地產(chǎn)項目運營管理企業(yè)不再——悔昨天的錯

救今天的火

怕明天的雷目的：結(jié)合實際化繁為簡不謀萬世者，不足謀一時

地產(chǎn)項目運營管理企業(yè)不再——悔昨天的錯目的：結(jié)合實際公司目前運營管理的現(xiàn)狀1、你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響我自己不知道，自己影響誰不知道；2、計劃編制拍腦袋、拍胸脯；3、不給別人留足空間，給自己留足；4、決策速度遲緩，難快速完成目標。執(zhí)行結(jié)果：1、計劃沒有用，跟不上變化快；2、計劃達成率很低，基本上都是外部原因；3、出現(xiàn)困難調(diào)計劃，不是解決困難。公司目前運營管理的現(xiàn)狀1、你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響地產(chǎn)行業(yè)運作特點1、開發(fā)周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2、內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度3、以人為主：標準化程度低、一致性難度4、并行運作多：橫向協(xié)調(diào)與計劃控制難度5、難糾錯：糾錯成本很大，難度很高地產(chǎn)行業(yè)運作特點1、開發(fā)周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度計劃運營管理實施的困惑●計劃運營管理看起來很好，但是該如何實現(xiàn)呢？●我們已經(jīng)開始構(gòu)建了，但是推動起來非常困難，該怎么辦？●我們意見按照要求再做了，但是好像看不到效果？計劃運營管理實施的困惑●計劃運營管理看起來很好，但是該如何實如何建立合適的運營數(shù)據(jù)1、如何確定項目工期的長度，建立合適的工期定額，作為項目運營的基本尺度；2、如何確定項目管理人員的數(shù)量配置，建立正常的項目管理團隊，確保項目運營；3、如何深化項目全景計劃，確保各工期安排的準確性與可考核；4、如何確定合適的盈利基數(shù)，以考核項目運營能力的高低。如何建立合適的運營數(shù)據(jù)1、如何確定項目工期的長度，建立合適的1、項目運營管理體系與管控2、項目開發(fā)計劃管理與實施3、分析與討論主要內(nèi)容1、項目運營管理體系與管控2、項目開發(fā)計劃管理與實施3、分析1、項目運營管理體系與管控要完成的三件事情：建立運營組織構(gòu)架，細化執(zhí)行責(zé)任分工建立運營管理體系，細化分項計劃模板建立運營考核制度，細化獎罰目標條款1、項目運營管理體系與管控要完成的三件事情：建立運營組織構(gòu)架項目運營組織構(gòu)架集團總經(jīng)層工程管理設(shè)計管理營銷策劃業(yè)務(wù)發(fā)展運營專員襄陽分公司長沙分公司武漢分公司各區(qū)域公司總經(jīng)理負責(zé)及貳級部門參與多部門參與編制審核成本管理項目運營組織構(gòu)架集團總經(jīng)層工程管理設(shè)計管理營銷策劃業(yè)務(wù)發(fā)展運運營各部門職責(zé)1、集團總經(jīng)理層制定總的項目運營目標；2、設(shè)計管理部門制定項目設(shè)計任務(wù)目標；3、營銷策劃部門制定項目營銷任務(wù)目標；4、成本管理部門制定項目招標及成本目標；5、工程管理部門制定項目施工任務(wù)目標；6、運營專員負責(zé)監(jiān)督、推進、反饋目標任務(wù)的執(zhí)行并上報集團經(jīng)營層；7、各區(qū)域公司總經(jīng)理負責(zé)審核詳細的項目運營計劃并報集團批準；8、區(qū)域公司二級部門負責(zé)編制相關(guān)的運營計劃。運營各部門職責(zé)1、集團總經(jīng)理層制定總的項目運營目標；業(yè)務(wù)發(fā)展部門的職能定位部門職責(zé)職責(zé)說明戰(zhàn)略管理1.1收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略；1.2在公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂；1.3指導(dǎo)各部門制定職能戰(zhàn)略，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。計劃管理2.1負責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制3-5年度經(jīng)營計劃；2.2負責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃；2.3組織項目計劃的編制、修訂；對項目計劃進行審核；2.4負責(zé)按月度或季度對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查評價；2.5監(jiān)督檢查部門月度計劃以及項目節(jié)點計劃的完成情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)并提出處理意見；2.6編制公司月度運營簡報。運營體系管理3.1負責(zé)組織建立健全公司運營管理體系(多個子體系)；3.2組織執(zhí)行運營流程及規(guī)范；3.3負責(zé)提出流程管理系統(tǒng)文件、質(zhì)量管理體系文件的修改要求；3.4負責(zé)業(yè)務(wù)流程管理體系的執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督、提出改進意見；3.5組織定期審核業(yè)務(wù)流程管理體系，確保體系得以有效運行；3.6負責(zé)系統(tǒng)規(guī)劃公司信息系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間的平衡；3.7向管理層提供管流程改善建議。信息管理4.1負責(zé)向集團提出公司信息化建設(shè)的建議，特別時與運營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；4.2負責(zé)向集團提出專業(yè)軟件系統(tǒng)的改善要求；4.3負責(zé)向集團提供軟件供方。其它各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門人員的能力現(xiàn)狀，逐步承擔(dān)更多的運營管理職責(zé)。業(yè)務(wù)發(fā)展部門的職能定位部門職責(zé)職責(zé)說明戰(zhàn)略管理1.1收集內(nèi)項目運營管理的分工集團地區(qū)公司項目公司管理部門(機構(gòu))職能●制定制度●知識管理和資源共享●投資決策●集團關(guān)鍵節(jié)點管控●階段性成果管控●項目預(yù)案的審核與控制●項目進度計劃的審核與控制●項目目標成本的審核與控制●項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制●項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付●以計劃和成果為導(dǎo)向，完成各自的工作●項目職責(zé)負責(zé)人、項目專員在項目接受項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)職能定位策略：■將項目經(jīng)營活動中心放在地區(qū)公司■項目層面決策權(quán)通過PMO體系下放到地區(qū)公司■新成立公司管控層級適當(dāng)上升■對所有項目的管控要點、標準及方法不變。運營中心PMO項目團隊項目運營管理的分工管理部門(機構(gòu))職能職能定位策略：運營中心項目運營組織構(gòu)架達成目的1、建立完成的項目運營組織構(gòu)架；2、保證項目全景計劃的編制責(zé)任明確；3、保證項目全景計劃的審核時間限定；4、保證項目全景計劃的編制深度可行；5、保證項目全景計劃的執(zhí)行責(zé)任明確；6、保證項目全景計劃的監(jiān)督到位及時；7、保證集團經(jīng)營層對全景計劃的透析；項目運營組織構(gòu)架達成目的1、建立完成的項目運營組織構(gòu)架；項目運營管理體系項目運營管理體系三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)網(wǎng)絡(luò)圖計劃（一級）項目關(guān)鍵節(jié)點(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會、后評估會三令：籌備令、開發(fā)令、開工令項目運營管理體系項三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)（一計劃與六會的關(guān)系層級計劃名稱確定時點(與六會的關(guān)系)一級項目關(guān)鍵節(jié)點計劃(12個)工程開工前的關(guān)鍵節(jié)點計劃，與項目啟動會上正式確定。工程開工后的關(guān)鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。二級項目主項計劃項目開工前主項計劃在項目啟動會上正式確定項目開工后主項計劃在項目開工會上正式確定三級各專業(yè)三級網(wǎng)絡(luò)圖計劃策劃與設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃在主項計劃確定后一周內(nèi)完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃計劃與六會的關(guān)系層級計劃名稱確定時點一級項目關(guān)鍵節(jié)點計劃(1六會與三令的關(guān)系項目開發(fā)階段六會會議召開時機三令三令簽發(fā)時機投資決策項目策劃————————籌備令策劃之前項目策劃-概/方案設(shè)計項目啟動會在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設(shè)計招標之前開發(fā)令啟動會之后概/方案設(shè)計擴/施工圖設(shè)計項目實施會在方案設(shè)計完成(內(nèi)部報審?fù)ㄟ^)之后，在擴初/施工圖設(shè)計招標之前擴/施工圖設(shè)計基礎(chǔ)開工項目開工會在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標之前開工令開工會之后基礎(chǔ)開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天交樓入伙后項目后評估會在完成首批集中交房3-6個月內(nèi)六會與三令的關(guān)系項目開發(fā)階段六會會議召開時機三令三令投資決策六會與三令的關(guān)系圖開發(fā)令下達六會與三令的關(guān)系圖開發(fā)令下達項目開工會議(指引)項目開工會議(指引)項目啟動會議(指引)項目啟動會議(指引)“三級計劃”體系序號分類節(jié)點角色管理責(zé)任人(組織牽頭)配合/參與主要用戶一級項目關(guān)鍵節(jié)點計劃12個大節(jié)點總部項目運營端口總部經(jīng)營層二級項目開工前主項計劃30左右總部設(shè)計端口總部投資端口/工程端口/成本端口/營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理相關(guān)集團部門項目開工后主項計劃30左右地區(qū)工程部地區(qū)各業(yè)務(wù)部門三級設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃概/方總部設(shè)計端口地區(qū)設(shè)計師總部設(shè)計端口擴/施地區(qū)工程部工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃模版地區(qū)工程部地區(qū)工程部總部工程端口營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃模版地區(qū)營銷部地區(qū)營銷部總部營銷端口“三級計劃”體系序號分類節(jié)點角色管理責(zé)任人(組織牽頭)配合/項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等上報開發(fā)節(jié)點(項目關(guān)鍵節(jié)點、二個主項計劃)會議審批月度追蹤、統(tǒng)計、支援

