第八章戰略評價1第八章1

本章學習內容1戰略方案評價的目的2戰略方案評價的過程3戰略方案評價的方法波士頓矩陣法行業引力-企業實力矩陣法生命周期矩陣法產品-市場演化矩陣法PIMS分析法湯姆森和斯特克蘭方法2本章學習內容1戰略方案評價的目戰略方案評價的目的戰略方案評價是在各種戰略設想基礎上提出許多戰略方案后進行的一項工作戰略方案評價的目的是確定各個戰略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在眾多方案中確定出少數幾個企業戰略的備選方案3戰略方案評價的目的戰略方案評價是在各種戰略設想基礎上提出許多戰略方案評價的前提條件--在對企業內外情況調查分析的基礎上，通過創造性的戰略思維，形成許多戰略設想，并提出相應的戰略方案--要有戰略方案的評價標準--要有科學的評價方法4戰略方案評價的前提條件4戰略方案評價過程戰略方案評價過程--戰略方案評價是一個分析判斷過程，它要分析戰略設計人員提出的各個戰略方案對企業的未來將會帶來什么影響，比較各個方案的優缺點、風險及效果--戰略方案評價過程分為四個階段5戰略方案評價過程戰略方案評價過程5戰略方案評價過程的四個階段對每個方案與外部環境適應程度的評價確定每個方案對企業提出的要求分析每個方案本身的一致性分析每個方案的風險與困難6戰略方案評價過程的四個階段對每個方案與外部環境適應程度的評1.對每個方案與外部環境適應程度的評價

--要分析每個戰略方案是否與國際環境宏觀環境、行業環境、市場環境、地區環境的未來發展趨勢相適應，最重要的是看是否利用了外部環境中存在的重要機會，是否能削弱或避開外部環境中存在的重大威脅71.對每個方案與外部環境適應程度的評價72.確定每個方案對企業提出的要求--分析每個戰略方案對企業資源的要求，以及企業現有資源和在戰略期內可能獲得的資源能否滿足這些要求--分析每個戰略方案對企業組織與管理的要求，以及企業現有組織與管理能否滿足這些要求，應做哪些改進和調整才能滿足每個戰略方案的要求82.確定每個方案對企業提出的要求83.分析每個方案本身的一致性--分析每個戰略方案達到戰略目標的程度，看是否存在差距，存在什么差距，有無縮小差距的補救措施--分析每個戰略方案對企業內部的研究開發、生產能力、人力資源、財務資源等方面是否一致，有無相互矛盾93.分析每個方案本身的一致性94.分析每個方案的風險與困難--任何一個戰略方案都會有風險和困難，越是創新的戰略方案，風險和困難越大。所以要通過分析，了解每個戰略方案有些什么風險和困難，其影響程度如何，有無防范和克服的可能性，有無防范和克服的對策等104.分析每個方案的風險與困難10戰略方案的評價方法波士頓矩陣法行業引力-企業實力矩陣法生命周期矩陣法產品-市場演化矩陣法PIMS分析法湯姆森和斯特克蘭方法11戰略方案的評價方法波士頓矩陣法11波士頓矩陣法波士頓矩陣--由波士頓咨詢團提出，適用于多樣化經營企業戰略方案的評價--波士頓矩陣根據兩項因素構成：1、經營單位的相對市場份額2、經營單位的業務（市場）增長率12波士頓矩陣法波士頓矩陣12經營單位相對市場份額的計算公式：

X=J1/J2X:產品的相對市場份額

J1:本企業某項產品的絕對市場份額J2:最大競爭對手的該項產品的絕對市場份額該因素所反應的是經營單位在市場上的競爭地位和實力（優勢或劣勢），也能在一定程度上反應贏利能力，因為高市場份額一般會帶來較多的利潤和現金流量13經營單位相對市場份額的計算公式：13經營單位業務（市場）增長率的計算公式：

Y=(S1--S2)/S2×100%

Y:產品的業務（市場）增長率S1:某產品本年度市場銷售總量S2:該產品上年度市場銷售總量該因素反應經營單位產品處于其壽命周期的哪個階段，以及市場中潛在的機會與威脅它的作用是確定擴大市場和投資的機會的大小14經營單位業務（市場）增長率的計算公式：14將上述兩個因素分為高低兩檔，就形成了一個四象限的矩陣，再分別按照每個經營單位兩項因素的數值，標入矩陣的某一象限，就可以進行戰略方案評價了下圖中的四個象限分別代表四種類型的經營單位以及它們各自采用的戰略劃分高低檔次的界限可根據具體情況確定。如業務增長率選為10%，相對市場份額選為1每個圓圈代表一個經營單位或產品，圓圈大小代表該單位規模（以占用資產的比重來衡量）15將上述兩個因素分為高低兩檔，就形成了一個四象限的矩陣，再分別波士頓矩陣

