目錄 頁碼A. Managementsummary ??B. 長虹電器營銷組織現狀分析 ??B1. 長虹電器的市場領先優勢正日益縮小 ??B2. 市場環境的變化對長虹營銷組織提出新的要求B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力C. 長虹電器未來營銷組織的總體框架 ??C1. 營銷組織設計的總體原則 ??C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架D. 總部及區域營銷組織的部門設置和職能 ??D1. 區域組織的部門設置和職能 ??D2. 總部的部門設置和職能D3. 大區的結構和職能D4. 總部的結構和職能D5. ？？銷售總公司E. 實施建議 ??F. 下一步行動計劃目錄 頁碼A. Managementsummary ??A. ManagementsummaryA. ManagementsummaryB. 長虹電器營銷組織現狀分析B. 長虹電器營銷組織現狀分析B1. 長虹電器的市場領先優勢正日益縮小B1. 長虹電器的市場領先優勢正日益縮小四川長虹的彩電目前仍然處于市場領先地位，同時，空調近年來銷量迅速上升四川長虹各產品的市場狀況處于市場領導位置1999銷售年度銷售707萬臺市場占有率(？)高知名度處于市場進攻者的位置2000年冷凍年度銷量超過60萬臺，進入市場前5強處于市場追隨的位置VCD以消化庫存為主DVD處于少量生產的狀態低知名者處于市場追隨著者的位置市場份額(？)尚未形成產品知名度彩電空調視聽產品電池1998~2000年連續以100%的增幅增長知名度正逐步上升四川長虹的彩電目前仍然處于市場領先地位，同時，空調近年來銷量但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰—銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距正在縮小四川長虹近年彩電銷量增長趨勢(95~99)四川長虹近年彩電相對市場份額的變化(96~99)年份？？長虹/康佳長虹/TCL但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰—銷量增長停滯不前，同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應下降長虹近年彩電平均銷售價格的變化長虹近年彩電銷售利潤率的變化毛利率年份29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳價資料來源：羅蘭?貝格內部訪談同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力B2. 市場環境的變化對長虹營銷組織提出新的要求B2. 市場環境的變化對長虹營銷組織提出新的要求農村彩電市場的迅速發展和城鎮市場競爭難度的加大，使彩電行業的主要國內品牌將營銷組織延伸到地、縣級城市彩電市場結構的發展趨勢彩電行業主要品牌的營銷組織層次結構營銷總部農村市場地位越來越重要，2000年農村市場容量達到1182萬臺，占市場總容量的46%農村市場的增長速度遠大于城鎮市場的增長速度，從95年到2000年，農村百戶擁有率每個遞增20%，而城鎮每個僅遞增4.6%城市鎮的彩電購買主要以替換為主，而農村還存在巨大的新購群體大區營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織彩電市場競爭態勢的特點城鎮市場容量增長緩慢，競爭激烈，營銷費用高，國內品牌銷量和利潤同步增長的難度越來越大，而農村市場還存在一定的空間外資品牌的高價位，目前還很難適應農村市場，因而很難在農村市場上對國內品牌構成威脅國內各主要品牌都強調對市場進行“精耕細作”，細化網絡，直接控制零售終端，增強對市場的控制力資料來源：？？？，羅蘭?貝格內部訪談農村彩電市場的迅速發展和城鎮市場競爭難度的加大，使彩電行業的但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應效率信息流經每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區域市場的實際情況容易造成上層和下級相互不信任的局面管理層次過多的問題準確度：準確地反映整體市場/區域市場的 實際動態，并作出正確的反應速度： 對市場出現的機會或競爭對手的行 動能夠快速作出反應程度： 直接面對客戶的銷售人員應該能夠 具有充分的權限滿足客戶的合理要 求，而不是客戶經常越級去尋求更 高層次人員的支持靈活度：能夠靈活處理來自客戶的要求和 應付市場出現的緊急事件市場反應效率的要求但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應效率信息流經每一個提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權力重心下移各層次缺乏清晰定位的營銷組織各層次清晰定位的營銷組織營銷總部大區省級地級客戶業務支持和決策業務監控業務管理(區域決策中心)業務執行各層次具有清晰的核心職能，權力部分下移，市場反應效率高營銷總部大區省級營銷組織地級營銷組織客戶業務決策，業務監控，業務管理，業務執行業務監控，業務管理，業務執行業務管理，業務執行業務執行各層次職能劃分不清晰，權力重心高，

市場反應效率低提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權力各主要家電企業不斷地完善營銷功能和調整組織結構以適應市場的變化主要家電企業營銷總部的功能主要家電企業營銷組織調整的動向TCL： 由“求量經營”轉為“求利經營”，強調控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉向為“直線式”Konka： 營銷網絡細化到產，權力下放，品牌和網 絡建設為重點，建立多產品銷售的平臺海爾： “矩陣管理，重心下移”，矩陣式結構，策 劃按產品分開，業務整合，行政和物流整 合西門子家電：品牌和產品推廣分開，增強市場研究和培 訓的功能科龍： “多品牌營銷”，為在產品下以品牌來劃分 營銷組織TCLKonka海爾西門子科龍銷售銷售行政用戶服務信息研究品牌推廣*產品策劃*物流儲運銷售財務人力資源經營*產品管理*獨立的部門具有該項職能，但無獨立部門*：長虹目前沒有獨立部門？？？各主要家電企業不斷地完善營銷功能和調整組織結構以適應市場的變市場的發展對營銷系統內各個方面以及營銷與生產、研發的協同性要求越來越高(1)規模擴張

(1995年以膠)生產規模不斷擴大市場需求大于市場供應，產銷兩旺進口品牌占有重要地位中小廠家多而散產品升級行業平均利潤率迅速下降競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰對產品品質和技術方面的投入不斷提升進口品牌份額進一步下降產業升級“信息家電時代”高清晰度，數字技術等新技術的開發和使用技術開發能力成為核心競爭力產業結構優化，存在產業重組的可能大屏幕彩電成為城鎮主銷產品彩電行業的發展特點核心成功要素生產能力質量質量技術價格品牌技術質量價格服務協同性要求越來越高資料來源：國家信息產業部，羅蘭?貝格內部分析市場的發展對營銷系統內各個方面以及營銷與生產、研發的協同性要市場的發展對營銷系統內各個方面以及營銷與生產、研發的協同性要求越來越高(2)消費者購買不同品牌空調的原因空調市場吸引消費者的核心要素服務：服務質量優良，服務網絡覆蓋面廣質量：穩定的質量，故障率小品牌：良好的企業和品牌形象，口碑好價格：從低到高的產品價格組合技術：可以受到實際效果的新技術，產品更新速度快外觀技術質量服務海爾科龍華寶春蘭美的格力松下三菱夏普資料來源：1999EMR市場調查，羅蘭?貝格內部分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%市場的發展對營銷系統內各個方面以及營銷與生產、研發的協同性要市場的發展對營銷系統內各個方面以及營銷與生產、研發的協同性要求越來越高(3)民用電池行業的核心競爭要素P&G的地區營銷組織運作體系案例渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設和管理價格質量存貨管理經營規劃零售覆蓋售點管理促銷設計促銷執行運輸倉儲鋪貨*外觀技術75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內部分析*：指經銷商對零售商進行鋪貨責任方責任承擔內容比例市場的發展對營銷系統內各個方面以及營銷與生產、研發的協同性要B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力長虹的營銷隊伍擁有很強的戰斗力并取得過輝煌的成績，但市場環境的轉變需要營銷組織進一步完善以求得更大成功長虹以前的營銷組織市場預見能力決策快速執行能力領導人的個人判斷能力銷售經驗和銷售技巧企業形象宣傳策劃長虹將來的營銷組織核心成功要素市場分析和預測能力貼近終端的快速反應能力營銷管理體系產品營銷能力品牌溝通能力總體市場快速上升“賣方市場”價格是影響市場的關鍵市場環

