新疆天山水泥股份有限公司培訓和研討材料2011年12月29日公司組織架構設計今天的培訓和研討議程設計企業(yè)組織的培訓 設計企業(yè)組織架構和流程的方法 組織架構的類型和利弊設計企業(yè)組織架構和流程的方法“企業(yè)組織體系”的含義一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配流程權力和職責組織架構機制企業(yè)組織人員價值與文化企業(yè)的基本組織形式支持企業(yè)運轉和發(fā)展的政策--如激勵機制正式--如遠景聲明非正式--如任務模式企業(yè)管理和運作的程序和原則--如投資決策流程組織機構設計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標組織設計必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供明確的定義對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求企業(yè)的組織機構是為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務的設計的核心原則設計的框架企業(yè)戰(zhàn)略架構管理機制流程責權人員價值與文化今天的主要議題組織架構和責權劃分是設計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素定義及內容戰(zhàn)略意義企業(yè)總部的定位、設計管理層次及匯報體系下屬公司與總部的關系、結構及劃分決策、預算及監(jiān)控的部門/權力劃分支持性功能的定義及分配職責定義/職權劃分個人權限范圍各業(yè)務單位間的責權劃分/共享及協(xié)調保證企業(yè)的權力結構層次與實施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致保證企業(yè)的資源/時間得到最合理的利用，減少重復及浪費保證企業(yè)的信息流動迅速高效組織設計的第三個要素是企業(yè)的管理流程定義及內容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理/業(yè)務流程是一系列的將投入轉化為產出的活動，以此為客戶創(chuàng)造價值是控制和實施管理任務/活動的原則及程序包含了信息共享及互聯(lián)保證企業(yè)創(chuàng)造的價值得以順利實現(xiàn)保證企業(yè)組織結構的運轉順暢，戰(zhàn)略實施高效清晰的管理流程為各業(yè)務單位的結構及權限劃分提供基礎組織設計的第四個要素是企業(yè)的管理體制定義及內容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系，包括集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式對主要業(yè)務單位及個人業(yè)績的目標設定、評估及衡量對主要業(yè)務單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償便于集團對下屬子公司實施有效的控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致保證明確的工作目標，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終定義及內容戰(zhàn)略意義企業(yè)文化的核心精神，價值取向及領導方式員工的專業(yè)能力/技能，知識水平及競爭力員工面對變化的態(tài)度及應變能力人力資源發(fā)展(人員培訓，招聘，職業(yè)生涯的發(fā)展等)企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價值一致企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實施戰(zhàn)略與組織結構的根本能力合理的人力資源發(fā)展計劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚企業(yè)成功所需的關鍵能力設計主要流程組織機構設計的內容和步驟確定公司總部的主要管理流程。