組織內部溝通與領導藝術組織內部溝通與領導藝術一、與下屬的溝通⊙為何溝通效果差？40%/60%？(太平洋航空)⊙組織內部溝通的影響因素準備渠道了嗎?溝通制度的效果?領導風格合作還是競爭?溝通網絡:咨詢、情感、情報、結構洞一、與下屬的溝通⊙為何溝通效果差？40%/60%？(太平洋航溝通的基本技巧目的——準確地傳達信息；解決實際問題；鞏固雙方的關系。1、換位思考對方需要什么？我能給他什么？如何將“他需要的”和“我能提供的”有機結合？溝通的基本技巧目的——準確地傳達信息；解決實際問題；鞏固雙方2、給溝通合理定位問題導向？人身導向？——對事不對人。

人身導向問題導向以個人喜好為準以客觀標準為準沒有具體指向的人身評判具體指向問題的發(fā)生、發(fā)展沒有措施有解決措施產生防御心理接受惡化人際關系鞏固人際關系2、給溝通合理定位“我不喜歡你這身打扮。”“你的這身打扮與公司的著裝規(guī)定不符合。”“大家希望你能系上領帶。”請分析三種表達的溝通效果和引起的心理反應。“我不喜歡你這身打扮。”自我顯性？自我隱性？——責任導向

