1.1薪酬概念界定1.1.1報酬（Reward）指一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬。例：雷尼爾效應360度薪酬：即衡量一個職位的薪資水平時，既考慮工資、福利這些“摸得著”的報酬項目（“經濟性薪酬”），也會考慮諸如工作環境、工作認可、自身能力提高、發展晉升機會、工作氛圍、職業安全性等影響我們決定是否接受一份工作的其它因素（“非經濟性薪酬”）。換言之，人們可能愿意接受一份經濟性薪酬（工資）水平不高而非經濟性薪酬水平較高的工作。112/29/2022薪酬管理Compensation第0章導論1.1薪酬概念界定1.1.1報酬（Reward）112/1報酬的分類212/29/2022薪酬管理Compensation外在報酬（extrinsicreward）內在報酬(intrinsicreward)經濟性報酬(financialreward)直接報酬：基本工資、加班工資、獎金、績效加薪、利潤分享、股票認購/長期激勵間接報酬：保險/保健計劃、津貼、住房資助、員工服務及特權、帶薪休假及其他福利無非經濟性報酬（non-financial-reward）私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜工作環境學習與進步的機會社會地位參與決策挑戰性的工作感興趣的工作或任務認可與尊重多元化活動就業的保障性體驗報酬的分類212/29/2022薪酬管理Compensati2312/29/2022薪酬管理Compensation312/29/2022薪酬管理Compensation31.1.2薪酬（Compensation）薪酬實質上是一種交換或交易，是指總報酬中的外在報酬部分。三種口徑：寬口徑＝報酬中等口徑＝直接經濟報酬（貨幣性薪酬）＋福利（間接經濟報酬）窄口徑＝直接經濟報酬（貨幣性薪酬）＝基本薪酬＋可變薪酬412/29/2022薪酬管理Compensation1.1.2薪酬（Compensation）薪酬實質上是一種4薪酬（Compensation）米爾科維奇：薪酬（compensation）是指員工作為雇傭關系的一方所得到的各種形式的財務回報、有形服務與福利。劉昕：指員工因雇用關系的存在而從企業那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。書本：薪酬是指雇員作為雇傭關系的一方，因為工作和勞動而從雇主那里得到的各種貨幣收入和各種特定的服務和福利之和。512/29/2022薪酬管理Compensation薪酬（Compensation）米爾科維奇：薪酬（compe5工資：基于勞動關系，用人單位根據勞動者提供的勞動數量和質量，按照法律的規定和勞動合同約定，以法定貨幣形式直接支付給勞動者的勞動報酬。人工成本：不僅包括基本工資、獎金和福利等勞動報酬，而且包括員工招聘、培訓和職業安全生產所需要的支出。薪酬管理重點整合(余影娜整理)課件61.1.3薪酬管理（CompensationAdministration）薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。712/29/2022薪酬管理Compensation1.1.3薪酬管理（CompensationAdmini71.5薪酬管理模型三個基本模塊：薪酬目標（Compensationobjectives）構成薪酬體系基礎的政策（Policiesthatformthefoundationofthecompensationsystem）構建薪酬體系的技術（Techniquesthatmakeupthecompensationsystem）812/29/2022薪酬管理Compensation1.5薪酬管理模型三個基本模塊：812/29/2022薪酬8戰略決策薪酬管理技術戰略目標效率績效

質量客戶股東成本公平性合法性競爭性（外部公平）貢獻者（員工公平）管理市場

市場

政策線

薪酬水平界定調查結構資歷

績效

績效加薪

激勵計劃定薪定薪方針成本溝通變革評價一致性（內部公平）職位

職位

職位

內部薪酬分析說明評價結構912/29/2022薪酬管理系統與模型（米爾科維奇、紐曼）戰略決策薪酬管理技術戰略目標效率競爭性（外部公平）貢獻者（員91.2薪酬的構成可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三大部分：1012/29/2022薪酬管理Compensation總薪酬基本薪酬可變薪酬間接報酬或福利與服務1.2薪酬的構成可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福10書本薪酬的構成直接以現金支付的工資：基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資、浮動薪酬（獎金或業績津貼）、生活水平調整增資福利和服務書本薪酬的構成直接以現金支付的工資：111.2.1基本薪酬（BasePay）基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的能力而向員工支付的穩定性報酬。Salary和Wage的區別Salary，Exempts（《美國公平勞工法》）、管理或技術人員，年薪或月薪，加班無加班工資。Wage，Nonexempt、藍領工人，按小時或周計薪，加班有加班工資。1212/29/2022薪酬管理Compensation1.2.1基本薪酬（BasePay）基本薪酬是指一個組織根12影響基本薪酬變動的因素1、總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的程度；2、其他雇主支付給同類勞動者基本薪酬的變化；3、員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。4、企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度……績效加薪：最重要的一種基本薪酬增長方式1312/29/2022薪酬管理Compensation影響基本薪酬變動的因素1、總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的131.2.2可變薪酬（VariablePay）可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分，也稱為浮動薪酬或獎金。績效既可以是員工個人的績效，也可以是組織中某一個業務單元、員工群體團隊甚至是整個公司的績效。這主要取決于公司文化、公司戰略以及員工所從事專業工作的種類。按照與可變薪酬相掛鉤的績效目標完成周期的不同，一般可以將可變薪酬分為：短期薪酬和長期薪酬兩種。1412/29/2022薪酬管理Compensation1.2.2可變薪酬（VariablePay）可變薪酬是薪14可變薪酬的形式主要包括：

個人激勵計劃,如獎金、績效調薪、技能薪酬、傭金、股票期權、員工持股計劃、……;群體激勵計劃,如收益分享、……;

以組織績效為基礎的激勵計劃,如利潤分享、……一般不會采用單一的可變薪酬形式,大部分組織的可變薪酬計劃是以上多種形式的混合。1512/29/2022薪酬管理Compensation可變薪酬的形式主要包括：1512/29/2022薪酬管理15績效加薪和可變薪酬的區別：1、基于過去還是基于未來；2、是否具有累積效應。1612/29/2022薪酬管理Compensation績效加薪和可變薪酬的區別：1612/29/2022薪酬管理161.2.3間接薪酬（福利與服務）含義：即員工福利與服務。它不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的薪酬組成部分。內容：帶薪非工作時間、員工個人及其家庭服務、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金、……1712/29/2022薪酬管理Compensation1.2.3間接薪酬（福利與服務）含義：即員工福利與服務。它17間接薪酬（福利與服務）優勢：1、適當避稅；2、提供保障；3、調節購買力。發展趨勢：自助餐式的福利計劃1812/29/2022薪酬管理Compensation間接薪酬（福利與服務）優勢：1812/29/2022薪酬管18三種薪酬形式之間的關系薪酬構成功能決定因素變動性特點基本薪酬保障性、體現崗位價值職位價值、能力、資歷較小穩定性、保障性可變薪酬對員工超出標準業績的回報個人、團體和組織的績效較大激勵性、持續性間接薪酬提高員工滿意度、避免企業年資負債就業與否、相關法律、組織績效較小針對所有員工滿意度、保障性1912/29/2022薪酬管理Compensation三種薪酬形式之間的關系薪酬構成功能決定因素變動性特點基本薪酬1.3薪酬功能2012/29/2022薪酬管理Compensation薪酬功能員工方面企業方面經濟保障功能激勵功能社會信號功能實現戰略，改善績效支持企業變革塑造和強化企業文化控制經營成本社會方面社會和諧經濟發展1.3薪酬功能2012/29/2022薪酬管理薪酬功能員工2021薪酬戰略Compensationstrategy戰略薪酬Strategiccompensation戰略薪酬是指基于戰略的薪酬管理，體現為一系列具體的薪酬管理過程和活動，是對薪酬戰略的具體落實和實施。

