執行力—從管理者開始執行力—從管理者開始1目錄1、執行力的概念2、將執行力提上日程的目的3、執行不力的表現4、執行力強弱的關鍵5、執行力弱的原因6、提升執行力的途徑7、執行的八字方針8、執行的十六字原則9、執行的24字戰略目錄1、執行力的概念22008年9月15日上午10時，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請破產保護，消息轉瞬間通過電視、廣播和網絡傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，10時10分，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。

調查結果顯示了被詢問人員在這10分鐘內忙了些什么：

首席執行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協議預先的約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓懂事會開會討論決定。

董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。

董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會再打吧。

3德國最愚蠢的銀行誕生記：3德國最愚蠢的銀行誕生記：3

負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡。

文員施特魯：10時3分，我在網上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當時，他不在辦公室，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。

結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。

結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。

公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的事。我本想跟烏爾里奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，覺得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。

在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，就創造出了“德國最愚蠢的銀行”。

4

負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網4通俗：個人辦事能力、集體戰斗力簡單：執行任務、完成目標的能力復雜：指在政策、目標、戰略明確后，為實現目標而合理選擇、運用資源與戰術方法所體現出來的能力和精神，是一整套通過提出問題、分析問題、采取措施解決問題來實現目標的行為和技術體系，決定目標實現的速度和效果。一、執行力的概念通俗：個人辦事能力、集體戰斗力一、執行力的概念5

讓我們看看執行力有多重要？成功＝正確的戰略＋有效的執行案例：可口可樂、DELL、麥當勞、萬科20%的失敗是因為戰略錯誤案例：二戰日本、北電、前期的醫療改革80%的失敗是因為執行錯誤案例：三鹿三鹿原料奶產地戰略、中國的ISO認證、TCL的國際化99%X99%X99%X99%X99%X99%X99%=??%二、將執行力提上日程的目的讓我們看看執行力有多重要？二、將執行力提上日程的目的67

法國農業工程師林格曼曾經設計過一個拉繩試驗。他把被試驗、的人分別分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器測量其拉力。以一人組所測得的拉力為依據，結果是：二人組的拉力是應當獲得的兩人拉力總和的95%，三人組的拉力是應當獲得的三人拉力總和的85%，而八人組的拉力竟然降到應當獲得的八人拉力總和的49%。

這種1+1<2的情況告訴我們，人有與生俱來的惰性，單槍匹馬工作時，會竭盡全力，因為責任和成績都是自己的；而進入一個集體后，個人的能力被化解為團隊能力時，有人就會把責任悄悄分解到別人身上，而自己趁機渾水摸魚。試驗同時說明，團隊成員越多，濫竽充數的人越多。社會心理學理論將這種現象概括為“社會浪費”，認為這是集體工作時存在的普遍特征。無疑，這種特征是強化企業執行力的消極因素。為了克服這種阻礙，企業經理人在管理企業中就必須注重團隊建設。7781、替代性執行（偷梁換柱）

2、選擇性執行

（趨利避害，根據自身利益需要對上級決策內容進行取舍）3、附加性執行

（附加了一些原決策目標所沒有規定的不恰當內容，擴大決策的控制范圍）4、象征性執行（口頭上支持，或書面表態，但沒有任何具體的操作性措施）

三、當前執行不力的表現審視你的團隊中是否有這些現象？如果有，請拉響您的警報了！81、替代性執行三、當前執行不力的表現審視你的團隊中895、決策不執行（將有關決策束之高閣）6、決策亂執行

