第三章出版企業戰略第三章出版企業戰略1學習提示：了解企業戰略的含義和組成，學會確定企業的任務與目標，并能選擇合適的增長機會，同時會指定出版物投資組合，理解企業發展戰略與市場營銷戰略之間的關系，掌握競爭的概念與原則以及主要幾種競爭戰略是本章要學習的主要內容。學習提示：2第一節企業戰略的含義和組成第一節企業戰略的含義和組成3一、企業戰略出版企業發展戰略或稱企業戰略，是企業為實現各種特定目標以求自身發展而設計的行動綱領或方案，它具有全局性、長遠性和方向性的特點。這種總體性謀劃方案，是出版企業根據當前和未來市場環境變化所提供的市場機會和出現的限制因素，考慮如何更有效地利用自己現有的以及潛在的資源能力，去滿足目標市場的需要，從而實現既定的發展目標。

一、企業戰略出版企業發展戰略或稱企業戰略，是企業4二、制約因素其一，是出版企業可控制因素。這是指營銷企業的營銷活動，并為企業本身所能控制和運用的各種營銷手段。主要包括出版選題策劃、出版物編輯、出版物定價、發行渠道、廣告宣傳等等。其二，是出版企業不可控因素。這是指影響企業的營銷活動，卻是企業所不能控制的各種外部的環境因素。主要包括經濟發展、技術進步、國家政策、法律規定、社會文化、居民收入、消費心理、市場競爭、人口狀況等。二、制約因素其一，是出版企業可控制因素。這是指營5三、組成部分企業戰略計劃的組成部分市場機會分析企業目標與市場定向制定市場營銷戰略分析評價企業目標與市場機會相匹配建立信息系統估價競爭市場細分化目標市場市場定位市場份額制定市場營銷計劃與政策執行與控制市場營銷組合結果制定市場營銷組合：（1）產品決策（2）價格決策（3）渠道決策（4）促銷決策（1）實施戰略計劃（2）檢查成效（3）補充調整（4）繼續戰略計劃制定過程（1）讀者的滿足（2）企業盈利（3）增強企業形象（4）滿意的份額（5）生存與發展三、組成部分企業戰略計劃的組成部分市場機會企業目標與制定市場6四、重要作用

其一，戰略計劃是協調出版企業內部各種活動（資源配置、出版物出版過程、出版物定價、出版物發行過程、資金籌措等）的總體指導思想和基本手段。它可以在企業內部形成明確的共同思想，有利于充分而合理地利用企業內部各種資源（人力、物力、財力、信息、時間、空間等），從而使企業實現其各項目標的可能性更大。四、重要作用其一，戰略計劃是協調出版企業7四、重要作用

其二，促使決策者從全局出發、高瞻遠矚地考慮問題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應當采取什么行動。這樣的事先估量意味著：企業對實際發生的各種變化做出的反應更能是合理的、深思熟慮的，并與企業的各種目標相一致。制定戰略計劃還可以加強企業內部各部門、各層次橫向、縱向的信息溝通，把企業內部可能出現的沖突減少到最低程度。這對于有效地實現那些最符合企業整體利益的各個目標會起到無形的促進作用。四、重要作用其二，促使決策者從全局出發、8四、重要作用

其三，促使管理者必須仔細觀察、分析出版物市場動向并對未來的走向做出評價，從而有利于明確和決定企業未來的行動方向，最大限度地減少盲目性。四、重要作用9四、重要作用

其四，可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動等事件對出版企業造成的影響，避免在此情況下可能出現的大的混亂。四、重要作用10第二節確定企業任務與目標第二節確定企業任務與目標11戰略計劃過程，或稱戰略管理過程，是指出版企業為保持企業的目標與變化的環境之間的“戰略適應”而制定長期戰略所采取的一系列重大步驟，主要包括：確定出版企業的任務與目標；拓展業務——選擇適宜的增長機會；制定出版物產品投資組合計劃等。戰略計劃過程，或稱戰略管理過程，是指出版12一、企業任務“企業任務”要回答的問題是出版企業任務，就是要明確本出版企業的業務性質是什么，是為哪一類讀者需要服務的。是確定出版工具書還是出版科技書，是出版文藝書還是出版社科書等。任何一個出版企業總有特定的任務。明確了企業任務，也就明確了企業的活動領域和發展的總方向。企業任務是“無形的手”，它指引著企業全體員工朝著一個方向前行。一、企業任務“企業任務”要回答的問題是出版13一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：

第一，企業歷史及其特色。企業歷史及其特色反映了企業的過程和成就，是企業繼續前進的基礎和寶貴資源。保持企業發展的連續性，不僅有利于利用現成的各項資源條件，也有利于取得企業上下的認同和支持。一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：14一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：

第二，企業周圍環境的變化。環境變化可以形成威脅，也可以帶來機會，要抓住機會，避開威脅。

第三，企業資源的變化情況。要揚長避短，發揮優勢。

第四，企業所有者的意圖。董事會或主管當局有時會從全局的需要或合理性出發，調整企業的業務范圍。一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：15一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（1）它是符合讀者需要的，通常應是市場導向型的，亦即按照目標讀者的需要來規定和闡述企業的任務。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務16一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（2）它是切實可行的，亦即按照企業實際的資源能力來規定和闡述自己的業務范圍，做到寬窄相宜。過寬，不但力所不及，也會流于空泛而使任務不明；過窄，則不利于發展企業潛力，影響企業發展。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務17一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（3）它是能鼓舞人心、激勵干勁的，即應使企業全體員工從任務報告中感受到本企業的任務對社會的貢獻和發展的前途。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務18一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（4）為順利執行任務而提出的方針、措施是明確具體的，要提出一系列有關準則界限，以盡量限制個人任意解釋的范圍和隨意處理問題的權限，使企業內部各個方面的活動有章可循、責權明確，保證各環節的有機銜接。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務19二、企業目標企業任務一經確定，就應當具體化為企業目標。

企業目標，是未來一定時期內要達到的一系列具體目標的總稱。具體包括：銷售額和銷售增長率、銷售地區、市場份額、利潤率、選題策劃、投資收益率、企業形象等。二、企業目標企業任務一經確定，就應當具體20二、企業目標（一）市場占有率市場占有率，又稱市場份額，是指一定時期內一家出版企業的某種出版物的銷售量（或銷售額）在同一市場上的同類出版物銷售總量（總額）中所占的比重。市場占有率與企業獲利水平密切相關。其他條件不變，市場占有率越高，銷售額越大，單位出版物成本費用會越低，實現的利潤就會越多，投資收益率也會隨之相應提高。二、企業目標（一）市場占有率21二、企業目標（二）出版物銷售增長率出版物銷售增長率，或稱出版物銷售成長率，系指計劃期出版物銷售增加額與基期出版物銷售額的對比關系。即出版物銷售增長率=（計劃期出版物銷售額—基期出版物銷售額）/基期出版物銷售額其他條件不變，出版物銷售額的增長意味著出版企業能夠實現更多的利潤，因此，追求一定的出版物銷售增長率也是出版企業的重要目標之一。二、企業目標（二）出版物銷售增長率22二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：