薪酬戰略是指導企業如何進行薪酬體系設計和管理的指導性的文件和政策，是一種綱領性的表述，是一個靜態的概念。

無論是薪酬戰略還是戰略薪酬的提法，其目的都是為了強調薪酬管理的戰略意義，都是為了突出薪酬管理必須和企業戰略保持一致，因此，兩個概念在內涵和本質上是一致的。

第四章戰略與薪酬薪酬戰略的概念21薪酬戰略戰略薪酬戰略薪酬是指基于戰略的薪酬管理，體現為一21基于戰略的薪酬體系基于戰略的薪酬體系2223戰略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬組合方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個構成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內在和外在？薪酬等級的數量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應該參與薪酬體系的設計和管理？

三、薪酬戰略的框架23戰略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬組合方式薪酬等23三、薪酬戰略的框架1.薪酬支付依據：（1）基于職位還是技能基于職位決定薪酬（職級工資）：難以保證薪酬激勵的公正性技能工資：能激勵和引導員工提高自身技能；但容易導致企業人工成本過高（2）基于績效還是資歷績效薪酬：只適用于員工績效確實能夠精確的衡量資歷薪酬：員工的資歷比較直觀，容易確定（3）基于個人績效還是團隊績效個人績效薪酬：具有很大的激勵作用；但個人績效往往難以精確衡量，導致個人貢獻與薪酬不一致團隊績效薪酬：現實中很多工作和任務需要團隊合作完成，團隊成員的個人績效難以衡量，增強團隊合作意識；但存在“搭便車現象”三、薪酬戰略的框架1.薪酬支付依據：24（4）基于公司績效還是部門績效（5）基于絕對績效還是相對績效2.薪酬水平定位：（1）薪酬整體水平定位（2）基礎工資、獎金和福利水平定位（4）基于公司績效還是部門績效25三、薪酬戰略的框架3.薪酬組合方式：（1）固定薪酬和變動薪酬（2）短期激勵和長期激勵（3）內在薪酬和外在薪酬4.薪酬結構窄帶薪酬結構和寬帶薪酬結構寬帶薪酬結構的職位等級數量少，每一個等級的薪酬幅度大，在職位沒有晉升下，員工也可以因為績效或能力突出獲得加薪。寬帶薪酬結構弱化了薪酬與職位的聯系，體現組織結構趨于扁平和強調團隊合作的趨勢三、薪酬戰略的框架3.薪酬組合方式：26寬帶：薪酬浮動幅度。寬帶表示某個職位等級薪酬區間的最高值與最低值之間相差的比率。為什么要設置寬帶薪酬：寬帶薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特征與作用：1.對員工具有維持、保障、激勵功能，對企業具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。2.寬帶薪酬適應企業戰略動態調整的需要3.支持組織扁平化設計4.關注員工技能和能力的提高5.有利于職位輪換與員工職業生涯發展寬帶薪酬6.促進績效的改進7.配合勞動力市場上的變化打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業組織結構向扁平化發展，同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。寬帶：薪酬浮動幅度。寬帶表示某個職位等級薪酬區間的最高值與最275.薪酬管理模式：（1）集權管理還是分權管理（2）員工參與度低還是高（3）秘密支付還是公開支付（4）薪酬制度偏剛性還是偏彈性5.薪酬管理模式：2829四、影響薪酬戰略的因素組織外部環境組織戰略組織內部資源和能力影響薪酬戰略的因素國家文化法制環境勞動力市場產業特點競爭對手的薪酬戰略多元化戰略競爭戰略組織文化與價值觀組織的發展階段核心人力資源財務資源員工特點薪酬戰略29四、影響薪酬戰略的因素組織外部環境組織戰略組織內部資源和29全面薪酬（全面報酬）全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎勵做出貢獻的個人或團隊的系統。它關注的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態度和成就，它不僅包括傳統的薪酬項目，也包括對員工有激勵作用的能力培養方案、非物質的獎勵方案，等等。“全面薪酬戰略”的關鍵就在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。包括：基本薪酬、可變薪酬、福利全面薪酬（全面報酬）全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎30獎酬激勵1．談判工資制度2．項目獎金激勵3．股票期權激勵福利激勵1．強制性福利2．菜單式福利3．特殊性福利成就激勵1．職位消費激勵2．榮譽感激勵3．參與激勵組織激勵1．個體成長和職業生涯激勵2．SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵獎酬激勵3132第五章職位與薪酬1.職位薪酬：一種傳統且主流的方式職位薪酬，顧名思義就是一種以職位為基礎的薪酬方式。任職者的工資主要取決于其所在的職位價值職位薪酬體系所包含的職位分析和職位評價等技術，既為職位薪酬的主流地位提供了技術支持，也能夠為其他新的薪酬方式提供方法基礎。2.中國的現實需要：打好職位體系基礎，完善職位薪酬機制打好職位體系基礎，完善職位薪酬機制，正是當今中國推動薪酬管理實踐發展的現實之需和主題之路。32第五章職位與薪酬1.職位薪酬：一種傳統且主流的方式3233Position/jobPayfor……?PricePersonPerformance工作（職位）分析（position/jobanalysis）職位評價（position/jobevaluation）工資結構設計（paystructure）薪酬調查-工資水平（marketpricereference）（0）提供基本的、完整的有關職位的信息，作為職位評價的素材和依據給職位定價（1）：評估組織內部各職位的“相對價值”形成結構化的職位價值體系（3）：形成有機的、具有內部一致性的工資結構給職位定價（2）：通過薪酬調查獲得薪酬水平的外部參照系3.設計職位薪酬（工資結構）的基本框架33Position/jobPayfor……?Price3334

