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組織規模技術裝備水平生產類型——大量生產、成批生產、單件小批生產類型：1、生產類型的劃分標志：按產品使用性能:通用、專用按產品結構特征：復雜、簡單按生產工藝特征：流程型、加工裝配型（離散性）按生產穩定性和重復程度：大量、成批、單件小批按需求特點：存貨型生產、訂貨型生產服務型企業還可分為：有形產品生產和無形產品生產；顧客參與的生產與顧客不參與的生產；大量勞務密集服務、專業勞務密集服務、大量資本密集服務、專業資本密集服務2、劃分生產類型的定量方法?按工作地承擔的工序數目確定?按工作地的負荷率確定3、不同生產類型的管理特征及生產組織方式4、提高多品種小批量生產效率的途徑?減少產品組件的變化：推行產品系列化、零部件標準化、通用化?提高生產運作系統的柔性：提高設備和設施的柔性、采用成組技術生產運作系統過程的組織(1)——考慮過程生產運作系統過程的構成1.按基本內容分:勞動過程、自然過程.2.按作用分:生產技術準備過程基本生產過程輔助生產過程生產服務過程3.基本生產過程構成：生產階段工序生產運作系統過程的組織(2)——考慮目標合理組織生產過程的要求連續性：時間和空間的要求、比例性：產品生產的要求均衡性：計劃和控制的要求、適應性：市場的要求怎么樣生產運作系統設置的類型(生產運作單位的空間組織)對象專業化布置(產品原則):按加工對象組織工藝專業化布置:按生產運作的工藝特點組織混合原則:在工藝原則基礎上,局部采用對象原則;在對象原則基礎上,局部采用工藝原則.固定布置：加工對象固定，人員、設備等流動生產運作系統的時間組織(零件在工序間的移動方式)順次移動方式:T順次=nΣt

平行移動方式：T平行=Σt+（n-1）t最大

平行順次移動方式：T平順=nΣt-(n-1)Σmin(tj,tj+1)順次移動方式:T順次=nΣt

平行移動方式：T平行=Σt+（n-1）t最大

平行順次移動方式：T平順=nΣt-(n-1)Σmin(tj,tj+1)順次移動方式示意圖平行移動方式示意圖平行順次移動方式示意圖生產運作系統設置的方法總體布置方法1.樣片和模型布置法2.相對關系布置法—考慮部門之間的相互密切程度。3.物料運量圖法—考慮原材料、在制品及其他物資在生產過程中總的流動方向及運輸量。4.從至表法—考慮加工對象流動的流程圖，據此繪制從至表并進行迭代。（一）樣片和模型布置法

這種布置方法就是把工廠中的某一廠房或某一車間、工段內所需要布置的各種機器設備、通道和其他設施，按1/100的比例，用硬紙板剪成樣片，按照應該占用的面積，適當地試布置在同一比例的建筑藍圖上。對于工廠總平面布置圖和建筑物、構筑物樣片可采用1/1000的比例。由于規模的不同，采用的比例可以適當放大和縮小。如果需要更形象化，可以采用適當比例的立體模型，使空間關系更加明顯清楚。（二）相對關系布置法即著重從各部門之間相互關系的密切程度來布置各部門位置的一種方法。（三）物料運量圖法

這種方法是按照原材料、在制品及其他物資在生產過程中總的流動方向及運輸量這兩個方面來布置工廠的車間、設施和生產服務單位，并且編制物料流向圖的方法。在該圖上要標明物料的流向。例：某企業有六個生產單位，各生產單位的運輸量為已知，編制物料運量表如下：為了得到更為直觀和清晰的觀點，可把以上物料運量用物料運量相關線圖來表示：（四）從至表試驗法

它是一種比較常用而又簡便的布置設備的方法，可按下列步驟進行。第一：首先繪制多種零件在各類生產設備上加工的工藝流程圖，稱為零件的綜合工藝流程圖。第二：根據零件的綜合工藝流程圖，編制零件從至表。表中每一小格內記入各類機床設備上加工的零件上、下道工序間移動的次數，進行分析比較，尋求一個最佳的機床設備排列方案。例如：有一個按對象專業化形式組織的生產2種零件的生產線。生產線包括7個工作地；相鄰兩工作地的距離都大致相等，算作一個單位距離。按照每一種零件的工序組成的順序，可編制零件綜合工藝流程圖如下：改進后的零件綜合工藝流程圖原零件從至表改進后的零件從至表調整后方案二比方案一的排列減少18-12=6個單位距離單獨:流水線的組織設計（一）流水生產的概念與特征概念:流水生產是指產品經過各道工序，按規定的路線、規定的速度，一件接一件川流不息地進行加工和生產。特征:（1）工作地專業化、（2）各個工作地按照工藝過程的順序排列（3）每件產品各道工序的加工時間要相等或成簡單的整數比例關系（4）產品按照節拍進行生產（二）流水生產的分類按生產的產品品種的固定程度分—不變流水線、可變流水線按生產過程的連續程度分—連續流水線、間斷流水線按產品的移動情況來分—產品移動流水線、產品固定流水線按流水線的機械化程度分—手工流水線、機械化流水線、自動生產線按流水線所涉及的范圍大小來分—小組流水線、車間流水線、全廠流水線（三）流水生產線組織設計的基本原理生產線平衡1、產品原則布置的優點在于要把工作分解成可由技術不高的工人或專用機器快速而機械地完成一系列基本作業。2、每一個工人只分派一個作業是不實際的。3、通常會將作業分成可控制的作業包分配給各工作地，每個工作地由一個或兩個人操作。4、決定如何將作業分配到工作地的這一過程被稱為生產線平衡，其目標在于分到各工作地的作業所需時間大致相等。（不等時會出現閑置時間）5、達到生產線完全平衡的主要障礙在于要組成具有同樣加工時間的作業包是很困難的。——對設備要求不同或一些活動不相容；——基本作業的時間差異通過作業分組解決不了；——所要求的技術順序也可能妨礙一些作業組合。如：擦污2分鐘————沖洗4分鐘————烘干2分鐘有時候一個工作地上會有多個工人，本章所有的例子與問題涉及到的工作地上只有一個人。思考：考慮管理者可決定利用1-5個工作地來完成五個作業。當利用1個工作地時，所有的作業都在這一工作地完成；利用5個工作地時，每一個工作地只安排1個作業。如果利用2個、3個、4個工作地時，部分或全部的工作地將分配多項作業。管理者如何決定利用多少個工作地？主要決定因素是節拍。