自我顯性自我隱性承認思想源泉屬于個人思想源泉于他人、集體承擔個人評論的責任不承擔個人評論的責任使用“我”、“我的”使用“他們說、、、”積極交流逃避交流、保持距離領導與溝通藝術情景（由隱性到顯性）下屬：其他人都說我工作很棒。上司：那么除了我之外，就沒有人對你的工作不滿或建議改善一下嗎？下屬：、、、某某抱怨我有時因取巧而走捷徑，結果要他幫我收拾殘局。上司：他這種抱怨對不對？下屬：也許是吧。上司：那你為什么取巧？下屬：我的工作堆積如山，我怕完不成。上司：工作堆積起來就去取巧，這種情況經常發(fā)生嗎？下屬：不時有。情景（由隱性到顯性）描述性？評價性？——事實導向實施描述性溝通的步驟第一步，描述需要改進的事情或行為。避免指控，列出數據或證據。第二步，描述對行為或結果的反應。要求描述你的反應和感受，描述已發(fā)生或將要發(fā)生的客觀結果。第三步，關注解決問題的方案。要求不討論誰對誰錯，提出建議和方案。描述性？評價性？——事實導向當不得不用到評價性溝通時，注意：評價以一些以建立起來的規(guī)則為基礎。以可能的結果為基礎。與對方原來的行為作比較。語言盡量有針對性。避免使用絕對化的選擇句。如“要么好好干，要么走人”。領導與溝通藝術情景一：小張，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現在開始接受職業(yè)化的訓練。（小張會怎樣反應？）情景二：小張，我正在關注你在電話中與顧客的交談方式。我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，我擔心有些顧客可能很難理解你所說的。畢竟顧客沒有你了解業(yè)務。（小張如何反應？）情景一：小張，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現在開始接上司：“你從不征求我的意見。”下屬：“不，我征求了，在我作決定之前總是向你請教。”甲：“你從不考慮其他人的感受。”乙：“不，我是考慮的，我非常為別人著想。”下屬：“這工作糟透了。”上司：“不，這是一項非常不錯的工作。”上司：“你從不征求我的意見。”上司：“你昨天作的決定沒有征求我的意見。”下屬：“是的。盡管我通常征求你們的意見，但我以為這件事不太重要。”甲：“你給我們的答復帶有諷刺意味。讓我覺得你不太考慮我們的感受。”乙：“真對不起！我也知道自己說話常常不注意方式，沒有顧及他人的感受。”下屬：“按時完工的壓力影響了我工作的質量。”上司：“按時完工是我們工作的一部分，讓我們想想辦法來減輕壓力。”上司：“你昨天作的決定沒有征求我的意見。”認同性溝通？排斥性溝通？認同性溝通：（1）尊重對方，尤其當對方處弱勢時，要將對方看作是有價值的、有能力的。（2）開放的態(tài)度，合作解決問題而不是高高在上，“照我說的做”。（3）雙向溝通。（4）對方感覺被接受、被承認。排斥性溝通：優(yōu)越感（奚落、自夸、事后諸葛亮、用行話術語排斥圈外人）；獨斷（表現出非凡、絕對正確）；冷漠認同性溝通？排斥性溝通？3、溝通方式：敘說/說服—征詢/參與溝通時機：聽眾記憶曲線該怎樣選擇溝通策略？王剛是某汽車零部件生產企業(yè)的總經理。你的銷售公司經理張明工作很勤奮。但他所領導的公司銷售水平總上不去，每月的報告也總是晚交。你早就想找他談一次話。這天一早，你電話約好了他，你如期來到他的辦公室。但他不在。因為有人向他報告，銷售二部幾個業(yè)務員無故遲到，二部經理批評不聽，正在吵架。他趕去處理。你在他辦公室等了他15分鐘他才回來。小李剛從某名牌大學獲得MBA學位來到你公司，在財務部負責財務計劃小組工作。工作一段時間后，有人反映小李傲慢，經常指責同事，而且她對權力和聲譽的追求很強烈，同事關系弄得較糟糕。你決定和她一談。請問，王剛該這樣選擇與張明、小李的溝通策略？3、溝通方式：敘說/說服—征詢/參與領導與溝通藝術領導與溝通藝術二、上司的領導與溝通藝術授權藝術激勵藝術團隊教練藝術與下屬溝通藝術二、上司的領導與溝通藝術授權藝術“詳思約守；經分綸合”因事設人，因能授權權責對應逐級授予信任被授權者實施有效控制授權步驟：確定授權事務；選擇授權人；授權溝通；授權監(jiān)督（畫圈、畫餅、畫叉）哪些事務不能授權？私下還是公開授權？授權藝術“詳思約守；經分綸合”可以授權的事務日常工作和重復性勞動專業(yè)性強的工作或職業(yè)愛好發(fā)展機會不能授權的事務人事任免重大決策機密工作可以授權的事務激勵藝術如果想讓你的下屬發(fā)熱，你就必須發(fā)燙；如果想讓你的下屬發(fā)燙，你就必須燃燒！激勵藝術激勵因素和保健因素（士氣與激勵因素成正比；不滿與保健因素成正比。滿意度和物質獲得有關；忠誠度和精神體驗有關。）激勵方法：獎勵激勵；個人發(fā)展的激勵；參與激勵懲罰激勵；威脅激勵（末位淘汰的使用范圍）（為何評價錯位？）激勵因素和保健因素（士氣與激勵因素成正比；不滿與保健因素成案例某服裝公司決定加快工藝流程改造，并進行工藝重組。但以前在進行工藝重組時，工人的反應非常強烈，對工藝的改動持敵對態(tài)度。為了實施計劃的改革，公司管理層采用了三種不同的策略：策略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新標準、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反饋的期限；策略二，告訴第二組工人有關現在工藝流程中存在的問題，然后進行討論，得出解決的辦法，最后派出代表來制定新的標準和流程；案例策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立、實施新標準和新流程，每個成員全部參與，如同一個團隊一樣。

結果令人驚奇。雖然第一組工人的任務最為簡單，但結果他們的生產率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內有17％的工人離職；第二組工人在14天里恢復到原來的生產水平，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠誠度也很高，沒有人離職；第三組工人在第二天就達到原來的生產水平，并在一個月里提高了17％。對公司的忠誠度也很高，沒有工人離職。啟示？策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立懲罰激勵方法包括：懲戒、責罵、降級、革職、削權、冰凍等。懲罰激勵原則：（1）事前告知原則（2）即時懲戒原則（3）公正公平原則（4）顧及顏面原則（5）適而可止原則懲罰激勵方法包括：懲戒、責罵、降級、革職、削權、冰凍等。針對不同的員工進行激勵：能力與意愿、畫餅分餅、“吃飯喝酒喝茶”、厚賞惜賞、高屋喂牛與低屋喂牛、分槽合槽快速激勵：標志儀式和自我競爭領導與溝通藝術教練藝術“員工是企業(yè)最重要的資產”。服務員工。員工滿意、顧客滿意、股東滿意（IBM）；蓋洛普Ｑ１２成為員工的教練。員工模仿復制領導者的行為。“小企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。”煉材、成事、立制教練藝術“員工是企業(yè)最重要的資產”。其它與大眾接觸：主動、被動、自然關注身邊五類人量力而行：權勝才必有其辱，威勝德必有其禍

