美、日、德、韓人力資源管理發展模式比較一、美、日、德、韓人力資源治理模式的差異基礎美、日、德、韓四國的人力資源治理模式各有本國鮮亮的特點，其形成和進展均經歷了漫長的歷程，在推動本國經濟進展和社會進步方面均起到了專門強有力的支撐作用，培養和強化了本國企業在猛烈、殘酷的國際競爭中的核心競爭力。然而，這四個國家的人力資源治理模式并不雷同，他們在形成本國人力資源治理模式的過程中存在較大差異的基礎，并遵循了不同的進展路徑。他們的差異基礎要緊表現為歷史和文化價值約束。歷史差異基礎在人力資源治理模式進展歷史中，美國和日本的人力資源治理模式由于風格上的龐大差異和各悠閑本國取得的杰出成功而備受矚目。韓國那么充分同意與消化美國與日本的人力資源治理模式，結合本國高麗民族的特點和歷史進展進程，制造了一種混合性的韓國人力資源治理模式。韓國企業的人事治理大約經歷了家長式人事治理、年限標準人事治理、以勞動關系為中心的人事治理、能力主義人事治理這四個時期。美國企業人力資源治理模式有其深刻的歷史緣故。要緊表達在以下幾個方面：（1）產生現代企業制度的技術市場條件，如鐵路的大進展、通訊的電訊化；（2）隨著交通和通訊條件的大大改善，統一大市場的形成，家庭式的資本主義生產方式差不多不能滿足市場需要。一大批有知識的企業家認識到，技術的進展為形成巨型企業，從事大規模生產，取得規模經濟效益，提供了絕好的歷史機會。（3）企業的外部和內部存在各種各樣的人，他們都期望使自己的利益極大化。因此，在企業的經營方式和利益分配上就存在如此和那樣的矛盾。（4）精細嚴密的分工和勞動內容的簡化、規范化、制度化而導致的勞動組織與人事治理的專門化，美國企業盡量減少工人給企業帶來的各種各樣的挾制。日本企業的人力資源治理模式是第二次世界大戰以后，日本經濟復原和高速進展時期形成的；日本企業職員構成變化也反映出了日本人口構成的變化，即中高年齡層職員比率不斷增大。文化價值差異基礎那個地點討論的文化是指一個國家或社會專門的價值標準、歷史傳統、差不多觀念、道德規范、生活信念、適應作風等，并通過這些要素將社會的各種力量統一形成共同的指導思想和生活、工作哲學與理念。荷蘭聞名的文化研究專家霍夫斯塔德通過對文化進行分解維度的研究，在對多國文化進行了涉及企業職員的差不多價值觀及信念、職員收入、工作安全感、挑戰性、自由和合作等綜合性調查的基礎上進行了系統分析，歸納出5種文化維度：權力距離、不確定性回避、個人導向性/集體導向性、陽剛性/陰柔性、長期導向性/短期導向性，并對多國和地區的文化維度進行了量化〔如表1所示〕。表1美、日、德、韓的文化維度得分國家權力距離個人導向性陽剛性不確定性回避長期導向性TOC\o"1-5"\h\z美國4091624629德國3567666531日本5446959280韓國6030506070注：韓國為估測值，非實測結果。從霍夫斯塔德的文化維度得分可清晰看出，這四個國家在文化方面的差異專門突出。美國在等級制度方面，美國人與人之間依附關系弱化，上級權威受到一定的約束，鼓舞和強調每個人擁有同等權力，等級差異小。美國人思想開放，鼓舞創新，積極對待事物的進展變化，認為工作和生活同等重要，積極競爭，有限度地同意規章制度。美國文化崇尚強烈的自我意識，個人價值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團隊合作精神，對組織無任何忠誠可言。受到工業文明熏陶的美國人往往負有主宰世界和自然的進取型價值觀。美國文化中自由、自主、自立、成功、晉升、把握權力和理性思維巳成為主調。美國人講究豪華、負債生活，斤斤計較眼前利益而忽視長遠考慮，要求立竿見影、快速評判、快速晉升或降職。日本和美國文化形成鮮亮對比，日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎的文化價值觀，價值觀以''和諧、安定〃為首，強調''忠〃，重視''人與人關系的微妙性〃，提倡''人一輩子價值在于工作〃。日本企業那么強調上下級之間的嚴格關系，下屬應該絕對服從上級，日本大和民族有著強烈、連續的擔憂意識，努力工作，個人應絕對服從大眾的思想和道德規范，不管規章制度是否合理，都應遵規守矩。