節拍是指將完成單位產品所需要的作業分配到各工作地時，各工作地完成其上的作業所容許的最大時間。如果節拍是2分鐘，那么該生產線每2分鐘完成一個產品。假定要制造某種產品，該工作可以分解為5個基本作業，每一作業所需時間及各作業的順序如下圖所示：最小可能的節拍：最長的作業時間—1.0分鐘最大可能的節拍：各作業時間之和—2.5分鐘產量＝計劃期有效工作時間／節拍假定一生產線每天運轉8小時，其中節拍為1分鐘，那么產量為480個單位；當節拍為2.5分鐘時，那么產量為192個單位。節拍＝計劃期有效工作時間／計劃期產量工作地計算數＝工序時間之和／節拍假定計劃期的產量為每天480個單位（最大產量），為了達到這一目標最少需要的工作地為：N＝2.5／1＝2.5個工作地作業分配的步驟從工作地1開始，按順序給工作地分配作業。作業的分配按作業先后順序圖自左至右進行。在每一分配前，利用下列標準確定哪些作業夠資格分配到一工作地：所有先行作業都已被分配該作業時間不超過該工作地的剩余時間如果沒有夠資格分配的作業，繼續下一個工作地每當一個作業被分配后，計算出該工作地的剩余時間。剩余時間等于節拍減去工作地上總的作業時間。如果出現兩個作業情況都一樣時，可通過分配后續作業數做多的作業，或分配加工時間最長的作業解決。繼續下去直到所有作業都被分配。評價作業分配的效率生產線閑置時間百分比（閑置率）生產線閑置率＝每節拍內的閑置時間／（實際工作地數×節拍）生產線效率生產線效率＝1－生產線閑置率進行以下計算和設計1、計算和確定流水線的平均節拍（即流水線上連續生產兩種產品之間的間隔時間）。2、組織工序的同期化（是指通過組織和技術方面的措施，使各道工序的加工時間與平均節拍相等或成為倍數關系）或生產線平衡3、確定各工序的工作地數量（為了適應流水線生產節拍的要求）4、計算各工序工作地的負荷率（目的是對負荷過高或不足的工作地采取適當措施5、確定工作地（或設備）的排列方式依據實際情況考慮：（1）產品在各道工序之間的運輸距離最短（2）生產面積利用最好（3）生產工人工作最方便6、確定傳送帶的長度和速度傳送帶長度應稍大于各工作地長度的總和，皮帶或鏈板式傳送帶周長應稍大于傳送帶長度兩倍。（四）間斷流水線的組織與設計步驟：1、計算平均節拍比如：組織一條流水線的平均節拍為三分鐘2、進行工序同期化與生產線平衡3、計算流水線各道工序的機床需要數4、確定各道工序的采用機床數5、計算機床負荷率6、確定工人監管的機床7、繪制流水線工作指示圖表并計算各工序流動在制品的最大數量下表中看管周期為8小時（480分鐘）注：“—”流動在制品儲備在下序開始時形成，“+”流動在制品儲備在上序完成時形成4.一裝配線計劃每小時裝配200件產品，有效工作時間50分鐘。如下表所示是裝配工序、每道工序的作業時間及緊前工序等信息。（1）畫出裝配工序先后順序圖。（2）該裝配線的節拍是多大（3）計算每小時裝配200件產品的最小工作地數。（4）進行裝配線平衡,使時間損失率最小。

節拍0.25分/件，工作地數5，A-B，C-D-E，F-G，H-I，J，K-L；83.3%生產計劃1、（是什么）什么是生產計劃？生產大綱….2、（為什么）為什么要做生產計劃？安排生產3、（怎么樣）怎么做生產計劃？是什么例：某自行車公司的綜合計劃和主生產計劃

綜合計劃：生產與運作計劃體系各類計劃的不同特點為什么生產與運作計劃的目的最大化顧客服務程度、最大化利潤、最小化成本最小化存貨水平、最小化設備停頓時間、最小化消耗水平、最小化人員閑置時間怎么樣生產與運作計劃的內容企業生產與運作計劃主要包括三個部分：1、生產大綱（綜合計劃）主要是根據企業所擁有的生產能力和需求預測對企業的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產計劃指標的確定）2、主生產計劃（MasterProductionSchedule）主要是確定每一具體的產品在每一具體時間段內的生產數量。包括進行商品出產進度安排等。3、物料需求計劃（MaterialsRequirementsPlanning）主生產計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產計劃所規定的最終產品所需的全部物料及其它資源的及時供應。MRP是計算機應用于生產運作管理的結果。隨著信息技術的發展與管理水平的不斷提高，MRP經歷了由簡單到復雜，由低級到高級的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的MRP到閉環MRP再發展到現在的MRPII和ERP系統。生產與運作計劃策略三種基本策略:1、追趕策略：當需求變動時，調整勞動力或工作時間，使產量與訂貨一致；2、均衡策略：用浮動的庫存或調整銷售量來保持穩定的產出率；3、混合策略：多種策略的組合。計劃指標及指標確定生產與運作計劃指標主要包括：產品品種指標——干什么產品質量指標——好不好產品產量指標——干多少產值指標：商品產值、總產值、凈產值確定生產與運作計劃指標的原則“以銷定產，以產促銷”。（1）以銷定產策略：按照市場需求制定生產運作計劃指標并組織生產，按期、按質、按量、按品種向市場提供所需產品或勞務。（2）以產促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據企業生產技術特點，生產既符合專業方向又有一定創新的產品和服務，以生產促進銷售。產品產量指標的確定產品產量指標的確定除考慮市場需求外，還要考慮企業經濟效益，一般可分兩步：最低產量和最佳產量。最低產量——量本利分析主要利用量本利分析確定臨界產量點。例：某出版社預出版一本書，合作費2000元，稿費3600元，印刷成本每本2.2元，售賣每本3.6元，求保本點印刷量3.6x=2.2x+3600+2000————x=4000量、本、利分析的限制性假設假設生產單一產品或保持一定銷售組合比例的多種產品假設一定時期內產品價格不變，因此銷售收入幾成本均成一條直線假設在一定范圍內固定成本不隨產量變化，而變動成本成等比例變化假設生產量等于銷售量假設一定時期內勞動生產率及市場銷售狀況不變。