高明星幼童

業務增長金牛瘦狗率

低高相對市場份額低16波士頓矩陣高明星象限的戰略----明星象限中的經營單位，其相對市場份額高、業務增長率也高，說明競爭實力強，有優勢，市場前景好，有進一步發展的機會。因此，應采用的戰略是：發揮優勢，抓住機會，擴大經營規模，滿足投資需要，成長壯大。當日后的業務增長率下降時，就進入了金牛象限。17明星象限的戰略17金牛象限的戰略----金牛經營單位，相對市場份額高、業務增長率低，競爭實力強，很有優勢，但市場前景不好，不應再增加投資擴張規模。應采用穩定型戰略，維持現狀，盡量保持市場份額，將其創造的利潤抽出來滿足應增加投資的單位的需要。18金牛象限的戰略18幼童（問號、野貓）象限的戰略----幼童象限中的經營單位，業務增長率高、相對市場份額低，市場前景好，有發展機會，但競爭實力不強，獲利甚微。其戰略是將企業的有限資金投入確有更好發展前途的部分，擴大其產銷規模，提升其競爭能力使其轉變為明星單位；對其它的經營單位，企業無力對其增加投資，只好采取維持戰略或放棄戰略。19幼童（問號、野貓）象限的戰略19瘦狗象限的戰略----處于瘦狗象限中的經營單位，其相對市場份額和業務增長率都低，說明它們既無發展前景，又無競爭實力，再對其追加投資已不合算，應該采取抽資戰略或放棄（清算）戰略。20瘦狗象限的戰略20按照時間順序還可以繪制出過去3-5年的、現在的、預測今后3-5年的波士頓矩陣，將其對比，分析出各個戰略方案的效果采用波士頓矩陣法來評價戰略方案，可看出各個企業總體戰略方案對每個經營單位的定位是否準確，其內容是否符合矩陣所顯示的戰略要求和戰略方案后果，根據這些就可選擇出備選戰略方案。同時也為各經營單位的戰略確定了方向和要求，為評價經營單位戰略提供了基礎21按照時間順序還可以繪制出過去3-5年的、現在的、預測今后3-波士頓矩陣的優缺點----波士頓矩陣簡單易行，被廣泛采用。----但它存在著局限性，只適用于能夠用業務增長率反映經營單位市場機會和潛力、用相對市場份額反映經營單位實力的情況，當情況比較復雜或情況發生重要變化時它就不適用了。22波士頓矩陣的優缺點22行業吸引力-競爭能力矩陣法行業吸引力-競爭能力矩陣--又叫麥肯錫矩陣，它是由美國通用電氣公司在麥肯錫咨詢公司協助下，對波士頓矩陣加以改進而提出--該矩陣由兩個因素構成：1、經營單位的競爭能力2、經營單位的行業吸引力23行業吸引力-競爭能力矩陣法行業吸引力-競爭能力矩陣23經營單位的競爭能力----它是根據企業內部條件，通過量化分析得出的，其分析內容包括：市場份額、銷售增長率、產品線寬度、營銷策略的有效性、生產能力和生產率、產品質量、研究開發優勢、總體形象等。24經營單位的競爭能力24經營單位的行業吸引力----它是根據企業外部環境，通過量化分析得出的，其分析內容包括：產業規模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術的作用、經濟周期的影響、能源的影響、宏觀因素的影響等。25經營單位的行業吸引力25將上述兩項因素分為高、中、低和強、中、弱三檔，形成一個有九個象限的矩陣，再根據每個經營單位的兩項因素的數值，標入矩陣的某一象限，如下圖圖中的每個圓圈代表一個經營單位，其大小代表該單位的規模圓圈中陰影部分代表該單位的市場份額26將上述兩項因素分為高、中、低和強、中、弱三檔，形成一個有九個行業吸引力-競爭能力矩陣

