第二章管理中的個體行為因素第一節個體行為基礎分析一、能力1、能力的概念個人順利完成某種工作或活動所必備的心理特征，反映了個體在某一工作或活動中完成各種任務的可能性。2、能力的分類心理能力和體質能力心理能力：即從事心理活動所需要的能力。一般認為，心理能力7個維度,包括計算、語言理解、表達、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺、記憶力。維度描述工作范例算術快速而準確進行運算的能力會計、保險精算師、數學家語言理解、表達理解讀到和聽到的內容，能清晰、準確地表達自己的思想企業管理者、社會工作者、推銷員知覺速度迅速而準確地辨別視覺上異同的能力事故處理者歸納推理鑒定一個問題的邏輯后果，并解決這一問題的能力市場調查員、律師、偵探演繹推理運用邏輯評估一項爭論價值的能力哲學家、軟件程序員、主管空間視知覺當物體空間位置變化時，能想象出物體形狀的能力建筑師、裝飾工程師記憶力保持和回憶過去經歷的能力銷售員3、能力的形成天資（遺傳因素）包括智力天資和體力天資。學習（后天因素）培訓：各種技能，特別是專業技能獲得的基本條件。經驗：社會實踐的產物，能使人的能力得到全面發展和完善。4、能力的特點大量的研究表明，人的能力符合正態分布。如圖所示：5、能力與管理（1）人員選聘與能力標準，要求二者相互匹配。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求，取決于該工作本身對能力的要求。例如，建筑工人需要很強的平衡能力，飛行員需要很強的空間視知覺能力。如果能力與工作匹配不良，則會影響個人及整個組織的工作績效。例如一個人的能力達不到工作的要求，那么無論他的態度多么好，如何努力，最終績效仍會很低。而一個人的能力遠遠超過工作的要求，雖然他的工作績效不會低，但組織會缺乏效率，且該員工的滿意度也會降低。