其一，多重性。是指出版企業應有若干具體目標，而不能只規定單一的目標。

其二，時限性。是指各個具體目標只在一定期限內是恰當的。

其三，數量化。是指盡可能使其目標數量化，這樣的目標才易于把握和核查。但并非所有目標都能量化，有些目標只能不用定性的條件來表述。二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：23二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：

其四，可靠性。是指選擇的目標水平是從實際出發的，是與出版企業的資源條件和市場環境相適應的。

其五，層次性。是指按照輕重緩急程度、主次從屬關系區分多種目標各自的地位，而不是并列在一起。二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：24二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：

其六，階段性。不少長期目標應當分階段提出具體要求。

其七，協調性。是指各項具體目標之間應是協調一致的，而不是互相矛盾、互相抵觸的。

其八，社會一致性。是指出版企業目標應當有益于增進社會整體利益，與社會文明建設、社會經濟發展目標相協調。二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：25二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：（1）誰是我們的讀者？（2）讀者需要什么樣的出版物？（3）讀者會購買多少出版物？（4）對不同類型的出版物讀者可接受的價格是多少？我們想當某一種類型出版物的“龍頭”嗎？（5）我們有充足的出版資源嗎？二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：26二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：（6）我們自己有能力開發新的出版物嗎？我們有什么能力為我們的讀者服務？（7）我們的競爭對手是誰，有什么長處和短處？（8）哪些法律限制會影響未來的增長和發展？（9）我們的組織結構和管理力量足以應付變化著的需求嗎？等等。二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：27第三節選擇合適的增長機會第三節選擇合適的增長機會28一、市場機會與企業發展

拓展業務——選擇適宜的增長機會是出版企業發展的基本內容，即選擇宜于企業增長或發展的市場機會，以便與所確定的體現著發展要求的企業目標相匹配，是出版物市場定向、也是出版企業戰略中的一個關鍵。沒有足以實現企業目標的市場機會，企業就不可能發展；而錯誤的最初選擇常常會導致近乎災難性的后果。

所謂市場機會，就是市場上存在的未被滿足的需求。

一、市場機會與企業發展拓展業務——選擇適29二、密集性市場機會密集性市場機會，是指一個特定市場的全部潛力尚未達到極限時存在的市場機會。這就意味著，企業仍可以在現有的生產、經營范圍內求得發展。企業這樣決策時，就是在采用密集性增長策略。利用這樣的市場機會獲得業務增長有三種情況。二、密集性市場機會30二、密集性市場機會（一）市場滲透市場滲透指通過采取更加積極有效的、更富進取精神的市場營銷措施，如增加銷售網點、短期調低價格、加強廣告宣傳等促銷活動，努力在現有市場上擴大現有出版物的銷售量，從而實現出版企業業務增長。二、密集性市場機會（一）市場滲透31二、密集性市場機會（一）市場滲透具體形式有三種：（1）刺激現有讀者更多購買本出版企業現有的出版物；（2）吸引競爭對手的讀者，提高現有出版物的市場占有率；（3）激發潛在讀者的購買動機，促使他們也來購買本出版企業的這種出版物。二、密集性市場機會（一）市場滲透32二、密集性市場機會（二）市場開發指通過努力開拓新出版物市場來擴大現有出版物銷售量，從而實現出版企業業務的增長。主要形式是擴大現有出版物的銷售地區，直至進入國際市場等。實施這種戰略的關鍵是開辟新的發行渠道，并大力開展廣告宣傳等促銷活動。二、密集性市場機會（二）市場開發33二、密集性市場機會（三）產品開發指通過向現有市場提供多種改型出版物產品（改變裝幀設計、改變開本、改變出版方式等），以滿足不同讀者的需要，從而擴大銷售，實現出版企業業務的增長。實施這種策略的重點是改進出版物產品的設計，同時也要開展促銷活動。二、密集性市場機會（三）產品開發34三、一體化市場機會

一體化市場機會，是指一個出版企業把自己的營銷活動延伸到供、產、銷不同環節，而使自身得到發展的市場機會。出版企業往往利用這種市場機會實行不同程度的一體化經營，縱向增強自身出版和發行的整體能力，從而拓展業務，擴大規模，提高效率，增加盈利。一體化增長策略有三種情況。三、一體化市場機會35三、一體化市場機會（一）后向一體化增長這是一種按銷、產、供為序實現一體化經營而獲得增長的策略。具體表現為：出版企業通過自辦、合同、聯營或兼并等形式，對它的供給來源取得了控制權或直接擁有所有權。如買斷版權、與復制廠或材料生產廠合作等。三、一體化市場機會（一）后向一體化增長36三、一體化市場機會（二）前向一體化增長與后向一體化增長策略正好相反，這是一種按供、產、銷為序實現一體化經營使出版企業得到發展的策略。具體表現為：企業通過一定形式對其出版物產品的加工或（銷售）發行企業取得了控制權或直接擁有所有權。如與出版物發行所或零售商進行合作，或兼并等。三、一體化市場機會（二）前向一體化增長37三、一體化市場機會（三）橫向一體化增長一家出版企業通過接辦或兼并它的競爭對手（中小型出版企業），或者與同類型出版企業合資經營（如遼寧出版集團參與四川發行集團經營），或者運用自身力量擴大出版經營規模，來尋求增長的機會，都屬于這種一體化增長三、一體化市場機會（三）橫向一體化增長38四、多樣化市場機會

所謂多樣化增長，是指出版企業利用范圍之外的市場機會新增與現有出版物產品業務有一定聯系或毫無聯系的產品業務，實行跨行業的多樣化經營，以實現出版企業業務的增長。這種增長策略主要有以下幾種。四、多樣化市場機會所謂多樣化增長，是指出39（一）同心性多樣化增長利用現有物質技術開發新的出版物產品，增加出版物的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，以尋求新的增長。