選擇表現才德的時機：君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蘊珠藏，不可輕易使人知。小事顯德大事顯才。近距離、等距離、有距離、沒距離其它賞小取信、親下得人、罰上立威（“要取信，罰不如賞；要立威，賞不如罰，罰下不如罰上”）不和部下爭榮譽及分享優(yōu)秀把握好度：顯與藏（慎私訪，雙亮相；藏行止，斂偏好；立言論，隱私情）寬與嚴（先嚴后寬，制嚴語寬，近嚴遠寬，上嚴下寬）急與緩（事未發(fā)可忍、人不盡識可忍；急于知事，緩于近人；到位而不越位，用權而不爭權）賞小取信、親下得人、罰上立威（“要取信，罰不如賞；要立威，賞與下屬溝通的藝術下達命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應授權、給予輔導（只要結果不管過程對嗎？模糊指令）聽取匯報：傾聽、對人（下屬）和問題及時作出評價商討問題：鼓勵性語言、不輕易作評價、商討規(guī)則傳達負面信息：及時、私下、先規(guī)則（原因）后結果、容許陳述與下屬溝通的藝術下達命令：激發(fā)意愿、確保理解、詢問需求、相應總之關心、信任你的下屬并經常傳達這種信任告之組織制度、工作職責及你對他的期望交代任務時要求他復述，確保理解；下屬完成任務過程中關心其進度及困難將下屬目標與組織目標結合經常表達你對他的滿意；經常詢問他是否有好建議批評他錯誤時，問題導向而非人身導向；及時而不秋后算帳；有改進意見；容許其陳述原由積極傾聽下屬想法總之三、下屬的溝通藝術溝通障礙是什么？角色定位溝通目標清晰：提問題時有方案嗎？運用上司“資源”信息對稱、目標對應時機與問題上司溝通三、下屬的溝通藝術溝通障礙是什么？不同情況下與上司的溝通與問題上司：說服慈禧面對上司的誤解：誰拿回扣上司作出錯誤決策時：怎樣安排旅游與上司意見沖突時：誰當廠長上司盛怒時不同情況下與上司的溝通接受指示：傾聽、理解、提問匯報：時機、準備充分、關注上司期望商討問題：遵守規(guī)則、注意決議的嚴密性、事后確認表達不同意見：提問、傾聽、欣賞、建議接受指示：傾聽、理解、提問做下屬的藝術

先為人后立事立事不居功有功常有求擺正與上司關系：明義、暗利、愚忠、隱功疏不間親，卑不謀尊言語風格爭事不爭名干擾決策還是出謀劃策；智者不憂、智者在側、智者無功“做大事不求全功，求則必亂。”“做小事不求全名，求則必辱。”做下屬的藝術先為人后立事組織內部溝通與領導藝術組織內部溝通與領導藝術一、與下屬的溝通⊙為何溝通效果差？40%/60%？(太平洋航空)⊙組織內部溝通的影響因素準備渠道了嗎?溝通制度的效果?領導風格合作還是競爭?溝通網絡:咨詢、情感、情報、結構洞一、與下屬的溝通⊙為何溝通效果差？40%/60%？(太平洋航溝通的基本技巧目的——準確地傳達信息；解決實際問題；鞏固雙方的關系。1、換位思考對方需要什么？我能給他什么？如何將“他需要的”和“我能提供的”有機結合？溝通的基本技巧目的——準確地傳達信息；解決實際問題；鞏固雙方2、給溝通合理定位問題導向？人身導向？——對事不對人。