盈虧平衡點的確定圖解法對邊際收益的討論當企業生產能力未得到充分利用時，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只要銷售收入高于變動成本，就說明企業可以得到一部分固定成本補償，由此可減少一部分損失。例：某企業生產能力10,000臺，國內訂貨8000臺，單價1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨2000臺，單價920元，是否接收，損益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850總成本=1,200,000+850×2000=2,900,000總收入=920×2000=1,840,000損益=1,840,000-850×2000=140,000生產計劃指標的綜合平衡——資源的角度在多品種生產企業，為充分利用有限的生產能力和生產資源，以達到滿意的經濟效益，要進行綜合平衡，包括生產與運作計劃指標與生產能力、生產技術準備、勞動力、物資供應成本、資金、利潤等各方面的平衡。可采用線性規劃的方法來解決整體目標最優的問題。線性規劃的解題步驟：建立數學模型數學模型求解驗證分析線性規劃例題設A產品產量x1B產品產量x2maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0企業商品出產進度安排——確定時間商品出產進度即生產大綱，是指把全年的生產計劃任務按品種、規格、數量、交貨期具體地分配到各季各月。要求：保證完成合同要求注意排產的科學順序與各項技術準備工作相銜接合理利用生產資源商品出產進度安排方法大量大批生產同類型產品的企業：平均分配、分期遞增、小幅度連續增長、拋物線形遞增多品種成批生產的企業：主導產品——細水長流成批產品——集中輪番小批產品——填平補齊單件或新產品——按季分攤大中小型產品——搭配生產同類型產品——集中生產以新產品代替老產品——交替安排單件小批生產的企業：先安排已經明確的訂貨項目，其中第一季度任務要規定得比較具體。單件生產的產品、新產品和需要關鍵設備加工的產品，盡可能按季分攤，分期、分批交錯安排。小批生產的產品可參照多品種企業安排小批產品的做法。主生產計劃（MPS）：24型商品出產進度安排重要知識點：企業生產運作能力核算1、生產運作能力的定義：企業在一定時間內和一定的技術組織條件下直接參與生產運作的固定資產，所能生產的一定種類和一定質量的最大產品（服務）數量或可能加工處理的一定原材料的最大數量。*直接參與生產的固定資產*在一定技術組織條件下*一定時間內*綜合能力*可能生產的最大數量（投入量或產出量）生產能力分類：設計能力—企業在基本建設時設計任務書和技術文件中所規定的生產能力。計劃能力—企業在計劃期內，充分考慮了已有的生產條件和能夠實現的各種措施后，可以達到的生產能力。核定能力—原來的設計能力已不能反映實際情況時，重新調查核定的能力。生產能力的分類有不同用途：設計能力作為確定生產規模、編制長期規劃、安排基建和技術改造的依據，計劃能力則是編制年度計劃、確定生產計劃指標的依據決定生產能力的結構因素：固定資產數量：計劃期用于生產的全部固定資產數量固定資產的有效工作時間：設備的有效工作時間：連續生產、間斷生產生產面積的有效工作時間固定資產的生產效率：產量定額：單位時間內生產的產品數量時間定額：生產單位產品所需設備時間影響生產能力的因素：產品的品種、技術復雜程度及生產組織方式；生產設備和生產面積的數量、生產效率及時間的有效利用率；勞動者技術水平和勞動技能的熟練程度；企業所能運用的物質資源的數量，包括原材料、能源等；企業經營管理水平。5、核定企業生產能力的步驟(1)確定企業的經營方向(2)做好核定生產能力的思想動員、組織準備和資料準備(3)從基層開始，自下而上地核定各生產單位的生產能力6、生產能力的核算（1）機器設備生產能力的計算M—某設備組生產能力F—計劃期單位設備的有效工作時間(小時)S—設備組內的設備數量t—制造單位產品所需設備的臺時數P—單位設備單位時間產量定額作業場地生產能力的計算M—某作業組生產能力（臺或件）F—單位作業面積的有效利用時間總額（小時）A—作業面積數量（平方米）t—制造單位產品所需時間a—制造單位產品所需生產面積（平方米/臺或件）（3）多品種生產：按標準產品折算按比例系數計算（4）其他生產運作單位的生產能力的核定：根據基本生產能力，考慮其他影響因素，綜合測定。生產能力的綜合平衡生產能力負荷系數：生產能力/生產任務負荷系數>1負荷不足負荷系數=1滿負荷負荷系數1超負荷提高生產能力的途徑：發現生產過程中的薄弱環節和富裕環節，采取組織技術措施，克服薄弱環節，提高企的生產能力。=1\*GB3①降低單位產品勞動量的消耗（或增加單位時間內的產量）；=2\*GB3②充分利用工作時間=3\*GB3③增加設備和生產面積=4\*GB3④轉移設備負荷=5\*GB3⑤承接外協任務綜合生產計劃與主生產計劃的制定主要信息和來源：技術、財務、人事、營銷、物資等。兩種基本決策思路：穩妥應變型：將預測的市場需求視為給定條件，通過改變人員水平、加班、安排休假、改變庫存水平、外協等方式來應對市場需求。積極進取型：通過調節需求模式，影響、轉移需求，調節對資源的不平衡要求來達到有效、低成本滿足需求的目的。綜合生產計劃：綜合生產計劃的制定程序綜合計劃工作表例：制造幾種不同型號拖拉機的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了以下信息：他們現在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內保持穩定的產出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩定產出率是每期生產300臺，共有15名工人。綜合計劃工作表考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補產出損失。