考核。2、項目運營會議管理：會前準備充分會中檢視徹底、會議決議清晰會后落實到位。3、用技術(shù)管理人：項目運營管理IT平臺(待建)。項目策劃評審階段附：項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(12個)規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審主體結(jié)構(gòu)封頂開盤“示范區(qū)”完工開放方案外部報審批復(fù)施工圖內(nèi)部審圖工程量清單編制工程開工(含總包簽約)竣工備案內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接交樓入住項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開項目計劃管理的框架策劃階段投資收益計劃會議組織管控維護階段營銷階段施工階段設(shè)計階段經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點主項節(jié)點專項計劃部門月度計劃里程碑會議(含成果管理)啟動會實施會開工會開盤會入伙會總結(jié)會運營管理會議公司運營管理月會項目管理月會部門月會項目運營組織、組織績效考核項目計劃管理的框架策劃階段投資計劃會議組織維護階段營銷階段施房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控以前兩種模式為主模式適用范圍/所處的階段總部的功能定位對子公司的管理目標子公司的角色典型案例關(guān)鍵點操作型

單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的起步階段，進入較少的區(qū)域。

多項目經(jīng)營開發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營管理的開展。

銷售額、現(xiàn)金流、成本控制；項目開發(fā)能力的提升。

項目利潤實現(xiàn)中心；業(yè)務(wù)工程、營銷、客服管理環(huán)節(jié)的操作者。

大多數(shù)異地擴張的總部-項目公司。東湖高新新階段歸于此類運營管控型

單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的高速發(fā)展階段，進入較多區(qū)域。集團經(jīng)營管理(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務(wù)監(jiān)控服務(wù)、決策)

利潤、現(xiàn)金流；(多)項目經(jīng)營開發(fā)能力的提升。

項目利潤規(guī)劃和實現(xiàn)中心；業(yè)務(wù)全程操作者。

龍湖集團戰(zhàn)略管控型

相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域；單一產(chǎn)業(yè)的集團管控成熟階段，進入多個區(qū)域。

新業(yè)務(wù)模式培育或主導(dǎo)/戰(zhàn)略協(xié)同。

利潤；城市公司的經(jīng)營管理能力(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務(wù)管理)。

投資中心、區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展平臺。正在向“戰(zhàn)略總部-管理區(qū)域-操作一線”轉(zhuǎn)型的萬科集團；總部-區(qū)域的管理關(guān)系。財務(wù)管控型多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作。投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)資產(chǎn)。投資回報：投資凈收益和資產(chǎn)收益率。利潤中心型事業(yè)部。GIC等房地產(chǎn)投資基金對房地產(chǎn)投資項目的管理；華潤集團-華潤置地。房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控以前兩種模式為主模式適用范圍總部的對子關(guān)鍵節(jié)點操作型(總部與區(qū)域的分工)關(guān)鍵節(jié)點操作型(總部與區(qū)域的分工)運營管控型(總部與區(qū)域的分工)運營管控型(總部與區(qū)域的分工)標桿客戶的主要管控“決策點”矩陣1.1立項評審(萬科)1.3產(chǎn)品定位決策、項目運營目標評審(中海)1.5概念/方案設(shè)計評審(萬科/中海/龍湖)1.6營銷策劃方案含價格1.2項目決策論證(萬科/z中海/龍湖)1.4項目啟動會成功評審(龍湖)2.1項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點審批2.2目標成本審批(四個環(huán)節(jié))2.3權(quán)限外戰(zhàn)略采購3.1新公司設(shè)計工作3.2戰(zhàn)略采購3.3工程例行檢查3.4銷售風(fēng)險檢查4.1產(chǎn)品品類及標準化研究4.3標準化合同管理4.4工程技術(shù)標準研究4.5客戶服務(wù)標準4.6物業(yè)服務(wù)標準4.2成本數(shù)據(jù)庫，成本科目統(tǒng)一5.1成本考核5.2供方滿意度考核5.3工程檢查排名5.4客戶端滿意度排名5.5信息考核排名5.6資金計劃考核排名3+X評審點關(guān)鍵評審點關(guān)鍵審批點直接操作點支持服務(wù)點關(guān)鍵考核點項目論證項目策劃建筑設(shè)計招標管理工程管理銷售管理客戶服務(wù)物業(yè)管理標桿客戶的主要管控“決策點”矩陣1.1立項評審(萬科)1.3運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔(dān)運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔(dān)運營管控型的主要特點目標牽引過程管理重心激勵機制1、“集團戰(zhàn)略目標——城市公司戰(zhàn)略目標”清晰2、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略1、集團總部：投資收益的確定——項目利潤決策

運營過程監(jiān)控——對運營價值的監(jiān)控2、城市公司：項目全程運作和管理對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要運營管控型的主要特點目標牽引過程管理重心激勵機制1、“集團戰(zhàn)項目管理常見的三種模式職能型（高新）矩陣型項目公司型類型職責(zé)分工項目由部門按照職能展開完成，工程部門負責(zé)現(xiàn)場施工。項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)或部分負責(zé)主體。優(yōu)

點發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；利于知識積累。對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，平衡效率與效果。1、提升開發(fā)效率；2、清晰的責(zé)任。缺

點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢，需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積。員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)。項目執(zhí)行風(fēng)險較大。實施條件1、項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營；2、公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作。1、項目數(shù)量較多，需要人才共享；2、良好的內(nèi)部溝通與文化，清晰的考核激勵機制。1、跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化；2、多項目管理；3、項目負責(zé)人的綜合能力要求高/公司管理體系成熟。項目管理常見的三種模式職能型（高新）矩陣型項目公司型類項目運營管理體系目的1、提供詳細的項目開發(fā)過程全景資料，讓所有參與人員知道自己該做哪些工作，怎么做；2、盡量完善的標準化建設(shè)，保證運營管理制定的質(zhì)量與速度；3、將管理問題制度化，更好的約束參與人員實施。項目運營管理體系目的1、提供詳細的項目開發(fā)過程全景資料，讓所運營管理考核制度公司年度的項目進度考核指標量化業(yè)務(wù)流程效率的量化考核集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關(guān)鍵節(jié)點達成、關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度KPI考核的權(quán)重。關(guān)鍵節(jié)點達成的考核中，“交房”節(jié)點控制最嚴，每延誤1天，扣得分的5%，且不保底；“取得施工許可證、竣工備案”節(jié)點控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后一天，增減得分的5%；其它關(guān)鍵節(jié)點如延誤10天以上，每延遲1天，扣得分的5%。集團在城市的各項業(yè)務(wù)流程中，制定了較細致的時間效率衡量標準。例如金科集團在“地產(chǎn)ERP項目”實施中，對一般的審批工作流程設(shè)置了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限為16個工作小時，最終審批步驟的時限為24個工作小時。運營管理考核制度公司年度的項目進度考核指標量化業(yè)務(wù)流程效率的經(jīng)營目標-指標結(jié)構(gòu)開發(fā)節(jié)點經(jīng)營類財務(wù)類銷售類現(xiàn)金類銷售面積銷售金額回款金額結(jié)算面積結(jié)算金額主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本毛利率凈利潤凈利率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負債率凈資產(chǎn)利潤率施工面積新開工面積竣工面積拆遷面積經(jīng)營活動凈流量籌資活動凈流量投資活動凈流量總凈現(xiàn)金流其中：開發(fā)成本合計其中：新增貸款合計現(xiàn)金及銀行存款年初余額現(xiàn)金及銀行存款期末金額經(jīng)營目標-指標結(jié)構(gòu)開發(fā)節(jié)點經(jīng)營類財務(wù)類銷售類現(xiàn)金類銷售面積主年度經(jīng)營計劃的編制基本步驟(參考)發(fā)展戰(zhàn)略集團下達經(jīng)營目標對比目標差距市場分析新項目拓展計劃①目標下達②項目盤點③對比差距④分析調(diào)整⑤經(jīng)營目標、計劃定稿現(xiàn)有項目盤點財務(wù)預(yù)算分析現(xiàn)有項目調(diào)整經(jīng)營計劃審批年度經(jīng)營計劃的編制基本步驟(參考)發(fā)展戰(zhàn)略集團下達經(jīng)營目標對項目計劃管理對績效管理的支撐項目計劃管理對績效管理的支撐績效管理的三個新觀念1、管控工具共同目標

