如何提升現代管理者的執行力如何提升現代管理者的執行力一、企業執行力導入1新經濟、全球化部門主管執行力角色的重新定位2企業面臨執行力問題的嚴峻挑戰3企業執行力的內涵4企業執行力的系統架構一、企業執行力導入1新經濟、全球化部門主管執行力角色的重新新經濟、全球化部門主管執行力角色

的重新定位

聯想集團收購IBM個人電腦業務進軍國際市場戰略案例對企業執行力提出的嚴峻的挑戰新經濟、全球化部門主管執行力角色

的重新定位

聯想集團收購沃爾瑪靠執行力成功

今天企業戰略走向同化，企業成敗決定因素就是執行力。沃爾瑪與凱馬特戰略一樣，一個成為2003年全球排行第一；另一個已經在做企業破產保護。原因是沃爾瑪有“日落原則”與“三米微笑原則”的執行力文化，有商用衛星、全球聯網、最佳物流路線等高效企業執行力。沃爾瑪靠執行力成功今天企業戰略走向同化，企業成敗決

從現代企業執行力系統架構，看部門主管執行力角色的最新要求從現代企業執行力系統架構，流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程領導力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司現狀（今天）戰略目標（3-5年）戰略流程人員流程運營流程物流人流信息流執行力投入（人、財、物、信息、時間）市場（用戶）

價值觀執行力文化行為規范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌流程流程公司戰略目標戰略流程人員流程運營流程公司業績執行力文化高執行力素質員工隊伍管理層執行力角色定位高執行力企業文化公司戰略目標戰略流程人員流程運營流程公司業績執行力文化高執行人流物流目標信息流高執行力員工素質隊伍管理者執行角色到位高執行力人力資源管理操作平臺高執行力學習型團隊SMART計劃方案運營執行計劃與運營清單運營執行監控績效管理系統與制度管理系統組織結構與流程管理優化KPIKPIKPI人流物流目標信息流高執行力員S執行與執行力執行力是一名詞概念；一種綜合素質能力的體現。執行是一個動詞概念；是將企業目標變為績效的行動過程。這一過程將包括：企業組織、運行流程、團隊協作、高素質的管理者與員工隊伍、人的行為與人際關系等。高效的執行力才能去高效地執行企業戰略。高效的執行過程正是企業高執行力的具體體現。執行與執行力執行力是一名詞概念；一種綜合素質能力的體現。執行力的內涵執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實現企業目標的系統流程。執行力是一門將戰略與實際，人員與流程相結合，實現預定目標的學問。執行力是將企業經營管理三個主要流程：人員、戰略、運營計劃結合起來的一種途徑，將企業戰略轉化為企業運營實踐的系統方法，執行力是一整套行為和技術體系。執行力的內涵執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題，分析企業戰略與執行力

企業戰略決定企業的方向，企業執行力是將企業戰略變為現實的能力。當一個企業剛成立或處于轉型的時候，企業戰略是關鍵因素。當企業戰略已經確定，則企業執行力是關鍵因素了。在制定企業戰略時，必須清晰地將自己的執行力作一估計，并設計好企業的執行力。企業戰略與執行力企業戰略決定企業的方向，企業企業三大層面的執行力企業決策層的執行力企業管理層的執行力企業操作層的執行力企業三大層面的執行力企業決策層的執行力二企業面臨“執行力”問題的嚴峻挑戰為什么企業經營戰略與管理策略的實施成功率不足60%，在企業戰略與現實之間有道鴻溝，使企業目標難以達成，這道鴻溝就是企業的執行力。缺乏執行力是今天企業管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰就是企業的執行力。二企業面臨“執行力”問題的嚴峻挑戰為什么企業經營戰略與管部門主管執行力到哪里去了（1）對上級布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳專管自己執行，對同級或下級反映的問題不留意開會時經常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出解決方法過于依賴上級，對上級下達的目標，等待告知如何去做很多問題推托責任做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環工作效率低，完成速度太慢部門主管執行力到哪里去了（1）對上級布置的工作不在乎，可能根部門主管執行力到哪里去了（2）一些管理者不喜歡做具體的事情單位并沒有實實在在的誘因來促使大家改進工作效率，所以我們不愿意改進員工沒有做計劃、總結的習慣向上級請示工作，總不能及時得到回復您對員工的能力（技能）不滿意單位制度比較健全，但執行的并不是很好員工經常找理由主管要做的事太多，無法直接指導下屬布置工作總得不到下級對工作結果的匯報部門主管執行力到哪里去了（2）一些管理者不喜歡做具體的事情部門主管執行力到哪里去了（3）主次顛倒執行救火式執行目標不清楚執行無計劃執行虎頭蛇尾執行依賴上級執行替部屬執行缺乏主觀能動性執行不能追求卓越執行不能創新執行信息不暢、數據不明執行推卸責任執行部門主管執行力到哪里去了（3）主次顛倒執行替部屬執行部門主管執行力問題匯總1、戰略流程2、運營流程3、人員流程部門主管執行力問題匯總1、戰略流程三、如何提升部門主管的執行力GE公司業務管理系統給我們的啟示業務管理系統要求管理者一月遞交執行的業務清單,全面啟動新一年戰略事實計劃二月帶領部署全面實施新戰略目標三月檢查用戶與市場的反映并檢查資源是否全部到位四月檢查執行中內部溝通是否暢通，資源支持是否到位用戶反映如何，部署的責任性五月1評估業績2人盡其才?3員工對目標的承諾?4實施獎懲5百分之十淘汰六月總結經驗，檢查執行能力，總結客戶反映…………..三、如何提升部門主管的執行力GE公司業務管理系統給我們的啟示☆堅決執行——管理者角色的第一定位·企業的執行力系統與執行力的三大流程·管理者在執行中存在的角色偏差及原因·管理者如何在第二象限準確執行·學習柯維第4代時間管理，幫助管理者準確執行到位☆堅決執行——管理者角色的第一定位·企業的執行力系統與執行☆快速執行——管理者角色的新挑戰·管理者執行的特點·團隊執行成為管理者快速執行的第一大要素·如何建立高執行力的團隊☆快速執行——管理者角色的新挑戰·管理者執行的特點☆直面問題——對管理者角色的考驗·管理者的角色就是現場解決問題·管理者面對問題的特點及背景·如何從點、線、面、直至創新解決執行中的問題☆直面問題——對管理者角色的考驗·管理者的角色就是現場解決☆高效執行——管理者角色的重要內容