高行業吸中引力

低

強中弱競爭能力ABDCEGFHI27行業吸引力-競爭能力矩陣圖中經營單位競爭能力的三個等級與行業吸引力的三個等級構成一個具有九個象限的矩陣，分別代表九種類型的經營單位，公司中的每一個經營單位都可以放置于矩陣中的某一個位置，這個位置決定了它們應該采取的戰略，可以對其歸納為三類：發展類、選擇性投資類、收獲或放棄類。28圖中經營單位競爭能力的三個等級與行業吸引力的三個等級構成一個發展類----指處于A、B、C位置的經營單位。它們所處的行業很有前途，又具有較強的競爭地位，公司要采取發展戰略，包括單一經營發展戰略（市場滲透、市場開發和產品開發）和一體化戰略（前向一體化、后向一體化），要多投資以促進其快速發展，鞏固其在行業中的地位。29發展類29選擇性投資類----指處于D、E、F位置的經營單位。對這類經營單位，公司要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，采取的戰略主要是市場滲透和產品開發，對其它條件不好的單位則采取回收或放棄戰略。30選擇性投資類30收獲或放棄類----指處于G、H、I位置的經營單位。它們的行業吸引力和競爭能力都較低，公司要采取不發展戰略。對目前還有利潤的單位，采取逐步回收資金的收獲戰略；對不贏利又占用資金的單位，則采取放棄戰略。31收獲或放棄類31生命周期矩陣法生命周期矩陣----生命周期矩陣是由亞瑟.利特爾咨詢公司提出的----該矩陣由兩個因素構成：1、產業生命周期階段2、企業競爭地位32生命周期矩陣法生命周期矩陣32產業生命周期階段----產業生命周期階段是按照產品生命周期理論進行劃分的。33產業生命周期階段33企業在行業中的競爭地位----確定每個企業在行業中的競爭地位的方法：通過該單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領先地位、技術領先地位、附加價值率等指標在行業中的排序來確定。34企業在行業中的競爭地位34企業的競爭地位可以分為五個檔次----主導地位：在一個行業中享有主導地位的企業只有一個或者沒有。----強勁地位：相對市場占有率超過1，能按照自己的意愿做出戰略選擇，而不必考慮其它企業的反應。35企業的競爭地位可以分為五個檔次35----有利地位：企業處于相對有利的地位，具有某種優勢。----可維持地位：在努力克服不利因素的情況下，將力量集中于某一種產品或某一個局部市場，還可以維持贏利。----軟弱地位：由于企業太弱小，保持贏利和持久生存都很困難。36----有利地位：企業處于相對有利的地位，36生命周期矩陣的使用----用上述兩項因素構成矩陣，就形成了20個象限，每一個象限都有其相應的戰略。按照企業各經營單位所處產業生命周期階段和在產業中的競爭地位，標入矩陣，就可以用來評價戰略方案。此法有一定局限性，主要是產業的生命周期階段的確定比較困難，應與其他方法結合使用。37生命周期矩陣的使用37生命周期矩陣周期地位------孕育階段發展階段成熟階段衰退階段主導全力爭得占有率，保持現有地位保持地位，保持占有率保持地位，與行業同步增長保持地位強勁全力爭得占有率，力爭改善地位保持地位，與行業同步增長保持地位，有一定增長保持地位或者耗用潛力有利有重點地爭得占有率，改善地位有重點的爭得占有率，爭取改善地位維持、尋找重點并加以鞏固耗用潛力或者逐步退出可維持有重點地改善地位尋找重點并加以鞏固尋找并抓住重點，或者逐步退出逐步退出或者放棄軟弱上馬或者下馬尋找機會或者放棄尋找機會或者逐步退出放棄38生命周期矩陣周期孕育階段發展階段成熟階段衰退階段主導全力爭得產品-市場演化矩陣法產品-市場演化矩陣----產品-市場演化矩陣是由查爾斯.霍福爾提出的，它與生命周期矩陣很相似----該矩陣由兩個因素構成：1、產品-市場演化階段2、企業競爭地位39產品-市場演化矩陣法產品-市場演化矩陣39產品-市場演化階段----產品-市場演化過程可以劃分成開發階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。企業競爭地位----企業競爭地位一般分為強、中、弱三個等級。40產品-市場演化階段40每一個經營單位按照產品-市場演化階段和競爭地位確定其在矩陣中的位置。圖中的圓圈代表經營單位，圓圈大小代表該單位的規模，圓圈中的陰影部分表示該單位在行業中的市場占有率。41每一個經營單位按照產品-市場演化階段和競爭地位確定其在矩陣中

弱A競爭中地位強開發成長擴張成熟-飽和衰退產品/市場演化階段

CE

GA

BD

F42弱A每一個經營單位可采取的戰略方案----A是潛在的明星。市場占有率較高，處于產品-市場演化的開發階段，具有潛在的強大競爭力，應是公司大力投資的對象。----B的市場占有率較低，而競爭地位較強。為使對B的投資有收益，必須采取一定戰略措施克服其市場占有率較低的弱點。43每一個經營單位可采取的戰略方案43

----C的競爭地位弱、市場占有率低。必須制定戰略來彌補這兩個弱點，以使投資有收益。它也可能是放棄的對象，以便將起資源用于經營單位A或B。----D處于擴張時期，競爭地位較強、市場占有率較高。對它的投資應該用于維持其相對強大的競爭地位。從長遠看，D應該成為一只金牛。44----C的競爭地位弱、市場占有率低。必須制定戰略