誤區(qū)：績效管理機制是領(lǐng)導(dǎo)者管理和控制員工的手段和工具。

正確：績效管理關(guān)系到每個員工的利益，是組織員工全員的責(zé)任和需求。2、量化、絕對精確導(dǎo)向明確，可衡量

誤區(qū)：用絕對科學(xué)、客觀、量化的方式衡量個人績效。

正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進比結(jié)果的精確性更有價值。3、個人績效組織績效誤區(qū)：工作量、產(chǎn)值是衡量個人績效的標準。

正確：衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻。

績效管理的三個新觀念1、管控工具計劃管理三大難題編制難調(diào)整難考核難現(xiàn)狀：

·集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應(yīng)用逐步形成了“兩張皮”

·績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭”

·對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰(zhàn)略定位有較大差距計劃管理三大難題編制難調(diào)整難考核難現(xiàn)狀：解決思路：計劃與績效聯(lián)動總控計劃績效評分項目考核部門考核員工考核解決思路：計劃與績效聯(lián)動總控績效項目考核部門考核員工考核城市公司作為“利潤中心”分享收益的年終獎金城市公司年終獎金總額=本公司調(diào)整后的本年度凈利潤增加*計提系數(shù)(20%)*(1-風(fēng)險系數(shù))1、調(diào)整后的凈利潤：增加銷售價格與降低工程成本增加的利潤，直接提取20%作為項目 的全體獎勵，激發(fā)項目全員成本意識。2、風(fēng)險系數(shù)：由風(fēng)險管控中心制定風(fēng)險事件評級標準和系數(shù)確定的規(guī)則3、發(fā)放規(guī)則：①城市公司必須要在實現(xiàn)總部要求的現(xiàn)金凈流量和賬目利潤指標的情

況下，才能分享收益；②每年度只發(fā)放應(yīng)發(fā)年度獎金總額的80%，其余20%在結(jié)算后發(fā)放。4、新公司：新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)，當(dāng)年如無項目結(jié)算，可在新公司全體

12月份崗位薪金總額X倍以內(nèi)計提年終獎金。

如成立滿一年時，認為實現(xiàn)項目開盤，此后不得按照以上計提任何獎金。城市公司作為“利潤中心”分享收益的年終獎金城市公司年終獎金總考核激勵非承諾性收入可預(yù)見收入①基于項目提成的激勵；適用于小項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關(guān)鍵點操作型的母子公司②基于公司利潤提成的激勵：適用于運營監(jiān)控型集團，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報要求的公司③基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團，或?qū)?jīng)營層有投資回報要求的公司年終獎金績效工作固定工資常規(guī)的績效考核(略)考核激勵非承諾可預(yù)見①基于項目提成的激勵；適用于小項目，暫不“年終獎金”與開發(fā)節(jié)點關(guān)聯(lián)基于項目提出的案例：“以銷售收入和內(nèi)部收益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導(dǎo)效果”項目進度獎金項目結(jié)利獎金獎金總量發(fā)放方式獎金總量方法方式預(yù)期項目銷售額的5-8‰超過8%項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的5-8%取得項目開工證+0平面主體封頂80%銷售完成項目全面結(jié)算1.僅從“投資收益”考核2.內(nèi)部收益率指標計算困難15%20%25%40%取得項目開工證+0平面主體封頂80%銷售完成項目全面結(jié)算“年終獎金”與開發(fā)節(jié)點關(guān)聯(lián)基于項目提出的案例：“以銷售收入和項目獎金發(fā)放思路(某關(guān)鍵點操作型案例)項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源項目節(jié)點獎基數(shù)=項目獎金預(yù)提總額*階段提取比例(X)*50%*節(jié)點完成系數(shù)(Y)階段提取比例(X)方案報批10%總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復(fù)開工15%取得國有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證(滿足融資要求)、工程正式開工開盤25%售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設(shè)計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預(yù)售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售主體結(jié)構(gòu)封頂30%按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內(nèi)最后一棟單體主體按計劃時間封頂(限高層)交付20%交房率達到95%注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放30%該階段節(jié)點獎，在最后一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放70%該階段節(jié)點獎節(jié)點完成系數(shù)(Y)設(shè)a=延遲天數(shù)，則Y=1/(1+a/30)；延遲天數(shù)達30天以上，節(jié)點獎取消。項目獎金發(fā)放思路(某關(guān)鍵點操作型案例)項目節(jié)點獎提取作為年終成本與計劃的聯(lián)動->動態(tài)資金計劃項目目標成本項目動態(tài)成本項目計劃編制項目計劃調(diào)整合約規(guī)劃1工作項付款計劃已簽合同1工作項1時間變化付款計劃付款計劃合約規(guī)劃2工作項2時間變化關(guān)聯(lián)工作項觸發(fā)調(diào)整通知觸發(fā)調(diào)整通知項目動態(tài)現(xiàn)金流項目銷售回款預(yù)算成本與計劃的聯(lián)動->動態(tài)資金計劃項目目標成本項目動態(tài)成本項目項目收益的PDCA閉環(huán)管理項目運營動作決策改進(影響收益部分基準版收益指標月度(季度)項目收益回顧項目運營動作(影響收益部分)APDC項目收益的PDCA閉環(huán)管理項目運營動作決策改進(影響收益部分東湖高新地產(chǎn)項目運營管理職能型運營管理順暢的原因■良好的團隊協(xié)同文化■產(chǎn)品標準化程度高■開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運作流程成熟度高■新公司的業(yè)務(wù)骨干由成熟的城市公司派出——文化認同、熟悉產(chǎn)品和項目運作模式大多數(shù)職能型運作的房地產(chǎn)企業(yè)難以具備以上四個條件，尤其是高速擴張下人力資源被稀釋，難以保證“文化上的協(xié)同，對產(chǎn)品和運作模式的熟悉”職能型運營管理順暢的原因■良好的團隊協(xié)同文化大多數(shù)職能型運作項目開發(fā)計劃管理與實施2關(guān)鍵一是建立模板，讓計劃編制有章可循合理關(guān)鍵二全員參與計劃管理并責(zé)任明確全力以赴關(guān)鍵三績效考核并由集團公司重點跟蹤協(xié)作項目開發(fā)計劃管理與實施2關(guān)鍵一是建立模板，讓計劃編制有章可引子：從一份項目全景計劃開始引子：從一份項目全景計劃開始引子：從一份項目主項計劃開始引子：從一份項目主項計劃開始全景計劃的主要特點：精細化1、涵蓋全生命周期2、基于WBS(主項計劃)工具編制3、精細化思維、完整羅列4、工程部分計劃按標段分別重復(fù)構(gòu)建5、工程部分細化到子分部項目全景計劃的主要特點：精細化1、涵蓋全生命周期計劃的使用場景決定了計劃的構(gòu)成及細化程度①項目啟動②工作推進③開會回顧④完成總結(jié)這個項目究竟什么時候該干完，能給我項目創(chuàng)造多少價值？我這個工作究竟在什么時候完成？會不會影響其他部門的工作這個項目的工作干的究竟怎么樣？有沒有風(fēng)險？快點、慢點會怎么樣？這個項目干完了，我們的目標達到?jīng)]有？如何考核？目標下達①經(jīng)營計劃②現(xiàn)金流③管控內(nèi)容執(zhí)行承諾①承諾什么②哪個層面協(xié)同③業(yè)務(wù)的靈活性過程監(jiān)控①回顧什么②關(guān)注哪些風(fēng)險評價考核①考核誰？②什么時候考核③考核依據(jù)項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、組織、實施、檢查&監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)計劃的使用場景決定了計劃的構(gòu)成及細化程度①項目啟動②工作推進全景計劃應(yīng)該作為項目開發(fā)寶典使用優(yōu)點：①細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；②任務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；③是企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作的新華字典和工作指引工具書缺點：①不匹配管控要求(目標設(shè)定、上級監(jiān)控、考核)②細化程度無統(tǒng)一標準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。//項目經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。③實際使用中逐步明確。④觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。項目全景計劃用法：

