第二章

培訓需求分析

第二章

培訓需求分析

學習重點了解培訓需求分析概述學習培訓需求信息的搜集方法掌握培訓需求分析的內容與方法了解培訓需求分析的結果及其應用學習重點了解培訓需求分析概述一、培訓需求分析的概念

企業培訓需求分析是指在企業規劃與設計培訓活動之前，根據企業戰略發展和組織績效的需要，由培訓部門、直線經理采用各種方法和技術，對員工的現有狀況與應有狀況的差距進行鑒別和分析，以確定是否需要培訓，從而確定培訓內容和方式的活動過程。第一節培訓需求分析概述一、培訓需求分析的概念第一節培訓需求分二、培訓需求分析的作用（一）作為企業培訓的首要環節（二）決定培訓價值與成本（三）明確員工與崗位、部門、組織要求的差距（四）建立基本的培訓分析體系（五）有利于促進企業各方達成共識，獲得企業各方的協助二、培訓需求分析的作用（一）作為企業培訓的首要環節三、培訓需求分析的流程培訓需求溝通培訓需求的收集與匯總培訓需求分類確定培訓需求的結果設計培訓內容、形式和方法三、培訓需求分析的流程培訓需求溝通培訓需求的收集與匯總培訓一、觀察法二、面談法三、測驗法四、問卷調查法五、關鍵事件法第二節培訓需求信息的搜集方法一、觀察法第二節培訓需求信息的搜集方法一、觀察法

研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。

通過觀察直接獲得資料，比較真實具有及時性，能捕捉到正在發生的現象

能獲得生動的資料，并搜集到一些無法言表的材料

觀察員需要具備熟練的觀察技巧觀察員只能在觀察到的環境中搜集資料被觀察的員工的行為方式或因被觀察而受到影響優點：缺點：一、觀察法研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀（一）觀察法的準備階段

1.觀察對象的選擇和確立；

2.了解觀察對象的工作概況，包括工作的使命、主要職責和任務、工作流程；

3.為數據收集過程中涉及的尚不清楚的主要項目做一個注釋；

4.觀察方案的設計，如準備一個初步的觀察任務清單，作為觀察的框架。實施步驟（一）觀察法的準備階段實施步驟（二）觀察法的實施階段1.在部門主管的協助下，對觀察對象的工作進行觀察；2.嚴格執行既定觀察計劃的內容，檢查最初的任務或問題清單，確保每一項都已經被回答或確認；3.在觀察中，要適時準確地做記錄。特別要注意的是，記錄要客觀，不能摻入記錄者的個人情緒、意愿等感情色彩。4.進行面談（1）根據觀察情況，最好再選擇一個主管或有經驗的員工進行面談，因為他們了解工作的整體情況以及各項工作任務是如何配合起來的；（2）確保所選擇的面談對象具有代表性。（二）觀察法的實施階段（三）觀察法的總結階段1.整理原始記錄：使記錄條理化、系統化，如有錄音錄像資料結合整理則更為完善，并對照原定觀察計劃，如有缺漏，及時組織有關人員追憶補充，力求完整；2.觀察數據的整理：觀察的結果如能進行數據處理的，應作處理，并尋找出規律及典型意義；3.分析觀察結果，得出結論，討論問題。對有疑義之處，應指明并留待進一步觀察研究。4.撰寫觀察報告或研究論文。（三）觀察法的總結階段

二、面談法

由分析人員分別訪問員工本人或其主管人員，以了解工作說明中原來填寫的各項目的正確性，或對原填寫事項有所疑問，以面談方式加以澄清的方法。面談法的工作靈活，所需要的信息可以直接得到容易得到員工的支持和配合有利于觀察當事人的感受，發現問題的癥結，提出解決方法最大缺點是費時搜集到的資料不易于進行量化，分析起來難度大對信息搜集員的訪談技術要求比較高優點：缺點：二、面談法由分析人員分別訪問員工本人或其主管人實施步驟（一）面談的準備