職位評價的目的是要對組織職位進行內部相對價值的排序，而薪酬調查要解決的根本問題則是要為職位價值找到外部市場價格作為基準或參照。企業一般會根據薪酬調查獲得的數據信息及市場薪酬線【MRL】來描繪企業自身的薪酬政策線，選擇自己的薪酬水平策略。企業主要有四種薪酬水平策略：（1）領先型策略：常常以比市場平均薪酬水平高出25%來界定。高成長企業、壟斷性企業或極具競爭力的企業一般采用這種策略。（2）跟隨型策略：企業最常用的策略，企業的薪酬水平與相關勞動力市場的平均薪酬水平相似。（3）滯后型策略：企業的薪酬水平落后于相關勞動力市場的平均薪酬水平，常常以市場平均薪酬水平的75%來界定。（4）混合型策略：指薪酬水平是浮動和權變的，它可以根據組織的戰略、環境、文化、發展時期等因素進行調整。4、薪酬調查【即外部薪酬結構的設計】34職位評價的目的是要對組織職位進行內部相對價值的排序，而3435在操作中，市場調查的結果是要得到一條市場工資率曲線[市場薪酬線MRL]（marketrateline），作為企業工資政策曲線（paypolicyline）的參照和基準。注意：MRL是往往是取市場工資率分布的中位數/median或（均值/mean）。在制定工資政策曲線時，一個重要的操作性環節是要將職位評價得出的點數和市場工資率數據進行對應換算或回歸擬合。

PPL與MRL之間的關系選擇即企業的工資水平選擇：

PPL在MRL上方：領先策略（lead）

PPL在MRL下方：滯后策略（lag）

PPL與MRL重合：跟隨策略（follow）

PPL與MRL交叉：組合【混合】策略（combination）市場工資率職位等MRL=PPL（跟隨）PPL（領先）PPL（滯后）PPL（組合）35在操作中，市場調查的結果是要得到一條市場工資率曲線[市場3536工資結構（paystructure）的設計，就是設計好三個關鍵點：（1）劃分薪酬等級，確定薪等（grade）（2）確定每個薪等對應的工資幅度（薪酬區間）（range）（3）確定相鄰薪等之間的重疊（交叉）（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP薪酬結構工資（美元）12345薪等涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值工資政策線最大值5個薪等（5paygrades）薪酬區間（payranges）重疊（overlap）5、職位薪酬的結構化設計【即內部薪酬結構的設計】36工資結構（paystructure）的設計，就是設計好3637確定range的步驟：第一、基于市場工資率曲線（MRL），或工資政策線（PPL）確定range的中值（Midpoint，一般使用中位數）；第二、綜合以上提到的各種因素設定range的幅度比率，一般以百分比表示（β），這個值可以通過設等（grade）時各等內的職位價值差距來初步設定，將該薪等內職位的（最高價值

—最低價值）/最低價值=β`。一些經驗數據表明：β=20－25％：較低水平的服務，生產，維修β=20－40％：文書，技術，專業人員助手β=40－50％：高水平專業工作，管理，中層管理β=50％以上：高層管理、行政工作、高技術第三、根據中值和確定的β值來設定range的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（設range為勻速遞增）：

下限

=中值*[1+β/2]

上限=下限+（下限*β

）第四、設置range內部的薪級，可以有三種方式：均勻遞增、加速遞增、減速遞增。出計算題：37確定range的步驟：出計算題：3738（3）確定重疊（overlap）重疊（overlap）是兩個薪等（grade）之間range的重合部分。三種基本方式：無重疊無缺口有重疊有缺口

是否有重疊的考慮因素：職位的升遷機會：隨著職位價值的升高，升遷的機會減小，靠升遷增加收入的機會也同樣減小，因此需要增大重疊，以起到激勵作用期望的員工分布：如希望通過晉升使某等級的員工人數增多，則要減小該等級與下一等級的重疊企業文化與分配傾向：強調收入差距的企業傾向于減小重疊工資增長速度：工資政策曲線的斜率越大，重疊就可能越小，工資的增長速度就越快；人們在某一等職位上停留的時間就越短。[注]：range和overlap的設計都會考慮到它們幅度對工資增長速度的影響及工資調整機制的問題，這方面的設計可通過工資滲透率（rangepenetration）,compa-rate等指標進行測算。這里暫不做介紹，有興趣的同學可給我寫信，我可寄出相應材料供各位課后學習閱讀。38（3）確定重疊（overlap）無重疊無缺口3839（4）對一些特殊崗位的“特殊照顧”：在職位評價中，一些職位可能難以歸入某一grade或難以界定其在range中的位置；這樣便可對它們進行特別照顧：設置紅圈職位和綠圈職位紅圈職位的設置一般用來激勵那些（尚/已）不能（或沒必要）在職位上獲得提升但的確需要進一步獲得激勵的任職者。綠圈職位的設置一般用來抑制對那些已處在較高職位等級上但是不需要再進一步進行激勵的任職者。

我們可以看到，所謂紅圈和綠圈職位的出現其實是對緊密貼切職位體系的職位工資結構的一種局部微調；其實“寬幅化”是比圈點特殊職位更進一步的調節；能力薪酬則是從基于人本身特征的角度，打破了工資對職位體系的嚴格依附。39（4）對一些特殊崗位的“特殊照顧”：紅圈職位的設置一般用3940

“以人為中心、以能力為支付基礎”，就是能力薪酬（person-basedpay）的根本導向與內涵，它所關注的就是凝結在人身上的能力（智力與技能）；

相對于職位薪酬，能力薪酬最大的特征就在于它并不以職位的相對價值來評定任職者的報酬，而是以人本身所具有的知識、技能及素質水平作為薪酬支付的根本基礎。人本身的能力崗位（職責）要求績效結果在崗位上應用和發揮能力能力薪酬第六章能力與薪酬1．基本內涵：40“以人為中心、以能力為支付基礎”，就是能力薪酬（p4041能力薪酬的基本構成計劃(主要是基本工資層面)側重的能力層次基本的聯系面主要應用對象設計方法基礎以人為基礎的報酬（能力薪酬）技能工資(payforskills)與具體的工作要求密切聯系（基于技能的深度和廣度）藍領技術工人及專業技術人員技能模塊方法（skillsblocks）知識工資(payforknowledge)與具體的工作要求密切聯系或與個人基本素質相聯系（基于專用性培訓與通用性培訓）技術工人及專業管理、服務和研究人員課程模塊方法（classblocks）及與各種培訓開發計劃相聯系的工資設計方法勝任能力工資(payforcompetency)與組織的使命、愿景、價值觀、戰略目標等密切聯系，關注個人的勝任特質和深層動力中高層職業經營管理者及技術專家等白領人員素質模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激勵計劃關注能力過程和績效結果的平衡：將能力水平與績效結果相聯系的專門獎勵計劃關注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標分享等團隊激勵計劃關注相對具體的技能與知識關注相對抽象的潛能與特質能力薪酬的基本計劃類型41能力薪酬的基本構成計劃(主要是基本工資層面)側重的能力層4142