境特點平穩的總體市場“買方市場”品牌營銷成為獲取市場份額的關鍵性因素區域市場差異化更加明顯長虹的營銷隊伍擁有很強的戰斗力并取得過輝煌的成績，但市場環境長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題總部直接參與區域的具體銷售每個層次不清楚自己的權力和責任一線人員同進面臨多個直接領導內部協調耗費大量的時間和精力總體協調能力不強分公司和管理

處缺乏足夠的權限對市場快速

反應核心重心高，決策流程長，決策速度慢品牌推廣能力弱缺乏系統的產品策劃新品開發缺乏對市場的針對性產銷銜接矛盾重重總部的管理臺能過于繁重缺乏針對地區特點的決

策和操作策略，“全國

一刀切”的現象時有

發生銷售人員對非彩電類產品重視程度不夠缺乏針對各個產品特性的營銷策劃和策略分公司眾多，總部管理幅度過大缺乏分產品的營銷能力各個層次

缺乏清晰

的職能定位專業化的分工過細營銷功能尚未完善職能分配“頭重

腳輕”縱配向職能分配向職能分橫長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內部調查結果統計描述管理的各個層次不清楚自己的職能和權力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決總部同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰術性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策分公司同時面對多個直接領導、管理處、大區、總部各部門、每個層次都可以插手具體業務，同時又進行內部管理，多重領導造成一片混亂長虹目前已經將部分權力下放到大區總監手中，并提出層層分解，但對于權力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規范，造成目前各個片區存在管理上較大的差異管理

層次多權力配置不合理責權不明多重領導[66個分公司]長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內部調查結果統計各管理層次職能定位的模糊在公司內，外部都有諸多反應“我懶得跟他們分公司經理談，不如直接找總部”

—某商業單位總經理“TCL定位比較清楚，戰略層，戰術層，層層分明，各司其職，效率也高”

—某商場業務經理“我自己也不清楚，管理處到底有哪些權力”

—某管理處處長“長虹管理結構變來變去的，前任的許諾一旦離職，什么都不作數，找誰誰都不答”

—某商場副總經理”管理處在業務指導上沒給我什么幫助，大區經理根本見不著，總部的人辦事又百般刁難”

—某分公司經理評價Back-up各管理層次職能定位的模糊在公司內，外部都有諸多反應“我懶得跟營銷組織結構頻繁調整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因199619971998199920008大管理處處長擁有很大權力可以直接向總經理匯報管理處同時管理若干省8大管理處解散，成立8大管委會開始成立分公司成立“三駕馬車”體系：財務、業務、庫房相對分開，加強監控和管理成立大戶組，大戶由總部直接管理形成大戶組，管委會，庫房三套體系成立31個管委會，每個管委會負責一個省解散8大管委會2000初，成立18個管理處2000年6月，成立33個管理處總部建立8大中心-區域營銷組織的調整-營銷組織結構頻繁調整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位核心營銷職能部門職能定位總部負責總部預算內資源的決策和使用負責向各分公司、經營部，提供銷售支持服務負責品牌推廣，產銷銜接，產品策劃服務中心大區監控中心分公司區域決策中心經營部執行中心控制財務風險，市場秩序負責對下屬各單位進行業務檢查負責對本區域的預算內的營銷工作進行決策負責對分公司和各經營部的內部管理，并進行業務指導負責體區域的營銷策劃直接向總經理負責負責營銷戰術的執行，負責區域業務的具體操作負責承擔銷量指標，負責承擔利潤和壓力TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位核心營銷職由于職能配置的不合理，使決策權過多集中在遠離一線的高層，造成決策的流程過

長，一線反應遲鈍，且決策的準確性下降內部調查結果統計影響分公司經理權力極為有限，大小決策都要層層上報批

準，信息反饋慢，無法快速反應，錯失市場良機分公司經理權力的實施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權無法運用總部的管理職能停貿留在消防員角色，沒有對產生問題的深層次原因作出分析，政策制定與？？脫節，隨意性太大，嚴重影響銷售工作[訪談人員共66人]決策權配置不合理

影響一線的靈活反應總部的決策不考慮

實際情況缺乏準確性資料來源：長虹內部問卷調查，羅蘭?貝格分析由于職能配置的不合理，使決策權過多集中在遠離一線的高層，造成?市場反應能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望“競爭對手搞德轟轟烈烈，我要招個臨時搬運工也得打報告請示，怎么可能快速反應？”

—某公司經理“TCL的反應在一，二天之內，康佳在三，四天之內，長虹至少十天以上”

—某商場家電部經理“長虹就象一個大恐龍，對手在尾巴上砍一刀，等反應到大腦，轉過身來，對手早就無影無蹤了

—某管理處處長“有些價格根本每必要降，我出庫出得好好的，一調價，反而把別的貨堵死了

—某分公司經理”銷售政策的調整沒有連續性，這其中造成的遺留問題是我開展業務的主要障礙”

—某管理處處長評價?市場反應能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望“競爭對手搞德TCL的經營部擁有充分的權力來確保對區域市場進行快速反應評價對市場變化反應迅速靈活運用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責分明，積極性高降低總部管理幅度TCL經營部擁有的權力業務價格制定權銷售政策制定權市場推廣計劃的預算和使用權商家信用額度制定權辦事處之間的貨源分配權財務各項費用使用權，招待費用實報實銷人事招聘、解聘權業務開展主要依賴經營部經理，總部對市場的控制能力被削弱如果監控系統不完善，不能及時發現問題，會有很大的風險初期的投入成本較高，以健全職能配？？TCL的經營部擁有充分的權力來確保對區域市場進行快速反應評價目前的長虹營銷管理系統中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方面尚有很大的潛力新產品開發設計跟不上市場的需求，外觀差，？同多，且上市過程缺乏節奏把握，難以引起消費者的注意整體產品價格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度區域市場產品的主輔銷結構缺

乏針對性缺乏對長虹品牌定位的準確把握，缺乏消費品牌形象的整體策劃及相應資源廣告運作來實行廣告代理制，廣告商缺乏對企業的整體了解，導致在策劃中缺乏整體性和連貫性沒有形成整體的信息收集、研

究、共享反饋的制度，隨意性

大、職責不明確缺乏專業人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報告，使公司高層領導面圣大量基礎數據難以及時做出決策，？無法及時反饋，準確指導一線的工作新產品推廣每每與廣告宣傳業務員直銷員培訓和售后服務所需的技術資料的到位脫節，造產品策劃品牌策劃信息研究產品管理 成多重負面影響缺乏有效的控制機制，使產銷銜接存在很多問題營銷策劃有待完善品牌投入缺乏科學的效果監測和分析目前的長虹營銷管理系統中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進長虹營銷系統的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進信息研究存在的問題營銷策劃存在的問題Back-up(內部調查結果統計：66個分公司和管理處)廣告與產品