（2）能力與培訓培訓作為后天因素和非智力因素，在開發人的能力過程中，有著不可忽視的重要作用。（3）能力與組織環境組織環境是人才成長和能力開發的土壤和基礎條件，應當引起社會和管理者的高度重。2、人格的形成與發展人格環境文化家庭生活經歷情景遺傳人格形成的主要決定因素你了解自己嗎？主動、外向、步調快、果斷慎思、內向、步調慢、內斂含蓄表情熱烈、容易激動、易于表露感情有條不紊、按部就班、不夸張、被動喜支配控制、重視工作成果、強調邏輯、喜歡挑戰喜歡助人、重視感受關系、具同理心、隨和提問者、掌握決定、期望影響他人、喜挑戰冒險、創新創意多、表達能力強多為回答問題者、聽從他人、配合決定、傾聽能力強主動、外向、步調快、果斷慎思、內向、步調慢、內斂含蓄喜支配控制、重視工作成果、強調邏輯、喜歡挑戰喜歡助人、重視感受關系、具同理心、隨和老虎孔雀貓頭鷹無尾熊DICS支配型D渴望獲得肯定與贊賞，期望支配/掌控/改變情境，為自己訂下高的成就標準，并致力達成績效目標。影響型I渴望被社會接納與認同，喜歡說服影響別人，喜歡與人建立良好關系，喜歡友善的環境，重視自由、靈活與彈性。穩健型S渴望穩定與安全，固守原則，樂于提供他人支持，期望做出符合他人期望的行為。分析型C要求有邏輯、精確；認真負責，對質量的管控嚴格，致力把事做好，實踐承諾。不同風格類型人的需求與期望三、主要人格特質對組織行為的影響1、控制點下面兩句話，你比較相信何者：命運由我掌控命運是命中注定的英雄創造時代時代創造英雄外控者相信個人行為的結果受到環境因素的限制，如運氣、命運內控者相信個人行為的結果主要受到個人的控制。每個人該為自己的行為/生命負責有關內外控之相關研究結果：內控者呈現出較高的工作動機；內控者對于努力會獲致績效，有較強的期望。當工作績效與獎酬結合時，內控者會展現較高的績效表現；在工作滿足與績效表現的關系強度上，內控者大于外控者。2、馬基雅維里主義高馬基雅維里主義者重視實效，保持著情感的距離，相信結果能替手段辯護。“只要行得通，就采用它”這是馬基雅維里主義者一貫的思想準則。研究結果：高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得利益更多，更難被別人說服，卻更多地說服別人。3、自尊自尊是個體對自我價值的一般性認識。自尊心強的人對自己有一個積極的認識。他們認識到自己有缺點，同時也有優點，并相信自己的優點比缺點更重要。自尊心弱的人對自己的看法是消極的。他們更強烈地受到別人對自己看法的影響，恭維那些給他們積極評價的人，貶低那些給他們消極反饋的人。研究結果：自尊與成功預期成直接正相關，自尊心強的人相信自己擁有工作成功所必須的大多數能力，與自尊心弱的人相比，自尊心強的人不太喜歡選擇那些傳統性的工作，他們會尋找那些職位高一些的工作。自尊心強的人組成的團隊，比自尊心弱的人組成的團隊更有可能獲得成功。自尊心弱的人對外界影響更為敏感，他們需要從別人那里得到積極的評估。因此，他們更樂于贊同他人的觀點，更傾向于按照自己尊敬的人的信念和行為從事。從管理的角度來看，自尊心弱的人更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場上。研究結果：高自我監控者更易得到職業提升，因為他們通過滿足別人的預期來完成工作任務。高自我監控者在管理崗位上更為成功，因為它要求個體扮演多重甚至相互沖突的角色。高自我監控者比低自我監控者更樂于接受團隊規范、組織文化和來自管理監控方面的反饋；而自我監控能力弱的人，則更執著個體內部的行事方針。高自我監控者熱心于參加各種團隊，因為他們具有充當各種角色的靈活能力。5、冒險性人們冒險意愿各不相同。這種接受或回避風險的傾向性對管理者作決策所用的時間以及作決策之前需要的信息量都有影響。研究表明：高冒險者比低冒險者決策更為迅速，在做出選擇時使用的信息量也更少。對于一名股票經紀人來說，高冒險傾向性可能會導致更高業績，因為這類工作需要迅速決策；相反，這種人格特質則可能成為一名從事審計工作的財會人員的主要障礙。6、A型人格A型人格總是不斷驅動自己要在最短的時間里干最多的事，并對阻礙自己努力的其他人或事進行攻擊。