日本職員極度信任組織，個人對集體有強烈的感情依附。日本職員專門重視進取、操縱他人。日本企業重視長遠打算，如日本松下創始人松下幸之助的長遠打算拓展到250年，不太重視年度盈虧，看重的是遠期目標的實現。日本企業注重節約、節儉和長期儲備，萬事留有余地。美國經濟學家林德博格曾經總結了11種阻礙日本人力資源開發的文化因素：人人平等的哲學、團隊精神、人際關系、領導方式、長期定向、教育的籠統定向、工商業的籠統定向、政府政策、雙層經濟中的等級制度、終身雇傭制度和國內的人才市場。德國相關于美國和日本而言，德國人專門強調約束權力的平等，每個人的權力應盡可能相同。人與人之間不應該由于權力差異而存在必定的沖突，人與人之間相互信任，改變社會制度的方法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不權力。德國人認為，時刻確實是金錢，在工作中講究照章辦事甚至呆板，情愿努力工作，具有一定的創新精神。德國文化要求具備一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關注職位保證。德國企業重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統，注重承擔社會責任。韓國韓國的人力資源治理模式是美、日模式的綜合，同時受到儒家文化滲透的阻礙。儒家傳統、價值觀念和行為準那么的阻礙巳成為韓國人力資源治理和企業內人際關系的基石。韓國企業道德建立在儒家道德標準的范疇內。韓國尊崇等級觀念，權力高度集中，人與人之間由于地位、權力的龐大差異而不平等，韓國人自我意識不強，情愿努力工作，職員對企業有一定的忠誠度，重視集體榮譽，企業職員責任感強。二、人力資源治理模式的差異表現由于這四個國家人力資源進展與開發的歷史背景不同，文化價值約束條件差異明顯，深刻地阻礙著他們人力資源治理模式的形成與架構，其差不多差異表現如表2所示。表2美、日、德、韓人力資源治理模式差異表現

涿淺異、美睥Lt本itf響怖國企業性質松散的染體有較夢內聚力大以耿儲暇暴的骨理斯級誦常魂的昔遍的"警箱狷化怦陽坡為強調春嚴府警級制成勞黃英或關系,惡■度終身期伽制雙向透擰.白由閭制入廊關系肘立.人情笑系淡薄，人豚牌性<制度化管理，順序曜法、理，情卻畤’人際微妙.和為AL順厚為慵、理i法咨調合作.裁孽辦那，人降關系單一企w.強1凋員匚忠r<業蟲工會為J*體匚作進行在職堵訓、職業堵訓.二:推魂現瑙訓，人才管awwi為零種「作進行在職壕訓，經*即教育國家、偷業共同抵挑埼訓,既能力為本位,加|豉關錘施力臨訓替遍的在呵培訕和卜工利Bg關的蜻訓瞥現棗?瘦邛中在特逮范削的待定：T.fK突出分業化工作箝換.范朋以活專業分工產格，強調技術利工件致率大斌工作輪換.范動劇遷與升遷船力主義.醐力表現、快速評價、迅捷評川、現實回報.無情瀏沈的號破制嘩詼序列制和曰本式的福利抵管JSL梨視前力1,刃和適應性三者平削.曾升帆會平智小帽度定期提薪，晉升、晌換rfk公平竟推的擇就帆制竟爭的畀優機甜.重彳員工賢任醴/喊艘!,貴資關系芳斑對立、零和尊蝶芳黃和諧.她和費賀矛政的F現,畤究協曲機制，職工回憶，扯史伙伴美亮稔定協期.T余力弱，力幽炫比懸殊市場化宙場明飽毫爭一圈汰機制雨速化程度低高度發達的人力資源市場、槿*：窒旭箜前發達的S場化、轉職，:成機制員匚參與管理有般度參與替理，強謝杳司其職攜化員工主人幼成諛.職工建設制職匚參號推定制，聰合管理招聘與引進全球范陶內的賣達而場徉制1&槐教育.崇尚名牌大學，強辿基本素放,注虱與第校的合作_巾場機制完群舐律條文眾雖.就規保:護啪員利貌有一定的灼柬性祉建條文徉律親文會多.甌府行為規危,專業化的汩最組織政府&'企業衣同誠條我紡踐水推市昭化通作,而萬、繃坂貼現墓干教育學跖和服務］麻工說.人威精下最初學感、能力.觥郊從表2可清晰發覺，這四個國家的人力資源治理模式差異，表達在人力資源治理的各個層面上。不管是企業的差不多理念依舊具體的治理職能，四國企業人力資源治理由于存在明顯差異而出現豐富多彩的特色，而且四國的人力資源治理都在本國取得了一定的成功，專門是美、日兩國截然不同風格和特色的人力資源治理模式都在本國取得了良好的成效，有效地降低了企業的成本，提高了企業效益，增強了本國企業的核心競爭力。