下降后的正常情況下的產出是每期280單位，加班工作的最大產出則是每期40單位。綜合計劃工作表第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設每聘用和培訓一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產率進行生產。把所需單位數分配給產出率為15的臨時工，需要8個工期。主生產計劃制定程序總進度計劃的輸入與輸出制定主生產計劃的約束條件：MPS確定的生產總量=綜合計劃生產總量綜合計劃確定的生產總量應有效分配在計劃期內不同時間段生產在決定批量和生產時間時，必須考慮資源的約束制定主生產計劃的基本模型計算計劃庫存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）：計劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。本周末計劃庫存量=上周末計劃庫存量+本周MPS生產量—max（本周預計需求量，本周訂貨量）說明：max是取預計需求量和實際訂貨量中的大數，是為了最大限度滿足需求。計算待分配庫存（Available—To—PromiseInventory，ATP）：ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內供貨的產品數量。對于臨時的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。第一周ATP=期初庫存量+本周MPS—直至下一期（不包括該期）MPS量到達為止的全部訂貨量以后各周ATP=該周MPS—從該周至下一周（不包括該期）MPS到達為止的全部訂貨量（以后各周ATP只在有MPS量時才計算）確定MPS的生產量和出產時間要記住：制定的MPS生產量和出產時間應保證POH是非負的。如果POH有可能變負，就應通過MPS來補上。主生產計劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產的3型產品制定一個MPS，預測該產品4月份需求量為80個，5月份為160個。MPS以周為單位制定。3型產品MPS量的計算3型產品ATP量3型產品的新訂單企業在接到新訂單后，必須判斷在現在這種生產計劃安排下，能否接受這些訂單。該判斷的主要是根據這些訂單所要求的交貨日期來決定的。為此還需要更新MPS記錄。3型產品MPS記錄的更新3型產品MPS記錄的更新3型產品MPS記錄的更新物料需求計劃1、（是什么）物料需求計劃是什么？2、（為什么）可以達到什么目的？3、怎么樣做MRP？重要概念：獨立需求與非獨立需求當細項需求來自特定產品制造計劃時，涉及其間的原材料、零部件、用于生產產成品的組件等細項被認為具備非獨立需求。獨立需求一旦隨季節變化達到定量供應，就會相對穩定下來；而非獨立需求則趨于偶發性或“成塊”性。獨立需求細項必須經常持有，而非獨立需求細項只要在生產過程使用它之前存好即可。是什么MRP概述從預定日期開始，把產成品特定數量的生產計劃向后轉換成組合零件與原材料需求，用生產提前期及其他信息決定何時訂貨以及訂多少貨。MRP是一種存貨控制方法，也是一種時間進度安排方法。MRP始于最終商品的時間進度安排，再由它轉換為特定時間生產產成品所需的部件、組件及原材料的時間進度安排，它主要回答三各問題：需要什么？需要多少？何時需要？MRP的基本原理基本思想:圍繞非獨立需求的物料,按需準時生產.特點:反工藝順序——后向拉動式圍繞物料，以銷定產準時——上下工序間保持服務關系，不提前完工，不延遲MRP概覽（圖）————重要考點MRP主要輸入內容：總進度計劃物料清單存貨記錄MRP主要輸出內容：訂貨計劃時間安排.訂貨免除.變更業績控制報告.計劃報告.例外報告存貨處理MRP的輸入總進度計劃：也指主生產進度計劃，主要表明生產哪些最終產品，何時需要，以及以什么數量等。物料清單：是一張列表，包含著生產每單位產品所需要的所有部件.組件.零件與原材料等。存貨記錄文件：總進度計劃的近期往往以周表示，而遠期則以月或季代表。產品結構樹（物料清單）MRP方法MRP方法先用總進度計劃列明最終產品需求量，再利用組件、部件、原材料的物料清單抵消生產提前期，確定各時期需求。剖析物料清單得出的數量是總需求，它尚未考慮持有庫存量與在途訂貨量等因素。決定凈需求是MRP方法的核心：t期間凈需求＝t期間總需求－t期間計劃存貨＋安全存貨根據訂貨政策，計劃發出訂貨可以是指定數量的倍數，還可以恰好等于當時的需求量。MRP相關概念總需求：不考慮持有量時，某細項或原材料在各時期的期望總需求。已在途訂貨：各期初始從賣主或供應鏈上其他地點接受的公開訂貨。計劃持有量：各期初始期望的存貨持有量，即已在途訂貨量加上期末存貨。凈需求：各期實際需要量計劃收到訂貨：各期初始顯示出來的期望接收量。計劃發出訂貨：暗指各期計劃訂貨量，等于抵消生產提前期影響后的計劃收到訂貨。MRP編制的范例生產木制百葉窗和書架的某廠商收到2份百葉窗訂單：一份要100個，另一份要150個百葉窗。在當前時間進度安排中，100單位的訂單應于第四周開始時運送，150單位的訂單則于第八周開始時運送。每個百葉窗包括4個木制板條部分和2個框架。木制部分是工廠自制的，制作過程耗時1周。框架需要訂購，生產提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周（即初始時）的已在途的訂貨數量是70個木制部分。為使送貨滿足如下條件，求解計劃發出訂貨的訂貨規模與訂貨時間：配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。訂貨批量為320單位框架與70單位木制部分的進貨批量訂貨解：a.制作總進度計劃b.制作產品結構樹c.利用總進度計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求。