·如何利用程序規章制度，不斷優化流程高效執行·如何制定SMART準則的精益計劃方案高效執行·如何建立有效的運營計劃方案，日清日畢、日清日高，高效執行·企業執行力效率不高現狀分析☆高效執行——管理者角色的重要內容·如何利用程序規章制度☆思維模式創新——管理者執行力提升的思想礎·何為創新思維，為何創新思維成為執行力突破的關鍵·思維模式創新必須克服七大學習智障·思維模式創新必須建立系統思維的十大基膜·以思維模式創新為切入點提升執行力的工具及方法☆思維模式創新——管理者執行力提升的思想礎·何為創新思維，☆令行禁止，不折不扣，成為企業執行力

文化重塑的焦點

·企業文化及企業文化建設的要點·如何重塑高執行力的企業文化·如何將《把信送給加西亞》作為企業執行力文化塑造的標本☆令行禁止，不折不扣，成為企業執行力

文化重塑的焦點1

部門主管“戰略流程”中執行力的提升如何超越自我、挑戰上級的目標確保公司決策層的關鍵績效目標，上下保持高度一致公司第二象限的KPI目標信息流

1.目標分解、2.計劃執行、都必須保持在第二象限。確保執行計劃及時滾動惠普公司目標管理十六條原則給我們的啟示。

1部門主管“戰略流程”中執行力的提升執行力文化氛圍自我談話自我形象目標業績乏力區——舒適區——發展區——潛能區——破壞區執行力文化自我談話自我形象目標業績乏力區——舒適區——發展區目標管理十六條準則是確保公司目標信息流上下一致的基本保證目標管理十六條準則是確保公司目標信息流上下一致的基本保證

☆戰略流程必須提出企業創造價值的戰略目標

△創造價值是企業可持續的利潤

△創造價值的目標應在第二象限

△創造價值是在用戶身上體現

△創造價值的目標信息流應始終與市場保持零距離☆戰略流程必須提出企業創造價值的戰平衡記分卡是戰略性目標

管理工具企業創造價值財務績效客戶價值內部運營學習、發展、創新平衡記分卡是戰略性目標

管理工具企業創造價值財務績平衡計分卡的戰略平衡意義股東目標與用戶目標的平衡；企業近期目標與長期目標的平衡；過程目標與結果目標的平衡；硬管理目標與軟管理目標的平衡；人員管理目標與業務管理目標的平衡；常軌與創新管理之間的平衡；

……平衡計分卡的戰略平衡意義股東目標與用戶目標的平衡；公司年度目標部門目標崗位職責個人年度目標任務書任務目標行為目標標準職務分析公司年度目標部門目標崗位職責個人年度目標任務書任務目標行為目上級目標部屬目標下級目標分解（職責）分解（職責）具體步驟具體步驟上級目標部屬目標下級目標分解（職責）分解（職責）具體步驟具體將目標變為有效的SMART計劃方案將計劃方案變為高效的運營執行計劃