三、四國人力資源治理模式面臨的挑戰由于四國的經濟政治基礎不一，他們都在動態地進行產業結構調整，世界經濟一體化的步伐明顯加快，知識制造、轉移與運用的速度不斷加速，其阻礙力更具滲透力，各國知識職員的數量和比重均在變化，人力資源在全球范疇內的流淌和幅度也以驚人的頻率在全球勞動力市場上進行組合與配置，環境越來越具有動態性，職員為了自身職業進展以及工作生活質量均對治理者提出了更高的要求，企業內外部環境的迅速變化對四國人力資源治理模式的設計與運用提出了嚴肅的考查。假如哪個國家在人力資源一一世界第一資源一一治理中采取了錯誤的思維方式和實施手段，那么那個國家的競爭力終將受到致命的打擊。目前四國人力資源治理模式普遍面臨的挑戰是：治理重心轉向知識治理。由于人是知識的載體，因此人力資源治理的核心與重點確實是知識治理。治理對象顯現了一種由知識職員、知識密集型工作設計、知識工作系統構成的三維關系，新的人力資源治理對象需要新的治理法那么。知識職員擁有知識資本，在組織中具有更強的獨立性和自主性稟賦，由追求終身就業和雇傭安全逐步轉向追求畢生就業的能力，這種追求的轉向必將導致人力資源頻繁而大跨度的流淌，企業的人力投資具有高風險性特點。知識職員的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業價值評判體系也變得復雜而不確定。人力資源治理職能顯現多維化，要扮演一種新的角色。21世紀的人力資源治理是企業戰略治理中的重要組成部分，人力資源治理模式必須考慮雇員阻礙，考慮包括股東、雇員、企業、政府等多方面的利益相關者的利益平穩，通過設計與動態實施匹配的人力資源治理模式來贏得職員的忠誠，提高企業的成本一效益比，使得本國企業的職員能力得到可連續而良性的進展。人才引進戰略激進變革。鑒于美國高度重視人才引進，面對世界性人才資源開發的爭奪戰，他們采取各種手段吸引人才，要緊利用其經濟發達的優勢從進展中國家移民中招徠人才，設立了許多科學獎，如諾貝爾熱身運動獎、科學搖籃獎，對第三世界的高級人才實施''綠卡〃制度，鼓舞外國人才留居美國，扎根美國。現在，四國都意識到了在不斷加強本國獨立培養人才的基礎上，實施更有吸引力的人力資源治理模式與政策，大力引進他國精英的重要性。德國一貫嚴格限制外籍人員移民本國，但于20世紀90年代末逐步修改移民政策，大力引進IT等高科技人才；日本甚至還出臺、'借腦〃工作，旨在吸引具有不同思維方式的他國人才為進展日本經濟效力。四、四國人力資源治理模式的融和隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范疇內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日、德、韓等國均積極地借鑒他國在人力資源治理上的成功體會，透徹分析別國人力資源治理模式的特點，結合本國的具體情形和進展趨勢，完善本國企業的人力資源治理。四國在保持人力資源治理模式方面各自特色的同時，一個專門顯著的現象確實是四國的人力資源治理在專門多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢表達在多個方面。國際互聯網的迅猛進展，對知識經濟和網絡時代的人力資源治理工作提出了全新的挑戰。人力資源治理在知識經濟和網絡時代被給予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。傳統的人力資源治理模式被給予了嶄新的技術核心和經營哲學。人力資源規劃、聘請治理系統、在線評估、在線培訓、薪酬與福利體系、溝通與職員關系、人力資源數據開發中心等新方式和新手段層出不窮。其中，美、日、德、韓等國的人力資源治理模式達成了一些共識。具體而言：''以人為本〃的業績輔導流程治理方式巳成為主流。該流程的首要要素是開創一種積極的和諧關系。它要求人力資源經理人對職員進行培訓、職業輔導、直面業績，并培訓職員的自尊，充分開釋職員的潛能。該流程規定了各種獎勵策略，以鼓舞職員增加其責任感并取得成就。