7.缺乏對執行力重要性的認識（可以將人送入太空，卻往往連耳機都做不好）8.不追求完美（“差不多”、“大概”、“馬馬虎虎”、“還可以”）9.不夠盡職(“世界上怕就怕認真，共產黨最講認真”)10.缺少對“標準”的追求(三鹿奶粉、疫苗事件)三、當前執行不力的表現95、決策不執行三、當前執行不力的表現910思考問題你該如何檢查部屬的執行力？他們對執行偏差有沒有感覺？個性上是不是不追求完美？在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題？對“要求標準”不能也不想堅持？10思考問題你該如何檢查部屬的執行力？他們對執行偏差有沒有1011（一）、管理者本身素質修養與責任的問題●大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。●小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。●所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。●所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。四、執行力弱的原因11（一）、管理者本身素質修養與責任的問題●大的方面1112（二）、管理制度時不嚴謹●執行力不佳的第二個原因就是管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。●戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一、是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二、是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。四、執行力弱的原因12（二）、管理制度時不嚴謹●執行力不佳的第二個原因1213例：

他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：“5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什么好擔心的呢？深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。郭沫若大師有句話：“吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。”制度建設不是為了助長壞習氣。13例：他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最1314（三）、執行的過程中，流程過于繁瑣，不合理●有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。●有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。●不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。●縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。四、執行力弱的原因14（三）、執行的過程中，流程過于繁瑣，不合理●有研究顯1415例：一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。

15例：一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為1516（四）、在作業的過程中缺少良好的方法建議：1、充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不要等某人方向走錯了一公里了才說錯了。方向比距離和速度更重要。2、作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。五、執行力弱的原因16（四）、在作業的過程中缺少良好的方法建議：五、執行力弱的1617（五）、工作中缺少科學的監督考核機制●兩種情況：一是沒人監督二是監督的方法不對●前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。●常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。四、執行力弱的原因17（五）、工作中缺少科學的監督考核機制●兩種情況：四17領導類型好好先生最佳教練一無是處專制獨裁關心任務關心人高高低低中庸之道五、執行力的強弱關鍵——領導領導類型好好先生最佳教練關心任務關高高低低五、執行力的強弱關18高效能人士的七個習慣習慣一：積極主動——個人愿景的原則積極主動的人消極被動的人對人主動溝通；不恥下問；樂于助人；善于求助；愛理不理；不問不答；不愿助人；不善求助；對事責任感強、積極完成任務；等待安排；被人、事催促；對環境環境是可以改變的個人無法影響環境對困難想辦法、敢嘗試、多行動退縮、逃避、怨天尤人常說的話謀事在人、成事在天！我帶頭、讓我來試試！總是有辦法的、我能行！一直都是這樣子、別異想天開！大家都這樣、我無能為力！我只能這樣了、我不能…五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣積極主動的人消極被動的人對人主動溝通；不19高效能人士的七個習慣習慣二：以終為始——自我領導的原則五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣五、執行力的強弱關鍵——個人20高效能人士的七個習慣習慣三：要事第一——自我管理的原則問題一:以上任務占你的日常工作時間比例如何?如何調整?問題二:作為管理者,你選擇什么樣的人完成以上四種不同的任務 -唐僧（從容人)、孫悟空(壓力人)、豬八戒(懶人)、沙和尚(勤快人)?A:重要且緊急危機、緊急狀況；有期限壓力的計劃任務；客戶來訪、投訴處理等B:重要、不緊急學習新技能、員工培訓；改善人際關系；保持身體健康例行檢查、審核、保養等；C:緊急不重要不明電話、不速之客；某些會議、觀看日食、下班鈴響了、交通綠燈剩3秒了等D:不緊急、不重要瑣碎的事情；廣告宣傳資料、私人信件；閑談聊天等五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣問題一:以上任務占你的日常工作時間比例21高效能人士的七個習慣習慣四：雙贏思維——人際領導的原則損人利己利人利己(雙贏)兩敗俱傷損己利人關心他人關心自己高高低低雙贏品格雙贏關系雙贏協議雙贏制度五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣損人利己利人利己關心他人關高高低低雙贏品22知人者智，自知者明。己所不欲，勿施于人。君使臣以禮，臣事君以忠。溝通技巧-表達與傾聽角色扮演：講師、聽眾、知音問題：己所欲，則施于人–是否正確？五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣-習慣五：知彼解己——將心比心交流的原則五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣23君子和而不同，小人同而不和。-Diversity君子矜而不爭，群而不黨。三種合作層次：1)相互提防 （懷疑） 1+1<=12)彼此尊重 （了解） 1+1<=23)團結協作 （信任） 1+1>2三種沖突解決模式：“3C”1)Confront （對質）2)Compromise （妥協）3)Consensus （合議）——個人五、執行力的強弱關鍵高效能人士的七個習慣－習慣六：統合綜效——創造性合作的原則君子和而不同，小人同而不和。-Diversity——個人五、24-