小學教輔中學教輔高中教輔（一）同心性多樣化增長小學教輔中學教輔高中教輔40四、多樣化市場機會（二）橫向多樣化增長即出版企業針對現有市場（讀者）的其他需要，增添新的出版技術力量開發新的出版物，以擴大業務經營范圍，尋求新的增長。這就意味著，出版企業向現有出版物的讀者提供他們需要的其他出版物。四、多樣化市場機會（二）橫向多樣化增長41四、多樣化市場機會（三）集團式多樣化增長出版企業通過投資或兼并等形式，把經營范圍擴展到多個新興部門或其他部門，組成混合型企業集團，開展與現有出版技術、現有出版物、現有出版物市場無聯系的多樣化經營活動，以尋求新的增長機會。四、多樣化市場機會（三）集團式多樣化增長42第四節制定出版物投資組合第四節制定出版物投資組合43一、波士頓咨詢公司模型投資組合分析評價模式銷售增長率相對市場占有率明星類現金牛類問號類瘦狗類一、波士頓咨詢公司模型投資組合分析評價模式銷相對市場占有率明44一、波士頓咨詢公司模型第一類：市場占有率高、銷售增長率也高的出版物。這類出版物處于迅速增長階段（可形象地稱之為“明星類”產品），為支持其發展需要投入大量資金，因此，這是占用資金較多的出版物。之所以要投入大量資金，是因為它們有希望成為提供現金的（金牛類）出版物。一、波士頓咨詢公司模型第一類：45一、波士頓咨詢公司模型第二類：市場占有率高，銷售增長率低的出版物。這類出版物由于市場占有率高，盈利多，現金收入多，可以提供大量現金（據此可以形象地稱之為“現金牛類”產品，亦可稱之為“金娃娃”產品），企業可用這些現金支持其他需要現金的出版物。因此，每個出版企業都十分重視這類“當家圖書產品”，每個大中型出版企業總應當有幾頭強壯的“現金牛”。一、波士頓咨詢公司模型第二類：46一、波士頓咨詢公司模型第三類：市場占有率低，銷售增長率高的出版物。多數出版物最初都屬這類產品。為提高這類出版物的市場占有率，出版企業需要擴大出版，加強發行，因而需要大量現金，要靠“現金牛類”出版物或貸款來支持。為此，出版企業應慎重考慮這樣做是否合算（這類出版物產品由此而被形象地稱之為“問號類”產品）。出版企業無疑要支持這類出版物中確有發展前途的出版物，但不宜過多，以免資金分散，效益不明顯。一、波士頓咨詢公司模型第三類：47一、波士頓咨詢公司模型第四類：市場占有率低，銷售增長率也低的出版物。這類出版物是微利、保本、甚至虧本的出版物，因而是“瘦狗類”出版物。一、波士頓咨詢公司模型第四類：48一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略其一，發展。目標是提高出版物的相對市場占有率。為達此目標，有時甚至不惜放棄短期收入。這種策略特別適用于“問號類”出版物，與有效的促銷組合結合，使它們盡快轉化為“明星類”出版物。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略49一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略其二，維持。目標是提高維持出版物的相對市場占有率。這種策略特別適用于“現金牛類”出版物，尤其是其中的大“金牛”。因為這類出版物能夠提供大量現金。此類出版物大多數處于市場生命周期中的成熟階段，采取有效的營銷措施維持相當長一段時間是完全可能的。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略50一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略其三，收割。目的在于盡可能多追求短期利潤，而不顧長期效益。這種策略特別適用于弱小的“現金牛類”出版物，這類出版物很快就要從成熟期轉入衰退期，前途黯淡，所以要趁這類出版物在市場上仍有一定地位時盡可能從它們身上獲取更多的現金收入。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略51一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略

其四，放棄。目的是清理、變賣現存出版物，不再出版，并把各種資源用于出版經營其他經濟效益好的出版物。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略52二、通用電氣公司模型通用電氣公司模型也叫多因素業務矩陣法或CE矩陣法。它是用兩個由多種因素綜合評價得出的指標——市場吸引力和競爭力指標建立矩陣對企業目前業務組合進行分析的一種方法。這種方法是對波士頓方法的一種改進，使分析因素從兩個變為多種因素，從而更加全面，結論更為可靠。二、通用電氣公司模型通用電氣公司模型也叫多因素業務矩陣法或C53GE矩陣圖

5.003.672.331.005.003.672.331.00市場吸引力競爭能力ADBCEF高中低

強中弱GE矩陣圖5.003.672.331.005.003.6754第五節企業發展戰略與市場營銷戰略第五節企業發展戰略與市場營銷戰略55一、兩種戰略的相互關系一個企業不僅要制定與環境變化相適應的全面的發展戰略，企業的市場營銷部門還要根據企業總的發展戰略制定相應的市場營銷戰略。這既可以認為是企業戰略的一個重要組成部分，也可以看做是實現企業戰略的重要保證。就是說，市場營銷戰略的制定與實施，亦即市場營銷管理過程，在確保企業發展適應外部環境變化方面起著主要作用。一、兩種戰略的相互關系一個企業不僅要制定與環境變56企業發展戰略與企業市場營銷戰略

宏觀環境社會消費資源供給競爭對手銷售渠道物流系統目標市場分析市場機會確定企業任務規定企業目標選擇增長策略指定產品投資組合分析市場機會選擇目標市場市場定位制定市場營銷組合制定市場營銷計劃企業戰略計劃過程市場營銷管理過程信息執行企業發展戰略與企業市場營銷戰略宏觀環境分析確57二、市場營銷管理過程