假設在配套批量訂貨條件下，求解滿足總進度計劃的時間安排的計劃收到訂貨與計劃發出訂貨數量配套批量訂貨下的MRP時間進度安排d.在進貨批量訂貨條件下，唯一不同點就是計劃接受數量超過凈需求的可能性。超過部分記為下一期計劃存貨。進貨批量下各成分的時間進度安排MRP的優點及采用條件優點：——在產品存貨水平低。——能夠追溯物料需求。——能夠根據給定總進度計劃估計生產能力需求。——生產時間的分配方法。采用條件：——計算機及必備軟件。——準確及時：a.總進度計劃b.物料清單c.存貨紀錄——完整的文件數據。辨析：MRP與MRPⅡ的關系20世紀80年代初，物料需求計劃擴展成了一個范圍更廣闊的對制造業企業資源進行計劃與安排的方法。這種擴展方法被稱為MRPⅡ，指的是制造資源計劃。它沒有替換MRP，它所表示的只是擴展生產資源范圍，營銷和財務是與制造計劃互相影響的兩個最引人注目的區域。物料需求計劃是整個過程的核心（圖）制造資源計劃概覽1.哪種行業最適合應用MRP？（）A.機床廠B.醫院C.造紙廠D.煉油廠2.以下哪項不是MRP的輸入？（）A.生產大綱B.產品出產計劃C.產品結構文件D.庫存狀態文件3.哪項是產品出產計劃的輸入？（）A.庫存狀態文件B.生產計劃大綱C.產品結構文件D.車間生產作業計劃4.哪一項不是相關需求？（）A.原材料B.在制品C.成品D.外購零件E.產品說明書5.某種零件的總需要量是由哪一項決定的？（）A.凈需要量B.現有數C.上層元件的總需要量D.上層元件的計劃發出訂貨量E.所有以上因素1.長豐汽車廠在維修過程中用到A型輪胎，據調查，10周各周總需要量、預計到貨量以及現有庫存數如下表所示。已知訂貨提前期為4周，試確定凈需求量和計劃發出的訂貨量。2.產品A的結構樹如下圖所示，B、C、D、E的現有庫存和預計到貨量見下表。要在第8周交貨200件A，第9周交貨300件，第10周交貨100件，試確定C、D的需求計劃項目管理1、（是什么）項目管理是什么？2、（為什么）項目管理目標？3、（怎么樣）進行項目管理？是什么項目的基本概念和特點概念——項目是一種一次性的工作，它是新企業、新產品、新工程、新系統和新技術等的總稱。特點：1）項目是一個單一的、可辨認的任務;2）項目存在一定的約束條件;3）可利用資源預先要有明確的預算;4）有嚴格的時間期限，并公之于眾;5）項目的完成需經多方合作才能完成.項目管理的概念：項目管理是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標，通過特殊形式的臨時性組織運行機制，運用有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。項目管理的特點：1、項目管理是一種管理方法體系2、項目管理具有創造性3、項目管理的任務是對項目及其資源的計劃、組織、指揮、協調和控制4、項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織5、項目負責人（或稱項目經理）在項目管理中起著非常重要的作用為什么項目管理框架：怎么樣項目管理的基本內容項目定義：做什么項目項目的目的實現目標的條件項目完成后的確認是否存在影響項目成功的假設、風險和障礙項目計劃：計劃為執行提供了途徑、方法和標準項目執行：組織、人員、進度項目控制：對實施的監控、調整和修正項目評價項目管理的組織：職能型組織、項目型組織、矩陣型組織（三種組織形式的優缺點）職能型組織結構：項目型組織結構：矩陣型組織結構：項目管理的方法項目管理的方法——甘特圖（1）概念：甘特圖是對簡單項目進行計劃與排程的一種常用工具。它能使管理者先為項目各項活動做好進度安排，然后再隨著時間的推移，對比計劃進度與實際進度，進行監控工作。（2）優缺點優點：簡單，說明了這種方法的普及性。缺點：無法顯示活動之間的內在聯系，可這些內在聯系卻對高效的項目管理很關鍵。例：某銀行建立新直銷部門的計劃用甘特圖表示項目管理的方法（續）系統管理方法——網絡計劃技術PERT（ProgramEvaluationReviewTechnique）和關鍵路線法CPM（CriticalPathMethod）編制PERT的基本步驟：=1\*GB3①分析產品零件構成及作業項目=2\*GB3②分析作業相互關系，開列作業清單=3\*GB3③計算各項作業所需時間，填寫作業清單表=4\*GB3④繪制網絡計劃圖=5\*GB3⑤計算各種時間參數=6\*GB3⑥確定關鍵路線=7\*GB3⑦平衡負荷，進行網絡優化PERT的編制方法（2）網絡圖：附注相關說明的有向圖。網絡圖分類：——按標注作業或事項的方式：箭線型、節點型——按作業時間確定方式：肯定型、非肯定型——按項目范圍：總網絡圖、局部網絡圖——按項目最終目標：單目標網絡圖、多目標網絡圖網絡圖構成1、事項（結點）：“”在圖中用來表示一項作業的開始或結束的瞬時階段點，不占用時間和空間，也不消耗任何資源。在網絡圖中包括三種結點：始點事項：第一個結點，只出不進；終點事項：最后一個點，只進不出；中間事項：介于始點事項和終點事項之間，有進有出。2、作業：“”在圖中用來表示一項需要占用時間和空間，消耗各種資源的具體活動過程。在網絡圖中包括以下幾種作業：緊前作業（先行作業）、緊后作業（后繼作業）、平行作業、交叉作業及虛作業“”。3、路線（線路）：指從網絡圖的始點事項開始，順箭線的方向，連續不斷到達終點的一條通路。在網絡圖中存在不同的路線，其中最長的一條叫“關鍵路線”。網絡圖繪制規則網絡圖中不允許出現循環網絡，圖中的箭線必須從左至右排列，不能出現回路兩個節點之間只允許有一條箭線相連。箭頭時間的編號必須大于箭尾事件的編號。一個完整的網絡路必須有，也只能有一個起始節點和一個終止節點。網絡時間參數計算作業時間參數1、單一時間估計法：可采用工時定額法，或根據經驗估計作業時間。一般用于肯定型網絡。2、三點估計法：估計樂觀時間（最短工時）、悲觀時間（最長工時）和最可能時間，然后計算得出作業時間。一般用于非肯定型網絡。