全景計劃是項目開發(fā)寶典，用于查缺補漏防止漏項，但是不能直接用于計劃過程的PDCA循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。全景計劃應(yīng)該作為項目開發(fā)寶典使用優(yōu)點：項目全景計劃用法：以分級計劃管理作為工具實現(xiàn)全景計劃集團領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理項目職能經(jīng)理現(xiàn)場工程師生存關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)集團關(guān)鍵節(jié)點計劃項目主項計劃模版項目主項計劃專項計劃模版專項計劃樓棟施工計劃模版樓棟施工計劃部門月度工作計劃個人月度工作計劃以分級計劃管理作為工具實現(xiàn)全景計劃集團領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理項目職能經(jīng)四個級別計劃的目標★集團領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注★集團統(tǒng)一定義★監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件★項目經(jīng)理負責(zé)★項目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計劃★各職能部門的協(xié)同工作★項目職能負責(zé)人關(guān)注★主項計劃的按專業(yè)口進一步細化★工程、配套、報建、設(shè)計、營銷等專項崗位間、流程圖的協(xié)同★現(xiàn)場工程師負責(zé)★工程類各項計劃細化到單體樓棟形象進度展示：“涂灰法”集團關(guān)鍵節(jié)點計劃項目主項計劃專項計劃樓棟施工計劃1、關(guān)鍵節(jié)點管“經(jīng)營”實現(xiàn)2、主項計劃管“任務(wù)”目標3、專項計劃管“過程”操作四個級別計劃的目標★集團領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注★項目經(jīng)理負責(zé)★項目職能負責(zé)傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點計劃關(guān)注項目的“進度”立項可研取得項目項目定位規(guī)劃方案初步設(shè)計單體立項總包/開工監(jiān)理預(yù)售條件封頂集中入住開盤結(jié)案項目獲取項目策劃方案設(shè)計施工圖設(shè)計擴初開工項目開發(fā)與建設(shè)產(chǎn)品交付項目銷售傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點計劃關(guān)注項目的“進度”立項可研取得項目定位規(guī)劃部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中加入了對“促進銷售”的管理點部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中加入了對“促進銷售”的管理點企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中按照“管理”需求加入關(guān)注點◎

1、取得土地《中標通知書》◎2、簽訂《土地出讓合同》◎

3、辦理《國有土地使用證》◎

4、節(jié)能專篇審批◎

5、辦理項目立項◎

6、辦理《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》◎7、規(guī)劃方案審批◎8、土地出讓合同變更◎9、辦理建設(shè)計劃◎10、辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》◎11、施工、監(jiān)理單位招標◎12、辦理《建筑工程施工許可證》◎13、目標成本確定◎14、產(chǎn)品定位、概念設(shè)計◎15、規(guī)劃方案設(shè)計◎16、施工報建圖完成◎17、部品研究◎18、全套施工圖外審◎19、土方工程◎20、主體結(jié)構(gòu)施工◎21、外立面裝修◎22、景觀園林工程◎23、銷售示范工程驗收◎24、辦理《預(yù)售許可證》◎25、開盤◎26、辦理《竣工備案表》◎27、內(nèi)部專項模擬驗收◎28、集中交付企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中按照“管理”需求加入關(guān)注點◎1、取得土地《關(guān)鍵節(jié)點中加入了“收益控制點”關(guān)鍵節(jié)點中加入了“收益控制點”關(guān)鍵節(jié)點分析1——項目策劃（一）項目策劃評審?fù)ㄟ^(籌備——策劃報告評審?fù)ㄟ^)1、目前存在的主要問題1）專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題2）溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合(集團市場策劃/成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等)，導(dǎo)致評審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認可程度不高3）前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。2、實現(xiàn)的目標或指導(dǎo)思想/原則1）目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。2）指導(dǎo)思想/原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導(dǎo)項目開發(fā)。關(guān)鍵節(jié)點分析1——項目策劃（一）項目策劃評審?fù)ㄟ^(籌備——策關(guān)鍵節(jié)點分析1——項目策劃(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）項目策劃工作盡量合理前置(兩證獲取之后再做微調(diào))，并要求各相關(guān)單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。2）高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談?wù)摗?）保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。4）完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系(方法<目標與策略的一致性、協(xié)調(diào)性>、時間<15天>、決策人員<項目總、總經(jīng)理、董事長、項目策劃評審小組最后決策>)。4、管理使用的相關(guān)工具工具名稱使用目的操作簡述籌備令模版項目啟動按指引進行策劃報告模版規(guī)范化按策劃要項完成分析并形成策劃結(jié)論標準工期(標尺)計劃進取、合理參照本標尺進行開發(fā)計劃編制關(guān)鍵節(jié)點分析1——項目策劃(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體關(guān)鍵節(jié)點分析2——工程量清單（五）工程量清單編制(施工圖內(nèi)部審圖通過——工程量清單編制完成)1、目前存在的主要問題1）工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點，沒有預(yù)留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進行編制。2）工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導(dǎo)致雙方差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。3）招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。2、實現(xiàn)的目標或指導(dǎo)思想/原則1）目標：估價偏差率在3%以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。2）指導(dǎo)思想/原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。關(guān)鍵節(jié)點分析2——工程量清單（五）工程量清單編制(施工圖內(nèi)關(guān)鍵節(jié)點分析2——工程量清單(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）列入集團管控的工作重點。2）在設(shè)計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制(設(shè)計合同事先約定)。3）重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。4）實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審查。4、管理使用的相關(guān)工具工具名稱使用目的操作簡述工程量計價規(guī)范標準化/規(guī)范化按規(guī)范原則施工圖會審表模版規(guī)范化按模版說明使用關(guān)鍵節(jié)點分析2——工程量清單(續(xù))3、提高項目策劃能力的具關(guān)鍵節(jié)點分析3——開盤（八）開盤(“示范區(qū)”完工——開盤)1、目前存在的主要問題1）開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提升或去化。2）目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。3）定價技巧不夠。2、實現(xiàn)的目標或指導(dǎo)思想/原則1）目標：達到預(yù)售開盤銷售目標，并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤。2）指導(dǎo)思想/原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作，實現(xiàn)銷售目標。關(guān)鍵節(jié)點分析3——開盤（八）開盤(“示范區(qū)”完工——開盤)關(guān)鍵節(jié)點分析3——開盤(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責(zé)協(xié)調(diào)解決(集團產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào))。2）按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實會議成果文件。4、管理使用的相關(guān)工具工具名稱使用目的操作簡述開盤會會議指引檢視按指引進行工作檢視及決議相關(guān)事項百日工作計劃清單檢視開盤前100天工作內(nèi)容，每周檢視關(guān)鍵節(jié)點分析3——開盤(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施關(guān)鍵節(jié)點——怎么做(怎么管)？關(guān)鍵節(jié)點目標下達關(guān)鍵節(jié)點計劃編制關(guān)鍵節(jié)點計劃監(jiān)督與控制關(guān)鍵節(jié)點計劃調(diào)整時間△項目拓展(拿地前)△項目啟動(拿地后)每年初△項目開始時(拿地后)△項目方案后(開工前)制定定期(按月)的執(zhí)行情況回顧與未來風(fēng)險預(yù)警△年度/半年度經(jīng)營計劃修訂；△項目延誤時由主項工作推進情況觸發(fā)職責(zé)運營部總編制，需要高層批準項目總經(jīng)理高層批準項目負責(zé)人反饋通過會議/報告等手段控制高層決策或者審批依據(jù)△年度或2-3年經(jīng)營目標△項目當(dāng)前進度△資金供需△項目現(xiàn)實情況△資金供需△公司經(jīng)營目標△項目當(dāng)前進度△項目既定進度目標△項目當(dāng)前進度△公司經(jīng)營目標△市場形勢△資金供需問題/難點集團下達的目標，公司級、項目級達成難度極大△職責(zé)不清，制度不明，沒有強制約束△上下博弈(集團VS公司；公司VS項目)只報當(dāng)前進度，不預(yù)測風(fēng)險與趨勢。只有自上而下的調(diào)整機制，很少沒有依據(jù)項目實際進行調(diào)整的機制。PDCA關(guān)鍵節(jié)點——怎么做(怎么管)？關(guān)鍵節(jié)點目標下達關(guān)鍵節(jié)點計劃編關(guān)鍵節(jié)點總結(jié)：管什么如何管怎么操作管核心競爭力管收益管進度難點分析用工具找措施定目標PDCA關(guān)鍵節(jié)點總結(jié)：管什么如何管怎么操作管核心競爭力管收益管進度難龍湖主項計劃案例龍湖主項計劃案例主項計劃是項目開發(fā)計劃管理的主要對象，是進度基準定義：