例：對下屬公司的業(yè)績評估流程設計主要管理流程確定公司總部定位確定公司總部的主要功能設計公司總部的職能部門、組織結構和對下屬公司的管理的組織結構確定下屬公司組織結構的基本原則確定架構和責權確定組織的人員配備設計企業(yè)管理體制今天的主要議題設計組織的首首要任務是對對總部的功能能提供一個清清晰的定位，，然后確定組組織結構目標結合公司增長長目標、發(fā)展展戰(zhàn)略和子公公司對公司總總部的服務需需求，明確總總部的定位和和功能，明確確總部對下屬屬公司的管理理的組織結構構步驟1:現(xiàn)現(xiàn)狀與診斷斷步驟2:詳詳細分析步驟3:設設計與公司、子公公司以及各部部門的主要負負責人進行訪訪談，分析現(xiàn)現(xiàn)有的以及““理想”的總總部定位和功功能分析各子公司司對總部以及及各部門的要要求根據(jù)需求進行行詳細分析，，以最終確定定總部相對于于其他部門的的職責與戰(zhàn)略的一致致性協(xié)同效益/規(guī)規(guī)模效益確定評估組織織結構的標準準，以評估不同同方案詳細定義各部部門的職責，，以確保公司司各部門的協(xié)協(xié)作性設計幾種可能能的組織結構構方案，并并根據(jù)評估標準，評估方案明確新的組織織結構縱觀發(fā)達國家家的集團公司司管理模式，，公司總部的的定位可歸納納為四種類型型：控股型、、戰(zhàn)略設計型型、經營型和和職能型集團總部的定定位選擇集團審查財務務狀況并分配配資金定義職能集中在總總部(銷售售，市場營銷銷，分銷和日日常運作等)集團對經營管管理進行詳細細的評估(無無論在分散還還是在集中的的環(huán)境下)集團設定總體體戰(zhàn)略方向并并通過各業(yè)務務部門之間的的協(xié)同效應創(chuàng)創(chuàng)造價值業(yè)務專一或高高度相關，有有協(xié)同效應業(yè)務多元化且且無相關性控股型戰(zhàn)略設計型經營型職能型通常，正確的的定位是以一一種類型為主主的混合型業(yè)務多元化程程度和經營性性整合程度直直接影響總部部的定位意大利國家石石油公司聯(lián)合技術NucorHoechst杜邦花旗集團普天壽阿莫科道氏化學公司司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌牌ChevronABB西門子寶潔禮來輝瑞集團總部的定定位選擇舉例例控股型戰(zhàn)略設計型經營型職能型業(yè)務專一或高高度相關業(yè)務多元化且且無相關性公司總部定位位可以在八個個方面得以體體現(xiàn)戰(zhàn)略設計型公公司經營型公司職能型公司弱高財務回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性性獨立于子公司司小強有限職能表現(xiàn)職能性標準(如，質質量)細節(jié)且職能性性與子公司相結結合大總部對管理的的干預總部價值觀/重點子公司的獨立立性/區(qū)域性性總部人員的角角色總部人員規(guī)模模總部人員設置置子公司的責任任業(yè)務與產品相相似性多元化單一影響公司總部部模式的因素素建議的特征目前的特征控股型公司示意明確總部的定定位必須從組組織的多方面面實現(xiàn)定位一一致母公司的角色色總部干預業(yè)務務單元業(yè)務的的程度業(yè)務單元自治治/承擔業(yè)績績責任的程度度控制者程度最低，非非經常性僅限于財務指指標審核和資資本分配完全的戰(zhàn)略和和運營自治對財務回報負負責引導者/教育育者有限,通常常是季度性的的注重于戰(zhàn)略和和財務回顧，，及基本指導導原則高度運營自治治，戰(zhàn)略方向向較少自主在成本控制和和利潤率方面面負責經營者經常性注重于運營表表現(xiàn)業(yè)務自治對運營表現(xiàn)負負責執(zhí)行者強烈的，經常常性的注重于在各職職能上對各業(yè)業(yè)務單元管理理自治程度有限限對各職能表現(xiàn)現(xiàn)負責控股公司型戰(zhàn)略設計型經營型功能型明確總部的定定位必須從組組織的多方面面實現(xiàn)定位一一致（續(xù)）集團價值觀職能設置管理重點總部規(guī)模最大化股東價價值總部配備財務務和法律事務務職能其它職能均位位于運營實體體層次財務整合最小提高企業(yè)自身身價值戰(zhàn)略規(guī)劃，法法律事務和財財務職能置于于總部其它職能位于于業(yè)務單元總部集中提供供某些共享性性服務宏觀政策制定定,戰(zhàn)略方方向業(yè)務單元元間的協(xié)調較小堅持于標準做做法主要運營職能能于總部和業(yè)業(yè)務單元