上市不同步(內部調查結果統計：66個分公司和管理處)廣告缺乏

地方針對性營銷策劃

不及時產品賣點

不明無品牌

策劃沒有規范

的信息系統信息分散

共享程度差無信息

分析信息

無反饋長虹營銷系統的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需投入不足、職能分散是導致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足營銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業人員力量薄弱，而且前？？一下較難吸引？？專業人才資源投入有限策劃職能分散市場推進處、營銷策劃中心宣傳廣告中心計劃職能橫向分解過細、相互間？？于協調，難以形成總體策劃思路、決策流程過長縱向在？？、管理處、分公司缺乏專業策劃人員配置，無法彌補總部功能的缺陷營銷策劃信息研究投入不足人員投入不足、信息處僅5人，缺乏信息分析研究的功能，銷售部？？均設置專業信息人員信息收集能力弱硬件配置弱，信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時間也造成了信息傳播障礙缺乏統一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機制缺乏嚴格的信息保密機制信息研究分析和利用的總體思路缺乏營銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力缺乏信息系統，難為決策提供支持投入不足、職能分散是導致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要長虹在產銷銜接和新產品開發方面還存在很大的改善潛力產銷銜接新品開發銷售系統得不到想賣的產品，而銷售計劃的不準確又造成不易生產？？新品開發沒有對銷售形成有力的支撐生產計劃的提出部門為事業部、營銷策劃中心處調整，公司評審，實質上仍然是以生產為導向的管理模式目前的職能定位下，各部門無法對庫存資金占用、生產計劃合理性、利潤的負責營銷系統內部沒有專門的產品策劃功能以提出有前瞻性的新品計劃和老產品改進計劃新品開發管理主要集中在事業部導致無法形成完全以市場為導向的新品開發機構新品上市策劃職能分散造成了？節奏把握不準確，？？不突出的問題沒有形成信息系統的產銷銜接提供決策支持營銷策劃功能的不？？使營銷部門無法提出生產計劃銷售部的組織結構和定位，沒有形成對？？下定單、存在資金占用負責的管理模式信息系統的缺乏導致營銷部與事業部多次信息收集而部分信息？？，造成新品開發決策缺乏支持目前組織結構下營銷系統內部缺乏專門部門負責新品開發管理職能定位不合理缺乏科學支持機制長虹在產銷銜接和新產品開發方面還存在很大的改善潛力產銷銜接新產品開發應該強調針對目標消費群和目標競爭對手針對目標競爭對手總結賣點按不同附加功能所需費用確定產品價格確定主銷產品確定價格同廣告公司確定要傳達的信息及具體溝通方式推出新品優化區域產品供應組合調整分析市場需求信息市場分析從現有產品中選出符合基本需要的產品規格確定基本價格確定基本產品1）面板/材料外觀細節按鍵形式包裝細節調整附加功能價格123-博世西門子公司產品開發流程-Back-up博世西門子中國西門子德國基本產品目錄產品開發應該強調針對目標消費群和目標競爭對手針對目標競爭對手？？？職能重疊

市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊考核不合理

對成品倉儲中心？費成本的考核必然導致供貨速度受影響職能空間

信用控制的滯后導致信息管理空白描述職能定位過細導致各中心職能分散，橫向職能難以整合組織結構中部分劃分錯失造成空白點缺乏的科學的考核體系原因職能現狀調查職能重疊考核不合理職能空白N=66？？？職能重疊

市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職目前長虹職能分配不合理導致對分公司的多頭管理各中心的職能分公司的感受”誰都可以管我，誰都可以不管我““50%的時間在對付外部，50%的時間在對付內部”營銷策劃中心營銷政策的制定與調整促銷策劃新品上市？？？？審核宣傳廣告中心廣告促銷費用分配產品促光銷費用投資審核經濟？？中心融資方案制定財務管理中心定單處理結算“3包”費用報銷審核？？計算成品倉儲中心供貨方案倉運輸管理分？？管理產品服務中心售后服務管理零配件管理“3包”費用報銷審核人力資源中心人員管理工資管理固定資產投資審核定額費用分配？？交通費報銷目前長虹職能分配不合理導致對分公司的多頭管理各中心的職能分公長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內部調查結果統計描述長虹目前缺少針對不同產品的專業策劃沒能明確的資源劃分以支持不同產品，造成目前以？？為主體的銷售方式，而其余產品難以迅速成長沒有形成多產品的總體營銷策略與思路空調已進入前5強，但還沒有專業的營銷策略和策劃支持，空調銷售已感到明顯的壓力分產品策劃[66個分公司]區域可以不分資料來源：長虹內部問卷調查，羅蘭?貝格分析長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內部調查結果統計Consequences(4)？專門的銷售領導人組織、營銷、主？官調銷售專門的銷售隊伍進行銷售決策以減短層次少而清晰的決策？？。一？空調銷售人員可以隨時為銷售決策人？？溝通快速的市場？？能力和控制交易的資源？？給空調的專門？？？源確保了空調銷售的迅速擴張政策到位？資料來源：羅蘭?貝格分析Consequences(4)？專門的銷售領導人組織、營銷TCL？？？作為銷售一線隊伍擁有不同產品的專門策劃隊伍評說對不同產品有針對性的政策，與策略并確保順利準確執行統一指導下的營銷策劃充分考慮到地區的差異性靈活迅速的市場反應能力專門的信息收集確保信息系統的完善Back-upTCL的？？策劃功能配置經營部經理市場策劃？？？空調彩電其余部門促銷方案促銷計劃？？？？品牌推廣執行軟性方案廣告/促銷信息的收集和分析賣場管理促銷政策的執行信息收集和分析TCL？？？作為銷售一線隊伍擁有不同產品的專門策劃隊伍評說對C. 長虹電器未來營銷組織的總體框架C. 長虹電器未來營銷組織的總體框架C1. 營銷組織設計的總體原則C1. 營銷組織設計的總體原則營銷組織設計需要系統地考慮影響營銷系統競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力提升總體營銷競爭能力彩電市場進入“微利時代”，對營銷系統形成巨大的費用壓力空調市場尚未形成穩定的競爭格局，長虹空調將面臨和前三位品牌直接競爭的狀況長虹的DVD和電池目前的市場表現還無法形成新

的利潤來源缺乏針對不同產品的營銷策略和思路缺乏針對不同地區市場特點的差異化操作思路管理的各個層次缺乏清晰的職能劃分“集權型”組織架構，決策重心過高品牌推廣、產品策劃、產品管理等營銷功能還有