將目標變為有效的SMART計劃運用目標管理SMART準則制定有效可行的計劃方案

Specific（明確的）；

Measurable（可測量的）；

Action-oriented（行動導向的）；

Realistic（務實的）；

Time-related（有時間表的）。運用目標管理SMART準則制定有效可行的計劃方案目標計劃涉及到的12大因素資源（設施、機器設備、原料、資金、信息、人員）方法、過程、程序所執行的任務步驟責任人地點期限、時間、進度表監控點（關鍵點）標準各行動步驟可能遇到的問題合作、協作伙伴編制支持計劃、預算計劃目標計劃涉及到的12大因素資源（設施、機器設備、原料、資金高執行力目標管理的特征1）戰略目標明確推行目標責任書。2）運用平衡計分將公司戰略與員工目標緊密結合在一起。3）步調一致、達成共識。4）計劃滾動能與市場保持零距離。5）團隊協作。6）迅速解決問題。7）獎勵高績效、高潛力員工。高執行力目標管理的特征1）戰略目標明確推行目標責任書。管理者在計劃執行中應抓的七項工作有效促進部屬行為進行。定期檢查部屬完成情況，確保關鍵目標的實現。不斷給予部屬業績反饋和征求反饋。支持、培訓部屬，做一個好教練。確認獎勵部屬的貢獻，創造充滿成就感的工作環境。以身作則作出表率。做好年終總提出新一年發展目標。管理者在計劃執行中應抓的七項工作有效促進部屬行為進行。2部門主管“運營流程”執行力提升☆績效管理系統與流程制度管理系統☆企業運營流程再造☆粗放管理到精細管理☆運營標準的制定☆運營執行計劃—運營舉措與運營清單☆經理人的運營控制與運營輔導☆運營中的職務授權與任務授權2部門主管“運營流程”執行力提升☆績效管理系統與公司目標部門目標崗位職責個人目標任務書任務目標行為目標職務分析績效管理系統制度管理系統績效評估發展系統獎酬系統公司目標部門目標崗位職責個人目標任務行為職務分析績效管理制度組織、流程輔導監控運營流程組織、流程輔導監控運營流程建立高執行力的績效管理系統確立目標在職輔導年終評估發展計劃

高執行力績效管理系統給我們的啟示。建立高執行力的績效管理系統確立目標在職輔導年終評估發展計劃績效管理的三大環節1、績效跟蹤2、績效反饋3、績效輔導績效管理的三大環節1、績效跟蹤績效管理系統的目標確保每位部屬有年度的工作計劃。上下級之間在績效管理系統中是一種伙伴關系。管理者應對部屬進行負責的、有計劃的輔導與教練工作。每年至少進行一次正式的績效評估工作。績效管理系統的目標確保每位部屬有年度的工作計劃。高執行力績效管理系統的關鍵點

──年終評估

二大系統（薪酬系統，發展系統）；二個結合（上級評估，自我評估）；評估面談；績效伙伴、雙向溝通、達成共識。高執行力績效管理系統的關鍵點

──年終評估績效管理案例

員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻用具體的內容描述怎樣才算把工作做好了員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效如何衡量績效確定影響績效的障礙并將其克服績效管理案例員工和主管以合作伙伴的形績效管理案例1、績效計劃在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：員工應該做什么？工作應該做多好？為什么要做該項工作？什么時候要做該項工作？其他相關的問題：環境、能力、職業前途、培訓等等。績效管理案例1、績效計劃績效管理案例2、事實的收集、觀察和紀錄收集與績效有關的信息記錄好的以及不好的行為績效管理案例2、事實的收集、觀察和紀錄績效管理案例3、持續不斷的績效溝通溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄。績效管理案例3、持續不斷的績效溝通績效管理案例4、績效評估會議所有的主管會集在一起進行全年的績效評估做好準備工作（員工自我評估）對員工的績效達成共識評出績效的級別不僅是評估員工，而且是解決問題的機會績效管理案例4、績效評估會議如何實現有效的運營管理建立面向最終用戶的運營機制建立以流程為中心的運營管理拆掉企業內外兩堵墻，建立市場競爭壓力的傳導機制訂單信息流物流資金流明確關鍵業務流程的責任者實現流程與部門完美結合，共同參與無邊界的組織文化如何實現有效的運營管理建立面向最終用戶的運營機制高執行力企業組織結構設計

隨著企業規模不斷擴大，人員工作量增大，則要解決企業內部的分工協作。人與工作的配合；工作與工作的配合；人與人的配合；人與物的配合問題，這就需要設計一個有效的組織，把企業劃分為若干部門、若干崗位。每個部門、崗位均有其使命。靜態的組織──組織架構。動態的組織──組織的活動過程，人財物信息時間進行合理、有效的配合過程。高執行力企業組織結構設計隨著企業規模不斷擴大什么是流程？將輸入轉化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業都有很多核心業務流程與一系列支持業務流程。一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。企業要創造價值就必須是一個高效的投入——產出系統，而該系統的產出不在企業自身，而在用戶身上。什么是流程？將輸入轉化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業運營流程框圖投入營運流程研發→制造→營銷→服務管理支持流程人力資源管理流程財務管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程產出用戶企業運營流程框圖投入營運流程管理支持流程產出用戶中國企業的粗放管理特征差不多管理突擊式管理表面化管理注重形式管理憑感覺管理中國企業的粗放管理特征差不多管理精細管理特征建立高效的關鍵業務流程強調管理的數量化、精確化強調流程的不斷完善數字化突出精細管理的運營管理精細管理特征建立高效的關鍵業務流程