A型人格表現為：

(a)節奏快

(b)爭強好勝

(c)追求同時做好和處理多件事物

(d)無法處理休閑時光

(e)著眼于數字與數量研究結果：A型人格者工作較認真，表現也較佳；喜歡具有困難與挑戰性的工作；但較不具有耐心與細心，此會影響其工作的表現較差，故他們較不適合從事需要復雜判斷程序的工作。A型人無耐心，無法忍受工作被拖延，喜歡單獨行動且脾氣急躁，容易與同事間發生摩擦。在組織中，最優秀的推銷員常常是A型人格，但高級經營管理人員卻常常是B型人格。因為A型人格傾向于放棄對質量的追求，而僅僅追求數量，然而在組織中晉升常常授予那些睿智而非匆忙，機敏而非敵意，有創造性而非僅有好勝心的人。四、學習1、學習的定義由于經驗而發生的相對持久的行為改變。行為的變化表明了學習的發生，學習是行為的改變。學習包含著變化；這種變化應該是相對持久的；我們的定義關注的是行為，只有行為活動出現了變化，學習才會發生。如果個體僅僅在思維或態度上發生了變化，而行為未發生相應變化，則不能稱為學習；學習必須包含某種類型的經驗。學習可以通過觀察或直接經驗得到，也可以通過間接經驗得到（如通過閱讀而獲得）。2、學習理論經典條件反射理論由俄國生理學家巴普洛夫提出。他的研究主要是教會狗聽到鈴聲后作出分泌唾液的反應。習得條件反射包括了建構條件刺激物與無條件刺激物之間的聯系。將這種具有吸引力的刺激物與中性刺激物相結合，中性刺激物會變成條件刺激物，因而擁有無條件刺激物的性質。經典條件反射是被動的，然而，大多數行為都是主動出現而不是被誘導出來的。操作條件反射理論該理論認為行為是其結果的函數。操作行為指的是主動或習得的行為，而不是反射或先天的行為。該行為結果是否得到強化影響著這一行為的重復傾向。也就是說，強化物強化了行為并增加了其重復的可能性。哈佛大學心理學家斯金納提出了操作條件反射的概念。他指出，在具體的行為之后創設令人滿意的結果，會增加這種行為的頻率。如果人們的行為得到了積極強化，則最有可能重復這種令人滿足的行為。比如，如果獎勵緊跟在恰當的反應之后，會最為有效。如果行為不被獎勵或受到懲罰，則不太可能被重復。社會學習理論通過觀察和直接經驗兩種途徑進行學習的觀點稱為社會學習理論。社會學習理論是操作性條件反射的擴展，也就是說，它也認為行為是結果的函數，但它同時還承認了觀察學習的存在以及在學習中知覺的重要性。人們根據自己對客觀結果的感知和定義作出反應，而不是根據客觀結果本身作出反應。榜樣的影響是社會學習理論的核心。人們發現榜樣對個體的影響方面包括4個過程。1.注意過程2.保持過程3.動力復制過程4.強化過程3、塑造：一項管理工具管理者通過逐步指導個體學習的方式來塑造個體，這一過程被稱為塑造行為。塑造行為的方法：積極強化、消極強化、懲罰和忽視當一種反應伴隨著愉快事件時，稱之為積極強化；當一種反應伴隨著中止或逃離不愉快事件時，稱之為消極強化。懲罰是指為了減少不良行為而導致的不愉快情境。消除任何能夠維持行為的強化物則稱為忽視。積極強化和消極強化都導致了學習。他們強化了反應，增加了其重復的可能性。懲罰和忽視也導致了學習，但它們是削弱了行為，并減少了其發生的頻率。強化程序：連續的和間斷的連續強化程序是指每一次理想行為出現時，都給予強化。而在間斷強化程序中，并不是對每一次理想行為都給予強化。間斷強化又分為比率強化和間歇強化兩種。比率強化程序取決于被試做出反應的數量。當某一具體行為重復了一定數量后個體才得到強化。間歇強化則取決于上次強化過后所經歷的時間，個體在第一次恰當的行為之后要再經歷一段時間才會得到強化。研究結果表明，與連續方式相比，個體在間斷強化中傾向于更不愿意放棄活動。強化還可以劃分為固定強化和可變強化兩種。如果每隔一定的固定時間給予一次強化，這種方式為固定時距程序。這種類型的關鍵變量是時間，而且必須持續進行。如果獎勵根據時間分配，但強化的時間卻是不可預測的，這種方式稱為可變時距程序。當個體反應達到了一個固定固定數目后，便給予獎勵，稱之為固定比率程序強化。當獎勵根據個體的行為發生變化時，這種方式稱之為可變比率程序強化。固定時距固定比率可變時距可變比率時距比率固定可變強化程序與行為連續強化程序容易導致過早的滿足感，在這種程序下強化物一旦消失，行為傾向于迅速衰減。連續強化方式適合于新出現的、不穩定的或低頻率的反應。相反，間斷強化程序不容易產生過早的滿足感，因為它并不是每一次反應之后都有強化，這種方式適合于穩定的或高頻率的反應。可變程序傾向于比固定程序導致更高的績效水平。一些具體應用使用抽彩法降低缺勤率健康工資與病假工資員工訓導開發培訓計劃建立導師負責制自我管理第二節知覺與管理一、知覺的概念

知覺是在感覺的基礎上產生的，人們通過知覺，有助于對事物整體與全面的認識，知覺和感覺的關系與區別是：感覺：指人腦對客觀事物個別屬性的反映。知覺：指人腦對客觀事物整體的反映。即對客觀事物賦于意義并做出解釋。感覺是知覺的基礎，是專一器官分析的結果。