待加強專業化分工過細，增加內部協調的難度協同作戰能力不強缺乏規范化的營銷管理流程體系決策流程過長，決策的速度、準確度還有待提高部分流程跨越部門眾多，溝通和協調難度大，嚴重影響效率的提升外部市場營銷戰略營銷組織管理流程競爭對手的市場反應更加靈活競爭對手都在不同程度地調整營銷戰略？求？新的競爭優勢營銷組織設計需要系統地考慮影響營銷系統競爭力的各項因素，最終同時，四川長虹營銷系統中高層人員對營銷組織設計也提出了明確的要求強化營銷功能營銷組織設計的要求內部市場機制合理的集分權體系有效控制體系營銷系統不僅應具有銷售功能，還應強化營銷功能，培養經營意識強化和規范品牌管理、產品管理、市場策劃等重點營銷功能形成有效的內部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責，并？？制造部門按照營銷系統的訂單進行生產，研發部門按照營銷系統的要求進行產品開發客戶服務宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產為中心在營銷組織的各個層次合理地配冒權力、義務和責任版權管理、重心下移、總部部分權力下放到大區，大區再組織層層分解對于權力下放以后的實施效果，必須建立有效的監控體系同時建立相應的防范機制來配合權力重心的下移對于品牌廣告、產品促銷和財務管理方面建立有效的控制體系同時，四川長虹營銷系統中高層人員對營銷組織設計也提出了明確的長虹的營銷組織設計還應該滿足外部市場環境對營銷組織的要求民用電池行業的核心競爭要素P&G的地區營銷組織運作體系案例渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設和管理價格質量存貨管理經營規劃零售覆蓋售點管理促銷設計促銷執行運輸倉儲鋪貨*外觀技術75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內部分析*：指經銷商對零售商進行鋪貨責任方責任承擔內容比例長虹的營銷組織設計還應該滿足外部市場環境對營銷組織的要求民用營銷組織設計還應考慮職能型事業部和產品型事業部兩種不同環境下的營銷組織差異職能型事業部下的營銷組織產品型事業部下的營銷組織股份公司采購系統制造系統營銷系統股份公司彩電事業部空調事業部電池事業部視聽事業部營銷營銷營銷營銷特點整合的業務隊伍整合的策劃體系整合的銷售行政體系整合的銷售管理體系獨立的業務隊伍獨立的策劃體系獨立的銷售管理體系獨立或整合的銷售行政體系營銷組織設計還應考慮職能型事業部和產品型事業部兩種不同環境下成功的企業的組織架構千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業長期利潤最大化為目的而建立的市場營銷功能市場營銷公共關系企業文化生產計劃務財人力資源售后服務市場信息客戶開發廣告策劃及品牌定位產品開發渠道管理銷售管理成功的企業的組織架構千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業長長虹營銷組織設計的基本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的規范化、專業化營銷組織體系分層管理對營銷總部、大區、管理處、分公司的核心職能進行明確的定位執行、管理、監控、決策等職能在各個層次合理地分配分權管理強化管理處和分公司的營銷職能管理處成為真正的區域決策中心強化營銷功能建立獨立的市場部門強化品牌推廣、產品策劃、產品管理、市場信息研究等營銷功能發揮協同效益合理地專業化分工，突出銷售、市場、經營、服務四大功能建立目標統一而不是互相沖突的考核體系產品營銷專業化強化針對彩電、空調、視聽產品、電池等不同產品的營銷計劃根據區域市場實際業務的需要，實施業務人員專業化區域組織差異化重改變“平均主義”，重點地區，重點投入分公司層面在職能和權力實施真正的A、B、C差異化管理長虹營銷組織設計的基本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功同時，營銷組織改革必須對現有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統的突破：要實現營銷能力和協同效益的發揮，必須突破長虹目前過分強調條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入協同、溝通的團隊工作精神營銷人員意識的突破要實現銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識，強化營銷意識，加強經營意識管理能務的突破新組織結構和管理體系，不能過分遷就現有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高同時，營銷組織改革必須對現有管理文化、人員意識和管理能力有所C2.

“五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架

C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架 國內目前的家電企業所采用的營銷組織體系主要有“有線型”和“矩陣型”兩種形式“直線型”營銷組織強調條線管理職權層層分解，下級往往對一個直接上級負責強調有清晰的管理層次總部擁有絕對的權威和權力“矩陣型”營銷組織描述強調團隊型合理職能體系和管理體系相對分離、交叉構筑地區平臺強調各部分有清晰的管理范圍總部強調支持和服務總部來把握集權和分權的尺度區域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格“服從命令型”的管理文化控制能力較強特點區域組織擁有很大的靈活性區域組織的自我協調能力很強對人員協調溝通的能力要求很高易于失控Konka長虹特點TCL海爾國內目前的家電企業所采用的營銷組織體系主要有“有線型”和“矩TCL按照產品的類別分成三大產業群體案例TCL集團電器集團信息產業集團TCL股份公司電話機電工配件銷售部銷售部銷售部電器銷售總公司電腦手機手機電池銷售部銷售部銷售部軟件銷售部彩電銷售中心空調銷售中心AV銷售中心白電銷售中心品牌推廣中心信息研究部市場綜合部？財務部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部TCL按照產品的類別分成三大產業群體案例TCL集團電器集團信TCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系案例*：TCL的大區不負責任何具體業務，只負責協調和監控總經理彩電銷售中心空調銷售中心白色家電銷售中心財務部儲運部市場綜合部品牌推廣中心信息研究分公司彩電部空調部白電部財務部倉儲組計劃市場策劃售后行政經營部彩電項目比理空調項目比理白電項目經理財務部倉儲計劃市場策劃售后行政分公司彩電部空調部白電部財務部倉儲計劃市場策劃售后行政經營部彩電項目比理空調項目比理白電項目經理財務部倉儲計劃市場策劃售后行政大區*TCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系案例*：TCL的大區優點TCL的營銷組織有效地解決了區域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方面的問題案例分析TCL營銷組織的特點三級法人體系： 總部為一級法人，分公司為二級法人，經營部為三級法人，均在當地注 冊，不同層次之間的建立完全的買賣關系以一線為導向： 經營部作為利潤中心，承擔實現銷量、負擔費用、創造利潤的責任，擁 有很大的自主權，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業務，承擔管 理、策劃等職能，擁有絕對的權力，是區域權力中心，以模擬利潤中心 的方式進行考核。大區基本沒有業務和管理職能，主要責任是防范風險 和協調，總部的核心職能是支持和服務一線交叉管理： 每一崗位既接交上層對應職能部門的指導，又要服從經理的領導，分公 司經理擁有除財務之處的所有人員的人事任免權“經營型”體系： 區域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經營的責任，銷量和利潤并重 ，建立綜合型考核體系(如對分公司經理，考核人均回款率、回款總量、 任務完成率、完全周轉、銷售費用、毛利等6大指標)缺點區域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應很強的市場經營功能清晰的責、權、利劃分有利于發揮協同作戰能力營銷費用高，人員太多對人員的溝通，協調等素質要求很高，？？會出現“多頭領導”的局面難于控制，風險較大優點TCL的營銷組織有效地解決了區域組織靈活性的問題，但也存海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營銷組織體系，在總體框架和區域組織上都實行矩陣式結構(1)海爾營銷組織總體框架海爾集團產品事業部物流本部商統本部資金流本部海外市場推進部企劃部廣告部顧客服務部財務部工程部人力資源部工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司華北事業部東北事業部西北事業部華東事業部華南事業部中南事業部西南事業部山東事業部海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營銷組織體系，在總體框架和區海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區域組織上都實行矩陣結構(2)海爾營銷組織區域組織結構華東事業部綜合部資金流本部江蘇工貿江西工貿江蘇工貿安徽工貿浙江工貿區域A區域B營銷代表營銷代表營銷代表營銷代表？？產品經理空調產品經理電視產品經理其他類經理直銷員直銷員直銷員直銷員綜合部儲運策劃市場營銷人力資源工程其他區域業務產品業務信息員信息員信息員信息員**：虛線代表業務指導海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區優點海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題案例分析海爾營銷組織的特點矩陣管理： 企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部、工程部通過八大事業部派 駐人員向工貿公司下達任務，收集信息，并負責審核八大事業部的 政策宣傳、貫徹與執行控制情況內部優化： 企劃部負責對商流、本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對 于體系問題有權責成整改費用整合： 本部廣告—整個形象，活動，工貿公司—當地促銷活動，