市場營銷管理過程，是指企業通過市場營銷管理系統發現、分析、選擇和利用市場營銷機會，以實現企業任務和預期目標的過程。它包括分析市場機會、選擇目標市場、進行市場定位、設計并執行市場營銷組合方案、管理（調控）營銷活動這幾個主要階段。這一過程，也就是企業營銷戰略的制定與實施過程。二、市場營銷管理過程58人口——經濟環境目標顧客市場營銷控制系統市場營銷計劃系統產品促銷渠道價格市場營銷信息系統市場營銷組織系統營銷中介人競爭者供應者公眾技術——生態環境政治——法律環境社會——文化環境影響企業市場營銷戰略因素人口——經濟環境目標市市產品促銷渠道價格市場營59第六節競爭戰略第六節競爭戰略60一、競爭戰略的概念和原則（一）競爭戰略的概念經營戰略可以按照不同的標準劃分為若干類型，但在經營實踐中被廣泛應用，并靈活多變的戰略是競爭戰略。所謂競爭戰略，即是指出版企業根據自己在出版物市場競爭中的位置，而制定出與競爭對手相對應的發展謀劃。一、競爭戰略的概念和原則（一）競爭戰略的概念61一、競爭戰略的概念和原則（二）競爭戰略要回答這樣幾個問題：（1）本企業在市場競爭中的位置？（2）誰是本企業的競爭對手或誰將對本企業的地位提出挑戰？（3）本企業將對誰的地位提出挑戰？（4）本企業必須與誰進行競爭？（5）是進攻，還是防御？（6）如何進攻，如何防御？（7）要何時何地展開進攻和防御？（8）進攻和防御失敗怎么辦，能否全身而退？一、競爭戰略的概念和原則（二）競爭戰略要回答這樣幾個問題：62一、競爭戰略的概念和原則（三）制定和實施競爭戰略的原則第一，企業的所有資源都是競爭資源，都必須為競爭戰略服務。第二，競爭戰略必須以取己之長攻其之短。第三，不戰則已，戰則必勝。第四，每一個局部競爭，都是整體競爭的一部分。第五，對于某一任務而言，只能有一個戰略。第六，必須精力飽滿地投入競爭，企業各種資源處于最佳狀態。一、競爭戰略的概念和原則（三）制定和實施競爭戰略的原則63二、防御戰略所謂防御戰即是指那些處于絕對優勢的企業，由于其領導地位而無需主動出擊。其基本競爭戰略是防御，既保持自己在行業中的地位，阻止別人的挑戰。二、防御戰略所謂防御戰64二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：（一）行業領導企業那些在行業中處于領導的企業，由于它的領導地位而已滿足，不需主動出來。它的中心任務是維持其領導地位，穩定市場，穩定消費者，開拓市場，通過擴大自己產品的市場總額來增加自己市場的份額。二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：65二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：（二）地域領導企業無論是出版物出版企業還是發行企業，對于整個出版物出版發行行業來說，并不處于領導地位，但就某一具體市場而言，它處于絕對領導地位，這樣的企業也可以采用防御戰略。二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：66二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則第一，處于守勢。守勢是防御戰的基本原則。它要求企業經營者把主要精力放在管理方面，將企業內部資源調整至最佳狀態，把原來的工作做得更好，提高服務質量，吸引和穩定消費者，對于出版物出版發行企業來說消費者就是讀者。二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則67二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則第二，反擊。防御并不是永遠的守勢，當進攻打到足夠強度時，必須給予強有力的反擊，以徹底擊垮進攻者，保住領導地位。反擊必須是迅速而有力的。快速的反應能力和組織強有力的反擊，是企業競爭力的重要體現。在反擊中，反擊速度尤為重要。二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則68二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則第三，不斷地攻擊自己。除了反擊戰外，防御戰略的另一主動的守勢是不斷地攻擊自己，不斷地強化自己在消費者心目中的地位和形象，同時使競爭者抓不住你的要害，永遠追趕你。所謂不斷地進攻自己，是指不斷地推出新品種和新服務，更新傳統品種和服務，以更好地滿足消費者不斷變化的需要。二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則69三、進攻戰略

（一）所謂進攻戰略即是指那些處于相對劣勢的企業，由于其已經具有足夠的實力，而對比它更強大的企業展開攻擊，已占有更大的市場份額。對于出版行業中的發行企業來說，采用進攻戰略的企業，主要有：第一，處于第二位或第三位的企業向領導企業展開攻擊；第二，處于下一位的企業向優于它的企業展開攻擊；第三，外來企業向目標企業展開攻擊；第四，新建企業向目標企業展開攻擊。三、進攻戰略

（一）所謂進攻戰略70三、進攻戰略

（二）實施進攻戰略的原則第一，攻敵之短。處于第二位的企業，無論如何強大，在現實中總是要弱小于領導企業。因而，一旦決定向領導企業展開攻擊，必須攻敵之短。第二，只就某一點展開攻擊。即使找到了領導企業的弱勢，也不要全面針對這一弱勢展開進攻。而只就這一弱勢上的某一環節、某一個側面展開進攻。三、進攻戰略

（二）實施進攻戰略的原則71三、進攻戰略

（二）實施進攻戰略的原則第三，要選擇有利時機。什么時候開展進攻，在什么地方展開進攻，這都是進攻戰略的重要問題。時機是極其重要的。只有在被進攻者給你制造了一次可以進攻的機會時，才能展開進攻。第四，要迅速有力。進攻戰必須在一個較短的時間內迅速地完成，時間和速度是打一場進攻戰的重要因素。只有迅速才能出其不意；只有有利，才能攻其不備。三、進攻戰略

（二）實施進攻戰略的原則72三、進攻戰略

（二）實施進攻戰略的原則第五，要適可而止。進攻目標不能太大，不要奢望通過一次攻擊就可以奪得領導地位。對領導企業的攻擊是一個戰略過程，是由一系列的攻擊組成的。三、進攻戰略