人身導向問題導向以個人喜好為準以客觀標準為準沒有具體指向的人身評判具體指向問題的發(fā)生、發(fā)展沒有措施有解決措施產生防御心理接受惡化人際關系鞏固人際關系2、給溝通合理定位“我不喜歡你這身打扮。”“你的這身打扮與公司的著裝規(guī)定不符合。”“大家希望你能系上領帶。”請分析三種表達的溝通效果和引起的心理反應。“我不喜歡你這身打扮。”自我顯性？自我隱性？——責任導向

自我顯性自我隱性承認思想源泉屬于個人思想源泉于他人、集體承擔個人評論的責任不承擔個人評論的責任使用“我”、“我的”使用“他們說、、、”積極交流逃避交流、保持距離領導與溝通藝術情景（由隱性到顯性）下屬：其他人都說我工作很棒。上司：那么除了我之外，就沒有人對你的工作不滿或建議改善一下嗎？下屬：、、、某某抱怨我有時因取巧而走捷徑，結果要他幫我收拾殘局。上司：他這種抱怨對不對？下屬：也許是吧。上司：那你為什么取巧？下屬：我的工作堆積如山，我怕完不成。上司：工作堆積起來就去取巧，這種情況經常發(fā)生嗎？下屬：不時有。情景（由隱性到顯性）描述性？評價性？——事實導向實施描述性溝通的步驟第一步，描述需要改進的事情或行為。避免指控，列出數據或證據。第二步，描述對行為或結果的反應。要求描述你的反應和感受，描述已發(fā)生或將要發(fā)生的客觀結果。第三步，關注解決問題的方案。要求不討論誰對誰錯，提出建議和方案。描述性？評價性？——事實導向當不得不用到評價性溝通時，注意：評價以一些以建立起來的規(guī)則為基礎。以可能的結果為基礎。與對方原來的行為作比較。語言盡量有針對性。避免使用絕對化的選擇句。如“要么好好干，要么走人”。領導與溝通藝術情景一：小張，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現在開始接受職業(yè)化的訓練。（小張會怎樣反應？）情景二：小張，我正在關注你在電話中與顧客的交談方式。我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，我擔心有些顧客可能很難理解你所說的。畢竟顧客沒有你了解業(yè)務。（小張如何反應？）情景一：小張，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現在開始接上司：“你從不征求我的意見。”下屬：“不，我征求了，在我作決定之前總是向你請教。”甲：“你從不考慮其他人的感受。”乙：“不，我是考慮的，我非常為別人著想。”下屬：“這工作糟透了。”上司：“不，這是一項非常不錯的工作。”上司：“你從不征求我的意見。”上司：“你昨天作的決定沒有征求我的意見。”下屬：“是的。盡管我通常征求你們的意見，但我以為這件事不太重要。”甲：“你給我們的答復帶有諷刺意味。讓我覺得你不太考慮我們的感受。”乙：“真對不起！我也知道自己說話常常不注意方式，沒有顧及他人的感受。”下屬：“按時完工的壓力影響了我工作的質量。”上司：“按時完工是我們工作的一部分，讓我們想想辦法來減輕壓力。”上司：“你昨天作的決定沒有征求我的意見。”認同性溝通？排斥性溝通？認同性溝通：（1）尊重對方，尤其當對方處弱勢時，要將對方看作是有價值的、有能力的。（2）開放的態(tài)度，合作解決問題而不是高高在上，“照我說的做”。（3）雙向溝通。（4）對方感覺被接受、被承認。排斥性溝通：優(yōu)越感（奚落、自夸、事后諸葛亮、用行話術語排斥圈外人）；獨斷（表現出非凡、絕對正確）；冷漠認同性溝通？排斥性溝通？3、溝通方式：敘說/說服—征詢/參與溝通時機：聽眾記憶曲線該怎樣選擇溝通策略？王剛是某汽車零部件生產企業(yè)的總經理。你的銷售公司經理張明工作很勤奮。但他所領導的公司銷售水平總上不去，每月的報告也總是晚交。你早就想找他談一次話。這天一早，你電話約好了他，你如期來到他的辦公室。但他不在。因為有人向他報告，銷售二部幾個業(yè)務員無故遲到，二部經理批評不聽，正在吵架。他趕去處理。你在他辦公室等了他15分鐘他才回來。小李剛從某名牌大學獲得MBA學位來到你公司，在財務部負責財務計劃小組工作。工作一段時間后，有人反映小李傲慢，經常指責同事，而且她對權力和聲譽的追求很強烈，同事關系弄得較糟糕。你決定和她一談。請問，王剛該這樣選擇與張明、小李的溝通策略？3、溝通方式：敘說/說服—征詢/參與領導與溝通藝術領導與溝通藝術二、上司的領導與溝通藝術授權藝術激勵藝術團隊教練藝術與下屬溝通藝術二、上司的領導與溝通藝術授權藝術“詳思約守；經分綸合”因事設人，因能授權權責對應逐級授予信任被授權者實施有效控制授權步驟：確定授權事務；選擇授權人；授權溝通；授權監(jiān)督（畫圈、畫餅、畫叉）哪些事務不能授權？私下還是公開授權？授權藝術“詳思約守；經分綸合”可以授權的事務日常工作和重復性勞動專業(yè)性強的工作或職業(yè)愛好發(fā)展機會不能授權的事務人事任免重大決策機密工作可以授權的事務激勵藝術如果想讓你的下屬發(fā)熱，你就必須發(fā)燙；如果想讓你的下屬發(fā)燙，你就必須燃燒！激勵藝術激勵因素和保健因素（士氣與激勵因素成正比；不滿與保健因素成正比。滿意度和物質獲得有關；忠誠度和精神體驗有關。）激勵方法：獎勵激勵；個人發(fā)展的激勵；參與激勵懲罰激勵；威脅激勵（末位淘汰的使用范圍）（為何評價錯位？）激勵因素和保健因素（士氣與激勵因素成正比；不滿與保健因素成案例某服裝公司決定加快工藝流程改造，并進行工藝重組。但以前在進行工藝重組時，工人的反應非常強烈，對工藝的改動持敵對態(tài)度。為了實施計劃的改革，公司管理層采用了三種不同的策略：策略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新標準、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反饋的期限；策略二，告訴第二組工人有關現在工藝流程中存在的問題，然后進行討論，得出解決的辦法，最后派出代表來制定新的標準和流程；案例策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立、實施新標準和新流程，每個成員全部參與，如同一個團隊一樣。