資源共享： 產品事業部—新產品上市推廣雙重管理： 財務與人事系統受商流本部與集團相應本部雙重領導物流整合： 物流本部負責儲運，并指導工貿公司儲運工作，但沒有行政管理、 考核權缺點組織扁平化，反應速度快地區決策權力大，有利于區域營銷貼近市場，終端強化目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學人財物分配有利于終端營銷管理系統分割，交叉管理難度大人員費用大，組織體系龐大過分要求量化，脫離實際人員激勵多為免激勵，人員積極性受挫優點海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上康佳采用的是“有線型”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能康佳集團電器事業部銷售管理部用戶服務中心銷售財務生產研發銷售公司市場部*：虛線代表業務指導戰略企劃采購企業文化行政學院財務中心總裁辦海外業務移動事業部財務6大片區分公司(60個)市場策劃業務財務用戶服務零售推廣康佳采用的是“有線型”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度康佳區域分公司經理的權力人事：除財務人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據業務需要招聘或減少人員營銷

-對于全年度促銷預算，可以進行制定全年度計劃，預算內的方案可自行批準，向上備案

-總部戴帽下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權力

-對于預算內的市場基礎建設(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創收部分完全由分公司自由支配分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權政策：

-根據總部的指導方案，可以調整該區域銷售政策

-可以調節客戶個人激勵資源的分配康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度康佳區域分公司經“矩陣式”組織結構在短期之內還很難適應于長虹的實際狀況控制體系長虹彩電處于成熟期市場，強調”精耕細作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴張，控制和靈活同等重要”矩陣式“組織將增加監控和防范風險的難度人員要求要求一線人員具有很強的溝通、協作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件總部現有的管理人員還不能迅速適應”交叉管理“的模式權心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業態度，而不是以權謀私費用壓力人員擴張，部門增加，導致費用壓力上升增加對長虹利潤指標的壓力管理文化“集權式“的管理文化，強調條線管理，短期內很難適應以協調為主的文化”命令型“管理風格的轉變，還需要較長的時間改革幅度從目前組織結構轉變為“矩陣式”組織結構，職能、權力、流程、考核和監控體系都需要重新設計大規模地調整對銷售短期內會帶來較大影響不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩過渡”的要求實施“矩陣式”組織結構的困難“矩陣式”組織結構在短期之內還很難適應于長虹的實際狀況控制體羅蘭?貝格建議長虹在現有營銷體系上建立起“五大平臺”核心營銷職能管理層職能定位總部負責全國性策略、計劃、年度目標等重大事項的決策負責提供迅速、及時地營銷支持服務，全面支持區域隊伍的營銷工作負責內部管理和建設負責對一線隊伍提供業務指導日常性、區域性業務決策權力下放營銷決策與支持平臺大區負責對本區域的市場、財務風險、隊伍建設等進行監控以防范和控制風險為工作目標對管理處和分公司提供業務指導營銷監控平臺管理處區域決策中心，在預算體系下，負責對本區域的日常性業務進行決策負責本區域的銷售隊伍建設、人事管理、薪酬分配等內部管理事宜負責區域產品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設負責制定本區域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預算負責指導和協調下屬各分公司的？體業務營銷管理平臺分公司負責本區域的銷售業務操作負責本區域的促銷執行和賣場管理營銷執行平臺制造和各開發系統負責協助營銷部門進行產品開發、產品推廣、產銷銜接負責按照營銷部門的成本要求組織生產營銷服務平臺羅蘭?貝格建議長虹在現有營銷體系上建立起“五大平臺”核心營銷“五大平臺”的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理”轉向“授權型”管理領導風格管理方法決策制定分公司作決策總部作決策權威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理下屬的決策權很小通過預算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響各自出順預算，經總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責“五大平臺”的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理”轉羅蘭?貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產品分開，…品牌宣傳品牌廣告產品策劃產品管理賣場宣傳促銷

(指導/？？)信息研究功能機構營銷總部管理處分公司業務員促銷員合并按產品分開在局部地區分開羅蘭?貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產品分開，…，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能銷售訂單處理財務行政人事審計/稽查物流售后服務功能機構營銷總部管理處分公司業務員促銷員合并按產品分開在局部地區分開大區…，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能銷售訂單處理財務行長虹目前所經營？？產品的分銷渠道存在明顯差異…不同產品的銷售終端類型長虹彩電和空調的銷售渠道？？率長虹彩電和空調的銷售渠道？？率不同產品的銷售終端類型彩電空調視聽產品電池大型百貨商店大型電器城普通電器商店家電連鎖店單一品牌專賣店產品專營店專業市場超市連鎖商店雜貨店其它最重要最不重要2000年彩電客戶2000年空調客戶年度開單78531200長虹目前所經營？？產品的分銷渠道存在明顯差異…不同產品的銷售…，同時各個產品還具有各自的特點，專業化較強彩電空調視聽產品電池產品成熟型產品半成品季節性強成品更新速度快成品快速消費品消費群家庭消費者大眾群體家庭消費為主集團消費接近10%集中在中高收入者家庭消費為主城鎮居民為主體家庭消費/個人消費城鎮消費群體為主市場覆蓋全國所有省市的一、二、三級市場集中在較富裕和天？地區主要集中在一、二、三級市場主要集中在一、二、三級市場覆蓋全國所有省市人口稠密度影響市場容量主要競爭者長虹康佳TCL合資品牌格力美的海爾春蘭長虹萬利達金正新科步步高先科金霸王超霸勁量南孚雙鹿…，同時各個產品還具有各自的特點，專業化較強彩電空調視聽各個區域市場的重要程度存在明顯的差異…彩電區域市場容量結構(2000年)空調區域市場容量結構(2000年)332596省份市場容量

(單位：萬臺)*：東北三省合并為一個單位，西北五省合并為一個單位23*983省份市場容量

(單位：萬臺)(5個)(15個)(13個)(5個)(9個)(9個)各個區域市場的重要程度存在明顯的差異…彩電區域市場容量結構(…同時，各個區域市場在消費習慣等方面也具有各自的特點消費習慣產品結構競爭格局商業環境推廣方式客戶結構區域市場的差異…同時，各個區域市場在消費習慣等方面也具有各自的特點消費市場環境的要求：營銷組織應該具備“層次清晰、反應靈活、功能完善、協同有力”的特點，同時適應不同產品的專業特性和不同地區的差異專業化針對不同產品的專門策略和策劃針對不同產品的協調有力合理輻度的專業化分工，既分工明確，又有強大的協同能力目標統一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉變品牌推廣、產品策劃、產品合理、信息研究等功能越來越重要反應靈活重心下移，培養快速、準確的市場反應能力一線人員擁有足夠的權限迅速解決正常的市場問題層次清晰.營銷組織的各個有清晰的核心職能在管理的各個層次之間合理的集分權建立上下相互信任的原因差異化差異化的資源投入策略差異化的區域市場操作策略市場環境的要求：營銷組織應該具備“層次清晰、反應靈活、功能完D.