----E和F都是公司的金牛，應該成為公司資金的主要來源。----G猶如處在波士頓矩陣中瘦狗象限的企業，如果可能的話，在短期內應該采取收獲戰略，多回收資金。但從長遠來看，更應該采取放棄戰略。45----E和F都是公司的金牛，應該成為公司資金的主PIMS分析法PIMS分析----PIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)的含義是市場戰略對利潤的影響。1960年由美國通用電器公司開始進行研究，初期的研究目的是為了找出市場占有率的高低對一個經營單位的業績到底有何影響。46PIMS分析法PIMS分析46

----1972年，哈佛商學院和市場科學研究所的學者們加入PIMS研究，迄今為止，已有200多個公司參與PIMS項目。后期的研究目的主要是發現市場法則，即要找出在什么樣的競爭環境中，經營單位采取什么樣的經營戰略會產生怎樣的經濟效果。47----1972年，哈佛商學院和市場科學研究所的學PIMS研究的數據庫----PIMS項目的研究了各公司中的2000多個經營單位，其數據庫是關于這些經營單位4-8年的基本情況的大匯總。歸納起來有以下幾類：1、經營單位環境的特性；2、經營單位的競爭地位；3、生產過程的結構；4、可支配的預算分配方案；5、經營單位業績（共5大類24小類）。48PIMS研究的數據庫48PIMS研究的主要結論----PIMS研究的出了九條結論，具有重要意義的是第四條，即戰略要素對利潤率和凈現金流量的影響。研究人員發現，下述幾個戰略要素對投資收益率和現金流量有較大影響。如何正確運用這些要素，在極大程度上決定了一個經營單位的成敗。49PIMS研究的主要結論49影響利潤率和凈現金流量的戰略要素--投資強度：以投資額對銷售額（或附加價值）的比值來度量。較高的投資強度會帶來較低的投資收益率（ROI）和現金流量。36.125.921.1ROI(%)15.09.736465872

投資/銷售額（%）

50影響利潤率和凈現金流量的戰略要素50

----勞動生產率：以每個職工所創造的附加價值來表示。勞動生產率對經營業績有正面的影響，勞動生產率高的經營單位比勞動生產率低的經營單位具有更好的經營業績。51----勞動生產率：以每個職工所創造的附加價值來表示

----市場競爭地位：相對市場占有率對經營業績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益

342020ROI(%)1111

016304580相對市場占有率52----市場競爭地位：相對市場占有率對經營業績有較

--市場增長率：較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現金流量有不利的影響

高75%60%低市高5-1-5

場明星幼童

增7%

長73-2

率0%

72-1

低金牛瘦狗

相對市場占有率53--市場增長率：較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額

----產品或服務質量：產品質量與經營業績密切相關。出售高質產品（服務）的單位比出售低質產品（服務）的單位有更好的業績；產品質量與市場占有率是強正相關關系，二者互相加強。相低6%36%高對低121017市16%場171726占63%有292937率高相對產品質量54----產品或服務質量：產品質量與經營業績密切相關

----革新或差異化：若經營單位有較強的市場競爭地位，采取增加研發經費、開發新產品和加強市場營銷等措施，可提高經營業績。反之，若市場競爭地位較弱，上述措施會對利潤有不利的影響。

低1.3%3.7%高相低對17124市26%場142010占63%有273030率高

R&D/銷售額

55----革新或差異化：若經營單位有較強的市場競爭地

----縱向一體化：對處于成熟期或穩定市場中的經營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經營業績。而在迅速增長或處于衰退期的市場條件下，提高縱向一體化程度對經營業績有不利的影響。56----縱向一體化：對處于成熟期或穩定市場中的經營

----成本因素：工資增加、原材料漲價等生產成本的上升等方面的因素，對經營業績的影響程度及方向是復雜的。這取決于經營單位如何在內部吸收成本上升部分，或怎樣將增加的成本轉嫁給客戶。57----成本因素：工資增加、原材料漲價等生產成本的

----現時的戰略努力方向：改變上述任意一個因素，都會從這個因素對業績影響的相反方向影響著經營單位的未來業績。例如：較高的市場占有率會產生較多的現金流量，但是，如果經營單位試圖提高市場占有率，則會消耗現金。58----現時的戰略努力方向：改變上述任意一個因素，湯姆森和斯特克蘭方法湯姆森和斯特克蘭方法----該方法由湯姆森和斯特克蘭在波士頓矩陣法的基礎上加以完善而提出的。----該方法由兩個重要參數構成：1、產品增長狀況，分為迅速和緩慢兩級2、競爭地位，分為強和弱兩級----產品增長狀況和競爭地位的組合形成一個矩陣,處于不同象限的經營單位，其戰略方案也不同。59湯姆森和斯特克蘭方法湯姆森和斯特克蘭方法59鑒別戰略簇