是項目開發(fā)過程中所有工作任務(wù)的“目標”計劃，它是項目

關(guān)鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發(fā)的全生命周

期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進行項目

開發(fā)進度“規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核”的進度基準。構(gòu)成：

集團關(guān)注和控制的重點事項工作城市公司或項目總經(jīng)理關(guān)注的項目工作需要多單位協(xié)同完成的工作項需要進行工作質(zhì)量控制的工作項(成果)意義：目標明確、責(zé)任明確，符合SMART原則協(xié)同、工作界面、效率提升經(jīng)營支撐、知識沉淀、管理工具標準化主項計劃是項目開發(fā)計劃管理的主要對象，是進度基準定義：主項計劃反饋/檢查的主要做法督辦/檢查記錄：

計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進行工作檢查，并形成《督辦/檢查記錄》，列明計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)包括但不局限于一下內(nèi)容：

——計劃執(zhí)行效果綜合評估；

——為達到計劃情況的原因分析；

——計劃延遲或變更的糾正措施；

——計劃執(zhí)行和關(guān)聯(lián)部門、責(zé)任人。反饋/檢查的目標：

為了收集信息，了解項目進展更重要的是：橫向協(xié)調(diào)，預(yù)測風(fēng)險，

協(xié)調(diào)資源，為項目解決問題主項計劃反饋/檢查的主要做法督辦/檢查記錄：反饋/檢查的目標管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性模版確定計劃編制計劃考核計劃變更計劃執(zhí)行檢查評價計劃模版沒有共識重監(jiān)控輕反饋計劃定義導(dǎo)向不清不準變更只準自上而下管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性模版計劃計劃計劃計劃主項計劃工作內(nèi)容確定需遵循行業(yè)特點項目開發(fā)運營項目獲取項目策劃項目設(shè)計工程管理營銷管理產(chǎn)品交付規(guī)劃要點輸入概念規(guī)劃設(shè)計方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計景觀設(shè)計設(shè)計要點輸入設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計招標方案設(shè)計深化方案評審方案成本測算工程成本營銷采購?fù)卣乖O(shè)計項目全價值鏈：縱向到崗橫向到邊公司職能縱深主項計劃工作內(nèi)容確定需遵循行業(yè)特點項目開發(fā)運營項目獲取項目策基于WBS分解“精細化”，先構(gòu)建全景節(jié)點項目設(shè)計景觀設(shè)計施工圖設(shè)計擴初設(shè)計概念方案設(shè)計方案溝通方案比選發(fā)出招標意向資格審查概念設(shè)計任務(wù)書概念方案招標概念中標方案評審會方案設(shè)計深化方案成本測算方案評審上會項目開發(fā)任務(wù)識別任務(wù)細化精細化基于WBS分解“精細化”，先構(gòu)建全景節(jié)點項目設(shè)計景觀設(shè)計施工挑選的基本原則應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)管理基本訴求企業(yè)運營管理重點關(guān)鍵節(jié)點管理精細化業(yè)務(wù)難點進度瓶頸多部門協(xié)同重大費用構(gòu)建主項計劃最好的方法：歷史項目法建議：

1、5-10個項目：“50-80”個主項計劃；

2、1-3個項目：“<150”個主項計劃。挑選的基本原則應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)管理基本訴求企業(yè)運營關(guān)鍵節(jié)點管理精將工作項完成標志物作為“知識財務(wù)”進行沉淀，進行“強”管理A類：以政府部門、外部單位所簽發(fā)的文件作為“階段性成果”，并以此文件的簽發(fā)時間作為“確認完成時間依據(jù)”的。B類：需要集團/城市公司內(nèi)部審批的階段性成果文件，且不以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志的。上述階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、會議紀要、審批表、計劃、策劃書等。C類：以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志，并采用《節(jié)點完成情況確認單》或《開工令》作為階段性成果的。將工作項完成標志物作為“知識財務(wù)”進行沉淀，進行“強”管理A主項計劃總結(jié)是什么？如何管？怎么建？是項目目標任務(wù)，是進度基準，是管理主線，關(guān)注協(xié)同做好檢查、反饋、協(xié)同、風(fēng)險預(yù)測。選好工作項；界定完成標志。主項計劃總結(jié)是什么？如何管？怎么建？是項目目標任務(wù)，是進度基地產(chǎn)企業(yè)常見的專項計劃項目現(xiàn)金計劃人力資源配置公司年度經(jīng)營目標項目發(fā)展計劃3~5年戰(zhàn)略營銷推廣計劃施工進度控制計劃報建計劃配套工程計劃承建商、材料進場計劃承建商、材料分判計劃用圖、樣板確認計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業(yè)部門計劃需要的其它計劃(如：精裝修)一級計劃二級計劃三級計劃各企業(yè)普通表示專項計劃沒有意義地產(chǎn)企業(yè)常見的專項計劃項目現(xiàn)金計劃人力資源配置公司年度經(jīng)營目專項計劃辨析“專項計劃”是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內(nèi)容而設(shè)定的細化工作推進計劃，它主要由項目的職能負責(zé)人推進。根據(jù)目前的了解來看項目的專項計劃一般有三大類：一類是按項目職能劃分的，便于項目職能負責(zé)人更好地完成本職能工作，而將主項計劃當(dāng)中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃，稱為項目職能專項計劃，如“設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標專項計劃、工程施工計劃”等一類是為“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的、失敗成本很高、對經(jīng)營目標達成直接影響的工作項”制定的更明細的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”，主要目標是站在公司層面為實現(xiàn)特別重要的工作任務(wù)需要短時間內(nèi)重點突破的工作任務(wù)。一類是對風(fēng)險大、難度大(受政府部門控制的、組織內(nèi)部不易主控的)、或責(zé)任人能力不足的某一工作項制定的更明細的進度計劃，如“施工許可證辦理專項計劃；預(yù)售許可辦理專項計劃、方案設(shè)計專項計劃”。按項目職能劃分的影響經(jīng)營目標達成風(fēng)險大難度大工作專項計劃辨析“專項計劃”是為完成某一方面、某一工作項、類型1：職能級的專項計劃定位困惑1、專項計劃是主項計劃的再次分解；2、是用于形成各專業(yè)部門工作的指導(dǎo)性模版；3、專項計劃是職能線關(guān)注內(nèi)容；1、專項計劃細致到什么程度？與主項計劃如何區(qū)分？2、專項計劃細致之后難于明確長期工作時間規(guī)劃？3、專項計劃的編制以部門為視角還是以協(xié)同為視角？4、專項計劃的執(zhí)行主體在職能部門，公司的計劃經(jīng)理(專員)是否關(guān)注了？類型1：職能級的專項計劃定位困惑1、專項計劃是主項計劃的再次類型2：營銷專項計劃類型2：營銷專項計劃舉例：工程專項計劃舉例：工程專項計劃“喇叭狀”的專項計劃完成擴初設(shè)計審核詳規(guī)批復(fù)初步審查專家評審會人防設(shè)計條件人防設(shè)計文件及圖紙擴初方案初審及修改工程地址勘查報告初步設(shè)計文件及圖紙項目概算(2份)以關(guān)鍵事項為視角編制的專項計劃特定工作完成標志主項任務(wù)完成心得：