總部及區域營銷組織的部門設置和職能D. 總部及區域營銷組織的部門設置和職能D1.

區域組織的部門設置和職能D1. 區域組織的部門設置和職能長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差別模式一：利潤中心模式二：模擬利潤中心模式三：費用中心獨立核算，具有經營功能按紅線向總部購貨自行承擔費用利潤在分公司帳戶，可以由分公司自由支配模擬獨立核算，模板經營按照供價，從總部購貨內部結算按紅線計算對自身的費用負責內部結算的差額作為分公司的費用和利潤，由分公司支配，總部下撥非獨立核算按照公司的供價進行銷售費用由公司定期、定額下撥具有銷售功能，不具經營功能特點擁有充分的自主權極大的靈活度快速反應能力強擁有一定的自主權靈活性高易于控制，風險較小監控體系不完善，或人員素質不合格，則容易導致失控對總部財務核算和監查體系要求高存在失控的風險快速反應能力不強對總部核算體系要求高靈活性差對市場反應能力弱優點缺點長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公羅蘭?貝格建議長虹在不同區域市場采用不同的操作模式，實施A、B、C差異化管理職能定位利潤中心管理措施內部市場買賣關系通過制度進行規范而不是直接行政干預通過監控和審計來防范風險建議適用區域重點分公司部分省會城市A類分公司模擬利潤中心模擬市場買賣關系指導分公司資源的使用監控和審計部分省分城市和地級市B類分公司費用中心費用控制業務指導和管理地級市C類分公司羅蘭?貝格建議長虹在不同區域市場采用不同的操作模式，實施A、職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能A類分公司銷售營銷行政物流財務/開票售后服務預算制定制定銷售政策價格制定營銷資源分配B類分公司銷售營銷行政物流財務/開票售后服務預算申報銷售政策調整預算內資源分配C類分公司銷售營銷行政物流財務/開票售后服務基本功能權限分布決策能力受控程度小大大小職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能銷售與營銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異業務隊伍按彩電(含DVD)、空調、電池分開不同的產品有專門的項目經理分公司經理對所有產品量的銷售負責，并負責總體協調業務隊伍不分開有專門的項目經理全年負責空調的銷售有專門人員負責電池銷售分公司經理可以調配業務人員支持空調銷售業務隊伍不分開分公司經理對所有產品的銷售量負責銷售彩電、空調、電池有專門的人員負責促銷推廣彩電、空調有專門的人員負責促銷推廣促銷推廣不按產品分開營銷重點地區，重點投入全碉推動各種產品的銷售加強策劃，使產品營銷更加有針對性區域容量不大，資源可以整合使用A類分公司B類分公司C類分公司描述銷售與營銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異業務隊伍按彩電實施分公司差異化管理，可以提升市場反應能力，減少管理幅度…市場反應能力提高：

重點地區分公司擁有了較大的自主權力，可以迅速對市場情況的變化進行反應，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力減少管理幅度：

總部對于A類分公司主要以監控和防范風險為主，對于B類分公司主要以業務指導和資源監控為主，減少了大量的日常性事務營銷決策貼近市場：

分公司擁有較大的自主權，完全可以根據區域市場的特點來制定區域的營銷策略和操作思路培養內部競爭氛圍：

分公司的職權范圍形成梯度，可以激勵分公司經理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強營銷人員的憂患意識減少管理風險：

在達到放權目的的同時，放權的區域范圍可以調節和控制，在“試點”的過程中，可以逐步摸索經驗，？？放權？？的風險實施分公司差異化管理，可以提升市場反應能力，減少管理幅度…實際上，長虹約20%的分公司承擔著彩電銷量—它們應該被賦予更大主權以加強競爭能力長虹彩電銷量統計(1999)一般為省會城市和重要的二級城市成立分公司的時間較長長虹的品牌基礎較好人員較多，有一定的管理基礎同時也是空調銷售的主要力量描述分公司銷量

(單位：萬臺)22%60%227707Back-up實際上，長虹約20%的分公司承擔著彩電銷量—它們應該被賦予羅蘭?貝格建議長虹綜合考慮市場環境因素并確定明白量化結構來確定A、B、C三類分公司市場環境分類評價目標銷售結構分公司數量目標銷量100%100%?%?%?%?%?%?%權重評價12345市場容理市場增長銷售基礎競爭對手實力營銷成本經營環境總分羅蘭?貝格建議長虹綜合考慮市場環境因素并確定明白量化結構來確營銷執行平臺—A類分公司結構和功能分公司經理彩電/DVD電池產品推廣售后服務行政業務財務物流空調產品銷售銷售政策執行渠道開發和維護市場秩序維護回款客戶管理政策和價格調整建議促銷支持鋪底管理開單結算費用控制預算制定帳務處理工資核算稅務申報報銷倉庫管理貨物收發庫存統計和

管理制定要貨計劃促銷策劃促銷執行賣場管理促銷員培訓營銷信息收集促銷方案制定預算制定維修投訴處理維備件管理售后政策執行及調整建議網點管理和技術支持售后結算處理公關協調文檔管理文案處理辦公室事務接待后勤支持彩電/DVD電池空調營銷執行平臺—A類分公司結構和功能分公司經理彩電/DVD營銷監控平臺—大區的機構和職能缺點維護市場秩序控制運作風險促進銷售經驗和人員的交流提供業務指導和支持接受下屬處長、經理的述職代表大區向總部提出營銷整改建議銷售增長率市場份額