運營過程內部管理控制系統運營過程內部管理控制系統☆

運營控制的依據——

任務目標與行為目標標準的制定

數量質量時間費用☆運營控制的依據——

職務分析與職責、職權與責任職責：指某崗位完成的工作。職權：伴隨職責的委派，還應賦予相應的職權。包括用人、財、物的權力及范圍等，應按公司的政策制度流程合理使用權利。責任：指對委派工作的結果所應承擔的責任。也可將其理解為一種態度，組織中的指揮鏈。職務分析與職責、職權與責任職責：指某崗位完成的工作。直線指揮鏈的上級對下級提出目標與標準（根據部屬職責）；闡明這一目標的背景與意義（使部屬有責任感）；明確制約條件，給予必需的權限；提供在職輔導，責權利結合；表示信任部屬與承擔責任的態度。直線指揮鏈的上級對下級提出目標與標準（根據部屬職責）；指揮鏈中的下級理解目標，并作出承諾；制定出行動計劃；提供反饋與定期報告。指揮鏈中的下級理解目標，并作出承諾；附1：管理流程圖1）流程圖是一種描述標準管理過程的示意圖2）管理流程圖應包括：工作的內容與管理環節；各環節涉及的部門和職位；工作的時間順序；上下左右之間的信息聯系。附1：管理流程圖1）流程圖是一種描述標準管理過程的示意圖管理程序中的工作效率關鍵點每一管理作業，履行職責的目標必須明確。多工作環節應流暢無阻。按時、按質量提供各環節所需的資料。流程的關鍵環節予以控制。管理程序在處理反復進行的工作時，需要管理表單來記錄管理過程。這些表單是傳遞信息資料的工具。包括訂單、發票、領料單、加工單、檢驗單、申請單、報告等。管理程序中的工作效率關鍵點每一管理作業，履行職責的目標必須明

現代組織中一項管理業務涉及眾多部門、職位、工作、環節及其相應的協作與配合。這些業務不能任其隨機發生。應從管理過程的系統分析入手，制定系統的程序、制度，并用標準的流程圖表示，成為管理標準的一部分，給予管理人員指導和約束。使他們按一定的標準方式、程序去理解與處理問題。管理程序是各級管理信息的收集、處理、存貯、傳遞的程序。建立在管理信息系統，科學地管理標準與管理表單基礎之上。現代組織中一項管理業務涉及眾多部門、職位、工某知名企業提升組織執行力四大授權措施

讓最了解情況的人，給予權力，高效地解決第一線發生的問題。1管理重心下移。重點在基層，現場問題由現場人員在現場解決：上層管理：提出目標，行為約束規范，提供必要條件。基層管理：負責運用條件，組織實施，解決作業中的問題。管理職能部門：指揮：通過計劃與指令；控制：通過計劃值，作業標準，職工培訓，以自控和前控為主；服務：形成一貫制的業務管理系統，保證有效配套服務。2工序服從：下道工序服從上道工序，一般工序服從關鍵工序。3專業搭接：按作業特點，確定多相關的專業的決策，參預確診、協助關系，并記入作業說明書。4權力委讓：授權作業長，授權不授責；。某知名企業提升組織執行力四大授權措施讓最了解情況的人，給3部門主管“人員流程”執行力的提升建立高執行力的人力資源管理操作平臺勞動力管理→人力資源管理→人才資源管理→人力資本管理如何在執行中培養一支高執行力素質的員工隊伍在執行過程中的二大職能：激勵部屬與輔導部屬建設一支高績效的項目團隊與部門團隊將“信息流、物流、人流”在三大流程進行有效整合3部門主管“人員流程”執行力的提升建立高執行力的高執行力的人力資源管理操作平臺

選才用才育才留才匯才高執行力的人力資源管理操作平臺

選才20％高執行力核心層

員工隊伍的建設高（能力）高（態度）低低貢獻型沖鋒型落伍型安分型20％高執行力核心層

員工隊伍的建設高（能力）高低低貢獻型公司目標個人目標公司業績個人業績戰略流程人員流程運營流程能力態度績效管理系統公司目標個人目標公司業績個人業績戰略流程人員流程運營流程能力《把信送給加西亞》一文

——看羅文高執行力素質的特點專著于企業目標盡忠職守周密的計劃方案嚴格的運營管理忠于自己的使命踏實工作、不懈努力善于思考、善于創新不計榮辱、不計得失超越自我、追求卓越《把信送給加西亞》一文

——看羅文高執行力素質的特點專著于企《執行力》一書作者提出：

管理者提升執行力的角色定位1)不斷學習、提升自身的執行力整體素質。2)在制訂企業戰略的同時，設計組織的執行力架構。3)策略執行為最主要的主體。4)高效快速解決執行中的三大問題：發生性問題；提升性問題；設定性問題。5)培訓、發展部屬的執行力。6)營造組織的執行力文化。《執行力》一書作者提出：

管理者提升執行力的角色定位1)不建立高執行力的學習型團隊團隊是一群有著共同目標，以合作方式高效達到組織目標的人。成功團隊的特征：

目標明確；共同愿景；

責任清晰；角色描述；

暢所欲言；良好溝通；

共同決策；信息共享；

全體參與；各取所長；

團結協作；彼此信任。

團隊成功至上；建立高執行力的學習型團隊團隊是一群有著共同目標，以合作方式高企業操作層執行力定位：團隊協作、步調一致；全面提升自身的素質能力；快速執行，與上級保持一致；高度的責任心；溝通、接受指令與反饋信息；忠誠－－令行禁止、責任心溝通－－在溝通中執行直面問題企業操作層執行力定位：一、執行者執行意識執行技能二、執行環境執行力文化組織氛圍企業執行力三大系統整合一、執行者企業執行力三大系統整合三、執行機制制度流程結構三、執行機制部門主管執行力提升與五項管理