同時時存在詳細政策制定定,程序控控制大主要注重于職職能標準主要運營職能能均位于總部部職能性直接管管理最大控股公司型戰(zhàn)略設計型經營型功能型各種總部定位位具有不同的的戰(zhàn)略目標含含義發(fā)展生產力進步降低成本通過收購多樣樣化業(yè)務和生生產線贏得發(fā)發(fā)展通過業(yè)務單位位自身而非機機構共享發(fā)展展生產力通過業(yè)務單位位分營和運作作節(jié)約成本通過收購相似似業(yè)務或補充充產品贏得發(fā)發(fā)展由于經營差異異化使共享生生產力處于適適中水平適中的降低成成本水平；經經營差異化化阻礙了規(guī)模模經濟在資源允許范范圍內通過擴擴大生產線贏贏得發(fā)展通過公司總部部提供的經驗驗協(xié)作，實現(xiàn)現(xiàn)生產力進步步通過大批量生生產和規(guī)模經經濟大幅度降降低成本通過機構組織織復制特定功功能通過為相似產產品生產線增增加市場份額額贏得發(fā)展功能設置保證證了機構內的的生產力進步步的持續(xù)性通過規(guī)模經濟濟和功能結合合最大幅度地地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設計型經營型功能型公司總部一般般應扮演五個個基本角色發(fā)揮輔助功能能共享的價值值管理適當?shù)臉I(yè)業(yè)務組合指導和服務高高級管理層保護公司利益益，確保符合合法律的規(guī)定定指導和服務子子公司集團總部通過嚴謹?shù)臎Q決策程序客觀觀地回答有關關職能的歸屬屬問題總部的職能活動這項活動是否否對總部至關關重要？放進總部(例如，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略)是這項活動是否創(chuàng)造價值?放進子公司(例如，維修)清除是否示意是否與經濟規(guī)規(guī)模有關?放進總部共享享的服務(例如，研發(fā))是否這項活動是否否對子公司很很特別？這項活動是否否對子公司至至關重要？放進子公司(例如，，銷售)由子公司外放放(例如,培訓)否是否是否?新的組織結構中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“發(fā)展戰(zhàn)略”組織結構設計計需要解決的的主要問題總裁行政人事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結構是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控制制力之間取得得最佳平衡？？?每一職能部門門是否已經盡盡可能多地承承擔了能夠獨獨立完成的任任務?跨部門的過程程是否已經最最少化了？總部的組織結構是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部示意戰(zhàn)略設計型總總部--通通用電氣公公司總部組織織結構圖飛行器引擎公司首席執(zhí)行行官副總裁交通系統(tǒng)國家廣播公司司醫(yī)用設備系統(tǒng)統(tǒng)家電信息系統(tǒng)法律環(huán)境部財務部外部關系人力資源業(yè)務開發(fā)研發(fā)金融服務塑料業(yè)務能源系統(tǒng)照明發(fā)動機和工業(yè)業(yè)系統(tǒng)電力分銷與控控制核心業(yè)務職能部門核心業(yè)務職能型總部--寶潔公司組織織結構圖總裁全球業(yè)務部門門區(qū)域支持服務務部市場開發(fā)部美容護膚品食品飲料保健品家庭日用品生產銷售戰(zhàn)略市場營銷信息技術財務采購日常護理染色護發(fā)品護膚品化妝品區(qū)域業(yè)務部門門全球支持服務務部市場開發(fā)部總部地區(qū)分部對關鍵管理流流程和業(yè)務流流程的優(yōu)化是是確保組織機機構順利運營營的基礎管理流程業(yè)務流程核心業(yè)務流程程滿足企業(yè)管理理/監(jiān)控的需需要(如關關鍵決策程序序，計劃等)滿足核心業(yè)務務流程橫向一一體化的需要要滿足為直接客客戶創(chuàng)造價值值的特定需要要以某一個部門門/業(yè)務單元元為實施主體體跨部門，跨職職能的一體化化的業(yè)務流程程滿足特定價值值取向的需要要財務報告和計計劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理理/員工發(fā)展展政策物資采購新產品設計庫存管理銷售