上世紀90年代出臺的崗位技能工資方案，無論從其出發點的理念導向上，還是具體的技術環節都沒有實現“以人為中心、基于能力付酬”的要求。出發點：穩定一線的工人鼓勵人們去條件差的崗位工作而非刺激他們鉆研和提高技能實踐中的具體問題：職工的技能水平沒有得到真實體現和有效激勵身份等級色彩依然嚴重同時，工資與崗位職責的聯系也不緊密，使人們也缺乏對崗位責任本身的關注和積極性忽視了管理和技術崗位，造成專業技術人員外流……從這三個層面我們可以基本得出結論：當時的“崗位技能工資”并非實際意義上的能力薪酬，也沒有實現激勵能力提升的功能，相反，產生了各種負面的影響。技術方法上：崗位勞動評價其實是在評價工作條件等職位因素；有關勞動技能的評價（對人本身的評價）缺乏技術支撐，實際上沿襲了傳統的身份等級1．“崗位技能工資”是基于能力付酬嗎？42上世紀90年代出臺的崗位技能工資方案，無論從其出42432．“技工荒”呼喚技能工資的復歸基于前面所說的，我們發現，中國的工資制度經歷了：基于身份等級的工資崗位技能工資以崗位為基礎的工資（崗位薪點工資、崗位績效工資等）“品位”工資并非激勵技能的工資職位工資成為主流

以上的工資制度發展是有其歷史背景和歷史合理性的，都是針對具體的歷史問題而產生的方法，都有其積極意義而無可厚非。但是，我們也必須看到：真正的“能力薪酬”在中國一直是缺位的！這種“缺位”對當前出現的技工荒不可謂沒有責任；同時，真正的技能工資對解決當前技工短缺問題的也就有了重要的意義。中國當前的現實問題呼喚“技能工資”的復歸。這是擺在我們面前的課題。“真正的”能力薪酬（技能工資）432．“技工荒”呼喚技能工資的復歸基于前面所說的，我們發現43443．突破官本位：基于能力的激勵和職業發展基于身份等級的工資崗位技能工資以崗位為基礎的工資（崗位薪點工資、崗位績效工資等）“品位”工資并非激勵技能的工資職位工資成為主流

長期的“品位”思維，導致了人們更多地關注職位和職務等級，更多地去追求“當官”；而忽視了對專業人才和職業化人員的激勵；這里既包括通過能力或任職資格等級對專業技術人員和專家的薪酬激勵與職業生涯開發；也包括對職業經營人才職業化管理能力和素質的開發與激勵，過去探討職業經理人的激勵往往從長期激勵、權益激勵的角度來展開，而從能力薪酬的角度來進行的探討就相對很少了，經營者的權益與職業化能力和素質同樣都應是建立企業有效治理結構的重要基礎。443．突破官本位：基于能力的激勵和職業發展基于身份等級的工4445通過調查獲得的工資率職位薪酬結構工資政策線內部一致性和外部競爭力共同決定了薪酬結構。第八章市場與薪酬1、市場工資先、薪酬水平線、工資政策線45通過調查獲得的工資率職位薪酬結構工資政策線內部一致性和外45462、薪酬水平策略（1）市場領先策略

指薪酬水平在同行業的競爭中處于領先地位。（2）市場匹配策略

指根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位。（3）市場落后型策略

指企業制定的薪酬水平低于市場薪酬水平。（4）浮動型策略

指企業實施一種加大浮動薪酬部分的策略。（5）權變型策略

指組織確定薪酬水平時，根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策。462、薪酬水平策略（1）市場領先策略46472、薪酬水平策略市場領袖型核心職位（高級管理人員、技術人員）市場跟隨型普通員工市場拖后型在勞動力市場隨時可以找到替代者的員工市場領袖型激勵型薪酬（獎金、福利）市場拖后型基本薪酬企業在確定薪酬水平時，根據職位的類型或者員工的類型分別制定不同的薪酬水平決策。472、薪酬水平策略市場領袖型核心職位（高級管理人員、技術人4748第九章福利與薪酬

1．類型1.“套餐”式員工福利一種比較簡單和容易操作的模式，其目的在于保證員工具有更多的選擇權和滿足員工不同的偏好。企業為員工提供不同的福利組合項目，員工可以根據自己的需要挑選適合自己的組合。2.附加型彈性福利是指企業在原有的福利計劃之外，增加一些員工可以自由選擇的福利項目。3.核心加選擇型彈性福利這種福利計劃由核心福利項目和選擇福利項目組成，其中核心福利項目是所有員工都享有的基本福利，不能隨意選擇；選擇福利項目包括所有可以自由選擇的項目，并附有購買價格，每個員工都有一個福利限額，如果總值超過了所擁有的限額，差額就要折成現金由員工支付。48第九章福利與薪酬

1．類型1.“套餐”式員工福利48492．設計原則1.適合企業的支付能力

在初始階段，要通盤考慮企業的整體支付能力。彈性福利在增加員工的選擇權的同時，也增加了企業對福利成本的控制難度，因此，實施彈性福利計劃要根據企業的實際情況確定彈性福利的方案，保障計劃的順利運轉。2.做好充分的需求調查，調動員工參與的積極性

在福利項目組合的設計上，要最大限度地征求員工的意見，根據員工的需求變化不斷調整和更新福利內容，形成一種良性的互動，提高員工對福利設計的關注度。3.清晰界定不同項目之間的關系

美國實施的企業越來越多愛勞資雙方歡迎492．設計原則1.適合企業的支付能力4950福利的類型1．法定福利社會保險項目基本養老生育基本醫療失業工傷法定休假公休日與法定假日帶薪休假

病假

其他假日

法定福利住房公積金

法定福利是由國家相關法律和法規規定的福利內容。國家法定福利具有強制性，任何企業都必須執行。

《勞動法》第76條中明確規定，“用人單位應當創造條件，改善集體福利，提高勞動者的福利待遇。”我國目前的法定福利主要包括社會保險和法定休假。

50福利的類型1．法定福利社會保險項目基本養老生育基本醫療失50512．企業補充福利健康保障計劃企業年金員工心理咨詢團體壽險補充醫療定期健康檢查員工服務計劃家庭援助個人發展福利住房補助交通補貼等企業補充福利收入保障計劃其他福利計劃集體文體活動

企業按照自身的需要和實際情況，依據員工的需要建立的福利項目。種類多，設計靈活。普惠與部分普惠主要包括收入保障、健康保障、員工服務和其他福利計劃。512．企業補充福利健康保障計劃企業年金員工心理咨詢團體壽5152