職能的結合計劃職能中的執行力要求組織職能中的執行力要求指導職能中的執行力要求協調職能中的執行力要求控制職能中的執行力要求部門主管執行力提升與五項管理

職能的結合計劃職能中的執行力要企業執行力源泉——高執行力的企業文化執行力已成為一種新的企業競爭力。

21世紀企業之間的競爭，最根本的是文化的競爭。文化的因素，是維持生產力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。高執行力企業文化是企業執行力系統架構的基礎。四、總結：

企業執行力源泉——高執行力的企業文化執行力已成為一種新的企業什么是企業文化

價值觀、信仰、員工態度、工作氣氛、行為舉止、方法、工作方式、想法、談吐、特色、裝飾、信念、著裝什么是企業文化價值觀、信仰、員工態度、工作氣企業文化──企業的個性共同的事物共同的語言共同的舉止共同的感受共同的理解企業文化──企業的個性共同的事物執行文化的特征執行作為所有行動的最高準則與終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分科學的利用，反之堅決排除。堅決杜絕拖延、扯皮、推卸責任、無計劃行為、拉幫結派，每一個員工全身心投入工作。突出公司利益高于一切，一切服從用戶需求無邊界文化，敢于承擔責任，敢于負責。強大的監督機制與獎懲制度。團隊協作，團結、高效、令行禁止的執行文化。執行文化的特征執行作為所有行動的最高準則與終極目標的文化。高執行力企業文化的切入點

速度、高效、提速令行禁止、雷厲風行責任細節、精細踏實、周密計劃創新、卓越發展、改進系統、戰略、價值不折不撓不計榮辱跳出舒適區挑戰自我超越自我人力資本增值知識管理團隊協作

……高執行力企業文化的切入點速度、高效、提速不計榮辱最新執行力文化理念拆掉企業內外兩堵墻，將企業變成流動的河。把每位員工經營成創新的策略事業單位。海爾生命之樹的土壤是用戶。實施流程再造，提高企業的核心競爭力。拆掉企業內部的墻、各個部門不再是職能關系而是互為市場。零距離滿足用戶需要。海爾之所以成功──因為其變化的速度，執行力的迅捷比其競爭對手快。最新執行力文化理念拆掉企業內外兩堵墻，將企業變成流動的河。如何提升現代管理者的執行力如何提升現代管理者的執行力一、企業執行力導入1新經濟、全球化部門主管執行力角色的重新定位2企業面臨執行力問題的嚴峻挑戰3企業執行力的內涵4企業執行力的系統架構一、企業執行力導入1新經濟、全球化部門主管執行力角色的重新新經濟、全球化部門主管執行力角色

的重新定位

聯想集團收購IBM個人電腦業務進軍國際市場戰略案例對企業執行力提出的嚴峻的挑戰新經濟、全球化部門主管執行力角色

的重新定位

聯想集團收購沃爾瑪靠執行力成功

今天企業戰略走向同化，企業成敗決定因素就是執行力。沃爾瑪與凱馬特戰略一樣，一個成為2003年全球排行第一；另一個已經在做企業破產保護。原因是沃爾瑪有“日落原則”與“三米微笑原則”的執行力文化，有商用衛星、全球聯網、最佳物流路線等高效企業執行力。沃爾瑪靠執行力成功今天企業戰略走向同化，企業成敗決

從現代企業執行力系統架構，看部門主管執行力角色的最新要求從現代企業執行力系統架構，流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程領導力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司現狀（今天）戰略目標（3-5年）戰略流程人員流程運營流程物流人流信息流執行力投入（人、財、物、信息、時間）市場（用戶）

價值觀執行力文化行為規范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌流程流程公司戰略目標戰略流程人員流程運營流程公司業績執行力文化高執行力素質員工隊伍管理層執行力角色定位高執行力企業文化公司戰略目標戰略流程人員流程運營流程公司業績執行力文化高執行人流物流目標信息流高執行力員工素質隊伍管理者執行角色到位高執行力人力資源管理操作平臺高執行力學習型團隊SMART計劃方案運營執行計劃與運營清單運營執行監控績效管理系統與制度管理系統組織結構與流程管理優化KPIKPIKPI人流物流目標信息流高執行力員S執行與執行力執行力是一名詞概念；一種綜合素質能力的體現。執行是一個動詞概念；是將企業目標變為績效的行動過程。這一過程將包括：企業組織、運行流程、團隊協作、高素質的管理者與員工隊伍、人的行為與人際關系等。高效的執行力才能去高效地執行企業戰略。高效的執行過程正是企業高執行力的具體體現。執行與執行力執行力是一名詞概念；一種綜合素質能力的體現。執行力的內涵執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實現企業目標的系統流程。執行力是一門將戰略與實際，人員與流程相結合，實現預定目標的學問。執行力是將企業經營管理三個主要流程：人員、戰略、運營計劃結合起來的一種途徑，將企業戰略轉化為企業運營實踐的系統方法，執行力是一整套行為和技術體系。執行力的內涵執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題，分析企業戰略與執行力