新產品開發(fā)訂單處理/生生產計劃供應鏈管理/戰(zhàn)略采購典型特性舉例管理控制流程程的要素流程的目標流程的負責人人流程參與者及及他們的角色色流程圖關鍵導入和導導出主要依賴因素素和其它流程程(如果有的的話)時間和資源要要求(如果有的話)重新設計流程程舉例：人員員招聘流程原有職位空缺新設置的職位確定工作要求任職條件內部招聘外部招聘初步甄選復試決定錄用試用3個月公司內部是否有合適人選是否合格淘汰是否合格淘汰期滿評估正式聘用是否合格淘汰有無否否否是是是從流程的內容容來看，該流流程缺乏：年度招聘計劃劃面試的具體流流程從流程的表現(xiàn)現(xiàn)形式來看，，該流程：沒有清晰表述述人力資源部部與其他部門門在招聘流程程中的分工也沒有清晰地地表述出信息息的流入、流流出評價原流程新招聘流程從從內容上和表表現(xiàn)形式上進進行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略略和部門要求求評估人力資資源的近期和和遠期需求年度人力資源源計劃用人申請需招聘崗位是是否存在？需招聘崗位是是否有責任和和要求的改變變？崗位描述、素素質要求、薪薪資級別選擇標準面試程序定義崗位職責責、人員要求求、薪資范圍圍及職業(yè)發(fā)展展方向商討招聘標準準、程序和人人力資源的來來源人力資源部業(yè)務部門否否是是下年人力資源源需求預測A人力資源部業(yè)務部門申請者能否通通過初步篩選選刊登內部或外外部招聘廣告告和/或聯(lián)系系中介公司面試評估記錄候選人資料拒絕信申請信約定面談時間間選擇面試官傳達；培訓；；統(tǒng)一面試方方案、程序和和標準面試商討面試結果果候選人排名否是新招聘流程從從內容上和表表現(xiàn)形式上進進行了改善（（續(xù)）A人力資源部業(yè)務部門申請人是否具具備將來供挑挑選的潛力？？申請人入選錄入人力資源源數(shù)據(jù)庫供未未來招聘與錄取者商定定薪酬等具體體事宜拒絕信錄取者同意加加入通知公司各方方對招聘成果進進行評估改進的招聘程程序和手段人力資源候選選人檔案拒絕信，表明明將來聘用的的機會培訓財務工資行政服務選定第二候選選人否否否是是是正式聘用邀請信增加的步驟：：年度招聘計劃劃獲取申請人信信息的方式對面試官的整整體培訓細化了從申請請人入選到決決定招聘的具具體過程從表現(xiàn)形式上上將本部門與與其他部門的的接口與信息息流勾勒出來來評價組織架構的類類型和利弊戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織產品/市場場地域企業(yè)組織結構構在近幾十年年來隨著環(huán)境境的變化不斷斷演化ICS12011職能層次1970年前70s80s90年代后90s部門級別層次過程式/水平式組織這些設計的發(fā)發(fā)展反映了外外界競爭環(huán)境境的變化職能層次型來自“科學管理”理念，認為職職能層次組織織結構設計能能獲得最優(yōu)的的方案適用于處于穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境、標標準化工作的的大型組織部門式組織該結構源于無無法將所有的的事情集中控控制的理念，，因而需要將將部分權力分分給他人分權給部門經經理，總部提提供集中支持持和服務最先由通用汽汽車使用--尤其適用用于在穩(wěn)定環(huán)環(huán)境中的大型型多元化組織織戰(zhàn)略事業(yè)部最早由通用電電器在70年年代發(fā)展而來來提供較強的產產品/細分市市場戰(zhàn)略規(guī)劃劃和戰(zhàn)略控制制上述所有這些些結構中，溝溝通(跨職能能、部門和事事業(yè)部)最為為困難，尤其是影響反反應速度和創(chuàng)創(chuàng)新的溝通通常企業(yè)會根根據(jù)自身的特特點從常見的的組織模式中中選擇一種或或幾種模式的的混合體地域式結構產品式結構矩陣式結構渠道式結構過程式/水平平式組織結構構總裁訂單執(zhí)行過程新產品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產品小組產品小組客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內客戶制造制造制造總裁產品B產品A產品C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務區(qū)域B區(qū)域A國際事業(yè)部結構業