第十章預算與薪酬

薪酬核算的相關概念

從財務的角度理解，薪酬核算涉及薪酬成本和人工成本兩個概念和范疇。1.薪酬成本：企業支付給員工的貨幣或實物成本。按照國際權威機構的界定，薪酬成本通常包括雇主支付給員工的所有現金報酬和實物，以及代員工想社會保障項目、私人體恤項目、人身保險以及其他類似項目的繳款。2.人工成本：指在報告期內，企業在生產、經營和提供勞務活動中，使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。第11次國際勞動統計學家會議：人工成本包括員工工資總額、社會保險費用、福利費用、員工教育經費、勞動保護費用、員工住房費用、工會經費和其它人工成本支出等。

區別：薪酬成本相當于人工成本中員工工資總額、社會保險費用、福利費用之和，是人工成本的主要組成部分。人工成本包括薪酬成本根據GergeT.Milkovich（米爾科維奇）的定義，

人工成本=雇用人數【核心工人&臨時工】×（人均現金報酬【基本工資&浮動工資】+人均福利成本）52第十章預算與薪酬

薪酬核算的相關概念

從財務的角度理5253四．薪酬預算編制方法（一）薪酬預算的編制原則：1.薪酬預算的編制時間薪酬預算通常是企業財務預算的一個組成部分，它一般在企業支出預算是進行。薪酬預算至少包括兩個年度：當前財務年度和下一財務年度。如果企業試圖預算第三年或更長時間的薪酬預算，那么企業必須一是到，這樣的薪酬預算應該是富有彈性的，最好擁有能夠預測重大變化的早期預警系統。2.薪酬預算的重點：薪酬預算的重點是整體基礎薪酬，雖然它也包括績效和晉升方面的信息，但是預算關注的重點是薪酬的整體而不是局部。53四．薪酬預算編制方法（一）薪酬預算的編制原則：54四．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法

由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平。然后，將這些個體數據進行逐漸匯總得到整個企業的薪酬預算。1.實施步驟

（1）告知經理薪酬政策和技術。

（2）分發預測說明書和表哥。

（3）為經理們提供咨詢。

（4）核查數據和編輯報告。

（5）分析預測。

（6）與管理層共同回顧并修改預測與預算。

（7）為管理者提供反饋。

（8）監控預算和實際的增加。54四．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法55四．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法

2.薪酬預算報告

薪酬預算的編制過程就是薪酬預算報告的形成過程.

（1）薪酬預算初期報告。1）當前員工數據。2）當前年度計劃。3）下一財務年度的薪酬計劃。55四．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法56四．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法

（2）薪酬預算最終報告。1）本年度的整體基礎薪酬。2）預算年度的整體基礎薪酬。3）預算年度的薪酬增長。4）預算年度的薪酬百分比增長。5）本年度的實際薪酬增長。6）本年度的實際薪酬增長百分比。7）本年度與預算年度薪酬的比較比率。8）主要部門的人員數和基礎薪酬費用。9）主要部門的人員預計變化和基礎薪酬費用。10）按人事行為劃分的基礎薪酬。56四．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法57四．薪酬預算編制方法方法二：自上而下法：

首先對公司的總體業績指標作出預測，然后確定企業新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。

自上而下法的復雜程度與組織結構的繁簡程度成正比。1.薪酬總額的確定

（1）薪酬比率推算法：根據薪酬比率推算合理的薪酬費用總額。

薪酬比率=薪酬總額/銷售額=（薪酬總額/員工人數）/（銷售額/員工人數）=薪酬水平/人均銷售額

由上式可以看出，要維持一個合理的薪酬比率，同時使銷售總額有所上升，必須增加銷售額，及薪酬水平的提高必須在員工平均銷售額的上升范圍之內。57四．薪酬預算編制方法58四．薪酬預算編制方法方法二：自上而下法：

2.盈虧平衡點推算法（1）盈虧平衡點：指在該點處企業銷售產品和服務所獲得的收益，恰好能夠彌補其總成本，而沒有額外的盈利；（2）邊際盈利點：指銷售商品和服務帶來的收益，不僅能夠彌補全部成本支出，而且還可以付給股東適當的股息。（3）安全盈利點：指銷售商品和服務帶來的收益，在確保股息之外還能為企業應付未來可能發生的風險或危機積存一定的盈余。58四．薪酬預算編制方法59四．薪酬預算編制方法方法二：自上而下法：

2.盈虧平衡點推算法（1）盈虧平衡點銷售額=固定成本/(1-變動成本比率）（2）邊際盈利點銷售額=（固定成本+股息分配）/(1-變動成本比率）（3）安全盈利點銷售額=（固定成本+股息分配+企業盈利保留）/(1-變動成本比率）根據上面三個公式，我們可以推算出企業支付薪酬成本的各種比率：（1）薪酬支付的最高比率=（薪酬總額/盈虧平衡點銷售額）*100%（2）薪酬支付的可能限度=（薪酬總額/邊際盈利點銷售額）*100%（3）薪酬支付的安全限度=（薪酬總額/安全盈利點銷售額）*100%59四．薪酬預算編制方法60四．薪酬預算編制方法方法二：自上而下法：

3.勞動分配率推算法是根據目標勞動分配率，推算出可能支出的薪酬總額及其增長幅度。企業勞動分配率可以從借貸平衡表中進行推算，也就是首先計算出增加值中資本分配的部分，然后得出勞動分配率。勞動分配率=1-資本分配率4.人工成本比重基準法

是以人工成本比重為基準，根據目標企業總成本，推算出合理的企業人工成本總額。由于各行業的要素密集程度不同，可分為資本密集型、技術密集型、勞動密集型，因此，不同行業人工成本占總成本的比重這一指標可能差異很大。60四．薪酬預算編制方法61兩種方法的比較

自下而上法的最大優點在于它對員工的績效水平進行了詳實的考察，其不足之處則是工作復雜、不準確、周期長，管理者的決策通常是短期的，不能將組織長期發展和短期利益有效地結合起來，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預算與企業戰略的不一致，會影響或破壞公司達到預期目標的能力。自上而下法的突出特點是與企業戰略緊密相連，服從企業發展。自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準確性，不利于調動員工的積極性。自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優勢互補，企業可以考慮將二者結合起來。61兩種方法的比較自下而上法的最大優點在于它對員工的績效水6162薪酬最高值：一般來說，企業在設計薪酬體系時，會對每一薪酬級別設定最高值和最低值。薪酬最高值代表了組織對特定職位產出賦予的最高價值，薪酬最高值的設定是控制企業薪酬成本的一種較為直接的方式。薪酬中值：薪酬中值體現了企業為適應外部競爭而制定的薪酬政策顯，是績效表現居中的員工理應得到的薪酬水平，在理想情況下企業支付薪酬的平均水平應該等于薪酬中值。薪酬構成：基本薪酬和可變薪酬構成企業薪酬的兩大部分，通過薪酬構成來控制薪酬成本的一個重要方法是，縮小基本薪酬比例和提高可變薪酬比例。基本薪酬與可變薪酬對企業薪酬成本控制的影響都取決于加薪的而規模、嘉興的時間以及加薪的員工參與率。可變薪酬與基本薪酬的相對比例越大，企業薪酬成本控制的彈性越大。