1、以任務(wù)完成為目標

2、以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀

3、實現(xiàn)“滾動”編制

4、對有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義“喇叭狀”的專項計劃完成擴初設(shè)計審核詳規(guī)批復(fù)初步審查專家評審哪些任務(wù)做專項計劃更合適①影響經(jīng)營指標達成的專項：◆開盤計劃（強調(diào)多部門協(xié)同）◆交房計劃（強調(diào)多部門協(xié)同）②跨層級、跨部門密切協(xié)同：◆報批報建◆示范區(qū)設(shè)計及施工計劃哪些任務(wù)做專項計劃更合適①影響經(jīng)營指標達成的專項：②跨層級、部門月度計劃分析項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分：

1）、有本部門負責(zé)的項目主項計劃工作項(本月內(nèi))；

2）、由本部門負責(zé)的專項計劃工作項；

3）、公司會議決議應(yīng)該由本部門完成的工作；

4）、本部門日常其他工作項。部門月度計劃分析項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部部門計劃“承接”開發(fā)計劃的原理項目開發(fā)計劃部門月度計劃前提口徑關(guān)鍵節(jié)點計劃主項計劃專項計劃1、工作項都要責(zé)任人、責(zé)任部門2、工作項都要有計劃開始時間3、每個工作項都要有計劃完成時間1、所有未完成工作2、所有計劃完成的工作3、所有計劃開始的工作部門計劃“承接”開發(fā)計劃的原理項目開發(fā)計劃部門月度計劃前提口計劃經(jīng)理的樞紐定位時間軸(月度單位)計劃經(jīng)理的樞紐定位時間軸(月度單位)落實部門計劃的作用將項目計劃分解到各部門月度計劃，確保部門目標與項目目標一致，有效支撐項目開發(fā)計劃落實計劃經(jīng)理有權(quán)無法用，或者責(zé)權(quán)不對等的境況，緩解工作難開展的問題能夠及時、真實的反饋工作情況，避免報喜不報憂。副產(chǎn)品：解決了部門計劃難于及時收上來的問題對于各業(yè)務(wù)部門績效的考評，也有了相對量化的數(shù)據(jù)承諾責(zé)權(quán)真實績效落實部門計劃的作用將項目計劃分解到各部門月度計劃，確保部門目四要素促進項目計劃落地責(zé)權(quán)：公司對計劃經(jīng)理授權(quán)；能力：對項目開發(fā)過程的全程把握，是業(yè)務(wù)性的人才審視：計劃經(jīng)理對專業(yè)部門月度計劃編制進行檢查，確保各部門計劃吻合項目開發(fā)計劃的要求；核實：計劃經(jīng)理在各部門完成自我評

估后，對各部門計劃反饋

進行核實，確保真實反

饋項目推進的情況。制度：明確專業(yè)部門績效考評以系統(tǒng)數(shù)據(jù)作為重要參考；部門自評：月末對計劃達成情況進行自我評分；計劃經(jīng)理評分：對各業(yè)務(wù)部門涉及項目計劃部分進行評分；會議總評分：在“計劃型”運營管理會議上由經(jīng)營管理團隊評分為準。

自動化：通過系統(tǒng)輔助將

應(yīng)該完成工作列入各部門，

作為部門月度計劃編制主要依據(jù)；協(xié)助檢查：系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速檢查，防止遺漏；協(xié)助核實：系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速核實項目計劃執(zhí)行反饋真實性；流程合規(guī)：系統(tǒng)強制流程確保月度計劃合規(guī)，并用權(quán)限保證私密性。計劃經(jīng)理信息系統(tǒng)績效考核計劃機制四要素促進項目計劃落地責(zé)權(quán)：公司對計劃經(jīng)理授權(quán)；審視：計劃經(jīng)數(shù)據(jù)模型總控計劃個人月度績效項目月度績效部門月度績效績效評分數(shù)據(jù)模型總控個人項目部門績效部門評分方法進度分（50%）:--項目計劃部分：工程部經(jīng)理+運營專員--其它工作：成果使用部門負責(zé)人+運營專員質(zhì)量分（50%）：--項目計劃部分：工程部經(jīng)理；--其它工作：成果使用部門負責(zé)人；--工程施工質(zhì)量：集團工程部打分部門評分方法進度分（50%）:部門月度計劃總結(jié)