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位總裁總裁人力資源財務醫(yī)療設備電子設備計算機研發(fā)營銷產品線人事產品線人事運營全球區(qū)域性結結構將全世界分為為不同區(qū)域，，每個區(qū)域直直接向總經理理匯報，每個個區(qū)域控制本本地區(qū)活動，，而每個事業(yè)業(yè)部總部保留留戰(zhàn)略規(guī)劃與與控制責任挑戰(zhàn)人員重復設置置，專門職能能技能培訓成成本高不同地區(qū)不同同業(yè)務單位總總部的制度化化沖突全球業(yè)務戰(zhàn)略略發(fā)展的潛在在阻礙不同國家在研研發(fā)、產品變變化、新產品品概念轉移、、生產技術方方式協(xié)調困難難優(yōu)勢使得不同地區(qū)區(qū)業(yè)務能針對對當?shù)丨h(huán)境與與市場需求開開展允許產品特點點與營銷方式式與區(qū)域特點點相符合評述適用于在需要要區(qū)域化生產產達到經濟規(guī)規(guī)模同時包裝裝和運送等方方面在區(qū)域間間調整較少的的情況選擇此類模式式的公司應有有廣泛的地理理覆蓋，成熟熟的標準化產產品職能式結構根據(jù)職能組合合和分配任務務，職能部門門領導控制成成本、評估業(yè)業(yè)績，如生產產率、數(shù)量、、質量、成本本限制、市場場分配和回應應時間等方面面最佳運用于強強調特定資源源或經濟規(guī)模模或成本控制制的經營對于只有1到到2個產品，，技術相對常常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定、不同職職能單位間相相互依賴性小小的公司最有有效對于市場增長長迅速、新產產品、新細分分市場出現(xiàn)或或顧客挑剔的的情況不適應應挑戰(zhàn)難于定義責任任與評估業(yè)績績對職能而非對對公司忠誠度度的強化造成成部門間協(xié)調調的困難有可能過于強強調單一職能能，限制管理理層視野較低效率的決決策過程，因因為只有總經經理能制定跨跨部門決策優(yōu)勢鼓勵各部門合合作與關注質質量簡化監(jiān)督，由由于每個經理理必須是擁有有特定技能的的專家提高單個部門門領導深入的的專業(yè)能力對于重復性、、常規(guī)性工作作增強運營效效率評述產品式結構每個業(yè)務單位位負責某個產產品或涉及全全球的家族性性產品的設計計、生產和銷銷售。總部從從整體業(yè)務環(huán)環(huán)境出發(fā)控制制各生產廠挑戰(zhàn)高成本結構，，不規(guī)模經濟濟的損失難于在一個地地理區(qū)域協(xié)調調不同產品活活動降低專門部門門的技能要求求在單個產品興興趣和業(yè)務單單位應優(yōu)先發(fā)發(fā)展的產品之之間存在潛在在沖突優(yōu)勢便于戰(zhàn)略規(guī)劃劃、競爭監(jiān)控控和戰(zhàn)術采用用易于計算、追追蹤各產品對對整個業(yè)務的的影響責任清晰跨職能部門協(xié)協(xié)調簡單評述采用此類模式式的公司通常常出現(xiàn)國際銷銷售增長緩慢慢或不能積極極把握國際市市場機會，導導致外國投資資額低且高度度依賴許可證證最適于有多種種產品業(yè)務，，高技術或非非常規(guī)技術、、需要廣泛研研發(fā)投入的業(yè)業(yè)務過程式/水平平式結構挑戰(zhàn)要求靈活的、、團隊導向的的公司文化要求經常進行行激進的體系系重新設計：：從核心價值值、文化、流流程到業(yè)績比比較一個長的流程程如何分成不不同任務給各各小組在小組為導向向的通才環(huán)境境下仍保持技技術優(yōu)勢利用跨流程能能力優(yōu)勢提高市場反映映時間、產品品開發(fā)人員效效率和客戶反反映速度及范范圍減少非價值增增值工作減少人員和管管理層次減少職能、權權力分割情況況清晰成本管理理基于以小組為為核心的仔細細設計、整合合流程而非職職能或個人工工作的結構，，每個主要的的過程可能由由多個小組組組成，這些小小組都是過程程的責任者，，直接向總經經理報告評述通常在業(yè)務單單位而在非公公司層中出現(xiàn)現(xiàn)水平形成共同同戰(zhàn)略導向、、交叉職能的的小組分權形式依賴賴賦予小組的的權力；業(yè)績績、獎勵基于于小組業(yè)績；；人員聘用需需要對小組成成員的特別參參與適用于低層次次有自我小組組管理能力和和高層次正規(guī)規(guī)管理要求事業(yè)部制結構挑戰(zhàn)由于機構重復復，造成管理理人員浪費由于各事業(yè)部部獨立經營，，各部之間溝溝通支持較差差，人員支持持困難各事業(yè)部考慮慮問題從本部部門出發(fā)，卻卻忽視整個組組織利益優(yōu)勢事業(yè)部獨立經經營，使企業(yè)業(yè)最高層擺脫脫具體的日常常管理事務有利于集中精精力做好戰(zhàn)略略決策和長遠遠規(guī)劃，提高高管理靈活性性和適應性有利于培養(yǎng)和和訓練人才事業(yè)部制是在在總公司領導導下設立多個個事業(yè)部，各各事業(yè)部有各各自獨立的產產品和市場，，實行獨立核核算。