市場增長迅速第2象限戰略：第1象限戰略：1、重新規劃集中現有產品或服務1、集中經營現有產品或服務2、橫向一體化或合并2、縱向一體化3、放棄4、清算3、相關多樣化競爭地位弱競爭地位強

第3象限戰略：第4象限戰略：1、重置1、相關多樣化2、多樣化2、非相關多樣化3、放棄4、清算3、合資經營

市場增長緩慢60鑒別戰略簇

象限1中的企業----處于優越的戰略地位。集中經營現有產品或服務是首選戰略，可以保持或提高市場占有率，進行必要投資以繼續處于領導地位；還可實行縱向一體化，以鞏固其市場地位和保持其利潤收益；還可進行相關多樣化發展，以分散企業風險。61象限1中的企業61象限2中的企業----市場良好但競爭地位虛弱。首選戰略是集中經營現有產品或服務，因為如果公司有資源并能夠克服弱點的話，總是可以找到一個有利的空隙市場。然而，如果公司缺少集中經營現有產品或服務的條件，則可與具有該條件的公司實行一體化或合并。如果以上方案都不行，則考慮跳出該行業或清算拍賣。62象限2中的企業62象限3中的企業----處于停滯的市場中，且競爭地位虛弱。可選擇的戰略依次為：重置戰略-釋放無生產率的資源用于可能的發展項目上；多樣化戰略-相關多樣化或不相關多樣化；放棄戰略-放棄這一業務，跳出該行業；清算戰略。63象限3中的企業63象限4中的企業----市場增長率低，但競爭地位強勁。首選戰略是相關多樣化，它可以利用公司優勢來取得主導地位。但如果缺乏相關多樣化的條件，則應該考慮非相關多樣化戰略。合資經營也是合乎邏輯的方案。64象限4中的企業64第八章戰略評價65第八章1

本章學習內容1戰略方案評價的目的2戰略方案評價的過程3戰略方案評價的方法波士頓矩陣法行業引力-企業實力矩陣法生命周期矩陣法產品-市場演化矩陣法PIMS分析法湯姆森和斯特克蘭方法66本章學習內容1戰略方案評價的目戰略方案評價的目的戰略方案評價是在各種戰略設想基礎上提出許多戰略方案后進行的一項工作戰略方案評價的目的是確定各個戰略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在眾多方案中確定出少數幾個企業戰略的備選方案67戰略方案評價的目的戰略方案評價是在各種戰略設想基礎上提出許多戰略方案評價的前提條件--在對企業內外情況調查分析的基礎上，通過創造性的戰略思維，形成許多戰略設想，并提出相應的戰略方案--要有戰略方案的評價標準--要有科學的評價方法68戰略方案評價的前提條件4戰略方案評價過程戰略方案評價過程--戰略方案評價是一個分析判斷過程，它要分析戰略設計人員提出的各個戰略方案對企業的未來將會帶來什么影響，比較各個方案的優缺點、風險及效果--戰略方案評價過程分為四個階段69戰略方案評價過程戰略方案評價過程5戰略方案評價過程的四個階段對每個方案與外部環境適應程度的評價確定每個方案對企業提出的要求分析每個方案本身的一致性分析每個方案的風險與困難70戰略方案評價過程的四個階段對每個方案與外部環境適應程度的評1.對每個方案與外部環境適應程度的評價

--要分析每個戰略方案是否與國際環境宏觀環境、行業環境、市場環境、地區環境的未來發展趨勢相適應，最重要的是看是否利用了外部環境中存在的重要機會，是否能削弱或避開外部環境中存在的重大威脅711.對每個方案與外部環境適應程度的評價72.確定每個方案對企業提出的要求--分析每個戰略方案對企業資源的要求，以及企業現有資源和在戰略期內可能獲得的資源能否滿足這些要求--分析每個戰略方案對企業組織與管理的要求，以及企業現有組織與管理能否滿足這些要求，應做哪些改進和調整才能滿足每個戰略方案的要求722.確定每個方案對企業提出的要求83.分析每個方案本身的一致性--分析每個戰略方案達到戰略目標的程度，看是否存在差距，存在什么差距，有無縮小差距的補救措施--分析每個戰略方案對企業內部的研究開發、生產能力、人力資源、財務資源等方面是否一致，有無相互矛盾733.分析每個方案本身的一致性94.分析每個方案的風險與困難--任何一個戰略方案都會有風險和困難，越是創新的戰略方案，風險和困難越大。所以要通過分析，了解每個戰略方案有些什么風險和困難，其影響程度如何，有無防范和克服的可能性，有無防范和克服的對策等744.分析每個方案的風險與困難10戰略方案的評價方法波士頓矩陣法行業引力-企業實力矩陣法生命周期矩陣法產品-市場演化矩陣法PIMS分析法湯姆森和斯特克蘭方法75戰略方案的評價方法波士頓矩陣法11波士頓矩陣法波士頓矩陣--由波士頓咨詢團提出，適用于多樣化經營企業戰略方案的評價--波士頓矩陣根據兩項因素構成：1、經營單位的相對市場份額2、經營單位的業務（市場）增長率76波士頓矩陣法波士頓矩陣12經營單位相對市場份額的計算公式：