專職計劃專員跟蹤項目計劃，并負責(zé)計劃的協(xié)同能有效促進計劃運營的有效落地。

在過程中由計劃專員進行“審視”部門計劃的編制情況，并核實“部門計劃執(zhí)行情況，能確保部門”承諾“項目計劃”。

構(gòu)建聯(lián)動的“項目月度績效”+“部門月度績效”能夠有效推動計劃的推進。但要注意其對管理能力的要求。人機制績效部門月度計劃總結(jié)專職計劃專員跟蹤項目計劃，基于運營決策的需要規(guī)劃會議PMO預(yù)案決策會(拿地前)PMO項目啟動會(取得土地15日內(nèi))階段成果審查會(各項目階段：含項目總結(jié)會)PMO關(guān)鍵決策會(根據(jù)需要)半年總結(jié)會(7月15日/1月15日)PMO月度運營會（每月頭３個工作日）項目周例會(每周五)1234567基于運營決策的需要規(guī)劃會議PMO預(yù)案決策會(拿地前)PMO項項目啟動“鎖定”項目經(jīng)營目標市場定位產(chǎn)品定位風(fēng)險顯化價值挖掘體驗區(qū)選址定位成本測算一二級計劃項目成功標尺(產(chǎn)品成功、管理成功)項目啟動會指引1、啟動會是通過多次會議、短時間、高強度、高效率、群策群力完成度對項目第一次也是最重要的一次決策，實現(xiàn)項目高周轉(zhuǎn)。2、項目啟動會的“邏輯圖”投資測算項目啟動“鎖定”項目經(jīng)營目標市場定位產(chǎn)品定位風(fēng)險顯化價值挖掘按照項目運營的里程碑節(jié)點規(guī)劃會議項目啟動會①方案設(shè)計招標前②開發(fā)令③二級計劃(前段)④集團項目運營負責(zé)⑤集團總裁項目開工會①總包招標之前②開工令③總包及主要分包④地區(qū)項目運營負責(zé)⑤集團工程副總項目入伙會①首批入伙前45天②質(zhì)量評價和整改③危機預(yù)案④地區(qū)項目運營負責(zé)⑤集團營銷副總項目實施會①方案報審?fù)ㄟ^后②向地區(qū)公司交底③二級計劃(后段)④集團項目運營負責(zé)⑤集團總裁項目開盤會①首批開盤前1個月②產(chǎn)品及示范區(qū)檢視③價格策略④地區(qū)項目運營負責(zé)⑤集團營銷副總項目后評估①首批交房6個月內(nèi)②項目后評估報告③集團項目運營負責(zé)④集團總裁123456按照項目運營的里程碑節(jié)點規(guī)劃會議項目啟動會①方案設(shè)計招標前項6會具體內(nèi)容剖析會前準備會議議程會后跟蹤會議牽頭人對上會資料的完備性和質(zhì)量把關(guān)，橫向?qū)Y料進行意見會稿：·集團主責(zé)部門準備的資料；·集團關(guān)聯(lián)部門準備的資料；·地區(qū)公司主責(zé)部門準備的資料強調(diào)合規(guī)性：·會議決議的單個事項使用固化流程審批固化會議議程：·階段成果回顧與檢視(反饋)·投資收益檢視·下階段工作安排及計劃布置·需花錢的事項決策及費用計劃·經(jīng)驗總結(jié)與知識沉淀交流——管理工具標準化6會具體內(nèi)容剖析會前準備會議議程會后跟蹤會議牽頭人對上會資料6會管理的主要目標成果質(zhì)量收益監(jiān)控工作系統(tǒng)性管理標準化創(chuàng)造價值強化階段性成果管理，并在此基礎(chǔ)上推動集團知識沉淀，流程優(yōu)化；結(jié)合新的成本形勢，新的銷售形勢，對銷售額、內(nèi)部考核核銷貨成本、總成本、毛利潤、毛利率、凈利潤、凈利率等盈利性關(guān)鍵指標的重新測算強化工作的系統(tǒng)性和前瞻性；管理工具標準化工作的開展前置決策，為一線創(chuàng)造價值，貫徹“現(xiàn)場、現(xiàn)在”原則，總部現(xiàn)場辦公。6會管理的主要目標成果質(zhì)量收益監(jiān)控工作系統(tǒng)性管理標準化創(chuàng)造價基于里程碑規(guī)劃會議(10級)，并進行決策分級項目立項會項目分期總結(jié)會定價會項目決策會產(chǎn)品定位決策會入住前準備會開盤前準備會規(guī)劃方案決策會項目經(jīng)營計劃會概念方案介紹會總經(jīng)理層產(chǎn)品決策委員會營銷決策委員會事業(yè)部/客戶關(guān)系中心啟動基于里程碑規(guī)劃會議(10級)，并進行決策分級項目項目分期總總結(jié)1：1、構(gòu)建里程碑類決策會議，用于重要節(jié)點的群體決策；2、構(gòu)建日常周期性的運營會議，用于過程決策3、使用會議卡片實現(xiàn)會議決策管理的規(guī)范化、工具化關(guān)鍵事項把關(guān)決策工具化會議決策規(guī)范化決策有效分級總結(jié)1：1、構(gòu)建里程碑類決策會議，用于重要節(jié)點的群體決策；關(guān)總結(jié)2項目運營會議體系里程碑會議日常運營會議預(yù)案決策會項目啟動會階段性成果審查會項目關(guān)鍵決策會項目后評估會項目雙周會項目專題會議月度運營例會半年運營總結(jié)會年度運營總結(jié)會聚焦項目進程聚焦日常會議總結(jié)2項目運營會議體系里程碑會議日常運營會議預(yù)案決策會項目啟總結(jié)3立足企業(yè)現(xiàn)狀和管理水平區(qū)分項目和非項目會議價值鏈的里程碑決策會議會后決策跟蹤檢查會中輕匯報重決策會前資料意見準備開什么會怎么開會高效項目決策會議體系從體系上解決會議低效從工具上提升會議效率合理規(guī)劃會議通過會議卡片提升會議效率總結(jié)3立足企業(yè)現(xiàn)狀和管理水平區(qū)分項目和非項目會議價值鏈的里程實施目標團隊管理診斷基礎(chǔ)建設(shè)藍圖流程化藍圖勾勒宣講傳遞問題收集優(yōu)化梳理試點選擇上會確認業(yè)務(wù)表單啟動&準備執(zhí)行&優(yōu)化規(guī)劃實施目標團隊管理診斷基礎(chǔ)建設(shè)藍圖流程化藍圖勾勒宣講傳遞問題收要點1：管理診斷102435框架完整性保障有效性模版適用性表單易用性流程合理性流程完整性組織匹配性找差距定目標要點1：管理診斷102435框架完整性保障有效性模版適用性表附：項目管理診斷要點框架完整性保障有效性模版適用性組織匹配性流程完整性流程合理性表單易用性與計劃管理的目標有密切關(guān)系，目標決定了框架的范圍考查“企業(yè)集分權(quán)管控傾向”、“項目管理組織形式”、“運營管理組織的職責(zé)、定位”考查框架內(nèi)流程是否完備，考查流程在集團、公司、項目三個層級的完備性考查各流程能否以業(yè)務(wù)場景相吻合考核各流程是否配制了相應(yīng)業(yè)務(wù)表單，表單是否便于使用各級計劃參考模版是否吻合公司管理的要求考查計劃管理在“組織、規(guī)劃、實施、監(jiān)控、考核”等方面是否有相匹配的資源和保障多層級的“調(diào)研問卷”和“業(yè)務(wù)訪談”是主要手段附：項目管理診斷要點框架完整性保障有效性模版適用性組織匹配性要點2：藍圖勾勒(常見藍圖)項目指標和計劃年度考核項目指標和計劃調(diào)整項目回顧與監(jiān)控公司運營會議項目運營會議項目運營報告項目各專項計劃項目主項計劃部門月度工作計劃崗位月度計劃項目指標項目開發(fā)計劃項目資金計劃各部門年度職能計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目運營目標書公司年度經(jīng)營與管理設(shè)計優(yōu)化固化簡化P&DCA要點2：藍圖勾勒(常見藍圖)項目指標和計劃年度考核項目回顧與要點3：基礎(chǔ)建設(shè)·全景計劃(可選)·關(guān)鍵節(jié)點·主項計劃(可分地區(qū)、業(yè)態(tài))·專項計劃(部分)·階段性成果模版要點3：基礎(chǔ)建設(shè)·全景計劃(可選)要點4：業(yè)務(wù)表單·項目各級計劃各種過程表單

·編制

·調(diào)整

·審批

·節(jié)點完成確認·各級計劃報告格式表單

·部門向公司(月報)

·項目向公司(月報)

·地區(qū)向集團(月報、季報)要點4：業(yè)務(wù)表單·項目各級計劃各種過程表單要點5：問題收集·建立針對體系的問題回饋機制

·反饋的渠道

·反饋的方式

·反饋的回復(fù)