工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之賢者，友其士之仁者。溫故而知新。三人行，必有我師焉。擇其善者而從之，其不善者而改之。知之者不如好之者，好之者不如樂之者。鍛煉、磨練與修煉修身、齊家、治國、平天下。——個人五、執行力的強弱關鍵高效能人士的七個習慣習慣七：不斷更新——平衡的自我更新的原則-工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之賢者，友其士25要素執行力強的組織執行力弱的組織結構扁平化，上下信息通暢多層、臃腫，上下信息不暢文化領導帶頭，勇于承擔責任錯了都怪別人或下屬，推卸責任勇于創新和嘗試少做少錯，不做不錯追求實效，行動迅速口號很多，行動很少強調團隊協作部門利益優先、個人主義盛行制度原則性與靈活性兼顧朝令夕改或者僵化不變簡約設計，以人為本復雜繁瑣，勞民傷財獎罰分明，公平公正獎罰不清，薪酬與績效不成正比五、執行力的強弱關鍵——組織要素執行力強的組織執行力弱的組織結構扁平化，上下信息通暢多層26一個風靡全球的故事：《致加西亞的信》別問加西亞是誰，只管把信送給他。六、提升執行力的途徑我們會問——加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在？我有沒有車費？我什么時候去？………

問題是我們“問得太多，做得太少。”

一個風靡全球的故事：《致加西亞的信》六、提升執行力的途2728（一）、執行型領導者要做的7件事

六、提升執行力的途徑1．了解你的企業和員工?你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？

?你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？

3．樹立明確的目標和實現目標的先后順序?你是否集中精力在幾個重要目標上？?你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實的目標？?你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？4．跟進?你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會？2．堅持以事實為基礎?你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候，都把“實事求是”作為基準？28（一）、執行型領導者要做的7件事六、提升執行力的途徑1286．提高員工的能力和素質?你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下屬？?你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？7．了解你自己?你是否注意公司制度，超越自己的情緒？?你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？5．對執行者進行獎勵?你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？?你是否提拔真正有執行力的員工？六、提升執行力的途徑（一）、執行型領導者要做的7件事

6．提高員工的能力和素質7．了解你自己5．對執行者進行獎勵六2930思考問題作為管理者判斷以下三個流程的優先順序。

戰略

=

做正確的事

運營

=把事做正確

人員

=用正確的人30思考問題作為管理者判斷以下三個流程的優先順序。戰略3031∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。②戰略一旦錯誤，運營越積極，企業陷入泥沼就越深。∴

三個核心流程的優先順序是

人員

戰略

運營

31∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。31●個體的責任意識是推動執行力的內驅力●高度的責任心責任感是提高執行力的基礎●管理者要將責任意識的強化滲透到工作的方方面面：對上級負責對自己負責對下屬負責對工作負責●通過加強責任意識，將責任感內化為貫徹上級指令、協調組織日常工作，推動組織不斷創新發展的不竭動力六、提升執行力的途徑（二）強化責任意識●個體的責任意識是推動執行力的內驅力六、提升執行力的途徑（3233案例：