企業戰略決定企業的方向，企業執行力是將企業戰略變為現實的能力。當一個企業剛成立或處于轉型的時候，企業戰略是關鍵因素。當企業戰略已經確定，則企業執行力是關鍵因素了。在制定企業戰略時，必須清晰地將自己的執行力作一估計，并設計好企業的執行力。企業戰略與執行力企業戰略決定企業的方向，企業企業三大層面的執行力企業決策層的執行力企業管理層的執行力企業操作層的執行力企業三大層面的執行力企業決策層的執行力二企業面臨“執行力”問題的嚴峻挑戰為什么企業經營戰略與管理策略的實施成功率不足60%，在企業戰略與現實之間有道鴻溝，使企業目標難以達成，這道鴻溝就是企業的執行力。缺乏執行力是今天企業管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰就是企業的執行力。二企業面臨“執行力”問題的嚴峻挑戰為什么企業經營戰略與管部門主管執行力到哪里去了（1）對上級布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳專管自己執行，對同級或下級反映的問題不留意開會時經常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出解決方法過于依賴上級，對上級下達的目標，等待告知如何去做很多問題推托責任做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環工作效率低，完成速度太慢部門主管執行力到哪里去了（1）對上級布置的工作不在乎，可能根部門主管執行力到哪里去了（2）一些管理者不喜歡做具體的事情單位并沒有實實在在的誘因來促使大家改進工作效率，所以我們不愿意改進員工沒有做計劃、總結的習慣向上級請示工作，總不能及時得到回復您對員工的能力（技能）不滿意單位制度比較健全，但執行的并不是很好員工經常找理由主管要做的事太多，無法直接指導下屬布置工作總得不到下級對工作結果的匯報部門主管執行力到哪里去了（2）一些管理者不喜歡做具體的事情部門主管執行力到哪里去了（3）主次顛倒執行救火式執行目標不清楚執行無計劃執行虎頭蛇尾執行依賴上級執行替部屬執行缺乏主觀能動性執行不能追求卓越執行不能創新執行信息不暢、數據不明執行推卸責任執行部門主管執行力到哪里去了（3）主次顛倒執行替部屬執行部門主管執行力問題匯總1、戰略流程2、運營流程3、人員流程部門主管執行力問題匯總1、戰略流程三、如何提升部門主管的執行力GE公司業務管理系統給我們的啟示業務管理系統要求管理者一月遞交執行的業務清單,全面啟動新一年戰略事實計劃二月帶領部署全面實施新戰略目標三月檢查用戶與市場的反映并檢查資源是否全部到位四月檢查執行中內部溝通是否暢通，資源支持是否到位用戶反映如何，部署的責任性五月1評估業績2人盡其才?3員工對目標的承諾?4實施獎懲5百分之十淘汰六月總結經驗，檢查執行能力，總結客戶反映…………..三、如何提升部門主管的執行力GE公司業務管理系統給我們的啟示☆堅決執行——管理者角色的第一定位·企業的執行力系統與執行力的三大流程·管理者在執行中存在的角色偏差及原因·管理者如何在第二象限準確執行·學習柯維第4代時間管理，幫助管理者準確執行到位☆堅決執行——管理者角色的第一定位·企業的執行力系統與執行☆快速執行——管理者角色的新挑戰·管理者執行的特點·團隊執行成為管理者快速執行的第一大要素·如何建立高執行力的團隊☆快速執行——管理者角色的新挑戰·管理者執行的特點☆直面問題——對管理者角色的考驗·管理者的角色就是現場解決問題·管理者面對問題的特點及背景·如何從點、線、面、直至創新解決執行中的問題☆直面問題——對管理者角色的考驗·管理者的角色就是現場解決☆高效執行——管理者角色的重要內容

·如何利用程序規章制度，不斷優化流程高效執行·如何制定SMART準則的精益計劃方案高效執行·如何建立有效的運營計劃方案，日清日畢、日清日高，高效執行·企業執行力效率不高現狀分析☆高效執行——管理者角色的重要內容·如何利用程序規章制度☆思維模式創新——管理者執行力提升的思想礎·何為創新思維，為何創新思維成為執行力突破的關鍵·思維模式創新必須克服七大學習智障·思維模式創新必須建立系統思維的十大基膜·以思維模式創新為切入點提升執行力的工具及方法☆思維模式創新——管理者執行力提升的思想礎·何為創新思維，☆令行禁止，不折不扣，成為企業執行力

文化重塑的焦點

·企業文化及企業文化建設的要點·如何重塑高執行力的企業文化·如何將《把信送給加西亞》作為企業執行力文化塑造的標本☆令行禁止，不折不扣，成為企業執行力

文化重塑的焦點1

部門主管“戰略流程”中執行力的提升如何超越自我、挑戰上級的目標確保公司決策層的關鍵績效目標，上下保持高度一致公司第二象限的KPI目標信息流

1.目標分解、2.計劃執行、都必須保持在第二象限。確保執行計劃及時滾動惠普公司目標管理十六條原則給我們的啟示。

1部門主管“戰略流程”中執行力的提升執行力文化氛圍自我談話自我形象目標業績乏力區——舒適區——發展區——潛能區——破壞區執行力文化自我談話自我形象目標業績乏力區——舒適區——發展區目標管理十六條準則是確保公司目標信息流上下一致的基本保證目標管理十六條準則是確保公司目標信息流上下一致的基本保證