公式為：結點時間參數：結點最早開始時間（TS）=（前項結點最早開始時間+先行作業時間）最大值在網絡圖中用“”標在結點左上方。結點最遲結束時間（TL）=（后項結點最遲結束時間-后繼作業時間）最小值在網絡圖中用“”標在結點右上方。舉例說明編制過程假設某機器制造廠要生產一種新的產品，該產品由兩個部分組成，先由試制車間試制，然后由兩個生產車間分別加工制造，最后由裝備車間裝配出廠。這個任務的各項作業如下表所示：（箭線形）關鍵路線確定：利用路線長度確定利用時差重點：網絡計劃技術的優化：時間優化——縮短工期資源優化——減少人員和設備的占用成本優化——降低成本和費用時間——成本優化：最小成本趕工法在正常和趕工兩種情況下，成本與時間的關系時間——成本優化的具體步驟1、根據條件繪制網絡圖2、計算各項作業的費用率（成本斜率）費用率（元/天）=（趕工費用-正常費用）÷（正常時間-趕工時間）3、縮短工期，求出相應成本總成本=直接成本+間接成本設某項計劃工程有四項作業,其成本與耗時資料如下:任務在規定時間內完成的概率有兩種計算：1、求各作業完成時間概率：A、求各作業平均作業時間：B、求各作業方差：C：求各作業完成時間概率：tS：規定的完成時間tE：平均完成時間λ：概率系數，計算后查表得到相應P值2、求總工期的完工概率A、求各作業平均時間:B、確定關鍵路線C、計算關鍵路線各作業方差：D、計算關鍵路線各作業均方差之和：F、計算關鍵路線平均完工時間：G、計算概率系數：計算可有下列情況：按時完工概率某一特定時間完工概率如按某一確定完工可能性為X%，計算需要的完工時間為：tS=tE+λσ1.項目管理主要是控制：（）A.質量B.進度C.成本D.以上都是E.以上都不是2.關鍵路線是：（）A.活動最多的路線B.節點最多的路線C.時間最長的路線D.將事件時差為零的節點連接起來的路線E.以上都是3.事件時差是：（）A.最悲觀時間和最樂觀時間之差B.結束時間和開始時間之差C.事件最遲時間和最早時間之差D.以上都是E.以上都不是4.以下哪一條是項目的特點：（）A.一次性B.重復C.產出是標準的D.重復性工作多E.風險少5.活動的最早可能完成時間是：（）A.該活動箭頭事件的最早可能發生時間B.該活動箭尾事件的最早可能發生時間C.該活動箭頭事件的最遲必須發生時間D.該活動箭尾事件的最早可能發生時間加上活動所需時間E.以上都不是6.活動的最早可能開始時間是：（）A.該活動的箭頭事件的最早可能發生時間B.該活動的箭尾事件的最早可能發生時間C.該活動的箭頭事件的最遲必須發生時間D.以上都是E.以上都不是某工程項目各活動的先后關系如下表所示試為該工程構造AON（單代號）網絡圖。（節點型）2.下圖給出了一項工程及其各活動估計時間（以周為單位）的節點型網路圖，請完（1）找出關鍵路徑（2）計算工程期望完工時間（3）列出每項活動的總時差質量管理1、（是什么）質量管理是什么？2、為什么要進行質量管理？3、（怎么樣）進行？是什么質量的含義質量的概念：產品、過程或服務滿足規定、潛在要求（或需要）的特征和特性的總和。包括產品本身質量、工作（服務）質量及過程（工序）質量。現代質量管理理論認為必須從用戶角度對質量進行定義，因此也可以說質量就是適用性(M?朱蘭)。而適用性就是產品和服務滿足顧客需求的程度。質量的決定因素：1、設計質量－設計階段時達到最終質量水平的起點。－最終設計必須把顧客的要求、生產和服務的能力、安全性和可靠性、成本以及其他類似的因素考慮在內。質量符合設計的程度；3、便于使用；4、售后服務為什么不良質量帶來的后果：1、公司虧損；2、產品質量責任；3、生產率下降4、成本——內部損失成本——外部損失成本——鑒定成本——預防成本怎么樣質量管理的發展概況傳統質量檢驗階段：主要是事后的檢驗，被稱為“操作者的質量管理”、“檢驗人員的質量管理”統計質量控制階段：主要是利用統計方法控制生產過程，被稱為“統計學家的質量管理”全面質量管理階段：主要擴展為一系列組織管理工作和綜合方法的應用，被稱為“全員的質量管理”質量檢驗階段：工業革命之前：手工藝作坊——質量由一個人或少數幾個人負責泰勒引入產品檢驗的概念雷德福（Radford）發展了泰勒的觀點，其貢獻在于在產品設計階段就開始考慮產品質量和把提高產品質量和生產率同降低成本結合起來。全面質量管理階段：50年代，戴明（Deming）把統計質量控制方法介紹給日本制造商。幾乎同時，另一質量管理專家朱蘭（Juran）提出質量成本的概念。50年代中期，費根鮑姆(Feigenbaum)提出了全面質量管理理論，即將質量管理從早期集中于生產過程擴展到產品設計和原材料采購。全面質量管理的延伸：60年代，零缺陷的概念得以流行，克羅斯比提出該方法側重于提高員工的工作動機與報酬。70年代末，哈佛大學教授加文（Garvin）倡導的質量管理戰略方法，將事后處理與事前預防結合起來。質量管理：是確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量方針、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現所有管理職能的全部活動。質量管理是一門學問：是發現定義質量問題，尋找原因和制定整改方案的方法論；質量管理是一種思想：是對企業宗旨的深刻理解和認識；質量管理是一種實踐：是全員參與的永無止境的改進活動。質量管理的內容：制定質量方針和目標：質量方針是工作指南，質量目標是預期成果建立質量體系：是實施質量管理所需的組織、持續、過程和資源的整合開展質量控制和質量保證活動：質量控制是為滿足質量要求所采取的作業技術和活動；質量保證是企業在質量方面為用戶提供的擔保。持續的質量改進：為提高和改善活動和過程的質量的各種活動全面質量管理概念：全面質量管理是企業全體員工和各部門參與，綜合運用現代科學和管理技術，控制影響質量形成的全過程，以經濟的手段研制、生產和提供用戶滿意的產品和服務為目的的系統管理活動。基本思想：為用戶服務、以預防為主、用數據說話、管理范圍是全面的全員參與質量管理、全面管理與專業技術工作內容：1.設計試制過程的質量管理：起點2.