銷售風險控制情況市場秩序管理情況(沖貨、價格控制等)銷售隊伍建設質量整改建議的質量大區的機構和職能重要使命定量指標：定性指標：片區總監財務助理業務助理財務稽查/審計財務人員管理信用額度的核查市場秩序管理(跨管理處)組織業務人員經驗交流和業務培訓業務指導和監督營銷監控平臺—大區的機構和職能缺點維護市場秩序銷售增長率管理處對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利潤中心來運作責任考核指標權力管理處的責權設置建議完成公司在該地區的銷售任務完成公司在該地區的利潤指標市場開拓及網絡建設，市場覆蓋率、利用率及市場份額的提高維護長虹公司的行業形象，產品定位與品牌形象管理規范當地市場客戶，確保公司在當地市場的健康發展承擔管理處的一切營運成本和費用為公司提供有關市場信息員工培訓執行公司全國性的政策調整定量指標銷售任務完成率(數量，產品結構)回款總額及應收帳款壞帳率利率市場覆蓋率、客戶利用率及市場份額的提高廣告、促銷執行結果定性指標公司在區域市場的品牌形象財務核算的規范及風險控制市場信息反饋的及時性和準確性員工培訓的落實，人才結構的優化區域內任務調整權一定范圍內的銷售政策調整權區域信用額度的調整權向總部要所需產品、準備件及在區域內重新調配的權力自主選擇開發客戶的權力預算內資源的調配權區域內廣告促銷資源的調配權一定范圍內調整產品銷售價格權區域市場管理處罰權一定范圍內的收款結算分配利潤的權力在公司規定的范圍內，對員工收入的分配權一定范圍內的固定資產采購權人事權**：對管理處的財務人員任免只有建議權，除此以外對所有區域內的人員有完全的人事權管理處對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利營銷管理平臺(區域決策中心)—管理處的結構和功能管理處銷售行政辦公室售后財務銷售計劃分解匯總并編制區域要貨計劃貨源分配薪酬分配方案制定業務監督市場秩序管理物流管理指導文檔處理日常接待車輛管理后勤支持技術支持業務指導和監督公關協調售后人員管理財務監督預算申報費用控制資源使用審核報銷管理模擬利潤核算彩電策劃空調策劃電池策劃媒體接觸策劃指導制定區域促銷方案產品策劃收集、匯總產品和市場信息制定區域促銷政策制定區域促銷預算制定區域推廣策略營銷管理平臺(區域決策中心)—管理處的結構和功能管理處高層的堅強決心、完善的貨源跟蹤系統和嚴格的管理規范相結合是控制沖貨的關鍵因素控制沖貨建議TCL的沖貨控制方法基礎設施采用抄彩電機號的方法，輸入電腦編碼管理，建議檢索系統短期長期建立條形碼跟蹤系統或其它形式的貨源跟蹤系統管理措施賦予大區總監控制市場秩序的權力設立舉報熱線制定嚴格的管理規范，明確獎懲、措施高層有堅定的決心，按規范處理沖貨單位和人員建立條形碼掃描系統，及時跟蹤貨源嚴格的內部處理條例：超過10臺，業務員解聘超過50臺，經營部經理解聘超過200臺，分公司經理解聘規范商業單位行為：商業單位要交納保證金，不違規，TCL返給利息，出現串貨，則要扣除本金回制定：允許被沖擊經營部收購？？貨機，一經查實，沖擊者需以高于原價1.5倍的價格再次回購高層的堅強決心、完善的貨源跟蹤系統和嚴格的管理規范相結合是控建立規范和公平的市場經營環境對于實施分公司的差異化管理模式至關重要沖貨的類型目前沖貨處理的難度政策性沖貨： 由于各個區域的銷售政策上的差異，導致 沖貨貨源性沖貨： 各個地區供應的貨源情況不一樣，暢銷機 型很容易沖擊到其它沒有該型號的區域邊緣性沖貨： 兩區域交界處，由于商業習慣和地理因素 ，自然導致竄貨任務性沖貨： 由于銷售目標太高，部分分公司默認或支 持商家沖貨，以提高銷量完成率惡意性沖貨： 部分商業單位(尤其是批發大戶)故意擾亂 廠家的市場秩序來實現個人目的資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內部分析缺乏系統和完善的貨源跟蹤系統，往往沒有真憑實據來舉報沖貨，使總部很難處理缺乏嚴格和科學的沖貨處理規范，處理力度很弱高銷售目標的壓力下，沖貨已經成為全國普遍的現象部分營銷人員的市場管理意識薄弱，仍然停留在“大戶”時代，偏好“沖貨”這種較輕松的銷售方式建立規范和公平的市場經營環境對于實施分公司的差異化管理模式至營銷執行平臺B類分公司結構和職能分公司經理產品推廣售后服務行政業務*財務物流產品銷售銷售政策執行渠道開發和維護回款客戶管理促銷支持鋪底管理開單結算費用報銷工資核算預算申報費用控制帳務處理稅務申報模擬利潤核算倉庫管理貨物收發要貨計劃申報庫存管理促銷策劃促銷執行賣場管理促銷員培訓營銷信息收集促銷方案及預算申報維修投訴處理維備件管理售后政策執行網點管理和技術支持售后結算處理公關協調文檔管理辦公室事務后勤支持接待彩電空調*：有專門的空調項目經理全年負責空調銷售營銷執行平臺B類分公司結構和職能分公司經理產品推廣售后服務行營銷執行平臺C類分公司結構和職能分公司經理產品推廣售后服務行政業務*財務物流產品銷售銷售政策執行渠道開發和維護回款客戶管理促銷支持開單結算費用報銷工資核算帳務處理稅務申報倉庫管理貨物收發要貨計劃申報庫存管理促銷策劃促銷執行賣場管理促銷員培訓營銷信息收集維修投訴處理維備件管理售后政策執行網點管理和技術支持售后結算處理公關協調文檔管理辦公室事務后勤支持接待彩電空調*：有專門的空調項目經理全年負責空調銷售營銷執行平臺C類分公司結構和職能分公司經理產品推廣售后服務行D2.

總部的部門設置和職能D2. 總部的部門設置和職能長虹營銷系統建立營銷總公司可以成為將來目標，但目前的條件還不成熟強大的銷售功能營銷能力弱缺乏經營總部和能力無法真正實現與制造系統的內部市場買賣關系營銷組織現狀強化營銷能力培養經營能力提升營銷系統的營銷和經營意識模擬內部市場買賣關系營銷組織優化獨立的二級法人組織集銷售、營銷、經營功能于一體的組織體系與制造系統采用“訂單式”合作方式？？認市場為導向的產品開發和管理體系營銷總公司長虹營銷系統建立營銷總公司可以成為將來目標，但目前的條件還不長虹可以建立模擬經營機制，在“保利價”的基礎上建立營銷預算控制體系非營銷系

統各部分

的費用股份公司的利潤目標總體營銷

預算流通渠道分布的價差生產成本零售價供價保利價價格體系建議長虹可以建立模擬經營機制，在“保利價”的基礎上建立營銷預算控羅蘭?貝格建立長虹營銷組織總部應該突出強調銷售、市場、經營、服務四大功能營銷系統銷售部市場部經營部售后服務部計劃/訂單銷售財務人事/行政物流配送彩電策劃空調策劃電池策劃信息研究品牌推廣產品策劃產品管理產品策劃產品管理經濟分析預算控制空調服務處彩電服務處羅蘭?貝格建立長虹營銷組織總部應該突出強調銷售、市場、經營、圍繞營銷目標的實現，各個部分的職能各有側重重營銷目標

的實現經營部銷售部執行監控服務策劃售后服務部市場部要使命重要使命重要使命重要使命確保銷售和利潤目標的實現完成確保市場的健康發展提升銷售隊伍的建設監控銷售和利潤目標的實現總體營銷預算的控制總體營銷費用的控制產銷協調支持銷售和利潤目標的實現提高品牌地全和美譽度創造性的市場開拓和產品推廣提供營銷決