⒈安排面談的時間、地點、布置環境，力求讓受訪者在一種輕松的狀態下把真實的想法表達清楚；⒉明確面談的目的和收集信息的類型；⒊提前通知相關人員，包括面談者以及受訪者；⒋了解受訪者的相關情況和背景資料；⒌提前準備面談中將提出的問題并確定開場白、提問方式。實施步驟（一）面談的準備（二）面談的實施⒈與面談對象建立融洽關系，營造良好氛圍；⒉設計合適的開場白，主要由面談者介紹面談的目的、程序并對受訪者表示歡迎；⒊提問受訪者并對受訪者的回答予以回應；⒋使用親切的結束語，主要包括：感謝受訪者花了寶貴的時間進行面談；概括一下面談的要點；可視情況請受訪者做最后的評論；握手告別。（二）面談的實施（三）面談的結束

⒈面談結束后，要及時對面談記錄作出整理，沒有面談記錄的，要及時補錄；⒉撰寫面談報告；⒊要總結自己在此次面談中的得失，發揚優勢，改正不足，以期下次面談做得更好。（三）面談的結束一、測驗法

采用標準化的心理測驗量表或精密的測驗儀器，來測量被試有關的心理品質的研究方法優點：缺點：量表編制十分嚴謹，測驗結果準確可靠定量化程度很高，實測容易控制，結果處理方便可以根據需要，在已標準化或修訂過的測驗量表中加以選擇，而不用自己編制，方便省力量表一般建有常模，可以進行對比研究難以進行定性分析難以揭示變量間的因果關系難以排除非人為因素的影響一、測驗法采用標準化的心理測驗量表或精密的測驗儀實施步驟（一）測驗法的實施步驟⒈按實施測驗手冊要求進行測驗；⒉適當選擇實施測驗的時間與地點；⒊測驗人員的態度要和藹有度；⒋實施測驗的時間長短要合適；⒌對于特殊問題要根據經驗處理。實施步驟（一）測驗法的實施步驟（二）在實施測驗法的過程中，測驗人員應注意以下幾個方面：

⒈對測驗人員進行訓練，使其熟悉測驗手冊的內容，對指導語和施測程序有詳細的了解；⒉準備好所有測驗用的材料，選擇適當的環境，嚴格按照測驗手冊的規定包括指導語、時間限制等進行施測。

⒊測驗的形式應符合研究對象的特點，如對年幼兒童采用個別施測較為恰當；

⒋為保證測驗的有效性和權威性，不得隨意泄露測驗內容及結果。（二）在實施測驗法的過程中，測驗人員應注意以下幾個方面：以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法。訪問者將所要研究的問題編制成問題表格，以當面作答或者追蹤訪問方式由訪問者代為填答，從而了解被訪員工對某一現象或問題的看法和意見，所以又稱問題表格法。四、問卷調查法以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法。訪問者可以在短時間內調查大量人員，節省時間，成本低在信息搜集過程中可以使得被訪者回答問題更自然信息搜集者容易對數據資料進行歸納、匯總、整理、分析問卷制作者需要用很長的時間去仔細研究和編制問卷回答問卷在一定程度上限制了被調查者表達意見的自由，使得員工的培訓需求信息不夠具體問卷的回收率可能很低，有些答案不符合要求，或者前后矛盾，不利于對培訓需求的分析優點：缺點：可以在短時間內調查大量人員，節省時間，成本低問卷制作者需要用實施步驟（一）問卷制作問卷的設計可以分為以下步驟：⒈根據調研目的，確定所需要的信息資料；⒉確定問題的內容，即問題的設計和選擇；⒊決定措辭；⒋確定問題的順序；⒌問卷的測試與檢查；

⒍審批、定稿。（二）培訓調查人員

按照統計要求，培訓調查人員，把一些調查要求、具體操作方式，告訴每一個調查人員。實施步驟（一）問卷制作（三）按要求完成問卷

所有測評人員通過合適的方式來完成問卷。（四）整理問卷

要按照問卷編號，進行順序整理，統一封存。測評人員在回收完成問卷以后，還要撰寫一份文字說明，主要包括：發放了多少問卷、回收了多少問卷以及問卷的分布情況。（五）統計分析（三）按要求完成問卷

關鍵事件法是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件，在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據的一種方法缺點：優點：易于分析和總結，可以分清楚是培訓需求還是管理需求