2000年時，雪印組織是日本最大的乳品組織，其生產設備是按宇航食品要求設計的。但一次某位員工錯把沒有洗凈消毒的器皿送入生產工藝流程，造成日本上萬人中毒入院搶救，成為日本史無前例的中毒事件。工廠全部停產，總領導者辭職，并在各大報刊作全版道歉廣告，各類損失合計110億日元。點評：責任意識，執行細節33案例：3334●從個體層面，提升管理者執行力的主體是管理者自身，因此管理者應當：1.充分掌握執行的知識2.加強執行技能訓練 3.加強執行修養的培養4.不忘管理者的執行角色六、提升執行力的途徑（三）不斷培養和提高個體執行力

34●從個體層面，提升管理者執行力的主體是管理者自身，因此3435●執行力體現于組織管理系統和管理機制的各個環節●管理系統和管理機制反過來又促進著組織管理者執行力的提升管理者應當：1.制定恰當的執行工具2.選擇科學的執行方法3.設計合理的執行流程4.及時公正地檢查與評估5.建設和諧的管理集體六、提升執行力的途徑（四）健全管理體制35●執行力體現于組織管理系統和管理機制的各個環節六、提升3536●確立清晰的愿景和實現目標的進度表●找到合適的人，充分發揮其潛能●倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮團隊合力●要建立以團隊為導向的激勵機制●要提升以公平為原則的人力資源管理水平（五）強化執行力要注重團隊建設六、提升執行力的途徑36●確立清晰的愿景和實現目標的進度表（五）強化執行力要注重3637●如何培育執行文化：1.開放的溝通氛圍（傾聽、表達、確認）2.獎懲制度與工作績效間掛鉤（用利益凝聚組織，用規則管理組織）3.努力打造執行力組織體系a.這種執行文化以組織動態互動的組織模式為基礎b.這種組織模式體現出的價值觀是組織文化的核心4.構建有效的體制、機制、制度（六）培育執行文化六、提升執行力的途徑37（六）培育執行文化六、提升執行力的途徑3738提升執行力的步驟：增加緊迫感建立指導團隊科學的愿景溝通授權行動短期勝利不要放松保持變革六、提升執行力的途徑38提升執行力的步驟：增加緊迫感建立指導團隊科學的愿景溝通授38態度決定一切！執行的八字方針認真第一，聰明第二！一件事情要想真正做好，支撐你的不完全是利益，更多的是內心的一種責任，一種對待事情是否認真的態度。拋棄“能人”理論和“捷徑”思維，按照事前、事中、事后的流程，做好每一個細節。態度決定一切！執行的八字方針認真第一，聰明第二！一件事情要想39執行的十六字原則結果提前、自我退后鎖定目標、簡單重復！必須拋棄以自我為中心，而要結果為中心。什么是不簡單？能夠把簡單的事情千百遍做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做，就是不容易。鎖定目標，將能量和精力聚焦在一點上，目標一旦確定，一切歸于簡單。簡單的事情重復做。執行的十六字原則結果提前、自我退后必須拋棄以自什么是不簡單40■決心第一、成敗第二■速度第一、完美第二■結果第一、理由第二執行的二十四字戰略執行的二十四字戰略4142管理理論馬太效應《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：國王給三個仆人每人一錠銀子，讓他們出門。三個人回來時，第一個人用一錠銀子賺了10錠，國王就獎賞了他10座城堡；第二個人用一錠銀子賺了5錠，國王就獎賞了他5座城堡；而第三個人那錠銀子一直包著未動，國王就把他僅有的那錠銀子奪過來給獎賞給了第一個人，說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，讓他多多益善。”

帕金森定律一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

42管理理論馬太效應4243海爾教父----張瑞敏掄起鐵錘毫不猶豫毀掉不合格冰箱43海爾教父----張瑞敏43鷹皇商務科技有限公司

謝謝！鷹皇商務科技有限公司謝謝！44執行力—從管理者開始執行力—從管理者開始45目錄1、執行力的概念2、將執行力提上日程的目的3、執行不力的表現4、執行力強弱的關鍵5、執行力弱的原因6、提升執行力的途徑7、執行的八字方針8、執行的十六字原則9、執行的24字戰略目錄1、執行力的概念462008年9月15日上午10時，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請破產保護，消息轉瞬間通過電視、廣播和網絡傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，10時10分，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。