策所需的市場研究結果從費用中心向準利潤中心轉變提高對消費者和客戶的服務建立完善的售后服務體系圍繞營銷目標的實現，各個部分的職能各有側重重營銷目標

的實現銷售部的基本結構和功能銷售部計劃訂單銷售財務人事/行政物流配送年度銷售計劃制定及分解月度銷售預測和計劃成品訂單處理業績分析客戶檔案建立和管理貨源分配銷售結算開票帳務管理各類費用單位的審核現金與銀行帳戶管理銷售人員工資發放同商業單位對比人事檔案管理人員培訓行政事務人員招聘人員發展計劃銷售人員工資考核資產管理總庫及中轉庫管理運輸費用結算運輸調度、跟蹤運輸合同簽定庫存統計、盤點配貨計劃倉儲費用審核銷售部的基本結構和功能銷售部計劃訂單銷售財務人事/行政物流配市場部的基本結構和功能市場部彩電策劃中心空調策劃中心賣點包裝全國性促銷活動策劃新產品推廣銷售政策建議營銷策略制定年度/季度營銷計劃和預算制定電池策劃中心信息研究中心銷售政策制定營銷策略制定新產品推廣全國性促銷活動策劃年度/季度營銷計劃和預算制定和控制電池營銷人員考核電池營銷業務指導制定全年產品計劃信息收集信息匯總、管理信息研究和分析競爭對手研究與分析銷售和網絡拓展分析負責推進規范化的營銷信息管理系統品牌推廣中心品牌推廣預算制定品牌推廣計劃品牌推廣策劃POP設計參與POP、廣告創意、專柜、展臺設計全國性媒體投放和營銷公關協調物料支持產品策劃產品管理提出產品開發要求制定產品成本要求組織對競爭對手產品的分析產品知識和賣點培訓制定全年產品計劃制定目標銷售結構產品上市跟蹤及分析賣點包裝全國性促銷活動策劃新產品推廣銷售政策建議營銷策略制定年度/季度營銷計劃和預算制定產品策劃產品管理提出產品開發要求制定產品成本要求組織對競爭對手產品的分析產品知識和賣點培訓制定全年產品計劃制定目標銷售結構產品上市跟蹤及分析市場部的基本結構和功能市場部彩電策劃中心空調策劃中心賣點包裝長虹應該建立系統的計劃和有效的控制手段來確保經營和營銷目標的實現經營目標和計劃控制體系預算管理明年的經營目標是什么？(銷售額，利潤，市場份額，網絡等等)今年營銷的側重點是什么？如何實現以上目標？具體的產品市場組合是什么？需要多少資源投入？...以上目標應細分到每月和分公司，

并制訂相應的策略和計劃季度/月度目標如何實現？在日常工作中如何保證策略的實現？每項活動的里程碑是什么？每月的詳細計劃和目標，責任到人計劃和預算的執行結果如何？偏差是多少？有關偏差的理由描述？為了實現目標應采取什么行動措施？控制并不是為了尋找錯誤而是支持

各個負責人實現其目標反饋長虹應該建立系統的計劃和有效的控制手段來確保經營和營銷目標的經營部的基本結構和功能經營部經濟分析預算控制利潤測算及利潤分解產品成本分析經營指標測算產品組合盈利分析參與制定產品供價參與制定目標銷售結構產品價格調整建議參與制定保利價，審核銷售部的價格體系制定總體營銷預算制定分產品的營銷預算匯總、審核各區域的營銷預算匯總、制定經營計劃預算執行跟蹤分析各部門預算總量監控各部門預算執行計劃調整建議審核月度銷售計劃，與生產部門共同制定生產計劃經營部的基本結構和功能經營部經濟分析預算控制利潤測算及利潤分售后服務部從“費用中心”向“準利潤中心”過渡，需要增加經營核算的功能售后服務彩電服務空調服務電話服務咨詢中心經營核算費用結算處理用戶投訴技術支持產品質量分析商通機管理網點管理人員培訓投訴處理用戶回訪人員培訓產品質量分析技術支持費用結算網點管理接受用戶咨詢客戶回訪總體費用核算經營效益分析下屬各中心經營狀況考核制定和調整結算標準制定內部結算政策費用稽查售后服務部從“費用中心”向“準利潤中心”過渡，需要增加經營核目錄 頁碼A. Managementsummary ??B. 長虹電器營銷組織現狀分析 ??B1. 長虹電器的市場領先優勢正日益縮小 ??B2. 市場環境的變化對長虹營銷組織提出新的要求B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力C. 長虹電器未來營銷組織的總體框架 ??C1. 營銷組織設計的總體原則 ??C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架D. 總部及區域營銷組織的部門設置和職能 ??D1. 區域組織的部門設置和職能 ??D2. 總部的部門設置和職能D3. 大區的結構和職能D4. 總部的結構和職能D5. ？？銷售總公司E. 實施建議 ??F. 下一步行動計劃目錄 頁碼A. Managementsummary ??A. ManagementsummaryA. ManagementsummaryB. 長虹電器營銷組織現狀分析B. 長虹電器營銷組織現狀分析B1. 長虹電器的市場領先優勢正日益縮小B1. 長虹電器的市場領先優勢正日益縮小四川長虹的彩電目前仍然處于市場領先地位，同時，空調近年來銷量迅速上升四川長虹各產品的市場狀況處于市場領導位置1999銷售年度銷售707萬臺市場占有率(？)高知名度處于市場進攻者的位置2000年冷凍年度銷量超過60萬臺，進入市場前5強處于市場追隨的位置VCD以消化庫存為主DVD處于少量生產的狀態低知名者處于市場追隨著者的位置市場份額(？)尚未形成產品知名度彩電空調視聽產品電池1998~2000年連續以100%的增幅增長知名度正逐步上升四川長虹的彩電目前仍然處于市場領先地位，同時，空調近年來銷量但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰—銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距正在縮小四川長虹近年彩電銷量增長趨勢(95~99)四川長虹近年彩電相對市場份額的變化(96~99)年份？？長虹/康佳長虹/TCL但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰—銷量增長停滯不前，同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應下降長虹近年彩電平均銷售價格的變化長虹近年彩電銷售利潤率的變化毛利率年份29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳價資料來源：羅蘭?貝格內部訪談同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力B2. 市場環境的變化對長虹營銷組織提出新的要求B2. 市場環境的變化對長虹營銷組織提出新的要求農村彩電市場的迅速發展和城鎮市場競爭難度的加大，使彩電行業的主要國內品牌將營銷組織延伸到地、縣級城市彩電市場結構的發展趨勢彩電行業主要品牌的營銷組織層次結構營銷總部農村市場地位越來越重要，2000年農村市場容量達到1182萬臺，占市場總容量的46%農村市場的增長速度遠大于城鎮市場的增長速度，從95年到2000年，農村百戶擁有率每個遞增20%，而城鎮每個僅遞增4.6%城市鎮的彩電購買主要以替換為主，而農村還存在巨大的新購群體大區營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織彩電市場競爭態勢的特點城鎮市場容量增長緩慢，競爭激烈，營銷費用高，國內品牌銷量和利潤同步增長的難度越來越大，而農村市場還存在一定的空間外資品牌的高價位，目前還很難適應農村市場，因而很難在農村市場上對國內品牌構成威脅國內各主要品牌都強調對市場進行“精耕細作”，細化網絡，直接控制零售終端，增強對市場的控制力資料來源：？？？，羅蘭?貝格內部訪談農村彩電市場的迅速發展和城鎮市場競爭難度的加大，使彩電行業的但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應效率信息流經每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區域市場的實際情況容易造成上層和下級相互不信任的局面管理層次過多的問題準確度：準確地反映整體市場/區域市場的 實際動態，并作出正確的反應速度： 對市場出現的機會或競爭對手的行 動能夠快速作出反應程度： 直接面對客戶的銷售人員應該能夠 具有充分的權限滿足客戶的合理要 求，而不是客戶經常越級去尋求更 高層次人員的支持靈活度：能夠靈活處理來自客戶的要求和 應付市場出現的緊急事件市場反應效率的要求但是，過多的管理層次往往會影響對市場的