時間的發生具有偶然性，容易導致以偏概全

五、關鍵事件法關鍵事件法是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵實施步驟關鍵事件分析法的操作步驟：⒈識別崗位關鍵事件。運用關鍵事件分析法進行培訓需求分析，其重點是對崗位關鍵事件的識別，這對調查者提出了非常高的要求。⒉識別關鍵事件后，調查者應記錄以下信息和資料：（1）導致該關鍵事件發生的前提條件是什么？（2）導致該事件發生的直接和間接原因是什么？（3）關鍵事件的發生過程和背景是什么？（4）員工在關鍵事件中的行為表現是什么？（5）關鍵事件發生后的結果如何？（6）員工控制和把握關鍵事件的能力如何？⒊將上述各項信息資料詳細記錄后，可以對這些信息資料作出分類，并歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現情況。實施步驟關鍵事件分析法的操作步驟：采用關鍵事件分析法，應注意：⒈關鍵事件應具有崗位代表性；⒉關鍵事件的數量應足以說明問題，事件數目不能太少；⒊關鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準確；⒋對關鍵事件的調查次數不宜太少；⒌調查的期限不宜過短；⒍正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗。采用關鍵事件分析法，應注意：表2-1培訓需求信息搜集方法比較信息搜集方法受訓者的參與程度管理層的參與程度所需時間所需成本可用數量指標衡量觀察法中低高高中面談法高低高高中測驗法高低高高高問卷調查法高高中中高關鍵事件法高低中低高表2-1培訓需求信息搜集方法比較信息搜集受訓者的管理層的所一、傳統的培訓需求分析方法第三節培訓需求分析的內容與方法（一）三要素分析模型1.組織分析組織目標分析組織的資源分析組織的戰略變動一、傳統的培訓需求分析方法第三節培訓需求分析的內容與方在行為和特質上將員工與其某種理想狀態進行比較整合來自組織、任務和個人分析的信息內部原因（動機不足、知識、技能和能力不足）外部原因（設備問題、條件差）圖2-2員工分析績效評估模型2.員工分析評估員工個人績效尋找差距尋找差距的原因選擇干預措施在行為和特質上將員工與其某種理想狀態進行比較整合來自組織、任實務指南2-8任務分析的流程確定需要并分析工作崗位工作分析是對一項工作進行系統的分析，了解主要的工作內容、工作人員的要求及工作崗位在工作架構中所處的位置。優化主要工作內容、執行標準和績效考核對崗位的工作進行優化和整理，然后確定每項工作應達到的標準和員工的績效考核，最后根據優化后的結果和現狀的差距，尋找出差距出現的原因，整理需要培訓的方面及內容。明確勝任任務所需要的知識、技術和能力獲取有關工作所必備的基本技能和認知能力的信息，這對決定參與培訓事前應具備的知識、技術和能力及潛能等前提條件是至關重要的。3.任務分析實務指南2-8任務分析的流程確定需要并分析工作崗位優化主（二）績效分析模型⒈績效分析模型的優缺點：

較好地彌補了Goldstein的三要素分析模型在人員分析方面操作性不強的缺陷，但仍未充分地關注企業戰略對培訓需求的影響。（二）績效分析模型⒈績效分析模型的優缺點：⒉基于績效分析模型的員工培訓需求分析步驟⒈評價員工或組織的當前績效水平⒉明確實際工作結果與期望工作目標的差距⒊具體分產生問題(差距)的原因,通過培訓解決此問題⒉基于績效分析模型的員工培訓需求分析步驟⒈評價員工或組織的（一）勝任力素質模型⒈勝任力及勝任力模型的內涵勝任力模型(CompetencyModel)是指承擔某一特定的職位角色所應具備的勝任特征要素的總和,即針對該職位表現優異者要求結合起來的勝任特征結構。二、現代的培訓需求分析方法（一）勝任力素質模型二、現代的培訓需求分析方法⒉引入勝任力素質模型的必要性該模型與傳統的培訓需求分析相比較，彌補Goldstein模型在任務分析方面的缺點，使培訓更加具有操作性。它更詳細地描述了員工工作所需的行為，分析員工現有素質特征，同時發現員工在工作中需要進一步學習和發展的部分，增強了培訓需求分析的可操作性和科學性。⒉引入勝任力素質模型的必要性該模型與傳統的培訓需⒊構建基于勝任力素質模型的培訓需求分析的流程建立企業能力體系找出差距，確定標準分析原因制定模型方案⒊構建基于勝任力素質模型的培訓需求分析的流程建立企業能力體系（二）前瞻性培訓需求分析模型（二）前瞻性培訓需求分析模型（三）刺激—反應模型⒈刺激—反應模型概述刺激—反應模型是復雜適應系統理論中用來描述和研究適應性主體對環境刺激進行反應，以及二者相互作用方式的一種主要方法。模型中適應性主體由探測器、規則集和效應器三個部分組成。（三）刺激—反應模型⒉從刺激—反應模型看企業培訓需求⒉從刺激—反應模型看企業培訓需求（一）企業培訓的目標（二）培訓對象（三）培訓內容第四節培訓需求分析的結果及其應用一、培訓需求分析結果的內容（一）企業培訓的目標第四節培訓需求分析的結果及其應用一（一）結果確認（二）結果調整