調查結果顯示了被詢問人員在這10分鐘內忙了些什么：

首席執行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協議預先的約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓懂事會開會討論決定。

董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。

董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會再打吧。

47德國最愚蠢的銀行誕生記：3德國最愚蠢的銀行誕生記：47

負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡。

文員施特魯：10時3分，我在網上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當時，他不在辦公室，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。

結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。

結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。

公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的事。我本想跟烏爾里奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，覺得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。

在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，就創造出了“德國最愚蠢的銀行”。

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負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網48通俗：個人辦事能力、集體戰斗力簡單：執行任務、完成目標的能力復雜：指在政策、目標、戰略明確后，為實現目標而合理選擇、運用資源與戰術方法所體現出來的能力和精神，是一整套通過提出問題、分析問題、采取措施解決問題來實現目標的行為和技術體系，決定目標實現的速度和效果。一、執行力的概念通俗：個人辦事能力、集體戰斗力一、執行力的概念49

讓我們看看執行力有多重要？成功＝正確的戰略＋有效的執行案例：可口可樂、DELL、麥當勞、萬科20%的失敗是因為戰略錯誤案例：二戰日本、北電、前期的醫療改革80%的失敗是因為執行錯誤案例：三鹿三鹿原料奶產地戰略、中國的ISO認證、TCL的國際化99%X99%X99%X99%X99%X99%X99%=??%二、將執行力提上日程的目的讓我們看看執行力有多重要？二、將執行力提上日程的目的5051

法國農業工程師林格曼曾經設計過一個拉繩試驗。他把被試驗、的人分別分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器測量其拉力。以一人組所測得的拉力為依據，結果是：二人組的拉力是應當獲得的兩人拉力總和的95%，三人組的拉力是應當獲得的三人拉力總和的85%，而八人組的拉力竟然降到應當獲得的八人拉力總和的49%。

這種1+1<2的情況告訴我們，人有與生俱來的惰性，單槍匹馬工作時，會竭盡全力，因為責任和成績都是自己的；而進入一個集體后，個人的能力被化解為團隊能力時，有人就會把責任悄悄分解到別人身上，而自己趁機渾水摸魚。試驗同時說明，團隊成員越多，濫竽充數的人越多。社會心理學理論將這種現象概括為“社會浪費”，認為這是集體工作時存在的普遍特征。無疑，這種特征是強化企業執行力的消極因素。為了克服這種阻礙，企業經理人在管理企業中就必須注重團隊建設。751521、替代性執行（偷梁換柱）

2、選擇性執行

（趨利避害，根據自身利益需要對上級決策內容進行取舍）3、附加性執行

（附加了一些原決策目標所沒有規定的不恰當內容，擴大決策的控制范圍）4、象征性執行（口頭上支持，或書面表態，但沒有任何具體的操作性措施）

三、當前執行不力的表現審視你的團隊中是否有這些現象？如果有，請拉響您的警報了！81、替代性執行三、當前執行不力的表現審視你的團隊中52535、決策不執行（將有關決策束之高閣）6、決策亂執行