X=J1/J2X:產品的相對市場份額

J1:本企業某項產品的絕對市場份額J2:最大競爭對手的該項產品的絕對市場份額該因素所反應的是經營單位在市場上的競爭地位和實力（優勢或劣勢），也能在一定程度上反應贏利能力，因為高市場份額一般會帶來較多的利潤和現金流量77經營單位相對市場份額的計算公式：13經營單位業務（市場）增長率的計算公式：

Y=(S1--S2)/S2×100%

Y:產品的業務（市場）增長率S1:某產品本年度市場銷售總量S2:該產品上年度市場銷售總量該因素反應經營單位產品處于其壽命周期的哪個階段，以及市場中潛在的機會與威脅它的作用是確定擴大市場和投資的機會的大小78經營單位業務（市場）增長率的計算公式：14將上述兩個因素分為高低兩檔，就形成了一個四象限的矩陣，再分別按照每個經營單位兩項因素的數值，標入矩陣的某一象限，就可以進行戰略方案評價了下圖中的四個象限分別代表四種類型的經營單位以及它們各自采用的戰略劃分高低檔次的界限可根據具體情況確定。如業務增長率選為10%，相對市場份額選為1每個圓圈代表一個經營單位或產品，圓圈大小代表該單位規模（以占用資產的比重來衡量）79將上述兩個因素分為高低兩檔，就形成了一個四象限的矩陣，再分別波士頓矩陣

高明星幼童

業務增長金牛瘦狗率

低高相對市場份額低80波士頓矩陣高明星象限的戰略----明星象限中的經營單位，其相對市場份額高、業務增長率也高，說明競爭實力強，有優勢，市場前景好，有進一步發展的機會。因此，應采用的戰略是：發揮優勢，抓住機會，擴大經營規模，滿足投資需要，成長壯大。當日后的業務增長率下降時，就進入了金牛象限。81明星象限的戰略17金牛象限的戰略----金牛經營單位，相對市場份額高、業務增長率低，競爭實力強，很有優勢，但市場前景不好，不應再增加投資擴張規模。應采用穩定型戰略，維持現狀，盡量保持市場份額，將其創造的利潤抽出來滿足應增加投資的單位的需要。82金牛象限的戰略18幼童（問號、野貓）象限的戰略----幼童象限中的經營單位，業務增長率高、相對市場份額低，市場前景好，有發展機會，但競爭實力不強，獲利甚微。其戰略是將企業的有限資金投入確有更好發展前途的部分，擴大其產銷規模，提升其競爭能力使其轉變為明星單位；對其它的經營單位，企業無力對其增加投資，只好采取維持戰略或放棄戰略。83幼童（問號、野貓）象限的戰略19瘦狗象限的戰略----處于瘦狗象限中的經營單位，其相對市場份額和業務增長率都低，說明它們既無發展前景，又無競爭實力，再對其追加投資已不合算，應該采取抽資戰略或放棄（清算）戰略。84瘦狗象限的戰略20按照時間順序還可以繪制出過去3-5年的、現在的、預測今后3-5年的波士頓矩陣，將其對比，分析出各個戰略方案的效果采用波士頓矩陣法來評價戰略方案，可看出各個企業總體戰略方案對每個經營單位的定位是否準確，其內容是否符合矩陣所顯示的戰略要求和戰略方案后果，根據這些就可選擇出備選戰略方案。同時也為各經營單位的戰略確定了方向和要求，為評價經營單位戰略提供了基礎85按照時間順序還可以繪制出過去3-5年的、現在的、預測今后3-波士頓矩陣的優缺點----波士頓矩陣簡單易行，被廣泛采用。----但它存在著局限性，只適用于能夠用業務增長率反映經營單位市場機會和潛力、用相對市場份額反映經營單位實力的情況，當情況比較復雜或情況發生重要變化時它就不適用了。86波士頓矩陣的優缺點22行業吸引力-競爭能力矩陣法行業吸引力-競爭能力矩陣--又叫麥肯錫矩陣，它是由美國通用電氣公司在麥肯錫咨詢公司協助下，對波士頓矩陣加以改進而提出--該矩陣由兩個因素構成：1、經營單位的競爭能力2、經營單位的行業吸引力87行業吸引力-競爭能力矩陣法行業吸引力-競爭能力矩陣23經營單位的競爭能力----它是根據企業內部條件，通過量化分析得出的，其分析內容包括：市場份額、銷售增長率、產品線寬度、營銷策略的有效性、生產能力和生產率、產品質量、研究開發優勢、總體形象等。88經營單位的競爭能力24經營單位的行業吸引力----它是根據企業外部環境，通過量化分析得出的，其分析內容包括：產業規模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術的作用、經濟周期的影響、能源的影響、宏觀因素的影響等。89經營單位的行業吸引力25將上述兩項因素分為高、中、低和強、中、弱三檔，形成一個有九個象限的矩陣，再根據每個經營單位的兩項因素的數值，標入矩陣的某一象限，如下圖圖中的每個圓圈代表一個經營單位，其大小代表該單位的規模圓圈中陰影部分代表該單位的市場份額90將上述兩項因素分為高、中、低和強、中、弱三檔，形成一個有九個行業吸引力-競爭能力矩陣