對象包括員工、管理人員、培訓顧問委員會等確認過程中確認的信息及不同看法信息的搜集可采用類似培訓需求信息搜集的方法要分部門進行結果確認，以便于分清部門之間需求上的差異企業需要召開會議對培訓需求分析結果進行確認

調整的原因有很多，可能是培訓需求信息發生變化，或者是企業內外部環境發生改變而導致了新的培訓需求出現對培訓需求分析結果的調整可以使得培訓設計更加貼近實際情況二、培訓需求分析結果的確認與調整（一）結果確認（二）結果調整對象包括員工、管理人員、培訓（一）企業對培訓需求分析結果的應用

策劃年度培訓工作的基礎

審核培訓項目設計的依據評價培訓結果的準繩（二）員工對培訓需求分析結果的應用

員工能力提升方向的指導員工開展學習活動的參考員工學習成果檢驗的標準三、培訓需求分析結果的應用（一）企業對培訓需求分析結果的應用策劃年度培訓工作的基礎案例分析2-1：摩托羅拉公司的員工培訓與培養系統

摩托羅拉大學（MU-MotorolaUniversity）是一所摩托羅拉內部專門設置的，為摩托羅拉各事業部、客戶、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構?；诠镜陌l展要求，摩托羅拉大學提出了為公司發展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，通過長期實踐和探索，公司建立了一套完整、先進的員工培訓與培養系統。培訓需求分析：在摩托羅拉，培訓工作是以客戶為導向的。摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業部的人力資源組織發展部門緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，提供組織發展的咨詢和培訓方案。之后，他們將與各事業部的各級領導合作，制定學院的培訓計劃。案例分析2-1：摩托羅拉公司的員工培訓與培養系統摩托羅案例分析2-1：

培訓采購與分析：當MU客戶代表部從各事業部獲取了第一手客戶培訓需求的資料后，會提出一整套培訓咨詢和方案。在這些培訓方案中，有些現有的課程即可滿足事業部的要求，但是有些現有的課程不能夠或不完全能夠滿足客戶培訓的需求。在這種情況下，課程設計部就會介入采購、設計、開發、改編以及翻譯培訓課程，以滿足各事業部發展的實際需求。培訓的實施：一般地，課程運作部負責授課教師的認證與管理、教學材料的打印、教師及其教學設備的安排與管理，以及進行核心項目的管理等。培訓信息管理重心則負責培訓信息的發布、登記、課程的安排、學院培訓記錄及培訓評估結果的分析與管理等，并配合全球系統，集中信息資源。培訓評估：摩托羅拉在培訓結束后向學員進行調研來查看培訓效果。

案例分析2-1：培訓采購與分析：當MU客戶代表部從各事業案例分析2-1：思考討論題：

1.結合本案例，說明培訓需求分析在摩托羅拉公司的員工培訓與培訓系統中占據什么地位？2.說明培訓需求分析與培訓系統中其他部分的關系？案例分析2-1：思考討論題：1.結合本案例，說明培訓需求分案例分析2-2：杜邦個性化培訓

杜邦的員工來自世界各地，不同的種族、國籍、文化、風俗等因素導致了每位員工的需求不可能完全相同，因此實施個性化的培訓方案是解決這種問題的最好措施。杜邦個性化培訓的流程一般包括：年度工作總結——員工提出培訓需求——制定個性化培訓計劃——員工接受培訓。除此之外，對于社會上某些比較熱門的技術和課程，只要員工感興趣都可以向上級主管提出，杜邦考慮后會安排員工參加培訓。杜邦培訓范圍很廣泛，包括各種語言技能、計算機技能、管理能力、交際能力等。個性化的培訓可以充分發揮每位員工的潛力，因為培訓本身就是一種激勵。通過定期培訓員工，提高了他們的整體水平，從而也就提供了公司的競爭力。思考討論題