7.缺乏對執行力重要性的認識（可以將人送入太空，卻往往連耳機都做不好）8.不追求完美（“差不多”、“大概”、“馬馬虎虎”、“還可以”）9.不夠盡職(“世界上怕就怕認真，共產黨最講認真”)10.缺少對“標準”的追求(三鹿奶粉、疫苗事件)三、當前執行不力的表現95、決策不執行三、當前執行不力的表現5354思考問題你該如何檢查部屬的執行力？他們對執行偏差有沒有感覺？個性上是不是不追求完美？在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題？對“要求標準”不能也不想堅持？10思考問題你該如何檢查部屬的執行力？他們對執行偏差有沒有5455（一）、管理者本身素質修養與責任的問題●大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。●小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。●所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。●所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。四、執行力弱的原因11（一）、管理者本身素質修養與責任的問題●大的方面5556（二）、管理制度時不嚴謹●執行力不佳的第二個原因就是管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。●戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一、是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二、是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。四、執行力弱的原因12（二）、管理制度時不嚴謹●執行力不佳的第二個原因5657例：

他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：“5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什么好擔心的呢？深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。郭沫若大師有句話：“吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。”制度建設不是為了助長壞習氣。13例：他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最5758（三）、執行的過程中，流程過于繁瑣，不合理●有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。●有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。●不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。●縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。四、執行力弱的原因14（三）、執行的過程中，流程過于繁瑣，不合理●有研究顯5859例：一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。

15例：一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為5960（四）、在作業的過程中缺少良好的方法建議：1、充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不要等某人方向走錯了一公里了才說錯了。方向比距離和速度更重要。2、作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。五、執行力弱的原因16（四）、在作業的過程中缺少良好的方法建議：五、執行力弱的6061（五）、工作中缺少科學的監督考核機制●兩種情況：一是沒人監督二是監督的方法不對●前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。●常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。四、執行力弱的原因17（五）、工作中缺少科學的監督考核機制●兩種情況：四61領導類型好好先生最佳教練一無是處專制獨裁關心任務關心人高高低低中庸之道五、執行力的強弱關鍵——領導領導類型好好先生最佳教練關心任務關高高低低五、執行力的強弱關62高效能人士的七個習慣習慣一：積極主動——個人愿景的原則積極主動的人消極被動的人對人主動溝通；不恥下問；樂于助人；善于求助；愛理不理；不問不答；不愿助人；不善求助；對事責任感強、積極完成任務；等待安排；被人、事催促；對環境環境是可以改變的個人無法影響環境對困難想辦法、敢嘗試、多行動退縮、逃避、怨天尤人常說的話謀事在人、成事在天！我帶頭、讓我來試試！總是有辦法的、我能行！一直都是這樣子、別異想天開！大家都這樣、我無能為力！我只能這樣了、我不能…五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣積極主動的人消極被動的人對人主動溝通；不63高效能人士的七個習慣習慣二：以終為始——自我領導的原則五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣五、執行力的強弱關鍵——個人64高效能人士的七個習慣習慣三：要事第一——自我管理的原則問題一:以上任務占你的日常工作時間比例如何?如何調整?問題二:作為管理者,你選擇什么樣的人完成以上四種不同的任務 -唐僧（從容人)、孫悟空(壓力人)、豬八戒(懶人)、沙和尚(勤快人)?A:重要且緊急危機、緊急狀況；有期限壓力的計劃任務；客戶來訪、投訴處理等B:重要、不緊急學習新技能、員工培訓；改善人際關系；保持身體健康例行檢查、審核、保養等；C:緊急不重要不明電話、不速之客；某些會議、觀看日食、下班鈴響了、交通綠燈剩3秒了等D:不緊急、不重要瑣碎的事情；廣告宣傳資料、私人信件；閑談聊天等五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣問題一:以上任務占你的日常工作時間比例65高效能人士的七個習慣習慣四：雙贏思維——人際領導的原則損人利己利人利己(雙贏)兩敗俱傷損己利人關心他人關心自己高高低低雙贏品格雙贏關系雙贏協議雙贏制度五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣損人利己利人利己關心他人關高高低低雙贏品66知人者智，自知者明。己所不欲，勿施于人。君使臣以禮，臣事君以忠。溝通技巧-表達與傾聽角色扮演：講師、聽眾、知音問題：己所欲，則施于人–是否正確？五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣-習慣五：知彼解己——將心比心交流的原則五、執行力的強弱關鍵——個人高效能人士的七個習慣67君子和而不同，小人同而不和。-Diversity君子矜而不爭，群而不黨。三種合作層次：1)相互提防 （懷疑） 1+1<=12)彼此尊重 （了解） 1+1<=23)團結協作 （信任） 1+1>2三種沖突解決模式：“3C”1)Confront （對質）2)Compromise （妥協）3)Consensus （合議）——個人五、執行力的強弱關鍵高效能人士的七個習慣－習慣六：統合綜效——創造性合作的原則君子和而不同，小人同而不和。-Diversity——個人五、68-