高行業吸中引力

低

強中弱競爭能力ABDCEGFHI91行業吸引力-競爭能力矩陣圖中經營單位競爭能力的三個等級與行業吸引力的三個等級構成一個具有九個象限的矩陣，分別代表九種類型的經營單位，公司中的每一個經營單位都可以放置于矩陣中的某一個位置，這個位置決定了它們應該采取的戰略，可以對其歸納為三類：發展類、選擇性投資類、收獲或放棄類。92圖中經營單位競爭能力的三個等級與行業吸引力的三個等級構成一個發展類----指處于A、B、C位置的經營單位。它們所處的行業很有前途，又具有較強的競爭地位，公司要采取發展戰略，包括單一經營發展戰略（市場滲透、市場開發和產品開發）和一體化戰略（前向一體化、后向一體化），要多投資以促進其快速發展，鞏固其在行業中的地位。93發展類29選擇性投資類----指處于D、E、F位置的經營單位。對這類經營單位，公司要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，采取的戰略主要是市場滲透和產品開發，對其它條件不好的單位則采取回收或放棄戰略。94選擇性投資類30收獲或放棄類----指處于G、H、I位置的經營單位。它們的行業吸引力和競爭能力都較低，公司要采取不發展戰略。對目前還有利潤的單位，采取逐步回收資金的收獲戰略；對不贏利又占用資金的單位，則采取放棄戰略。95收獲或放棄類31生命周期矩陣法生命周期矩陣----生命周期矩陣是由亞瑟.利特爾咨詢公司提出的----該矩陣由兩個因素構成：1、產業生命周期階段2、企業競爭地位96生命周期矩陣法生命周期矩陣32產業生命周期階段----產業生命周期階段是按照產品生命周期理論進行劃分的。97產業生命周期階段33企業在行業中的競爭地位----確定每個企業在行業中的競爭地位的方法：通過該單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領先地位、技術領先地位、附加價值率等指標在行業中的排序來確定。98企業在行業中的競爭地位34企業的競爭地位可以分為五個檔次----主導地位：在一個行業中享有主導地位的企業只有一個或者沒有。----強勁地位：相對市場占有率超過1，能按照自己的意愿做出戰略選擇，而不必考慮其它企業的反應。99企業的競爭地位可以分為五個檔次35----有利地位：企業處于相對有利的地位，具有某種優勢。----可維持地位：在努力克服不利因素的情況下，將力量集中于某一種產品或某一個局部市場，還可以維持贏利。----軟弱地位：由于企業太弱小，保持贏利和持久生存都很困難。100----有利地位：企業處于相對有利的地位，36生命周期矩陣的使用----用上述兩項因素構成矩陣，就形成了20個象限，每一個象限都有其相應的戰略。按照企業各經營單位所處產業生命周期階段和在產業中的競爭地位，標入矩陣，就可以用來評價戰略方案。此法有一定局限性，主要是產業的生命周期階段的確定比較困難，應與其他方法結合使用。101生命周期矩陣的使用37生命周期矩陣周期地位------孕育階段發展階段成熟階段衰退階段主導全力爭得占有率，保持現有地位保持地位，保持占有率保持地位，與行業同步增長保持地位強勁全力爭得占有率，力爭改善地位保持地位，與行業同步增長保持地位，有一定增長保持地位或者耗用潛力有利有重點地爭得占有率，改善地位有重點的爭得占有率，爭取改善地位維持、尋找重點并加以鞏固耗用潛力或者逐步退出可維持有重點地改善地位尋找重點并加以鞏固尋找并抓住重點，或者逐步退出逐步退出或者放棄軟弱上馬或者下馬尋找機會或者放棄尋找機會或者逐步退出放棄102生命周期矩陣周期孕育階段發展階段成熟階段衰退階段主導全力爭得產品-市場演化矩陣法產品-市場演化矩陣----產品-市場演化矩陣是由查爾斯.霍福爾提出的，它與生命周期矩陣很相似----該矩陣由兩個因素構成：1、產品-市場演化階段2、企業競爭地位103產品-市場演化矩陣法產品-市場演化矩陣39產品-市場演化階段----產品-市場演化過程可以劃分成開發階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。企業競爭地位----企業競爭地位一般分為強、中、弱三個等級。104產品-市場演化階段40每一個經營單位按照產品-市場演化階段和競爭地位確定其在矩陣中的位置。圖中的圓圈代表經營單位，圓圈大小代表該單位的規模，圓圈中的陰影部分表示該單位在行業中的市場占有率。105每一個經營單位按照產品-市場演化階段和競爭地位確定其在矩陣中

