放整齊盤點準確問題該斷貨還斷貨，該積壓還積壓！根源動態的重復！孤立的信息！2.3存貨占用問題存貨管理，控制成本信息不同步共享從銷售三聯單看銷售、倉庫、財務之間的信息同步問題記帳時間不同步記帳精度不同步記帳依據不同步引入ERP系統，幫助企業

建立信息共享平臺ERP的實質將企業按照部門劃分的管理，

變為按照流程劃分的管理財務業務一體化是指財務控制

物流的過程，而非結果ERP的基本思想

——計劃帶動物流，物流帶動資金流某一筆業務某一筆業務財務數據庫存數據銷售數據銷售業務數據關系圖信息不同步共享從銷售三聯單看銷售、倉庫、財務之間的信息同步問他山之石：聯想集團信息化的經驗總結我們如何看待現行的財務系統呢無奈的脫節我們如何建立實時控制的業務體系？必須建立一套可以監控物流過程的財務控制系統他山之石：聯想集團信息化的經驗總結我們如何看待現行的財務系統U6的信息同步共享方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳，按流程同步以流程方式串聯部門業務關系，同步共享業務關聯信息各部門仍以記小帳的方式，自動在大帳中同步更新了業務信息銷售接單即做信用檢查，如有問題與用戶溝通影響動態可用數量運算的采購在途、

銷售待發、倉儲出庫數量全部自動更新銷售掛賬、收款沖銷，自動更新客戶往來款項ERP的基本思想

——計劃帶動物流，物流帶動資金流動態應收賬款余額收發貨出入庫流水庫房出貨：

沖減現存量掛賬/收款記錄

銷售發貨：

形成應收款自動同步匯總貨、賬記錄財務監控物流全過程U6的信息同步共享方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳U6的信息同步方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳，按流程同步以流程方式串聯部門業務關系，同步共享業務關聯信息例如：“采購在途”數量的有效同步采購計劃環節下達采購任務，增加在途數量；倉管、品檢環節驗收入庫后，減少在途數量；二者的匯總運算，得到針對某具體日期的

及時準確的在途量余額在途失真：放大減少采購斷貨在途失真：縮小增加采購積壓各部門仍以記小帳的方式，

自動在大帳中同步更新了業務信息影響動態可用數量運算的采購在途、

生產待領、生產未繳庫數量全部自動更新根據訂單毛需求、采購/領用批量及損耗，自動

計算出基于部件的最高效合理的采購及加工計劃ERP大帳：在途量變動收貨入

庫流水倉儲質檢：

沖減在途量計劃/訂

單記錄

采購計劃：

增加在途量自動同步匯總在途量

余額在途量U6的信息同步方法通過U6，可以實現在ERP軟件中記大帳，按降低應收賬款的應用效益框算最簡單的推算邏輯公司銷售收入5000萬應收賬款2500萬通過對賒銷的管理控制，可降低應收賬款占用20-30％，按照低限計算，欠款降低：2500×20%＝500萬節省1000萬的欠款占用資金可以產生如下效益：按照3.33％的利率計算：500×3.33％/2＝8萬/年按照6.84%的貸款年利率計算：500×6.84％/2＝17萬/年對比IT投入，可謂一本萬利早應用，早收益！晚上一個月，就損失1萬多塊！降低應收賬款的應用效益框算最簡單的推算邏輯合理的賒銷政策公司現在采用30天付款的信用政策，擬將信用期放寬至60天．假設資本成本率為15%，其他數據如下：

30天還款政策：

銷售量：100000

銷售額（單價５元）：500000

變動成本（單位成本４元）：400000

固定成本：50000

毛利：50000

可能發生的收帳費用：3000

可能發生的壞帳損失：5000

60天還款政策：

銷售量：120000

銷售額（單價５元）：600000

變動成本（單位成本４元）：480000

固定成本：50000

毛利：70000

可能發生的收帳費用：4000

可能發生的壞帳損失：9000合理的賒銷政策公司現在采用30天付款的信用政策合理的賒銷政策１.收益的增加

（120000－100000）×（５-４）＝20000

２.應收帳款占用資金的應計利息

應收賬款平均余額×變動成本率×資本成本＝日銷售額×平均收現期×變動成本率×資本成本

30天收款占用資金應計利息＝（500000/360）×30×（400000/5000