工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之賢者，友其士之仁者。溫故而知新。三人行，必有我師焉。擇其善者而從之，其不善者而改之。知之者不如好之者，好之者不如樂之者。鍛煉、磨練與修煉修身、齊家、治國、平天下。——個人五、執行力的強弱關鍵高效能人士的七個習慣習慣七：不斷更新——平衡的自我更新的原則-工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之賢者，友其士69要素執行力強的組織執行力弱的組織結構扁平化，上下信息通暢多層、臃腫，上下信息不暢文化領導帶頭，勇于承擔責任錯了都怪別人或下屬，推卸責任勇于創新和嘗試少做少錯，不做不錯追求實效，行動迅速口號很多，行動很少強調團隊協作部門利益優先、個人主義盛行制度原則性與靈活性兼顧朝令夕改或者僵化不變簡約設計，以人為本復雜繁瑣，勞民傷財獎罰分明，公平公正獎罰不清，薪酬與績效不成正比五、執行力的強弱關鍵——組織要素執行力強的組織執行力弱的組織結構扁平化，上下信息通暢多層70一個風靡全球的故事：《致加西亞的信》別問加西亞是誰，只管把信送給他。六、提升執行力的途徑我們會問——加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在？我有沒有車費？我什么時候去？………

問題是我們“問得太多，做得太少。”

一個風靡全球的故事：《致加西亞的信》六、提升執行力的途7172（一）、執行型領導者要做的7件事

六、提升執行力的途徑1．了解你的企業和員工?你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？

?你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？

3．樹立明確的目標和實現目標的先后順序?你是否集中精力在幾個重要目標上？?你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實的目標？?你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？4．跟進?你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會？2．堅持以事實為基礎?你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候，都把“實事求是”作為基準？28（一）、執行型領導者要做的7件事六、提升執行力的途徑1726．提高員工的能力和素質?你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下屬？?你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？7．了解你自己?你是否注意公司制度，超越自己的情緒？?你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？5．對執行者進行獎勵?你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？?你是否提拔真正有執行力的員工？六、提升執行力的途徑（一）、執行型領導者要做的7件事

6．提高員工的能力和素質7．了解你自己5．對執行者進行獎勵六7374思考問題作為管理者判斷以下三個流程的優先順序。

戰略

=

做正確的事

運營

=把事做正確

人員

=用正確的人30思考問題作為管理者判斷以下三個流程的優先順序。戰略7475∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。②戰略一旦錯誤，運營越積極，企業陷入泥沼就越深。∴

三個核心流程的優先順序是

人員

戰略

運營

31∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。75●個體的責任意識是推動執行力的內驅力●高度的責任心責任感是提高執行力的基礎●管理者要將責任意識的強化滲透到工作的方方面面：對上級負責對自己負責對下屬負責對工作負責●通過加強責任意識，將責任感內化為貫徹上級指令、協調組織日常工作，推動組織不斷創新發展的不竭動力六、提升執行力的途徑（二）強化責任意識●個體的責任意識是推動執行力的內驅力六、提升執行力的途徑（7677案例：

2000年時，雪印組織是日本最大的乳品組織，其生產設備是按宇航食品要求設計的。但一次某位員工錯把沒有洗凈