1.不同種族、國籍、文化、風俗的員工為杜邦公司的員工培訓帶來什么困難？2.為什么說個性化培訓本身就是一種激勵？案例分析2-2：杜邦個性化培訓杜邦的員工來自世界各地第二章培訓需求分析27課件踏實，奮斗，堅持，專業，努力成就未來。1月-231月-23Tuesday,January3,2023弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。00:11:2600:11:2600:111/3/202312:11:26AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。1月-2300:11:2600:11Jan-2303-Jan-23重于泰山，輕于鴻毛。00:11:2600:11:2600:11Tuesday,January3,2023不可麻痹大意，要防微杜漸。1月-231月-2300:11:2600:11:26January3,2023加強自身建設，增強個人的休養。2023年1月3日12:11上午1月-231月-23追求卓越，讓自己更好，向上而生。03一月202312:11:26上午00:11:261月-23嚴格把控質量關，讓生產更加有保障。一月2312:11上午1月-2300:11January3,2023重規矩，嚴要求，少危險。2023/1/30:11:2600:11:2603January2023好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。12:11:26上午12:11上午00:11:261月-23每天都是美好的一天，新的一天開啟。1月-231月-2300:1100:11:2600:11:26Jan-23務實，奮斗，成就，成功。2023/1/30:11:26Tuesday,January3,2023抓住每一次機會不能輕易流失，這樣我們才能真正強大。1月-232023/1/30:11:261月-23謝謝大家！踏實，奮斗，堅持，專業，努力成就未來。12月-2212月-2第二章

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學習重點了解培訓需求分析概述學習培訓需求信息的搜集方法掌握培訓需求分析的內容與方法了解培訓需求分析的結果及其應用學習重點了解培訓需求分析概述一、培訓需求分析的概念

企業培訓需求分析是指在企業規劃與設計培訓活動之前，根據企業戰略發展和組織績效的需要，由培訓部門、直線經理采用各種方法和技術，對員工的現有狀況與應有狀況的差距進行鑒別和分析，以確定是否需要培訓，從而確定培訓內容和方式的活動過程。第一節培訓需求分析概述一、培訓需求分析的概念第一節培訓需求分二、培訓需求分析的作用（一）作為企業培訓的首要環節（二）決定培訓價值與成本（三）明確員工與崗位、部門、組織要求的差距（四）建立基本的培訓分析體系（五）有利于促進企業各方達成共識，獲得企業各方的協助二、培訓需求分析的作用（一）作為企業培訓的首要環節三、培訓需求分析的流程培訓需求溝通培訓需求的收集與匯總培訓需求分類確定培訓需求的結果設計培訓內容、形式和方法三、培訓需求分析的流程培訓需求溝通培訓需求的收集與匯總培訓一、觀察法二、面談法三、測驗法四、問卷調查法五、關鍵事件法第二節培訓需求信息的搜集方法一、觀察法第二節培訓需求信息的搜集方法一、觀察法

研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。

通過觀察直接獲得資料，比較真實具有及時性，能捕捉到正在發生的現象

能獲得生動的資料，并搜集到一些無法言表的材料

觀察員需要具備熟練的觀察技巧觀察員只能在觀察到的環境中搜集資料被觀察的員工的行為方式或因被觀察而受到影響優點：缺點：一、觀察法研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀（一）觀察法的準備階段