弱A競爭中地位強開發成長擴張成熟-飽和衰退產品/市場演化階段

CE

GA

BD

F106弱A每一個經營單位可采取的戰略方案----A是潛在的明星。市場占有率較高，處于產品-市場演化的開發階段，具有潛在的強大競爭力，應是公司大力投資的對象。----B的市場占有率較低，而競爭地位較強。為使對B的投資有收益，必須采取一定戰略措施克服其市場占有率較低的弱點。107每一個經營單位可采取的戰略方案43

----C的競爭地位弱、市場占有率低。必須制定戰略來彌補這兩個弱點，以使投資有收益。它也可能是放棄的對象，以便將起資源用于經營單位A或B。----D處于擴張時期，競爭地位較強、市場占有率較高。對它的投資應該用于維持其相對強大的競爭地位。從長遠看，D應該成為一只金牛。108----C的競爭地位弱、市場占有率低。必須制定戰略

----E和F都是公司的金牛，應該成為公司資金的主要來源。----G猶如處在波士頓矩陣中瘦狗象限的企業，如果可能的話，在短期內應該采取收獲戰略，多回收資金。但從長遠來看，更應該采取放棄戰略。109----E和F都是公司的金牛，應該成為公司資金的主PIMS分析法PIMS分析----PIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)的含義是市場戰略對利潤的影響。1960年由美國通用電器公司開始進行研究，初期的研究目的是為了找出市場占有率的高低對一個經營單位的業績到底有何影響。110PIMS分析法PIMS分析46

----1972年，哈佛商學院和市場科學研究所的學者們加入PIMS研究，迄今為止，已有200多個公司參與PIMS項目。后期的研究目的主要是發現市場法則，即要找出在什么樣的競爭環境中，經營單位采取什么樣的經營戰略會產生怎樣的經濟效果。111----1972年，哈佛商學院和市場科學研究所的學PIMS研究的數據庫----PIMS項目的研究了各公司中的2000多個經營單位，其數據庫是關于這些經營單位4-8年的基本情況的大匯總。歸納起來有以下幾類：1、經營單位環境的特性；2、經營單位的競爭地位；3、生產過程的結構；4、可支配的預算分配方案；5、經營單位業績（共5大類24小類）。112PIMS研究的數據庫48PIMS研究的主要結論----PIMS研究的出了九條結論，具有重要意義的是第四條，即戰略要素對利潤率和凈現金流量的影響。研究人員發現，下述幾個戰略要素對投資收益率和現金流量有較大影響。如何正確運用這些要素，在極大程度上決定了一個經營單位的成敗。113PIMS研究的主要結論49影響利潤率和凈現金流量的戰略要素--投資強度：以投資額對銷售額（或附加價值）的比值來度量。較高的投資強度會帶來較低的投資收益率（ROI）和現金流量。36.125.921.1ROI(%)15.09.736465872

投資/銷售額（%）

114影響利潤率和凈現金流量的戰略要素50

----勞動生產率：以每個職工所創造的附加價值來表示。勞動生產率對經營業績有正面的影響，勞動生產率高的經營單位比勞動生產率低的經營單位具有更好的經營業績。115----勞動生產率：以每個職工所創造的附加價值來表示

----市場競爭地位：相對市場占有率對經營業績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益

342020ROI(%)1111

016304580相對市場占有率116----市場競爭地位：相對市場占有率對經營業績有較

--市場增長率：較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現金流量有不利的影響

高75%60%低市高5-1-5

場明星幼童

增7%

長73-2

率0%

72-1

低金牛瘦狗

相對市場占有率117--市場增長率：較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額

----產品或服務質量：產品質量與經營業績密切相關。出售高質產品（服務）的單位比出售低質產品（服務）的單位有更好的業績；產品質量與市場占有率是強正相關關系，二者互相加強。相低6%36%高對低121017市16%場171726占63%有292937率高相對產品質量118----產品或服務質量：產品質量與經營業績密切相關

----革新或差異化：若經營單位有較強的市場競爭地位，采取增加研發經費、開發新產品和加強市場營銷等措施，可提高經營業績。反之，若市場競爭地位較弱，上述措施會對利潤有不利的影響。