（二）實施進攻戰略的原則73四、側翼戰（一）側翼戰是指從側翼對競爭者展開攻擊，也即是在主要產品或服務之外，在這些產品和服務的臨近地帶展開進攻，以擴大市場份額。側翼戰也是一種進攻，但不是面對面的進攻，不是就競爭者已占有的市場的爭奪，而是在這個市場的邊緣，開辟出一個新的市場來，并因此而侵蝕競爭者的傳統市場。四、側翼戰（一）側翼戰74四、側翼戰（二）一個完整的側翼戰，有三個階段：第一，創建側翼市場；第二，通過側翼市場侵蝕競爭者的主要市場；第三，進攻競爭者的主要市場。四、側翼戰（二）一個完整的側翼戰，有三個階段：75四、側翼戰（三）在出版發行企業中，采用側翼戰的企業有：第一，正面進攻難以奏效的企業；第二，具有創新精神的企業；第三，來自相關行業的闖入者。四、側翼戰（三）在出版發行企業中，采用側翼戰的企業有：76四、側翼戰（四）側翼戰的原則：第一，側翼市場是無人占領的。側翼戰的關鍵是發現一個嶄新的市場空間，這一市場是無人占據的，是需要去開辟的。這就需要嶄新的服務，這一服務當然不一定與原來的服務全然不同，但它必須有創新和獨到之處，使它明顯的與原有的服務區別開來，以使消費者把這一服務歸入“新服務”之列，在消費者心目中樹立起一個全新的服務概念，形成一個新的市場。四、側翼戰（四）側翼戰的原則：77四、側翼戰（四）側翼戰的原則：第二，置之死地而后生。側翼戰是被逼出來的，只要在傳統市場上還有一定的發展空間，一般的企業是不會采取側翼戰的。只有在傳統市場中被逼得無路可走，再繼續經營下去必定死路一條時，側翼戰才是反敗為勝的唯一法寶。不少大公司正是由于側翼戰而東山再起，擊敗競爭對手。四、側翼戰（四）側翼戰的原則：78四、側翼戰（四）側翼戰的原則：第三，奇襲。側翼戰的實質是一種奇襲，即從競爭對手根本想不到的地方，從而也是根本沒有防御的地方展開攻擊。防御戰和攻擊戰基本上是可以估計到的，是有所防備的，但側翼戰恰好是攻其不備，出其不意。沒有追擊，就么沒有戰果累累的勝利。側翼戰必須充分體現這一原則。不斷追擊，不斷擴大戰果，直到最后勝利。四、側翼戰（四）側翼戰的原則：79五、游擊戰（一）游擊戰，即是指那些弱小的企業，由于競爭對手的強大優勢，而不得不在一個狹小的市場上展開攻擊，獲取生存權利的一種戰略。游擊戰是大部分中小企業所采取的戰略。他們沒有能力與大企業抗衡，無實力進攻和側翼戰，只有進行靈活的游擊戰術，才能在大企業的陰影下維持生存和發展。五、游擊戰（一）游擊戰，80五、游擊戰游擊戰的原則：第一，在一個狹小的市場上立足。在同一個行業中，小企業與大企業相比，由于實力相差懸殊，因而不可能發生正面沖突，而應選擇一塊狹小的市場，在這一市場上，大企業不屑一顧，完全放心地任意發展。五、游擊戰游擊戰的原則：81五、游擊戰游擊戰的原則：第二，市場越小越好。進行游擊戰的市場，越小越好。極端的情形是形成“獨占”，即這一狹小的市場只能支撐一個企業生存，若是再來一個企業，這一個企業必須撤走。五、游擊戰游擊戰的原則：82五、游擊戰游擊戰的原則：第三，不要忘記自己是一個小企業。成功的游擊戰盡管是在一個狹小的市場上獲得的成功，雖然在大企業看來是微不足道的，是小把戲，但它最終是一種勝利，對于其經營者而言，其喜悅和快樂是同大企業在打贏一場進攻戰是的喜悅和快樂是一樣的。他會覺得自己很了不起，是一個經營天才。五、游擊戰游擊戰的原則：83五、游擊戰游擊戰的原則：第四，敵進我退游擊戰就是不與競爭對手正面交戰，靈活地在競爭對手的勢力空隙中謀生存、求發展。因而當原來的狹小的市場不斷擴大時，當競爭對手（大企業）對這一市場開始關注并準備進攻時，小企業要及時撤退，轉而進入另一個狹小市場。五、游擊戰游擊戰的原則：84五、游擊戰游擊戰的原則：第五，敵退我進當某一個市場由于某種原因出現真空時，小企業可以迅速的進入，填補這一市場空間。小企業進入的速度同樣是大企業所不可比擬的，當大企業還在層層研究是否進入這一市場時，小企業已經站穩腳跟。當這一市場還不足以引誘大企業為了進入而必須發動一場進攻戰的話，大企業將放棄這一市場而任由小企業發展五、游擊戰游擊戰的原則：85[思考題]1．企業戰略的實質是什么？2．制約或影響企業營銷活動的因素有哪些？3．企業戰略計劃是由哪幾部分構成的？4．企業戰略計劃在營銷活動中起到什么作用？5．在確定企業任務時應考慮哪些因素？6．確定出版企業目標一般應符合什么要求？7．如何理解前向一體化增長？8．如何理解同心多樣化增長？9．如何理解波士頓咨詢公司模型？10．什么是市場營銷管理過程？11．什么是競爭戰略？在制定競爭戰略時應回答哪些問題？12．制定和實施競爭戰略的原則是什么？[思考題]86第三章出版企業戰略第三章出版企業戰略87學習提示：了解企業戰略的含義和組成，學會確定企業的任務與目標，并能選擇合適的增長機會，同時會指定出版物投資組合，理解企業發展戰略與市場營銷戰略之間的關系，掌握競爭的概念與原則以及主要幾種競爭戰略是本章要學習的主要內容。學習提示：88第一節企業戰略的含義和組成第一節企業戰略的含義和組成89一、企業戰略出版企業發展戰略或稱企業戰略，是企業為實現各種特定目標以求自身發展而設計的行動綱領或方案，它具有全局性、長遠性和方向性的特點。這種總體性謀劃方案，是出版企業根據當前和未來市場環境變化所提供的市場機會和出現的限制因素，考慮如何更有效地利用自己現有的以及潛在的資源能力，去滿足目標市場的需要，從而實現既定的發展目標。

一、企業戰略出版企業發展戰略或稱企業戰略，是企業90二、制約因素其一，是出版企業可控制因素。這是指營銷企業的營銷活動，并為企業本身所能控制和運用的各種營銷手段。主要包括出版選題策劃、出版物編輯、出版物定價、發行渠道、廣告宣傳等等。其二，是出版企業不可控因素。這是指影響企業的營銷活動，卻是企業所不能控制的各種外部的環境因素。主要包括經濟發展、技術進步、國家政策、法律規定、社會文化、居民收入、消費心理、市場競爭、人口狀況等。二、制約因素其一，是出版企業可控制因素。這是指營91三、組成部分企業戰略計劃的組成部分市場機會分析企業目標與市場定向制定市場營銷戰略分析評價企業目標與市場機會相匹配建立信息系統估價競爭市場細分化目標市場市場定位市場份額制定市場營銷計劃與政策執行與控制市場營銷組合結果制定市場營銷組合：（1）產品決策（2）價格決策（3）渠道決策（4）促銷決策（1）實施戰略計劃（2）檢查成效（3）補充調整（4）繼續戰略計劃制定過程（1）讀者的滿足（2）企業盈利（3）增強企業形象（4）滿意的份額（5）生存與發展三、組成部分企業戰略計劃的組成部分市場機會企業目標與制定市場92四、重要作用

其一，戰略計劃是協調出版企業內部各種活動（資源配置、出版物出版過程、出版物定價、出版物發行過程、資金籌措等）的總體指導思想和基本手段。它可以在企業內部形成明確的共同思想，有利于充分而合理地利用企業內部各種資源（人力、物力、財力、信息、時間、空間等），從而使企業實現其各項目標的可能性更大。四、重要作用其一，戰略計劃是協調出版企業93四、重要作用

其二，促使決策者從全局出發、高瞻遠矚地考慮問題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應當采取什么行動。這樣的事先估量意味著：企業對實際發生的各種變化做出的反應更能是合理的、深思熟慮的，并與企業的各種目標相一致。制定戰略計劃還可以加強企業內部各部門、各層次橫向、縱向的信息溝通，把企業內部可能出現的沖突減少到最低程度。這對于有效地實現那些最符合企業整體利益的各個目標會起到無形的促進作用。四、重要作用其二，促使決策者從全局出發、94四、重要作用

其三，促使管理者必須仔細觀察、分析出版物市場動向并對未來的走向做出評價，從而有利于明確和決定企業未來的行動方向，最大限度地減少盲目性。四、重要作用95四、重要作用