知覺是感覺的深化，是幾種器官綜合分析產生的結果。知覺影響人的行為，即人的行為是以知覺為基礎。人們的行為是以他們對現實的知覺為基礎的，而不是以現實本身為基礎。二、影響知覺的因素--知覺者--知覺對象--情境知覺情境因素時間工作環境社會環境知覺者因素態度動機興趣經驗期望知覺對象因素新奇運動聲音大小背景臨近三、社會知覺與歸因1、社會知覺的含義指人對社會對象（包括個體、社會群體乃至大型社會組織）的知覺。在組織行為學中，它是研究人際關系的基礎。2、社會知覺與知覺的關系知覺是社會知覺的基礎，社會知覺是知覺的一部分。社會知覺是對人的知覺，它不僅僅停留在知覺的表面上，而會深化產生歸因問題。3、社會知覺中的歸因問題歸因的概念指通過人的外部表現或行為來推測人的內在動機、意圖和屬性。正確的歸因是了解人、分析人的行為的基礎，是組織行為學研究的重要內容之一。歸因理論歸因理論認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的。內因行為指那些個體認為在自己控制范圍之內的行為；外因行為則是由外部原因引起的，也就是說，個體因為情境因素而被迫行動。歸因判斷的三個標準：即區別性、一致性和一貫性區別性一致性一貫性個體的行為外部內部低高觀察解釋歸因外部內部低高內部外部低高歸因理論社會知覺中的各種偏見第一印象作用（首因效應）由于人們在心理上存在認知上的惰性，所以在對待他人的知覺方面，首次印象能給人留下深刻印象，產生心理定式作用。近因效應近因效應是指對自己所熟悉的人，最近或者說最后所得到的印象最為深刻難忘，往往會改變人的看法。期望效應人們的期望影響了與他人交往的方式，也稱皮革馬利翁效應。管理者對員工的期望，既會影響其對員工的行為，也會影響該員工的反應。對比效應我們對一個人的評價并不是孤立的，而是常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。投射將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。投射使人們傾向于按照自己是什么樣的來知覺他人，而不是按照被觀察的他人的真實情況進行知覺。刻板印象當根據某人所在的團體知覺為基礎判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。選擇性知覺指個人選擇那些支持自己觀點的信息的傾向。個體常常會忽略那些使他們覺得不舒服或者威脅到他們觀點的信息。暈輪效應（以點蓋面）一種以點蓋面的思想方法，以他人的某一特征如智力或外貌為基礎，而形成一個總體印象。研究表明在下面情況下暈輪效應最有可能出現：當被知覺的特質在行為界定上十分模糊時；當這些特質隱含著道德意義時；當知覺者根據自己有限的經歷來判斷特質時。知覺在組織中的應用聘用面試

人員聘用中，首因效應常常發揮重要影響。被知覺者應當學會利用知覺偏見，給管理者留下良好印象。績效期望

根據心理學中的皮革馬利翁效應，管理者對其下屬期望值愈高，而其成員的成果就愈突出。可以說，組織的績效在一定程度上取決于管理者的知覺和期望值。員工努力

個體在組織中的未來常常不僅取決于工作績效本身，在很多組織中，員工的努力水平也是一項重要因素。員工忠誠

在一些組織中，如果有消息表明一名員工在了解公司之外的其他聘用機會，該員工可能會被標上不忠誠的標簽，并失去未來發展的機會。對高層管理決策提出質疑的員工可能被一些人視為不忠誠，卻被其他人視為關心和關注。揭發者常常被管理層視為惹事生非者。