人員甄選方式呈多元化與彈性化。(1)多元化：21世紀的企業人力資源服務即能夠外包，也能夠向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或治理顧問機構為企業培訓，并提供更廣泛的交流機會。(2)彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人職員作的專門性，采取彈性工作制(flextime)與工作分享(jobsharing)等措施，承諾他們自行調整工作時刻，以此吸引人才和激發工作熱情。人力資源治理新職能一一營造企業與職員共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃職員實現自我超越的職業生涯。企業最能吸引職員的措施，除了薪資福利外，確實是為職員提供升遷與進展機會。為了幸免職員羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應當依照自身的實際情形，關注職員職業生涯治理工作，營造企業與職員共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓職員對以后充滿信心和向往，與企業共同進展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的寬敞空間。建立動態目標治理的績效評估體系，是企業人力資源治理的核心功能。在競爭日益猛烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對職員的態度與特質評估，轉向與動態目標治理相結合的評估體系，以職員的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發更大的工作熱情。鼓舞導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能排除職員的不滿，卻不能達到鼓舞職員的目的。因此，要完全改變傳統的薪資設計理念。第一，薪資要與工作績效掛鉤，鼓舞職員的工作動機，使企業在猛烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為鼓舞職員學習動機的手段，鼓舞職員學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應對知識經濟時代變化無常的挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予職員一定的福利點數，職員可在點數范疇內隨意選擇自己喜愛的福利項目，滿足職員需求多元化，使福利效用最大化。企業治理者既要做到令股東中意、顧客中意，更應該做到令職員中意。實行開放式治理，企業內部股份的持有者由高層經理人擴展到企業中層經理人乃至一般職員。由職員持有企業內部股份更有利于調動職員的工作積極性，增強職員的歸屬感，增強企業的凝聚力，吸引人才，降低人員流淌性。美國、德國等眾多公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP〔雇員持股打算〕方面差不多走得專門遠；日本、韓國等國家和地區也緊隨其后。充分開發、利用智力資本，使之成為企業強大的競爭利器，是人力資源治理的首要任務。智力資本確實是企業組織的集體聰慧，能夠用來為企業制造財寶。智力資本治理的原那么不是企業獨占其人力和顧客資本，而必須與職員、供應商和顧客共同分享這些資本。人力資源治理的首要任務確實是要建立和開發人力資本，為企業樹立團隊精神、集體運作環境以及其它社會學習形式，積存知識數據并加快企業內部的信息交流，使企業所擁有的這些無形資產成為企業強大的競爭利器。近年來，四國公司均建立了高級經理人員選拔、培養機制。由董事會制訂選拔和培訓高級治理人員的打算，緊密結合崗位選擇與公司業務進行培訓；每年選送一定人數的高級經理進聞名大學深造；重視對后繼人才的領導才能的考核、培養和提高。四國〔包括日本〕企業都在倡導、'自由工作制〃，即建立彈性工作制等容易發揮個人才智的工作制度。同時，企業的