1.觀察對象的選擇和確立；

2.了解觀察對象的工作概況，包括工作的使命、主要職責和任務、工作流程；

3.為數據收集過程中涉及的尚不清楚的主要項目做一個注釋；

4.觀察方案的設計，如準備一個初步的觀察任務清單，作為觀察的框架。實施步驟（一）觀察法的準備階段實施步驟（二）觀察法的實施階段1.在部門主管的協助下，對觀察對象的工作進行觀察；2.嚴格執行既定觀察計劃的內容，檢查最初的任務或問題清單，確保每一項都已經被回答或確認；3.在觀察中，要適時準確地做記錄。特別要注意的是，記錄要客觀，不能摻入記錄者的個人情緒、意愿等感情色彩。4.進行面談（1）根據觀察情況，最好再選擇一個主管或有經驗的員工進行面談，因為他們了解工作的整體情況以及各項工作任務是如何配合起來的；（2）確保所選擇的面談對象具有代表性。（二）觀察法的實施階段（三）觀察法的總結階段1.整理原始記錄：使記錄條理化、系統化，如有錄音錄像資料結合整理則更為完善，并對照原定觀察計劃，如有缺漏，及時組織有關人員追憶補充，力求完整；2.觀察數據的整理：觀察的結果如能進行數據處理的，應作處理，并尋找出規律及典型意義；3.分析觀察結果，得出結論，討論問題。對有疑義之處，應指明并留待進一步觀察研究。4.撰寫觀察報告或研究論文。（三）觀察法的總結階段

二、面談法

由分析人員分別訪問員工本人或其主管人員，以了解工作說明中原來填寫的各項目的正確性，或對原填寫事項有所疑問，以面談方式加以澄清的方法。面談法的工作靈活，所需要的信息可以直接得到容易得到員工的支持和配合有利于觀察當事人的感受，發現問題的癥結，提出解決方法最大缺點是費時搜集到的資料不易于進行量化，分析起來難度大對信息搜集員的訪談技術要求比較高優點：缺點：二、面談法由分析人員分別訪問員工本人或其主管人實施步驟（一）面談的準備

⒈安排面談的時間、地點、布置環境，力求讓受訪者在一種輕松的狀態下把真實的想法表達清楚；⒉明確面談的目的和收集信息的類型；⒊提前通知相關人員，包括面談者以及受訪者；⒋了解受訪者的相關情況和背景資料；⒌提前準備面談中將提出的問題并確定開場白、提問方式。實施步驟（一）面談的準備（二）面談的實施⒈與面談對象建立融洽關系，營造良好氛圍；⒉設計合適的開場白，主要由面談者介紹面談的目的、程序并對受訪者表示歡迎；⒊提問受訪者并對受訪者的回答予以回應；⒋使用親切的結束語，主要包括：感謝受訪者花了寶貴的時間進行面談；概括一下面談的要點；可視情況請受訪者做最后的評論；握手告別。（二）面談的實施（三）面談的結束

⒈面談結束后，要及時對面談記錄作出整理，沒有面談記錄的，要及時補錄；⒉撰寫面談報告；⒊要總結自己在此次面談中的得失，發揚優勢，改正不足，以期下次面談做得更好。（三）面談的結束一、測驗法

采用標準化的心理測驗量表或精密的測驗儀器，來測量被試有關的心理品質的研究方法優點：缺點：量表編制十分嚴謹，測驗結果準確可靠定量化程度很高，實測容易控制，結果處理方便可以根據需要，在已標準化或修訂過的測驗量表中加以選擇，而不用自己編制，方便省力量表一般建有常模，可以進行對比研究難以進行定性分析難以揭示變量間的因果關系難以排除非人為因素的影響一、測驗法采用標準化的心理測驗量表或精密的測驗儀實施步驟（一）測驗法的實施步驟⒈按實施測驗手冊要求進行測驗；⒉適當選擇實施測驗的時間與地點；⒊測驗人員的態度要和藹有度；⒋實施測驗的時間長短要合適；⒌對于特殊問題要根據經驗處理。實施步驟（一）測驗法的實施步驟（二）在實施測驗法的過程中，測驗人員應注意以下幾個方面：

⒈對測驗人員進行訓練，使其熟悉測驗手冊的內容，對指導語和施測程序有詳細的了解；⒉準備好所有測驗用的材料，選擇適當的環境，嚴格按照測驗手冊的規定包括指導語、時間限制等進行施測。