結果令人驚奇。雖然第一組工人的任務最為簡單，但結果他們的生產率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內有17％的工人離職；第二組工人在14天里恢復到原來的生產水平，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠誠度也很高，沒有人離職；第三組工人在第二天就達到原來的生產水平，并在一個月里提高了17％。對公司的忠誠度也很高，沒有工人離職。啟示？策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立懲罰激勵方法包括：懲戒、責罵、降級、革職、削權、冰凍等。懲罰激勵原則：（1）事前告知原則（2）即時懲戒原則（3）公正公平原則（4）顧及顏面原則（5）適而可止原則懲罰激勵方法包括：懲戒、責罵、降級、革職、削權、冰凍等。針對不同的員工進行激勵：能力與意愿、畫餅分餅、“吃飯喝酒喝茶”、厚賞惜賞、高屋喂牛與低屋喂牛、分槽合槽快速激勵：標志儀式和自我競爭領導與溝通藝術教練藝術“員工是企業(yè)最重要的資產”。服務員工。員工滿意、顧客滿意、股東滿意（IBM）；蓋洛普Ｑ１２成為員工的教練。員工模仿復制領導者的行為。“小企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。”煉材、成事、立制教練藝術“員工是企業(yè)最重要的資產”。其它與大眾接觸：主動、被動、自然關注身邊五類人量力而行：權勝才必有其辱，威勝德必有其禍

選擇表現才德的時機：君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蘊珠藏，不可輕易使人知。小事顯德大事顯才。近距離、等距離、有距離、沒距離其