☆戰略流程必須提出企業創造價值的戰略目標

△創造價值是企業可持續的利潤

△創造價值的目標應在第二象限

△創造價值是在用戶身上體現

△創造價值的目標信息流應始終與市場保持零距離☆戰略流程必須提出企業創造價值的戰平衡記分卡是戰略性目標

管理工具企業創造價值財務績效客戶價值內部運營學習、發展、創新平衡記分卡是戰略性目標

管理工具企業創造價值財務績平衡計分卡的戰略平衡意義股東目標與用戶目標的平衡；企業近期目標與長期目標的平衡；過程目標與結果目標的平衡；硬管理目標與軟管理目標的平衡；人員管理目標與業務管理目標的平衡；常軌與創新管理之間的平衡；

……平衡計分卡的戰略平衡意義股東目標與用戶目標的平衡；公司年度目標部門目標崗位職責個人年度目標任務書任務目標行為目標標準職務分析公司年度目標部門目標崗位職責個人年度目標任務書任務目標行為目上級目標部屬目標下級目標分解（職責）分解（職責）具體步驟具體步驟上級目標部屬目標下級目標分解（職責）分解（職責）具體步驟具體將目標變為有效的SMART計劃方案將計劃方案變為高效的運營執行計劃

將目標變為有效的SMART計劃運用目標管理SMART準則制定有效可行的計劃方案

Specific（明確的）；

Measurable（可測量的）；

Action-oriented（行動導向的）；

Realistic（務實的）；

Time-related（有時間表的）。運用目標管理SMART準則制定有效可行的計劃方案目標計劃涉及到的12大因素資源（設施、機器設備、原料、資金、信息、人員）方法、過程、程序所執行的任務步驟責任人地點期限、時間、進度表監控點（關鍵點）標準各行動步驟可能遇到的問題合作、協作伙伴編制支持計劃、預算計劃目標計劃涉及到的12大因素資源（設施、機器設備、原料、資金高執行力目標管理的特征1）戰略目標明確推行目標責任書。2）運用平衡計分將公司戰略與員工目標緊密結合在一起。3）步調一致、達成共識。4）計劃滾動能與市場保持零距離。5）團隊協作。6）迅速解決問題。7）獎勵高績效、高潛力員工。高執行力目標管理的特征1）戰略目標明確推行目標責任書。管理者在計劃執行中應抓的七項工作有效促進部屬行為進行。定期檢查部屬完成情況，確保關鍵目標的實現。不斷給予部屬業績反饋和征求反饋。支持、培訓部屬，做一個好教練。確認獎勵部屬的貢獻，創造充滿成就感的工作環境。以身作則作出表率。做好年終總提出新一年發展目標。管理者在計劃執行中應抓的七項工作有效促進部屬行為進行。2部門主管“運營流程”執行力提升☆績效管理系統與流程制度管理系統☆企業運營流程再造☆粗放管理到精細管理☆運營標準的制定☆運營執行計劃—運營舉措與運營清單☆經理人的運營控制與運營輔導☆運營中的職務授權與任務授權2部門主管“運營流程”執行力提升☆績效管理系統與公司目標部門目標崗位職責個人目標任務書任務目標行為目標職務分析績效管理系統制度管理系統績效評估發展系統獎酬系統公司目標部門目標崗位職責個人目標任務行為職務分析績效管理制度組織、流程輔導監控運營流程組織、流程輔導監控運營流程建立高執行力的績效管理系統確立目標在職輔導年終評估發展計劃

高執行力績效管理系統給我們的啟示。建立高執行力的績效管理系統確立目標在職輔導年終評估發展計劃績效管理的三大環節1、績效跟蹤2、績效反饋3、績效輔導績效管理的三大環節1、績效跟蹤績效管理系統的目標確保每位部屬有年度的工作計劃。上下級之間在績效管理系統中是一種伙伴關系。管理者應對部屬進行負責的、有計劃的輔導與教練工作。每年至少進行一次正式的績效評估工作。績效管理系統的目標確保每位部屬有年度的工作計劃。高執行力績效管理系統的關鍵點

──年終評估

二大系統（薪酬系統，發展系統）；二個結合（上級評估，自我評估）；評估面談；績效伙伴、雙向溝通、達成共識。高執行力績效管理系統的關鍵點

──年終評估績效管理案例

員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻用具體的內容描述怎樣才算把工作做好了員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效如何衡量績效確定影響績效的障礙并將其克服績效管理案例員工和主管以合作伙伴的形績效管理案例1、績效計劃在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：員工應該做什么？工作應該做多好？為什么要做該項工作？什么時候要做該項工作？其他相關的問題：環境、能力、職業前途、培訓等等。績效管理案例1、績效計劃績效管理案例2、事實的收集、觀察和紀錄收集與績效有關的信息記錄好的以及不好的行為績效管理案例2、事實的收集、觀察和紀錄績效管理案例3、持續不斷的績效溝通溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄。績效管理案例3、持續不斷的績效溝通績效管理案例4、績效評估會議所有的主管會集在一起進行全年的績效評估做好準備工作（員工自我評估）對員工的績效達成共識評出績效的級別不僅是評估員工，而且是解決問題的機會績效管理案例4、績效評估會議如何實現有效的運營管理建立面向最終用戶的運營機制建立以流程為中心的運營管理拆掉企業內外兩堵墻，建立市場競爭壓力的傳導機制訂單信息流物流資金流明確關鍵業務流程的責任者實現流程與部門完美結合，共同參與無邊界的組織文化如何實現有效的運營管理建立面向最終用戶的運營機制高執行力企業組織結構設計