其四，可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動等事件對出版企業造成的影響，避免在此情況下可能出現的大的混亂。四、重要作用96第二節確定企業任務與目標第二節確定企業任務與目標97戰略計劃過程，或稱戰略管理過程，是指出版企業為保持企業的目標與變化的環境之間的“戰略適應”而制定長期戰略所采取的一系列重大步驟，主要包括：確定出版企業的任務與目標；拓展業務——選擇適宜的增長機會；制定出版物產品投資組合計劃等。戰略計劃過程，或稱戰略管理過程，是指出版98一、企業任務“企業任務”要回答的問題是出版企業任務，就是要明確本出版企業的業務性質是什么，是為哪一類讀者需要服務的。是確定出版工具書還是出版科技書，是出版文藝書還是出版社科書等。任何一個出版企業總有特定的任務。明確了企業任務，也就明確了企業的活動領域和發展的總方向。企業任務是“無形的手”，它指引著企業全體員工朝著一個方向前行。一、企業任務“企業任務”要回答的問題是出版99一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：

第一，企業歷史及其特色。企業歷史及其特色反映了企業的過程和成就，是企業繼續前進的基礎和寶貴資源。保持企業發展的連續性，不僅有利于利用現成的各項資源條件，也有利于取得企業上下的認同和支持。一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：100一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：

第二，企業周圍環境的變化。環境變化可以形成威脅，也可以帶來機會，要抓住機會，避開威脅。

第三，企業資源的變化情況。要揚長避短，發揮優勢。

第四，企業所有者的意圖。董事會或主管當局有時會從全局的需要或合理性出發，調整企業的業務范圍。一、企業任務（一）在確定任務時，應考慮如下因素：101一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（1）它是符合讀者需要的，通常應是市場導向型的，亦即按照目標讀者的需要來規定和闡述企業的任務。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務102一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（2）它是切實可行的，亦即按照企業實際的資源能力來規定和闡述自己的業務范圍，做到寬窄相宜。過寬，不但力所不及，也會流于空泛而使任務不明；過窄，則不利于發展企業潛力，影響企業發展。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務103一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（3）它是能鼓舞人心、激勵干勁的，即應使企業全體員工從任務報告中感受到本企業的任務對社會的貢獻和發展的前途。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務104一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（4）為順利執行任務而提出的方針、措施是明確具體的，要提出一系列有關準則界限，以盡量限制個人任意解釋的范圍和隨意處理問題的權限，使企業內部各個方面的活動有章可循、責權明確，保證各環節的有機銜接。一、企業任務（二）企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務105二、企業目標企業任務一經確定，就應當具體化為企業目標。

企業目標，是未來一定時期內要達到的一系列具體目標的總稱。具體包括：銷售額和銷售增長率、銷售地區、市場份額、利潤率、選題策劃、投資收益率、企業形象等。二、企業目標企業任務一經確定，就應當具體106二、企業目標（一）市場占有率市場占有率，又稱市場份額，是指一定時期內一家出版企業的某種出版物的銷售量（或銷售額）在同一市場上的同類出版物銷售總量（總額）中所占的比重。市場占有率與企業獲利水平密切相關。其他條件不變，市場占有率越高，銷售額越大，單位出版物成本費用會越低，實現的利潤就會越多，投資收益率也會隨之相應提高。二、企業目標（一）市場占有率107二、企業目標（二）出版物銷售增長率出版物銷售增長率，或稱出版物銷售成長率，系指計劃期出版物銷售增加額與基期出版物銷售額的對比關系。即出版物銷售增長率=（計劃期出版物銷售額—基期出版物銷售額）/基期出版物銷售額其他條件不變，出版物銷售額的增長意味著出版企業能夠實現更多的利潤，因此，追求一定的出版物銷售增長率也是出版企業的重要目標之一。二、企業目標（二）出版物銷售增長率108二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：

其一，多重性。是指出版企業應有若干具體目標，而不能只規定單一的目標。

其二，時限性。是指各個具體目標只在一定期限內是恰當的。

其三，數量化。是指盡可能使其目標數量化，這樣的目標才易于把握和核查。但并非所有目標都能量化，有些目標只能不用定性的條件來表述。二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：109二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：

其四，可靠性。是指選擇的目標水平是從實際出發的，是與出版企業的資源條件和市場環境相適應的。

其五，層次性。是指按照輕重緩急程度、主次從屬關系區分多種目標各自的地位，而不是并列在一起。二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：110二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：

其六，階段性。不少長期目標應當分階段提出具體要求。

其七，協調性。是指各項具體目標之間應是協調一致的，而不是互相矛盾、互相抵觸的。

其八，社會一致性。是指出版企業目標應當有益于增進社會整體利益，與社會文明建設、社會經濟發展目標相協調。二、企業目標（三）制定出版企業目標應符合下列要求：111二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：（1）誰是我們的讀者？（2）讀者需要什么樣的出版物？（3）讀者會購買多少出版物？（4）對不同類型的出版物讀者可接受的價格是多少？我們想當某一種類型出版物的“龍頭”嗎？（5）我們有充足的出版資源嗎？二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：112二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：（6）我們自己有能力開發新的出版物嗎？我們有什么能力為我們的讀者服務？（7）我們的競爭對手是誰，有什么長處和短處？（8）哪些法律限制會影響未來的增長和發展？（9）我們的組織結構和管理力量足以應付變化著的需求嗎？等等。二、企業目標（四）下列問題有助于目標具體化：113第三節選擇合適的增長機會第三節選擇合適的增長機會114一、市場機會與企業發展

拓展業務——選擇適宜的增長機會是出版企業發展的基本內容，即選擇宜于企業增長或發展的市場機會，以便與所確定的體現著發展要求的企業目標相匹配，是出版物市場定向、也是出版企業戰略中的一個關鍵。沒有足以實現企業目標的市場機會，企業就不可能發展；而錯誤的最初選擇常常會導致近乎災難性的后果。