第三節價值觀、態度與工作滿意度一、價值觀1、價值觀的定義價值觀是一個人對事物的總的看法和評價尺度。它代表了一系列基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態比與之相反的行為類型或存在狀態更可取。這個定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個人關于正確和錯誤、好與壞、可取和不可取的觀念。價值觀包括內容和強度兩個屬性。內容屬性告訴人們某種方式的行為或存在狀態是重要的。強度屬性表明其重要程度。價值觀通常影響一個人的態度和行為。2、價值觀的形成一部分來自遺傳大部分主要受家庭、學校教育、民族文化、朋友以及其他環境因素的影響。價值觀是相對穩定和持久的。3、價值觀的分類奧爾波特的分類奧爾波特及其助手對價值觀的分類是該領域中最早的嘗試之一。他們劃分了6種價值觀類型：理論型：重視以批判和理性的方法尋求真理。這類人經常尋找事物的共同點和不同點，盡量不考慮事物的美或效用。他們的主要目標就是把知識系統化和條理化。經濟型：強調有效和實用。這類人是實用主義者，完全按照商人通行的原則辦事，他們主要關注生產商品、提供服務和積累財富。審美型：重視外形與和諧勻稱的價值。這類人通常喜歡象征華麗和權力的漂亮勛章，反對壓制個人思想的政治活動。社會型：強調對人的熱愛。這類人善良、富有同情心和利他傾向，他們把愛本身看作人際關系的惟一合適的形式。政治型：重視擁有權力和影響力。這類人不一定是政治家，但在任何需要有權力價值才能獲得成功的職業或工作上會做得很好。宗教型：關心對宇宙整體的理解和體驗的融合。這類人想方設法把自己與對宇宙整體的信仰聯系起來。其中有些人試圖與外界的現實生活脫離關系（如寺廟里的和尚）；另一些人則通過宗教活動進行自我克制和反省。奧爾波特發現，不同的工作環境下這6種價值觀對人有不同的重要性。例如科學家重視理論，采購代理商重視經濟價值，藝術家關注審美，社會工作者注重社交的價值，政治家偏愛政治，牧師則重視宗教活動。羅克奇的分類羅克奇區分了兩種類型的價值觀：終極價值觀和工具價值觀。終極價值觀代表所要達到的目標或者存在的終極狀態，是一個人希望通過一生而實現的目標。工具價值觀反映了達到目標的手段，即它們代表了為達到某種終極狀態而采用的可接受的行為。研究發現：價值觀在不同人群中有很大差異，當相同職業或類別的人傾向于擁有相同的價值觀。群體的價值觀較為穩定，但個體的價值觀卻變化很大。4、工作價值觀工作價值觀影響個體對正確與錯誤的判斷，并進而影響個體的工作行為。與個體相關的四種工作價值觀是成就、關心他人、誠實和公平。成就是對個人事業進步的關心，體現在努力工作，尋找發展新技能的機會等行為上。關心他人反映在富有同情心的行為上，如鼓勵其他員工，幫助他人攻克難題等。誠實是指準確地提供信息，并且不肯為了個人的利益而誤導他人。公平則強調公正無私，并能夠考慮不同的觀點。個體可根據這些價值觀在自己工作和生活中的重要性，對它們進行排序。了解自己的價值觀是否和組織的價值觀相吻合。二、態度1、態度的定義態度是指個體對社會事物所持有的心理傾向。包括判斷、評價和行為傾向。它是心理學中一個重要的概念。2、態度的構成態度由三種成分構成，即：認知成分：指對態度對象的認識和理解，是由個體所持有的信念、觀點、知識或信息組成。它是態度形成的基礎。情感成分：指對態度對象的情感體驗。（如喜歡、討厭、羨慕、追求、支持、回避等）它是態度形成的核心。意向成分：指對態度對象行動方式的傾向。它是態度的重要外部表現。3、態度的來源影響態度的兩個主要因素：直接經驗和社會學習對人或事物的直接經驗會對個人的態度產生強有力的影響。如一個學生喜歡物理，或討厭語文，很可能是他從學習這些科目的直接經驗中形成的態度。在社會學習中，家庭、同齡人群以及文化等，都以非直接的方式塑造了個體的態度。真正的社會學習是通過榜樣來學習。