生產制造過程的質量管理：重點3.輔助與服務過程的質量管理：保證4.使用過程的質量管理：歸宿點和出發點基礎工作：1.質量教育工作、2.標準化工作、3.計量檢測工作4.質量信息工作5.質量責任制工作循環：PDCA循環的內容：4個階段，8個步驟第一階段（plan）有4個步驟：分析現狀，找出問題；找出產生問題的原因；找出主要原因，制定措施計劃。第二階段（do）有1個步驟：執行計劃第三階段（check）有1個步驟：檢查計劃執行情況。第四階段（action）有2個步驟：總結、制定標準，以鞏固提高；找出未解決問題，轉入下一循環。PDCA的特點：大環套小環，互相促進、不斷循環，階梯式上升、關鍵在“A”階段日本質量管理的特色：1.全員管理的質量概念2.四大支柱PDCA工作循環標準化運動QC小組活動QC教育3.重視新產品開發直方圖：直方圖是對加工過程進行判斷和預測的一種常用方法。分為：繪圖、圖形分析、質量波動分析、參數計算控制圖：控制圖又稱管理圖，它是一種有控制界限的圖。用來區分引起質量波動的原因是偶然的還是系統的，可以提供系統原因存在的信息，從而判斷生產過程是否處于受控狀態。控制圖通常以樣本平均值x為中心線，以上下取3倍的標準差（x±3σ）為控制界，因此用這樣的控制界限做出的控制圖叫做3σ控制圖，是休哈特最早提出的控制圖。是直接對工序進行控制的方法工序穩定狀態的判斷工序是否處于穩定狀態的判斷條件有：①數據點必須在控制界限之內；②在控制界限內的數據點，排列無缺陷或者說數據點無異常排列。因果分析圖：因果分析圖是以結果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯系表示因果關系，用樹狀結構畫出事物因果關系的圖。又由于它的形狀像魚的骨頭，也有人稱之為“魚骨圖”、“魚刺圖”。主次因素排列圖：遵循帕雷托“關鍵的少數，次要的多數”的觀點，在眾多的影響產品質量的因素中找到關鍵的因素。A類因素：0——80%主要因素B類因素：80%——90%次主要因素C類因素：90%——100%次要因素注意問題正確選擇分類標志主要因素最多不超過3C類因素較多時，可歸入“其他”在找出主要因素，采取措施解決后，要重新繪制排列圖，以檢查實施效果散點圖：散布圖又稱相關圖法、簡易相關分析法。散布圖是把兩個變量之間的相關關系用直角坐標系表示的圖表。它根據影響質量特性因素的各對數據，用點填列在直角坐標圖上，以觀察判斷兩個質量特性值之間的關系，對產品或工序進行有效控制。相關圖（散點圖）分層法：數據分層就是把性質相同的、在同一條件下收集的數據歸納在一起，以便進行比較分析。數據分層法經常與下述的統計分析表結合使用。統計分析表：統計分析表，又稱調查表、檢查表，是利用統計表對數據進行整理和初步分析原因的一種工具1、質量管理使用的分析工具有下述哪一項？（）A.領導B.不斷改進C.快速響應D.建立伙伴關系E.排列圖2、下述哪一項不是質量管理使用的分析工具（）A.因果分析圖B.甘特圖C.散布圖D.控制圖E.直方圖3.下述哪一項是質量管理的統計控制方法？（）A.領導B.控制圖C.不斷改進D.看板E.箭線型網絡圖4.下述哪一項不是質量管理的統計控制方法（）A.數據分層法B.排列圖C.統計分析表D.直方圖E.漏斗模型5.相對與2σ，用3σ范圍作為控制線對出現Ⅰ類和Ⅱ類錯誤的影響是：（）A.同時減少兩類錯誤發生的概率B.同時增加兩類錯誤發生的概率C.增加Ⅰ類錯誤發生的概率，同時減少Ⅱ類發生的概率D.增加Ⅱ類錯誤發生的概率，同時減少Ⅰ類錯誤發生的概率E.對兩類錯誤發生概率沒什么影響庫存控制1、（是什么）庫存管理是什么？2、（為什么）要進行庫存控制？3、（怎么樣）進行控制？是什么一、存儲系統概述根據系統的一般定義分析存儲現象,作為一個有輸入和輸出的有機整體,可以把企業向外部供應(或需求)的物品看作是系統的輸出,輸出的方式可以是間斷的,也可以是連續的,其供應的時間和數量是由外部決定的,系統本身不能控制;而補充訂貨或生產是系統的輸入,可以通過外部訂貨或內部生產來補充,其訂購數量和時間是可以由系統本身來控制的,因此可以通過調節和控制存儲的輸入和輸出的關系來尋求最佳的經濟效益.對庫存的理解：庫存是為了滿足為了需要而暫時閑置的資源。——與是否處于運動狀態無關，——是否存放在倉庫中無關，——資源不僅包括工廠里的原材料、毛坯、工具、半成品和成品，也包括銀行里的現金。庫存的利與弊：作用：縮短訂貨提前期：直接從庫存取貨；穩定作用：成品庫存將外部需求和內部生產分離開，像水庫一樣；分攤訂貨費用和調整準備費用防止短缺：原材料短缺防止中斷：前工序發上故障，后工序可繼續生產弊端：占用大量流動資金；增加企業費用支出；腐爛變質的損失；掩蓋了許多生產過程中的缺陷，使問題不能及時解決。存儲系統圖示存儲系統的四種形式庫存的類型獨立庫存:與獨立需求相關聯的庫存。獨立需求是指各種物品的需求之間沒有聯系,可以分別確定。相關庫存:是與相關需求相聯系的庫存。相關需求是指物品的需求與更高層次上的物品需求相關聯，前者的需求由后者決定。按物品處于不同地點可分為：原材料庫存、在制品庫存、消耗品庫存、成品庫存。為什么庫存的基本功能：保證滿足顧客需求適應生產的需求變化（季節性庫存）保證各運營環節的獨立性增強對供應商的應變能力，防止脫銷避免價格上漲使企業達到經濟訂購批量規模庫存控制基礎：——物資消耗定額：工藝定額＝凈重＋工藝損耗供應定額＝工藝定額＊（１＋供應系數）——物資儲備定額：經常儲備定額、保險儲備定額、季節性儲備定額——物資基本需求量＝物資消耗定額＊計劃產量——物資采購量怎么樣影響庫存控制的主要因素——物資需求量、訂貨提前期（訂貨周期）、訂貨費用、庫存費用（設備調整費用）物資單價、缺貨損失降低庫存的策略庫存控制系統模式庫存與否的決策依據條件：1.供應是否及時、2.運輸條件是否可靠、3.分配渠道是否暢通確定是否需要庫存:主要取決于：R=庫存費用/訂貨費用R>1即庫存費用大于訂貨費用,不存R<1即庫存費用小于訂貨費用,存庫存控制規模----ABC分類法ABC分類法源于帕雷托的“關鍵少數,次要多數”觀點,但與質量管理中的主次因素分析法有區別.