所謂市場機會，就是市場上存在的未被滿足的需求。

一、市場機會與企業發展拓展業務——選擇適115二、密集性市場機會密集性市場機會，是指一個特定市場的全部潛力尚未達到極限時存在的市場機會。這就意味著，企業仍可以在現有的生產、經營范圍內求得發展。企業這樣決策時，就是在采用密集性增長策略。利用這樣的市場機會獲得業務增長有三種情況。二、密集性市場機會116二、密集性市場機會（一）市場滲透市場滲透指通過采取更加積極有效的、更富進取精神的市場營銷措施，如增加銷售網點、短期調低價格、加強廣告宣傳等促銷活動，努力在現有市場上擴大現有出版物的銷售量，從而實現出版企業業務增長。二、密集性市場機會（一）市場滲透117二、密集性市場機會（一）市場滲透具體形式有三種：（1）刺激現有讀者更多購買本出版企業現有的出版物；（2）吸引競爭對手的讀者，提高現有出版物的市場占有率；（3）激發潛在讀者的購買動機，促使他們也來購買本出版企業的這種出版物。二、密集性市場機會（一）市場滲透118二、密集性市場機會（二）市場開發指通過努力開拓新出版物市場來擴大現有出版物銷售量，從而實現出版企業業務的增長。主要形式是擴大現有出版物的銷售地區，直至進入國際市場等。實施這種戰略的關鍵是開辟新的發行渠道，并大力開展廣告宣傳等促銷活動。二、密集性市場機會（二）市場開發119二、密集性市場機會（三）產品開發指通過向現有市場提供多種改型出版物產品（改變裝幀設計、改變開本、改變出版方式等），以滿足不同讀者的需要，從而擴大銷售，實現出版企業業務的增長。實施這種策略的重點是改進出版物產品的設計，同時也要開展促銷活動。二、密集性市場機會（三）產品開發120三、一體化市場機會

一體化市場機會，是指一個出版企業把自己的營銷活動延伸到供、產、銷不同環節，而使自身得到發展的市場機會。出版企業往往利用這種市場機會實行不同程度的一體化經營，縱向增強自身出版和發行的整體能力，從而拓展業務，擴大規模，提高效率，增加盈利。一體化增長策略有三種情況。三、一體化市場機會121三、一體化市場機會（一）后向一體化增長這是一種按銷、產、供為序實現一體化經營而獲得增長的策略。具體表現為：出版企業通過自辦、合同、聯營或兼并等形式，對它的供給來源取得了控制權或直接擁有所有權。如買斷版權、與復制廠或材料生產廠合作等。三、一體化市場機會（一）后向一體化增長122三、一體化市場機會（二）前向一體化增長與后向一體化增長策略正好相反，這是一種按供、產、銷為序實現一體化經營使出版企業得到發展的策略。具體表現為：企業通過一定形式對其出版物產品的加工或（銷售）發行企業取得了控制權或直接擁有所有權。如與出版物發行所或零售商進行合作，或兼并等。三、一體化市場機會（二）前向一體化增長123三、一體化市場機會（三）橫向一體化增長一家出版企業通過接辦或兼并它的競爭對手（中小型出版企業），或者與同類型出版企業合資經營（如遼寧出版集團參與四川發行集團經營），或者運用自身力量擴大出版經營規模，來尋求增長的機會，都屬于這種一體化增長三、一體化市場機會（三）橫向一體化增長124四、多樣化市場機會

所謂多樣化增長，是指出版企業利用范圍之外的市場機會新增與現有出版物產品業務有一定聯系或毫無聯系的產品業務，實行跨行業的多樣化經營，以實現出版企業業務的增長。這種增長策略主要有以下幾種。四、多樣化市場機會所謂多樣化增長，是指出125（一）同心性多樣化增長利用現有物質技術開發新的出版物產品，增加出版物的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，以尋求新的增長。

小學教輔中學教輔高中教輔（一）同心性多樣化增長小學教輔中學教輔高中教輔126四、多樣化市場機會（二）橫向多樣化增長即出版企業針對現有市場（讀者）的其他需要，增添新的出版技術力量開發新的出版物，以擴大業務經營范圍，尋求新的增長。這就意味著，出版企業向現有出版物的讀者提供他們需要的其他出版物。四、多樣化市場機會（二）橫向多樣化增長127四、多樣化市場機會（三）集團式多樣化增長出版企業通過投資或兼并等形式，把經營范圍擴展到多個新興部門或其他部門，組成混合型企業集團，開展與現有出版技術、現有出版物、現有出版物市場無聯系的多樣化經營活動，以尋求新的增長機會。四、多樣化市場機會（三）集團式多樣化增長128第四節制定出版物投資組合第四節制定出版物投資組合129一、波士頓咨詢公司模型投資組合分析評價模式銷售增長率相對市場占有率明星類現金牛類問號類瘦狗類一、波士頓咨詢公司模型投資組合分析評價模式銷相對市場占有率明130一、波士頓咨詢公司模型第一類：市場占有率高、銷售增長率也高的出版物。這類出版物處于迅速增長階段（可形象地稱之為“明星類”產品），為支持其發展需要投入大量資金，因此，這是占用資金較多的出版物。之所以要投入大量資金，是因為它們有希望成為提供現金的（金牛類）出版物。一、波士頓咨詢公司模型第一類：131一、波士頓咨詢公司模型第二類：市場占有率高，銷售增長率低的出版物。這類出版物由于市場占有率高，盈利多，現金收入多，可以提供大量現金（據此可以形象地稱之為“現金牛類”產品，亦可稱之為“金娃娃”產品），企業可用這些現金支持其他需要現金的出版物。因此，每個出版企業都十分重視這類“當家圖書產品”，每個大中型出版企業總應當有幾頭強壯的“現金牛”。一、波士頓咨詢公司模型第二類：132一、波士頓咨詢公司模型第三類：市場占有率低，銷售增長率高的出版物。多數出版物最初都屬這類產品。為提高這類出版物的市場占有率，出版企業需要擴大出版，加強發行，因而需要大量現金，要靠“現金牛類”出版物或貸款來支持。為此，出版企業應慎重考慮這樣做是否合算（這類出版物產品由此而被形象地稱之為“問號類”產品）。出版企業無疑要支持這類出版物中確有發展前途的出版物，但不宜過多，以免資金分散，效益不明顯。一、波士頓咨詢公司模型第三類：133一、波士頓咨詢公司模型第四類：市場占有率低，銷售增長率也低的出版物。這類出版物是微利、保本、甚至虧本的出版物，因而是“瘦狗類”出版物。一、波士頓咨詢公司模型第四類：134一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略其一，發展。目標是提高出版物的相對市場占有率。為達此目標，有時甚至不惜放棄短期收入。這種策略特別適用于“問號類”出版物，與有效的促銷組合結合，使它們盡快轉化為“明星類”出版物。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略135一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略其二，維持。目標是提高維持出版物的相對市場占有率。這種策略特別適用于“現金牛類”出版物，尤其是其中的大“金牛”。因為這類出版物能夠提供大量現金。此類出版物大多數處于市場生命周期中的成熟階段，采取有效的營銷措施維持相當長一段時間是完全可能的。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略136一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略其三，收割。目的在于盡可能多追求短期利潤，而不顧長期效益。這種策略特別適用于弱小的“現金牛類”出版物，這類出版物很快就要從成熟期轉入衰退期，前途黯淡，所以要趁這類出版物在市場上仍有一定地位時盡可能從它們身上獲取更多的現金收入。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略137一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略