二、薪酬體系的成本控制方法（一）薪酬體系設計控制方法62薪酬最高值：一般來說，企業在設計薪酬體系時，會對每一薪酬6263（二）人工成本管理模型控制方法人工成本=雇傭人數×（人均現金報酬＋人均福利成本）從人工成本管理模型可以看出，管理人工成本需要重點控制雇傭量、人均現金報酬和人均福利成本。據此，我們提供兩種控制人工成本的方法:1.通過雇員人數和工作時間控制雇傭量控制雇傭人數是控制勞動力成本的重要方法，許多公司的實踐也證明了，裁員是企業減少成本開支的有效措施。與雇用人數控制相比，工作時間的控制更為方便和快捷。2.通過人員構成控制人均現金報酬和人均福利成本核心員工和臨時性員工的區別對待。企業與核心員工的雇傭關系是長期、穩定的，與臨時工的雇傭關系則是短期、不穩定的。63（二）人工成本管理模型控制方法人工成本=雇傭人數×（人6364(三)人工成本彈性控制方法

人工成本控制是指在確保經濟效益和產品競爭力的前提下，確定合理的人工成本水平，尋求最佳的人工成本投入和產出的度。下面重點介紹通過人均人工成本彈性指標控制人工成本的方法：P3961.人均人工成本的增加值彈性：指人均人工成本對于增加值的敏感性。2.人均人工成本的銷售收人彈性：指人均人工成本對于銷售收入增加的敏感性。3.人均人工成本的總成本彈性：指人均成本對于總成本增加的敏感性。64(三)人工成本彈性控制方法人工成本控制是指在確保經濟效64第十一章長期激勵專業技術人員的事業成熟曲線第十一章長期激勵專業技術人員的事業成熟曲線6566第十三章薪酬管理的發展趨勢

一、薪酬管理研究在我國1、知識型員工的薪酬體系設計：基于知識員工的特征對激勵要素的排序研究

現有研究大多以舒爾茨的人力資本理論、德魯克的知識工作者激勵理論和馬漢的知識工作者激勵模型為理論基礎，從知識員工的額特點處罰，對知識型員工的激勵因素進行排序，并據此設計薪酬體系。2、薪酬公平研究：薪酬公平與組織承諾、組織公民行為等因素之間的相關性分析

一些學者基于對電子信息業企業員工的問卷調查，分析了員工的薪酬公正任職、程序公正任職于薪酬滿足、組織承諾、組織公民行為等之間的關系。3、經濟轉型過程中國有與非國有企業工資決定機制的差異

現有研究大多采用人力資本理論的常規工資函數來分析轉型過程中國有企業與非國有企業在工資決定機制上的差異。66第十三章薪酬管理的發展趨勢

一、薪酬管理研究在我國1662、薪酬管理的發展趨勢2、薪酬管理的發展趨勢6768三、我國薪酬管理研究的趨勢從職位薪酬體系的構建到績效薪酬體系、素質薪酬體系的應用關注異質性員工的薪酬體系設計關注企業所有制特征和所在行業特征對薪酬體系設計的影響全球化背景下各種薪酬設計新技術理念的應用（如，寬帶薪酬、整體薪酬、薪酬外包、“空降兵”的薪酬設計……）研究方法上，從理論分析轉向案例分析和實證研究68三、我國薪酬管理研究的趨勢從職位薪酬體系的構建到績效薪酬68每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散盡還復來。23:04:5023:04:5023:0412/29/202211:04:50PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2223:04:5023:04Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。23:04:5023:04:5023:04Thursday,December29,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2223:04:5023:04:50December29,2022加強自身建設，增強個人的休養。2022年12月29日11:04下午12月-2212月-22擴展市場，開發未來，實現現在。29十二月202211:04:50下午23:04:5012月-22做專業的企業，做專業的事情，讓自己專業起來。十二月2211:04下午12月-2223:04December29,2022時間是人類發展的空間。2022/12/2923:04:5023:04:5029December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發展的標志。11:04:50下午11:04下午23:04:5012月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2223:0423:04:5023:04:50Dec-22人生不是自發的自我發展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現的當時是取決于我們的意志的。2022/12/2923:04:50Thursday,December29,2022感情上的親密，發展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2923:04:5012月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-691.1薪酬概念界定1.1.1報酬（Reward）指一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬。例：雷尼爾效應360度薪酬：即衡量一個職位的薪資水平時，既考慮工資、福利這些“摸得著”的報酬項目（“經濟性薪酬”），也會考慮諸如工作環境、工作認可、自身能力提高、發展晉升機會、工作氛圍、職業安全性等影響我們決定是否接受一份工作的其它因素（“非經濟性薪酬”）。換言之，人們可能愿意接受一份經濟性薪酬（工資）水平不高而非經濟性薪酬水平較高的工作。7012/29/2022薪酬管理Compensation第0章導論1.1薪酬概念界定1.1.1報酬（Reward）112/70報酬的分類7112/29/2022薪酬管理Compensation外在報酬（extrinsicreward）內在報酬(intrinsicreward)經濟性報酬(financialreward)直接報酬：基本工資、加班工資、獎金、績效加薪、利潤分享、股票認購/長期激勵間接報酬：保險/保健計劃、津貼、住房資助、員工服務及特權、帶薪休假及其他福利無非經濟性報酬（non-financial-reward）私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜工作環境學習與進步的機會社會地位參與決策挑戰性的工作感興趣的工作或任務認可與尊重多元化活動就業的保障性體驗報酬的分類212/29/2022薪酬管理Compensati717212/29/2022薪酬管理Compensation312/29/2022薪酬管理Compensation721.1.2薪酬（Compensation）薪酬實質上是一種交換或交易，是指總報酬中的外在報酬部分。三種口徑：寬口徑＝報酬中等口徑＝直接經濟報酬（貨幣性薪酬）＋福利（間接經濟報酬）窄口徑＝直接經濟報酬（貨幣性薪酬）＝基本薪酬＋可變薪酬7312/29/2022薪酬管理Compensation1.1.2薪酬（Compensation）薪酬實質上是一種73薪酬（Compensation）米爾科維奇：薪酬（compensation）是指員工作為雇傭關系的一方所得到的各種形式的財務回報、有形服務與福利。劉昕：指員工因雇用關系的存在而從企業那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。書本：薪酬是指雇員作為雇傭關系的一方，因為工作和勞動而從雇主那里得到的各種貨幣收入和各種特定的服務和福利之和。7412/29/2022薪酬管理Compensation薪酬（Compensation）米爾科維奇：薪酬（compe74工資：基于勞動關系，用人單位根據勞動者提供的勞動數量和質量，按照法律的規定和勞動合同約定，以法定貨幣形式直接支付給勞動者的勞動報酬。人工成本：不僅包括基本工資、獎金和福利等勞動報酬，而且包括員工招聘、培訓和職業安全生產所需要的支出。薪酬管理重點整合(余影娜整理)課件751.1.3薪酬管理（CompensationAdministration）薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。7612/29/2022薪酬管理Compensation1.1.3薪酬管理（CompensationAdmini761.5薪酬管理模型三個基本模塊：薪酬目標（Compensationobjectives）構成薪酬體系基礎的政策（Policiesthatformthefoundationofthecompensationsystem）構建薪酬體系的技術（Techniquesthatmakeupthecompensationsystem）7712/29/2022薪酬管理Compensation1.5薪酬管理模型三個基本模塊：812/29/2022薪酬77戰略決策薪酬管理技術戰略目標效率績效