⒊測驗的形式應符合研究對象的特點，如對年幼兒童采用個別施測較為恰當；

⒋為保證測驗的有效性和權威性，不得隨意泄露測驗內容及結果。（二）在實施測驗法的過程中，測驗人員應注意以下幾個方面：以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法。訪問者將所要研究的問題編制成問題表格，以當面作答或者追蹤訪問方式由訪問者代為填答，從而了解被訪員工對某一現象或問題的看法和意見，所以又稱問題表格法。四、問卷調查法以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法。訪問者可以在短時間內調查大量人員，節省時間，成本低在信息搜集過程中可以使得被訪者回答問題更自然信息搜集者容易對數據資料進行歸納、匯總、整理、分析問卷制作者需要用很長的時間去仔細研究和編制問卷回答問卷在一定程度上限制了被調查者表達意見的自由，使得員工的培訓需求信息不夠具體問卷的回收率可能很低，有些答案不符合要求，或者前后矛盾，不利于對培訓需求的分析優點：缺點：可以在短時間內調查大量人員，節省時間，成本低問卷制作者需要用實施步驟（一）問卷制作問卷的設計可以分為以下步驟：⒈根據調研目的，確定所需要的信息資料；⒉確定問題的內容，即問題的設計和選擇；⒊決定措辭；⒋確定問題的順序；⒌問卷的測試與檢查；

⒍審批、定稿。（二）培訓調查人員

按照統計要求，培訓調查人員，把一些調查要求、具體操作方式，告訴每一個調查人員。實施步驟（一）問卷制作（三）按要求完成問卷

所有測評人員通過合適的方式來完成問卷。（四）整理問卷

要按照問卷編號，進行順序整理，統一封存。測評人員在回收完成問卷以后，還要撰寫一份文字說明，主要包括：發放了多少問卷、回收了多少問卷以及問卷的分布情況。（五）統計分析（三）按要求完成問卷

關鍵事件法是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件，在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據的一種方法缺點：優點：易于分析和總結，可以分清楚是培訓需求還是管理需求

時間的發生具有偶然性，容易導致以偏概全

五、關鍵事件法關鍵事件法是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵實施步驟關鍵事件分析法的操作步驟：⒈識別崗位關鍵事件。運用關鍵事件分析法進行培訓需求分析，其重點是對崗位關鍵事件的識別，這對調查者提出了非常高的要求。⒉識別關鍵事件后，調查者應記錄以下信息和資料：（1）導致該關鍵事件發生的前提條件是什么？（2）導致該事件發生的直接和間接原因是什么？（3）關鍵事件的發生過程和背景是什么？（4）員工在關鍵事件中的行為表現是什么？（5）關鍵事件發生后的結果如何？（6）員工控制和把握關鍵事件的能力如何？⒊將上述各項信息資料詳細記錄后，可以對這些信息資料作出分類，并歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現情況。實施步驟關鍵事件分析法的操作步驟：采用關鍵事件分析法，應注意：⒈關鍵事件應具有崗位代表性；⒉關鍵事件的數量應足以說明問題，事件數目不能太少；⒊關鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準確；⒋對關鍵事件的調查次數不宜太少；⒌調查的期限不宜過短；⒍正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗。采用關鍵事件分析法，應注意：表2-1培訓需求信息搜集方法比較信息搜集方法受訓者的參與程度管理層的參與程度所需時間所需成本可用數量指標衡量觀察法中低高高中面談法高低高高中測驗法高低高高高問卷調查法高高中中高關鍵事件法高低中低高表2-1培訓需求信息搜集方法比較信息搜集受訓者的管理層的所一、傳統的培訓需求分析方法第三節培訓需求分析的內容與方法（一）三要素分析模型1.組織分析組織目標分析組織的資源分析組織的戰略變動一、傳統的培訓需求分析方法第三節培訓需求分析的內容與方在行為和特質上將員工與其某種理想狀態進行比較整合來自組織、任務和個人分析的信息內部原因（動機不足、知識、技能和能力不足）外部原因（設備問題、條件差）圖2-2員工分析績效評估模型2.員工分析評估員工個人績效尋找差距尋找差距的原因選擇干預措施在行為和特質上將員工與其某種理想狀態進行比較整合來自組織、任實務指南2-8任務分析的流程確定需要并分析工作崗位工作分析是對一項工作進行系統的分析，了解主要的工作內容、工作人員的要求及工作崗位在工作架構中所處的位置。優化主要工作內容、執行標準和績效考核對崗位的工作進行優化和整理，然后確定每項工作應達到的標準和員工的績效考核，最后根據優化后的結果和現狀的差距，尋找出差距出現的原因，整理需要培訓的方面及內容。明確勝任任務所需要的知識、技術和能力獲取有關工作所必備的基本技能和認知能力的信息，這對決定參與培訓事前應具備的知識、技術和能力及潛能等前提條件是至關重要的。3.任務分析實務指南2-8任務分析的流程確定需要并分析工作崗位優化主（二）績效分析模型⒈績效分析模型的優缺點：