隨著企業規模不斷擴大，人員工作量增大，則要解決企業內部的分工協作。人與工作的配合；工作與工作的配合；人與人的配合；人與物的配合問題，這就需要設計一個有效的組織，把企業劃分為若干部門、若干崗位。每個部門、崗位均有其使命。靜態的組織──組織架構。動態的組織──組織的活動過程，人財物信息時間進行合理、有效的配合過程。高執行力企業組織結構設計隨著企業規模不斷擴大什么是流程？將輸入轉化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業都有很多核心業務流程與一系列支持業務流程。一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。企業要創造價值就必須是一個高效的投入——產出系統，而該系統的產出不在企業自身，而在用戶身上。什么是流程？將輸入轉化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業運營流程框圖投入營運流程研發→制造→營銷→服務管理支持流程人力資源管理流程財務管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程產出用戶企業運營流程框圖投入營運流程管理支持流程產出用戶中國企業的粗放管理特征差不多管理突擊式管理表面化管理注重形式管理憑感覺管理中國企業的粗放管理特征差不多管理精細管理特征建立高效的關鍵業務流程強調管理的數量化、精確化強調流程的不斷完善數字化突出精細管理的運營管理精細管理特征建立高效的關鍵業務流程

運營過程內部管理控制系統運營過程內部管理控制系統☆

運營控制的依據——

任務目標與行為目標標準的制定

數量質量時間費用☆運營控制的依據——

職務分析與職責、職權與責任職責：指某崗位完成的工作。職權：伴隨職責的委派，還應賦予相應的職權。包括用人、財、物的權力及范圍等，應按公司的政策制度流程合理使用權利。責任：指對委派工作的結果所應承擔的責任。也可將其理解為一種態度，組織中的指揮鏈。職務分析與職責、職權與責任職責：指某崗位完成的工作。直線指揮鏈的上級對下級提出目標與標準（根據部屬職責）；闡明這一目標的背景與意義（使部屬有責任感）；明確制約條件，給予必需的權限；提供在職輔導，責權利結合；表示信任部屬與承擔責任的態度。直線指揮鏈的上級對下級提出目標與標準（根據部屬職責）；指揮鏈中的下級理解目標，并作出承諾；制定出行動計劃；提供反饋與定期報告。指揮鏈中的下級理解目標，并作出承諾；附1：管理流程圖1）流程圖是一種描述標準管理過程的示意圖2）管理流程圖應包括：工作的內容與管理環節；各環節涉及的部門和職位；工作的時間順序；上下左右之間的信息聯系。附1：管理流程圖1）流程圖是一種描述標準管理過程的示意圖管理程序中的工作效率關鍵點每一管理作業，履行職責的目標必須明確。多工作環節應流暢無阻。按時、按質量提供各環節所需的資料。流程的關鍵環節予以控制。管理程序在處理反復進行的工作時，需要管理表單來記錄管理過程。這些表單是傳遞信息資料的工具。包括訂單、發票、領料單、加工單、檢驗單、申請單、報告等。管理程序中的工作效率關鍵點每一管理作業，履行職責的目標必須明

現代組織中一項管理業務涉及眾多部門、職位、工作、環節及其相應的協作與配合。這些業務不能任其隨機發生。應從管理過程的系統分析入手，制定系統的程序、制度，并用標準的流程圖表示，成為管理標準的一部分，給予管理人員指導和約束。使他們按一定的標準方式、程序去理解與處理問題。管理程序是各級管理信息的收集、處理、存貯、傳遞的程序。建立在管理信息系統，科學地管理標準與管理表單基礎之上。現代組織中一項管理業務涉及眾多部門、職位、工某知名企業提升組織執行力四大授權措施

讓最了解情況的人，給予權力，高效地解決第一線發生的問題。1管理重心下移。重點在基層，現場問題由現場人員在現場解決：上層管理：提出目標，行為約束規范，提供必要條件。基層管理：負責運用條件，組織實施，解決作業中的問題。管理職能部門：指揮：通過計劃與指令；控制：通過計劃值，作業標準，職工培訓，以自控和前控為主；服務：形成一貫制的業務管理系統，保證有效配套服務。2工序服從：下道工序服從上道工序，一般工序服從關鍵工序。3專業搭接：按作業特點，確定多相關的專業的決策，參預確診、協助關系，并記入作業說明書。4權力委讓：授權作業長，授權不授責；。某知名企業提升組織執行力四大授權措施讓最了解情況的人，給3部門主管“人員流程”執行力的提升建立高執行力的人力資源管理操作平臺勞動力管理→人力資源管理→人才資源管理→人力資本管理如何在執行中培養