質量客戶股東成本公平性合法性競爭性（外部公平）貢獻者（員工公平）管理市場

市場

政策線

薪酬水平界定調查結構資歷

績效

績效加薪

激勵計劃定薪定薪方針成本溝通變革評價一致性（內部公平）職位

職位

職位

內部薪酬分析說明評價結構7812/29/2022薪酬管理系統與模型（米爾科維奇、紐曼）戰略決策薪酬管理技術戰略目標效率競爭性（外部公平）貢獻者（員781.2薪酬的構成可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三大部分：7912/29/2022薪酬管理Compensation總薪酬基本薪酬可變薪酬間接報酬或福利與服務1.2薪酬的構成可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福79書本薪酬的構成直接以現金支付的工資：基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資、浮動薪酬（獎金或業績津貼）、生活水平調整增資福利和服務書本薪酬的構成直接以現金支付的工資：801.2.1基本薪酬（BasePay）基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的能力而向員工支付的穩定性報酬。Salary和Wage的區別Salary，Exempts（《美國公平勞工法》）、管理或技術人員，年薪或月薪，加班無加班工資。Wage，Nonexempt、藍領工人，按小時或周計薪，加班有加班工資。8112/29/2022薪酬管理Compensation1.2.1基本薪酬（BasePay）基本薪酬是指一個組織根81影響基本薪酬變動的因素1、總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的程度；2、其他雇主支付給同類勞動者基本薪酬的變化；3、員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。4、企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度……績效加薪：最重要的一種基本薪酬增長方式8212/29/2022薪酬管理Compensation影響基本薪酬變動的因素1、總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的821.2.2可變薪酬（VariablePay）可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分，也稱為浮動薪酬或獎金。績效既可以是員工個人的績效，也可以是組織中某一個業務單元、員工群體團隊甚至是整個公司的績效。這主要取決于公司文化、公司戰略以及員工所從事專業工作的種類。按照與可變薪酬相掛鉤的績效目標完成周期的不同，一般可以將可變薪酬分為：短期薪酬和長期薪酬兩種。8312/29/2022薪酬管理Compensation1.2.2可變薪酬（VariablePay）可變薪酬是薪83可變薪酬的形式主要包括：

個人激勵計劃,如獎金、績效調薪、技能薪酬、傭金、股票期權、員工持股計劃、……;群體激勵計劃,如收益分享、……;

以組織績效為基礎的激勵計劃,如利潤分享、……一般不會采用單一的可變薪酬形式,大部分組織的可變薪酬計劃是以上多種形式的混合。8412/29/2022薪酬管理Compensation可變薪酬的形式主要包括：1512/29/2022薪酬管理84績效加薪和可變薪酬的區別：1、基于過去還是基于未來；2、是否具有累積效應。8512/29/2022薪酬管理Compensation績效加薪和可變薪酬的區別：1612/29/2022薪酬管理851.2.3間接薪酬（福利與服務）含義：即員工福利與服務。它不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的薪酬組成部分。內容：帶薪非工作時間、員工個人及其家庭服務、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金、……8612/29/2022薪酬管理Compensation1.2.3間接薪酬（福利與服務）含義：即員工福利與服務。它86間接薪酬（福利與服務）優勢：1、適當避稅；2、提供保障；3、調節購買力。發展趨勢：自助餐式的福利計劃8712/29/2022薪酬管理Compensation間接薪酬（福利與服務）優勢：1812/29/2022薪酬管87三種薪酬形式之間的關系薪酬構成功能決定因素變動性特點基本薪酬保障性、體現崗位價值職位價值、能力、資歷較小穩定性、保障性可變薪酬對員工超出標準業績的回報個人、團體和組織的績效較大激勵性、持續性間接薪酬提高員工滿意度、避免企業年資負債就業與否、相關法律、組織績效較小針對所有員工滿意度、保障性8812/29/2022薪酬管理Compensation三種薪酬形式之間的關系薪酬構成功能決定因素變動性特點基本薪酬1.3薪酬功能8912/29/2022薪酬管理Compensation薪酬功能員工方面企業方面經濟保障功能激勵功能社會信號功能實現戰略，改善績效支持企業變革塑造和強化企業文化控制經營成本社會方面社會和諧經濟發展1.3薪酬功能2012/29/2022薪酬管理薪酬功能員工8990薪酬戰略Compensationstrategy戰略薪酬Strategiccompensation戰略薪酬是指基于戰略的薪酬管理，體現為一系列具體的薪酬管理過程和活動，是對薪酬戰略的具體落實和實施。

薪酬戰略是指導企業如何進行薪酬體系設計和管理的指導性的文件和政策，是一種綱領性的表述，是一個靜態的概念。

無論是薪酬戰略還是戰略薪酬的提法，其目的都是為了強調薪酬管理的戰略意義，都是為了突出薪酬管理必須和企業戰略保持一致，因此，兩個概念在內涵和本質上是一致的。

第四章戰略與薪酬薪酬戰略的概念21薪酬戰略戰略薪酬戰略薪酬是指基于戰略的薪酬管理，體現為一90基于戰略的薪酬體系基于戰略的薪酬體系9192戰略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬組合方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個構成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內在和外在？薪酬等級的數量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應該參與薪酬體系的設計和管理？