事業(yè)部部內部在經營營管理上則擁擁有自主性和和獨立性評述這種組織結構構的特點是““集中決策，，分散經營””適應大型多元元化企業(yè)組織織二維矩陣結構構評述適合那些決策策過程復雜和和外部環(huán)境多多變的狀況矩陣化全球業(yè)業(yè)務組，ABB按矩陣化業(yè)務務，組成平均均200人的的1300家家公司；平均均50人的5000多個個利潤中心；；150人的的總部并綜合合考慮管理信信息系統(tǒng)、文文化和領導能能力卡特皮勒：同同時有產品和和區(qū)域結構，，各自擁有資資產和負債責責任和職能部部門的矩陣。。關鍵在于利利用產品相似似性和定價轉轉移挑戰(zhàn)造成雙重領導導，使得任務務不甚明確對管理人員有有較高的要求求和更多的培培訓造成時間的耽耽誤，經常性性的會議和復復雜的決策過過程與直線型組織織相比，如果果當事人不能能很好地理解解就很難運作作復雜的業(yè)績評評估系統(tǒng)和激激勵系統(tǒng)與此此結構相適應應優(yōu)勢由于使用負有有產品、區(qū)域域或職能責任任的關鍵經理理，所以充分分考慮所有重重要因素提供協(xié)調一個個公司全球資資源的框架優(yōu)于全球產品品式組織結構構在于：開發(fā)發(fā)技術、全球球產品利用和和海外銷售更多的從專才才向通才發(fā)展展的機會從國內向全球球化組織結構構的過渡形式式該結構主要適適用于區(qū)域整整合和產品全全球化公司擁有領先國際際運作經驗的的公司廣泛采采納，管理人人員有多年任任期、很強領領導能力，以以及相似的產產品技術、市市場及目標客客戶群END9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。09:49:5909:49:5909:4912/17/20229:49:59AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2209:49:5909:49Dec-2217-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。09:49:5909:49:5909:49Saturday,December17,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2209:49:5909:49:59December17,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。17十二二月20229:49:59上上午09:49:5912月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月229:49上上午12月-2209:49December17,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/179:49:5909:49:5917December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。9:49:59上上午9:49上上午09:49:5912月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、很多事情努努力了未必有有結果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。09:49:5909:49:5909:4912/17/20229:49:59AM11、成功就是日日復一日那一一點點小小努努力的積累。。。12月-2209:49:5909:49Dec-2217-Dec-2212、世間成事，，不求其絕對對圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。09:49:5909:49:5909:4