其四，放棄。目的是清理、變賣現存出版物，不再出版，并把各種資源用于出版經營其他經濟效益好的出版物。一、波士頓咨詢公司模型可供選擇的出版企業投資策略138二、通用電氣公司模型通用電氣公司模型也叫多因素業務矩陣法或CE矩陣法。它是用兩個由多種因素綜合評價得出的指標——市場吸引力和競爭力指標建立矩陣對企業目前業務組合進行分析的一種方法。這種方法是對波士頓方法的一種改進，使分析因素從兩個變為多種因素，從而更加全面，結論更為可靠。二、通用電氣公司模型通用電氣公司模型也叫多因素業務矩陣法或C139GE矩陣圖

5.003.672.331.005.003.672.331.00市場吸引力競爭能力ADBCEF高中低

強中弱GE矩陣圖5.003.672.331.005.003.67140第五節企業發展戰略與市場營銷戰略第五節企業發展戰略與市場營銷戰略141一、兩種戰略的相互關系一個企業不僅要制定與環境變化相適應的全面的發展戰略，企業的市場營銷部門還要根據企業總的發展戰略制定相應的市場營銷戰略。這既可以認為是企業戰略的一個重要組成部分，也可以看做是實現企業戰略的重要保證。就是說，市場營銷戰略的制定與實施，亦即市場營銷管理過程，在確保企業發展適應外部環境變化方面起著主要作用。一、兩種戰略的相互關系一個企業不僅要制定與環境變142企業發展戰略與企業市場營銷戰略

宏觀環境社會消費資源供給競爭對手銷售渠道物流系統目標市場分析市場機會確定企業任務規定企業目標選擇增長策略指定產品投資組合分析市場機會選擇目標市場市場定位制定市場營銷組合制定市場營銷計劃企業戰略計劃過程市場營銷管理過程信息執行企業發展戰略與企業市場營銷戰略宏觀環境分析確143二、市場營銷管理過程

市場營銷管理過程，是指企業通過市場營銷管理系統發現、分析、選擇和利用市場營銷機會，以實現企業任務和預期目標的過程。它包括分析市場機會、選擇目標市場、進行市場定位、設計并執行市場營銷組合方案、管理（調控）營銷活動這幾個主要階段。這一過程，也就是企業營銷戰略的制定與實施過程。二、市場營銷管理過程144人口——經濟環境目標顧客市場營銷控制系統市場營銷計劃系統產品促銷渠道價格市場營銷信息系統市場營銷組織系統營銷中介人競爭者供應者公眾技術——生態環境政治——法律環境社會——文化環境影響企業市場營銷戰略因素人口——經濟環境目標市市產品促銷渠道價格市場營145第六節競爭戰略第六節競爭戰略146一、競爭戰略的概念和原則（一）競爭戰略的概念經營戰略可以按照不同的標準劃分為若干類型，但在經營實踐中被廣泛應用，并靈活多變的戰略是競爭戰略。所謂競爭戰略，即是指出版企業根據自己在出版物市場競爭中的位置，而制定出與競爭對手相對應的發展謀劃。一、競爭戰略的概念和原則（一）競爭戰略的概念147一、競爭戰略的概念和原則（二）競爭戰略要回答這樣幾個問題：（1）本企業在市場競爭中的位置？（2）誰是本企業的競爭對手或誰將對本企業的地位提出挑戰？（3）本企業將對誰的地位提出挑戰？（4）本企業必須與誰進行競爭？（5）是進攻，還是防御？（6）如何進攻，如何防御？（7）要何時何地展開進攻和防御？（8）進攻和防御失敗怎么辦，能否全身而退？一、競爭戰略的概念和原則（二）競爭戰略要回答這樣幾個問題：148一、競爭戰略的概念和原則（三）制定和實施競爭戰略的原則第一，企業的所有資源都是競爭資源，都必須為競爭戰略服務。第二，競爭戰略必須以取己之長攻其之短。第三，不戰則已，戰則必勝。第四，每一個局部競爭，都是整體競爭的一部分。第五，對于某一任務而言，只能有一個戰略。第六，必須精力飽滿地投入競爭，企業各種資源處于最佳狀態。一、競爭戰略的概念和原則（三）制定和實施競爭戰略的原則149二、防御戰略所謂防御戰即是指那些處于絕對優勢的企業，由于其領導地位而無需主動出擊。其基本競爭戰略是防御，既保持自己在行業中的地位，阻止別人的挑戰。二、防御戰略所謂防御戰150二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：（一）行業領導企業那些在行業中處于領導的企業，由于它的領導地位而已滿足，不需主動出來。它的中心任務是維持其領導地位，穩定市場，穩定消費者，開拓市場，通過擴大自己產品的市場總額來增加自己市場的份額。二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：151二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：（二）地域領導企業無論是出版物出版企業還是發行企業，對于整個出版物出版發行行業來說，并不處于領導地位，但就某一具體市場而言，它處于絕對領導地位，這樣的企業也可以采用防御戰略。二、防御戰略采用防御戰的企業有兩類：152二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則第一，處于守勢。守勢是防御戰的基本原則。它要求企業經營者把主要精力放在管理方面，將企業內部資源調整至最佳狀態，把原來的工作做得更好，提高服務質量，吸引和穩定消費者，對于出版物出版發行企業來說消費者就是讀者。二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則153二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則第二，反擊。防御并不是永遠的守勢，當進攻打到足夠強度時，必須給予強有力的反擊，以徹底擊垮進攻者，保住領導地位。反擊必須是迅速而有力的。快速的反應能力和組織強有力的反擊，是企業競爭力的重要體現。在反擊中，反擊速度尤為重要。二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則154二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則第三，不斷地攻擊自己。除了反擊戰外，防御戰略的另一主動的守勢是不斷地攻擊自己，不斷地強化自己在消費者心目中的地位和形象，同時使競爭者抓不住你的要害，永遠追趕你。所謂不斷地進攻自己，是指不斷地推出新品種和新服務，更新傳統品種和服務，以更好地滿足消費者不斷變化的需要。二、防御戰略制定和實施防御戰略的原則155三、進攻戰略

（一）所謂進攻戰略即是指那些處于相對劣勢的企業，由于其已經具有足夠的實力，而對比它更強大的企業展開攻擊，已占有更大的市場份額。對于出版行業中的發行企業來說，采用進攻戰略的企業，主要有：第一，處于第二位或第三位的企業向領導企業展開攻擊；第二，處于下一位的企業向優于它的企業展開攻擊；第三，外來企業向目標企業展開攻擊；