三、薪酬戰略的框架23戰略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬組合方式薪酬等92三、薪酬戰略的框架1.薪酬支付依據：（1）基于職位還是技能基于職位決定薪酬（職級工資）：難以保證薪酬激勵的公正性技能工資：能激勵和引導員工提高自身技能；但容易導致企業人工成本過高（2）基于績效還是資歷績效薪酬：只適用于員工績效確實能夠精確的衡量資歷薪酬：員工的資歷比較直觀，容易確定（3）基于個人績效還是團隊績效個人績效薪酬：具有很大的激勵作用；但個人績效往往難以精確衡量，導致個人貢獻與薪酬不一致團隊績效薪酬：現實中很多工作和任務需要團隊合作完成，團隊成員的個人績效難以衡量，增強團隊合作意識；但存在“搭便車現象”三、薪酬戰略的框架1.薪酬支付依據：93（4）基于公司績效還是部門績效（5）基于絕對績效還是相對績效2.薪酬水平定位：（1）薪酬整體水平定位（2）基礎工資、獎金和福利水平定位（4）基于公司績效還是部門績效94三、薪酬戰略的框架3.薪酬組合方式：（1）固定薪酬和變動薪酬（2）短期激勵和長期激勵（3）內在薪酬和外在薪酬4.薪酬結構窄帶薪酬結構和寬帶薪酬結構寬帶薪酬結構的職位等級數量少，每一個等級的薪酬幅度大，在職位沒有晉升下，員工也可以因為績效或能力突出獲得加薪。寬帶薪酬結構弱化了薪酬與職位的聯系，體現組織結構趨于扁平和強調團隊合作的趨勢三、薪酬戰略的框架3.薪酬組合方式：95寬帶：薪酬浮動幅度。寬帶表示某個職位等級薪酬區間的最高值與最低值之間相差的比率。為什么要設置寬帶薪酬：寬帶薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特征與作用：1.對員工具有維持、保障、激勵功能，對企業具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。2.寬帶薪酬適應企業戰略動態調整的需要3.支持組織扁平化設計4.關注員工技能和能力的提高5.有利于職位輪換與員工職業生涯發展寬帶薪酬6.促進績效的改進7.配合勞動力市場上的變化打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業組織結構向扁平化發展，同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。寬帶：薪酬浮動幅度。寬帶表示某個職位等級薪酬區間的最高值與最965.薪酬管理模式：（1）集權管理還是分權管理（2）員工參與度低還是高（3）秘密支付還是公開支付（4）薪酬制度偏剛性還是偏彈性5.薪酬管理模式：9798四、影響薪酬戰略的因素組織外部環境組織戰略組織內部資源和能力影響薪酬戰略的因素國家文化法制環境勞動力市場產業特點競爭對手的薪酬戰略多元化戰略競爭戰略組織文化與價值觀組織的發展階段核心人力資源財務資源員工特點薪酬戰略29四、影響薪酬戰略的因素組織外部環境組織戰略組織內部資源和98全面薪酬（全面報酬）全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎勵做出貢獻的個人或團隊的系統。它關注的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態度和成就，它不僅包括傳統的薪酬項目，也包括對員工有激勵作用的能力培養方案、非物質的獎勵方案，等等。“全面薪酬戰略”的關鍵就在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。包括：基本薪酬、可變薪酬、福利全面薪酬（全面報酬）全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎99獎酬激勵1．談判工資制度2．項目獎金激勵3．股票期權激勵福利激勵1．強制性福利2．菜單式福利3．特殊性福利成就激勵1．職位消費激勵2．榮譽感激勵3．參與激勵組織激勵1．個體成長和職業生涯激勵2．SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵獎酬激勵100101第五章職位與薪酬1.職位薪酬：一種傳統且主流的方式職位薪酬，顧名思義就是一種以職位為基礎的薪酬方式。任職者的工資主要取決于其所在的職位價值職位薪酬體系所包含的職位分析和職位評價等技術，既為職位薪酬的主流地位提供了技術支持，也能夠為其他新的薪酬方式提供方法基礎。2.中國的現實需要：打好職位體系基礎，完善職位薪酬機制打好職位體系基礎，完善職位薪酬機制，正是當今中國推動薪酬管理實踐發展的現實之需和主題之路。32第五章職位與薪酬1.職位薪酬：一種傳統且主流的方式101102Position/jobPayfor……?PricePersonPerformance工作（職位）分析（position/jobanalysis）職位評價（position/jobevaluation）工資結構設計（paystructure）薪酬調查-工資水平（marketpricereference）（0）提供基本的、完整的有關職位的信息，作為職位評價的素材和依據給職位定價（1）：評估組織內部各職位的“相對價值”形成結構化的職位價值體系（3）：形成有機的、具有內部一致性的工資結構給職位定價（2）：通過薪酬調查獲得薪酬水平的外部參照系3.設計職位薪酬（工資結構）的基本框架33Position/jobPayfor……?Price102103

職位評價的目的是要對組織職位進行內部相對價值的排序，而薪酬調查要解決的根本問題則是要為職位價值找到外部市場價格作為基準或參照。企業一般會根據薪酬調查獲得的數據信息及市場薪酬線【MRL】來描繪企業自身的薪酬政策線，選擇自己的薪酬水平策略。企業主要有四種薪酬水平策略：（1）領先型策略：常常以比市場平均薪酬水平高出25%來界定。高成長企業、壟斷性企業或極具競爭力的企業一般采用這種策略。（2）跟隨型策略：企業最常用的策略，企業的薪酬水平與相關勞動力市場的平均薪酬水平相似。（3）滯后型策略：企業的薪酬水平落后于相關勞動力市場的平均薪酬水平，常常以市場平均薪酬水平的75%來界定。（4）混合型策略：指薪酬水平是浮動和權變的，它可以根據組織的戰略、環境、文化、發展時期等因素進行調整。4、薪酬調查【即外部薪酬結構的設計】34職位評價的目的是要對組織職位進行內部相對價值的排序，而103104在操作中，市場調查的結果是要得到一條市場工資率曲線[市場薪酬線MRL]（marketrateline），作為企業工資政策曲線（paypolicyline）的參照和基準。注意：MRL是往往是取市場工資率分布的中位數/median或（均值/mean）。在制定工資政策曲線時，一個重要的操作性環節是要將職位評價得出的點數和市場工資率數據進行對應換算或回歸擬合。

PPL與MRL之間的關系選擇即企業的工資水平選擇：

PPL在MRL上方：領先策略（lead）

PPL在MRL下方：滯后策略（lag）

PPL與MRL重合：跟隨策略（follow）

PPL與MRL交叉：組合【混合】策略（combination）市場工資率職位等MRL=PPL（跟隨）PPL（領先）PPL（滯后）PPL（組合）35在操作中，市場調查的結果是要得到一條市場工資率曲線[市場104105工資結構（paystructure）的設計，就是設計好三個關鍵點：（1）劃分薪酬等級，確定薪等（grade）（2）確定每個薪等對應的工資幅度（薪酬區間）（range）（3）確定相鄰薪等之間的重疊（交叉）（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP薪酬結構工資（美元）12345薪等涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值工資政策線最大值5個薪等（5paygrades