·定期分析反饋優(yōu)化要點5：問題收集·建立針對體系的問題回饋機制討論3討論3討論話題：

1、如何建立項目運營體系？

2、如何對項目公司進行管控？討論話題：謝謝！謝謝！地產(chǎn)項目運營管理企業(yè)不再——悔昨天的錯

救今天的火

怕明天的雷目的：結(jié)合實際化繁為簡不謀萬世者，不足謀一時

地產(chǎn)項目運營管理企業(yè)不再——悔昨天的錯目的：結(jié)合實際公司目前運營管理的現(xiàn)狀1、你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響我自己不知道，自己影響誰不知道；2、計劃編制拍腦袋、拍胸脯；3、不給別人留足空間，給自己留足；4、決策速度遲緩，難快速完成目標。執(zhí)行結(jié)果：1、計劃沒有用，跟不上變化快；2、計劃達成率很低，基本上都是外部原因；3、出現(xiàn)困難調(diào)計劃，不是解決困難。公司目前運營管理的現(xiàn)狀1、你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響地產(chǎn)行業(yè)運作特點1、開發(fā)周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2、內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度3、以人為主：標準化程度低、一致性難度4、并行運作多：橫向協(xié)調(diào)與計劃控制難度5、難糾錯：糾錯成本很大，難度很高地產(chǎn)行業(yè)運作特點1、開發(fā)周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度計劃運營管理實施的困惑●計劃運營管理看起來很好，但是該如何實現(xiàn)呢？●我們已經(jīng)開始構(gòu)建了，但是推動起來非常困難，該怎么辦？●我們意見按照要求再做了，但是好像看不到效果？計劃運營管理實施的困惑●計劃運營管理看起來很好，但是該如何實如何建立合適的運營數(shù)據(jù)1、如何確定項目工期的長度，建立合適的工期定額，作為項目運營的基本尺度；2、如何確定項目管理人員的數(shù)量配置，建立正常的項目管理團隊，確保項目運營；3、如何深化項目全景計劃，確保各工期安排的準確性與可考核；4、如何確定合適的盈利基數(shù)，以考核項目運營能力的高低。如何建立合適的運營數(shù)據(jù)1、如何確定項目工期的長度，建立合適的1、項目運營管理體系與管控2、項目開發(fā)計劃管理與實施3、分析與討論主要內(nèi)容1、項目運營管理體系與管控2、項目開發(fā)計劃管理與實施3、分析1、項目運營管理體系與管控要完成的三件事情：建立運營組織構(gòu)架，細化執(zhí)行責(zé)任分工建立運營管理體系，細化分項計劃模板建立運營考核制度，細化獎罰目標條款1、項目運營管理體系與管控要完成的三件事情：建立運營組織構(gòu)架項目運營組織構(gòu)架集團總經(jīng)層工程管理設(shè)計管理營銷策劃業(yè)務(wù)發(fā)展運營專員襄陽分公司長沙分公司武漢分公司各區(qū)域公司總經(jīng)理負責(zé)及貳級部門參與多部門參與編制審核成本管理項目運營組織構(gòu)架集團總經(jīng)層工程管理設(shè)計管理營銷策劃業(yè)務(wù)發(fā)展運運營各部門職責(zé)1、集團總經(jīng)理層制定總的項目運營目標；2、設(shè)計管理部門制定項目設(shè)計任務(wù)目標；3、營銷策劃部門制定項目營銷任務(wù)目標；4、成本管理部門制定項目招標及成本目標；5、工程管理部門制定項目施工任務(wù)目標；6、運營專員負責(zé)監(jiān)督、推進、反饋目標任務(wù)的執(zhí)行并上報集團經(jīng)營層；7、各區(qū)域公司總經(jīng)理負責(zé)審核詳細的項目運營計劃并報集團批準；8、區(qū)域公司二級部門負責(zé)編制相關(guān)的運營計劃。運營各部門職責(zé)1、集團總經(jīng)理層制定總的項目運營目標；業(yè)務(wù)發(fā)展部門的職能定位部門職責(zé)職責(zé)說明戰(zhàn)略管理1.1收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略；1.2在公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂；1.3指導(dǎo)各部門制定職能戰(zhàn)略，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。計劃管理2.1負責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制3-5年度經(jīng)營計劃；2.2負責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃；2.3組織項目計劃的編制、修訂；對項目計劃進行審核；2.4負責(zé)按月度或季度對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查評價；2.5監(jiān)督檢查部門月度計劃以及項目節(jié)點計劃的完成情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)并提出處理意見；2.6編制公司月度運營簡報。運營體系管理3.1負責(zé)組織建立健全公司運營管理體系(多個子體系)；3.2組織執(zhí)行運營流程及規(guī)范；3.3負責(zé)提出流程管理系統(tǒng)文件、質(zhì)量管理體系文件的修改要求；3.4負責(zé)業(yè)務(wù)流程管理體系的執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督、提出改進意見；3.5組織定期審核業(yè)務(wù)流程管理體系，確保體系得以有效運行；3.6負責(zé)系統(tǒng)規(guī)劃公司信息系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間的平衡；3.7向管理層提供管流程改善建議。信息管理4.1負責(zé)向集團提出公司信息化建設(shè)的建議，特別時與運營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；4.2負責(zé)向集團提出專業(yè)軟件系統(tǒng)的改善要求；4.3負責(zé)向集團提供軟件供方。其它各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門人員的能力現(xiàn)狀，逐步承擔(dān)更多的運營管理職責(zé)。業(yè)務(wù)發(fā)展部門的職能定位部門職責(zé)職責(zé)說明戰(zhàn)略管理1.1收集內(nèi)項目運營管理的分工集團地區(qū)公司項目公司管理部門(機構(gòu))職能●制定制度●知識管理和資源共享●投資決策●集團關(guān)鍵節(jié)點管控●階段性成果管控●項目預(yù)案的審核與控制●項目進度計劃的審核與控制●項目目標成本的審核與控制●項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制●項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付●以計劃和成果為導(dǎo)向，完成各自的工作●項目職責(zé)負責(zé)人、項目專員在項目接受項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)職能定位策略：■將項目經(jīng)營活動中心放在地區(qū)公司■項目層面決策權(quán)通過PMO體系下放到地區(qū)公司■新成立公司管控層級適當(dāng)上升■對所有項目的管控要點、標準及方法不變。運營中心PMO項目團隊項目運營管理的分工管理部門(機構(gòu))職能職能定位策略：運營中心項目運營組織構(gòu)架達成目的1、建立完成的項目運營組織構(gòu)架；2、保證項目全景計劃的編制責(zé)任明確；3、保證項目全景計劃的審核時間限定；4、保證項目全景計劃的編制深度可行；5、保證項目全景計劃的執(zhí)行責(zé)任明確；6、保證項目全景計劃的監(jiān)督到位及時；7、保證集團經(jīng)營層對全景計劃的透析；項目運營組織構(gòu)架達成目的1、建立完成的項目運營組織構(gòu)架；項目運營管理體系項目運營管理體系三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)網(wǎng)絡(luò)圖計劃（一級）項目關(guān)鍵節(jié)點(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會、后評估會三令：籌備令、開發(fā)令、開工令項目運營管理體系項三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)（一計劃與六會的關(guān)系層級計劃名稱確定時點(與六會的關(guān)系)一級項目關(guān)鍵節(jié)點計劃(12個)工程開工前的關(guān)鍵節(jié)點計劃，與項目啟動會上正式確定。工程開工后的關(guān)鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。二級項目主項計劃項目開工前主項計劃在項目啟動會上正式確定項目開工后主項計劃在項目開工會上正式確定三級各專業(yè)三級網(wǎng)絡(luò)圖計劃策劃與設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃在主項計劃確定后一周內(nèi)完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃計劃與六會的關(guān)系層級計劃名稱確定時點一級項目關(guān)鍵節(jié)點計劃(1六會與三令的關(guān)系項目開發(fā)階段六會會議召開時機三令三令簽發(fā)時機投資決策項目策劃————————籌備令策劃之前項目策劃-概/方案設(shè)計項目啟動會在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設(shè)計招標之前開發(fā)令啟動會之后概/方案設(shè)計擴/施工圖設(shè)計項目實施會在方案設(shè)計完成(內(nèi)部報審?fù)ㄟ^)之后，在擴初/施工圖設(shè)計招標之前擴/施工圖設(shè)計基礎(chǔ)開工項目開工會在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標之前開工令開工會之后基礎(chǔ)開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天交樓入伙后項目后評估會在完成首批集中交房3-6個月內(nèi)六會與三令的關(guān)系項目開發(fā)階段六會會議召開時機三令三令投資決策六會與三令的關(guān)系圖開發(fā)令下達六會與三令的關(guān)系圖開發(fā)令下達項目開工會議(指引)項目開工會議(指引)項目啟動會議(指引)項目啟動會議(指引)“三級計劃”體系序號分類節(jié)點角色管理責(zé)任人(組織牽頭)配合/參與主要用戶一級項目關(guān)鍵節(jié)點計劃12個大節(jié)點總部項目運營端口總部經(jīng)營層二級項目開工前主項計劃30左右總部設(shè)計端口總部投資端口/工程端口/成本端口/營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理相關(guān)集團部門項目開工后主項計劃30左右地區(qū)工程部地區(qū)各業(yè)務(wù)部門三級設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃概/方總部設(shè)計端口地區(qū)設(shè)計師總部設(shè)計端口擴/施地區(qū)工程部工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃模版地區(qū)工程部地區(qū)工程部總部工程端口營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃模版地區(qū)營銷部地區(qū)營銷部總部營銷端口“三級計劃”體系序號分類節(jié)點角色管理責(zé)任人(組織牽頭)配合/項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等上報開發(fā)節(jié)點(項目關(guān)鍵節(jié)點、二個主項計劃)會議審批月度追蹤、統(tǒng)計、支援

考核。2、項目運營會議管理：會前準備充分會中檢視徹底、會議決議清晰會后落實到位。3、用技術(shù)管理人：項目運營管理IT平臺(待建)。項目策劃評審階段附：項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(12個)規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審主體結(jié)構(gòu)封頂開盤“示范區(qū)”完工開放方案外部報審批復(fù)施工圖內(nèi)部審圖工程量清單編制工程開工(含總包簽約)竣工備案內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接交樓入住項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開項目計劃管理的框架策劃階段投資收益計劃會議組織管控維護階段營銷階段施工階段設(shè)計階段經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點主項節(jié)點專項計劃部門月度計劃里程碑會議(含成果管理)啟動會實施會開工會開盤會入伙會總結(jié)會運營管理會議公司運營管理月會項目管理月會