在庫存控制中,要從兩方面分析因素的重要性:占品種數量的%和占用金額的%.固定量系統固定間隔期系統最大最小系統一次性訂貨（不補充訂貨）一次性訂貨主要用于流行的、易腐的商品，其訂貨量的確定主要考慮定貨提前期和定貨數量。一次性訂貨例題分析假設出售某種商品，已知單位進價為2元，單位售價為6元，單位利潤4元，任何未售出的商品單位損失2元，并已知不同銷量的概率，其各種不同訂貨數量的盈利情況如下：確定型獨立需求的庫存控制—定量模型模型假設：——庫存需求率已知、均衡且連續——庫存進貨率已知、均衡且連續——庫存訂貨提前期已知且恒定——庫存訂貨費用已知且恒定——庫存費用已知、恒定且呈線性特點——企業不存在月微秒年限制（資金或庫存面積）——不允許缺貨——庫存分析費用忽略不計基本經濟訂貨批量模型基本經濟訂貨批量模型的假設：——年需求率以知，且為常數;——訂貨提前期已知,且為常量;——訂貨費用與批量無關;——庫存費用是庫存量的線性函數;——沒有數量折扣;——不允許缺貨;——全部訂貨一次交付;——一次訂貨量無限制;——采用定量訂貨系統模型.經濟訂貨批量圖示(需求量均衡情況)經濟訂貨批量模型的參數經濟訂貨批量——經濟訂貨批量解決訂貨數量的問題訂貨點——訂貨點解決何時訂貨的問題訂貨周期——訂貨周期解決訂貨的時間間隔問題經濟訂貨批量公式年度總費用=年度購買費用+年度訂貨費用+年度庫存費用

年訂貨費用=年需求量/批量*單位訂貨費用

年存貨費用=批量/2*單位存貨費用TC=DC+(D/Q)S+(Q/2)HTC：年度總費用D：需求量C：單價Q：訂貨量S：每次訂貨費用H：單位庫存費用經濟訂貨批量費用圖示：經濟訂貨批量公式訂貨點的確定訂貨點:是指當庫存量降低到某一數量點時就要發出訂貨通知。訂貨點的確定有兩種情況：1.需求和訂貨提前期穩定：訂貨點=日平均需要量*訂貨提前期（以日為單位）2.需求和訂貨提前期不穩定：訂貨點=日平均需要量*平均訂貨提前期+安全庫存例題：某公司以單價為10元每年購入某產品8000件。每次訂貨費用為30元，資金年利息率為12％，單位庫存費用按所庫存貨物價值的18％計算。若每次訂貨的提前期為2周，試求經濟訂貨批量、最低年總成本、年訂購次數和訂貨點。有數量折扣的經濟訂貨批量數量折扣：不同購買水平會導致不同價格水平，在此情況下總費用就需考慮購買費用，即：總費用=庫存費用+訂貨費用+購買費用對于該模型，有以下兩種情況：庫存費用為常數在此情況下，將會有一個單一的經濟訂貨批量，因而總費用曲線垂直排列，確定如下：計算經濟訂貨批量；每單位價格只在各自的可行范圍內有一個經濟訂貨批量，因此各范圍不重復；如可行經濟訂貨批量在最低價格范圍內，即為最優批量；如可行經濟訂貨批量在其它范圍，為各最低單位價格的價格間斷點，則計算經濟訂貨批量總費用，并比較它們，其中最低總費用對應的數量就是最優訂貨批量。一家大醫院的維修部每年使用大約816箱液體清潔劑。訂貨成本是12元，庫存成本是每年每箱4元，新價目表標明如下：請確定最優訂貨批量TC70＝14968（元）TC80＝14154（元）TC100＝13354（元）100箱是整個可行范圍內的最優訂貨批量經濟訂購批量的分段價格模式為促進銷售,很多企業對大宗訂貨給予優惠，商品價格隨批量的增減而變化。訂貨者在考慮價格優惠時一定要同時兼顧保管費用和訂貨費用。分段價格模式的計算參數:求經濟訂貨批量(按不同價格計算)分析剔除不當數據對各價格范圍的EOQ進行比較分析計算結果,作出訂貨決策例：某產品年需求量10000件，訂貨費用20元/次，保管費用為單價的20%，價格變化情況如下：按1000件訂貨,總費用比按666件訂貨節約60000多元,故選1000件做為經濟訂購批量.確定型獨立需求庫存控制——定期模型定期訂貨模型：按預先確定的時間間隔來訂貨，訂貨量是將現有庫存補充到目標庫存的水平。定期訂貨模型需要隨時監控庫存的水平。定期訂貨模型圖示定期訂貨模型需確定的參數定量訂貨模型與定期訂貨模型的比較兩者的最基本區別是:定量訂貨模型是“事件觸發型模型”,以庫存量訂貨點為媒介,數量事先確定,時間不定定期訂貨模型是“時間觸發型模型”,以時間為媒介,數量不確定,時間周期事先確定.隨機型獨立需求的庫存控制模型隨機型獨立需求的庫存控制模型假設:盡管每個需求本身具有隨機性,但在較長時期內,整體服從某種統計規律,按某種特定分布形式表現出均值上的均衡或恒定特性。在隨機型庫存模型中,整個庫存由兩部分組成:1.流動庫存——用于訂貨間隔期內的庫存消耗,其儲備量相當于每次經濟訂貨批量;2.安全庫存其儲備是預防意外,故安全庫存的儲備量與現實消耗或訂貨量無關,而與消耗量的分布特性有關。安全庫存是對企業庫存需求量的一種保證,其設置是基于企業長遠利益的考慮。安全庫存量的確定：為使模型更加接近實際，放棄假設，承認需求量是圍繞平均值波動的變數，因此按平均需求量確定的訂貨點，就可能因需求的變化，導致庫存不足，使生產或服務陷于停頓。這樣一方面企業因無法及時供貨,履行合同而要向顧客支付違約罰金,另一方面還面臨顧客流失,利潤下降的危險,這些損失構成庫存的短缺費用(缺貨損失)。通過建立安全庫存,可以使缺貨的可能大大減少.當然這并不意味著要建立一個很大的安全庫存,完全排除缺貨現象,而是用一定的安全庫存使可能的缺貨保持在一個可以接受的水平上.安全庫存的大小,主要由缺貨造成的經濟損失決定,但這一數值不易獲得,為解決這一問題,人們通過確定一定的服務水平來決定安全庫存的大小.安全庫存=需求量的標準偏差×相對于缺貨概率的安全系數R=σ×A1.下述哪項不屬于維持庫存費？（）A.物料費用B.運輸費C.保險費D.被盜損失E.倉儲設施折舊2.在制定庫存量的決策時，不需考慮下述哪項費用？（）A.維持庫存費B.調整準備費C.訂貨費D.固定成本E.缺貨損失費3.固定庫存系統的基本模型不包括下述哪項假設？（）A.一次訂貨費或調整準備費是常量B.根據平均庫存計算維持庫存費C.庫存回報是庫存的減函數D.提前期為常量E.需求率均勻且為常量4.下述哪項費用組合構成了固定量庫存系統的總費用？（）A.年