與價值觀不同，一個人的態度是不太穩定的。4、態度的類型工作滿意度：指個人對他所從事的工作的一般態度。一個人的工作滿意度水平高，對工作就可能持積極的態度；對工作不滿意的人就可能對工作持消極態度。工作參與：工作參與測量的是一個人在心理上對他的工作的認同程度，認為他的績效水平對自我價值的重要程度。工作參與程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感，并且真的很在意他們所做的工作類型。研究發現，工作參與程度高與缺勤率低和流動率低相聯系。組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份的一種狀態。所以，高工作參與意味著一個人對特定工作的認同，高組織承諾則意味著對于所在組織的認同。研究表明，組織承諾與缺勤率和流動率呈負相關。5、態度與一致性研究結論：人們總是尋求態度之間的一致性以及態度和行為之間的一致性。這意味著個體試圖消除態度的分歧并保持態度與行為的協調一致，以便使自己表現出理性和一致性。當出現不一致時，個體會采取措施以回到態度與行為重新一致的平衡狀態。要做到這一點，要么改變態度，要么改變行為，或者為這種不一致找一種合適的理由。認知失調理論如果知道了某人對某種事物的態度，我們就可以根據一致性原理來預測出這個人的行為嗎？50年代后期，列昂.費斯廷格提出了認知失調理論。這個理論試圖揭示態度與行為之間的聯系。認知失調指任何的不一致，如個體可能感受到的兩個或多個態度之間或者他的行為與態度之間的不一致。費斯廷格認為任何形式的不一致都是令人不舒服的，個體將試圖去減少這種不協調和不舒服。所以，個體將尋找使不協調最少的穩定狀態。費斯廷格認為降低不協調的愿望由3個因素決定：導致不協調的因素的重要性；個人認為他對于這些因素的影響程度；不協調可能帶來的后果。如果導致不協調的因素相對而言不太重要，則改變這種不平衡的壓力就比較低。假如一名公司管理者王經理堅信任何公司都不應該污染空氣和水。不幸的是，由于工作的需要，王經理處在一個矛盾的位置上：為了公司的利益所制定的決策違背了他對于污染的態度。他知道將公司的廢棄物倒入當地的河流中能使他的公司獲得最高的經濟效益，他該怎么辦？個體認為他們對認知因素的影響程度影響到他們對不協調做出反應的方式。如果他們認為這種不協調是一種不可控制的結果—他們沒有選擇的余地--他們就不太可能去改變態度。例如，如果不協調產生的行為是老板指令的結果，這種減少不協調的壓力就將比由于個人自發的行為所帶來的不協調要小。盡管失調存在，但它可以被合理化或被辯解。獎賞也影響個體試圖減少不協調的動機。當高度的不協調伴隨著高獎賞時，可以減少不協調所產生的緊張程度。獎賞通過增加個體平衡的一致性來起到減少不協調的作用。6、態度調查典型的態度調查給員工們呈現出一系列陳述或問題。理想情況是這樣的，針對管理層希望了解的具體信息而專門設計這些項目。通過把個人問卷中對每一個條目回答的分數相加可以得到一個人的態度分數，以這些分數為基礎還可以得到工作群體、部門、整個組織的平均數。定期使用態度調查能夠為管理者提供關于員工如何感覺他們的工作環境的有價值的反饋信息。管理層認為客觀公正的政策和實踐可能被大多數員工或者其中一部分員工認為是不公正的。這些誤解會導致對組織和工作的消極態度，這對管理層十分重要。因為員工的行為是建立在他們知覺基礎上的，而不是建立在事實之上。

改變客觀事實事實是人們認知因素形成的基礎，也是態度改變的基礎。參與和接觸參與能增加人們對工作的了解，消除偏見，促進人與人之間感情交流。感情的轉變在人的態度改變過程中起到關鍵作用。運用群體的規范

規范、制度、規章與說服教育相結合的方法，是態度改變的有效方法。7、態度改變的基本方法角色易位

運用替換法，正反兩個方面考慮和分析問題，有助于克服偏見和態度的極端性。宣傳手段的正確運用