較好地彌補了Goldstein的三要素分析模型在人員分析方面操作性不強的缺陷，但仍未充分地關注企業戰略對培訓需求的影響。（二）績效分析模型⒈績效分析模型的優缺點：⒉基于績效分析模型的員工培訓需求分析步驟⒈評價員工或組織的當前績效水平⒉明確實際工作結果與期望工作目標的差距⒊具體分產生問題(差距)的原因,通過培訓解決此問題⒉基于績效分析模型的員工培訓需求分析步驟⒈評價員工或組織的（一）勝任力素質模型⒈勝任力及勝任力模型的內涵勝任力模型(CompetencyModel)是指承擔某一特定的職位角色所應具備的勝任特征要素的總和,即針對該職位表現優異者要求結合起來的勝任特征結構。二、現代的培訓需求分析方法（一）勝任力素質模型二、現代的培訓需求分析方法⒉引入勝任力素質模型的必要性該模型與傳統的培訓需求分析相比較，彌補Goldstein模型在任務分析方面的缺點，使培訓更加具有操作性。它更詳細地描述了員工工作所需的行為，分析員工現有素質特征，同時發現員工在工作中需要進一步學習和發展的部分，增強了培訓需求分析的可操作性和科學性。⒉引入勝任力素質模型的必要性該模型與傳統的培訓需⒊構建基于勝任力素質模型的培訓需求分析的流程建立企業能力體系找出差距，確定標準分析原因制定模型方案⒊構建基于勝任力素質模型的培訓需求分析的流程建立企業能力體系（二）前瞻性培訓需求分析模型（二）前瞻性培訓需求分析模型（三）刺激—反應模型⒈刺激—反應模型概述刺激—反應模型是復雜適應系統理論中用來描述和研究適應性主體對環境刺激進行反應，以及二者相互作用方式的一種主要方法。模型中適應性主體由探測器、規則集和效應器三個部分組成。（三）刺激—反應模型⒉從刺激—反應模型看企業培訓需求⒉從刺激—反應模型看企業培訓需求（一）企業培訓的目標（二）培訓對象（三）培訓內容第四節培訓需求分析的結果及其應用一、培訓需求分析結果的內容（一）企業培訓的目標第四節培訓需求分析的結果及其應用一（一）結果確認（二）結果調整

對象包括員工、管理人員、培訓顧問委員會等確認過程中確認的信息及不同看法信息的搜集可采用類似培訓需求信息搜集的方法要分部門進行結果確認，以便于分清部門之間需求上的差異企業需要召開會議對培訓需求分析結果進行確認

調整的原因有很多，可能是培訓需求信息發生變化，或者是企業內外部環境發生改變而導致了新的培訓需求出現對培訓需求分析結果的調整可以使得培訓設計更加貼近實際情況二、培訓需求分析結果的確認與調整（一）結果確認（二）結果調整對象包括員工、管理人員、培訓（一）企業對培訓需求分析結果的應用

策劃年度培訓工作的基礎

審核培訓項目設計的依據評價培訓結果的準繩（二）員工對培訓需求分析結果的應用

員工能力提升方向的指導員工開展學習活動的參考員工學習成果檢驗的標準三、培訓需求分析結果的應用（一）企業對培訓需求分析結果的應用策劃年度培訓工作的基礎案例分析2-1：摩托羅拉公司的員工培訓與培養系統

摩托羅拉大學（MU-MotorolaUniversity）是一所摩托羅拉內部專門設置的，為摩托羅拉各事業部、客戶、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構?；诠镜陌l展要求，摩托羅拉大學提出了為公司發展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，通過長期實踐和探索，公司建立了一套完整、先進的員工培訓與培養系統。培訓需求分析：在摩托羅拉，培訓工作是以客戶為導向的。摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業部的人力資源組織發展部門緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，提供組織發展的咨詢和培訓方案。之后，他們將與各事業部的各級領導合作，制定學院的培訓計劃。案例分析2-1：摩托羅拉公司的員工培訓與培養系統摩托羅案例分析2-1：

培訓采購與分析：當MU客戶代表部從各事業部獲取了第一手客戶培訓需求的資料后，會提出一整套培訓咨詢和方案。在這些培訓方