PAGEPAGE19工程總承包項目管理方案為了更好的協調施工，確保項目的施工目標能夠達到合同約定的要求，確保各階段工作在總承包單位的統一協調下有序地進行，特制定本管理辦法。1總承包項目管理的基本原則在總承包項目管理中，堅持“公正”、“科學”、“統一”、“控制”、“協調”原則。施工總承包管理的原則“公正”原則在總承包管理中，無無論是在選擇擇材料、管理理分包商，還還是在施工管管理過程中面面對的各種問問題，都以業業主利益、工工程利益為重重，以確保整整個工程在施施工過程中順順利進行。“科學”原則總承包管理涉及環環節多、方面面廣，以嚴謹謹的態度，借借助科學、先先進的方法、手手段進行管理理協調。“統一”原則總承包方將所有分分包商納入其其管理體系，實實行統一組織織、統一控制制、統一協調調、統一管理理。“控制”原則在總承包管理過程程中，要采取取有效控制手手段，對分包包商進行監督督控制，確保保控制原則得得到落實和執執行。“協調”原則“協調”管理是施工總承包包的主要手段段，“協調”能力是總承承包管理水平平、經驗的具具體體現。只只有把協調工工作作好，整整個工程才能能順利完成。2總承包項目管理的內容與程序一、總承包項目管理的內容（1）任命項目經理，組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃。（2）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統籌兼顧。（3）進行項目綜合管理、范圍管理，進度管理，費用管理，質量管理，人力資源管理，信息管理，風險管理，合同管理等。二、總承包項目管理的程序總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目策劃（合同范圍策劃、進度計劃估算、費用估算、風險評估、組織機構策劃等）、項目實施（勘查、設計管理，項目開工管理，設備、材料采購管理，設計交底及施工圖會審，施工過程管理）、項目控制（變更控制、進度控制、費用控制、質量控制、風險監控等）、項目收尾（資料管理、項目交付、合同收費）。三、總承包項目管理流程1）確認總承包合同內容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析、有效測算及風險評估，為公司決策提供重要依據。2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。3）簽訂項目管理目標責任書。4總承包項目管理的組織一、公司職能部門職責分工1、市場部（1）（2）負責EPC工程合同簽訂。（3）按稅務管理要求將設備合同與施工合同分別簽訂。2、工程造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。（2）負責合同價款的分析，調整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內部計價依據。（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。（4）協助設計院開展限額設計，參與設計階段的造價控制。（5）按設備采購和施工分別統計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。3、設計公司（1）參與市場部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。（3）代表公司簽訂委托設計分包合同。（4）參與設備管理部設備訂貨。（5）派設計代表到項目經理部，進行現場服務。4、設備管理部（1）參與市場部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。（３）督促并協助項目經理按時回收設備款,設備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。（４）按財務制度規定負責向設備廠家索要設備采購發票并辦理付款審批手續。（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設備人員到項目經理部，參與施工管理。（7）負責設備監制及設備缺陷處理。5、財務管理部（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統一對外支付設備采購款。（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協調項目部做好設備采購業務的收入確認及增值稅納稅申報工作。6、工程管理部負責協調項目經理部與設計院、設備管理部之間工作關系。7、技術管理部負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。8、材料管理部負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。9、項目經理部（1）負責EPC工程合同全面履約，統一協調和業主關系、負責回收資金。（2）負責將設備款及時足額匯至公司指定賬戶。（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責統一核算相應成本支出。（4）二、工程總承包項目合同簽訂后，公司任命項目經理，組建項目班子。根據總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經理負責對業主工作聯系，負責項目進度協調，包括設計、采購、施工總體協調。4.2.1根據我公司實際，目前EPC工程項目分三類：（1）設計公司能夠自行設計的工程，如房屋建筑、市政工程、工業廠房等。（2）設計公司不能自行設計的工程，如鋼鐵及非鋼鐵等工藝復雜的工業項目。（3）不包含設計內容的工程，如PC工程。4.2.2設計公司能夠自行設計的工程項目，由設計公司、設備管理部、項目經理部聯合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。（1）公司與設計公司簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計公司將設計控制指標層層分解，實行限額設計。（2）公司與設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內招標采購，降低采購成本。（3）公司與項目經理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經濟責任。4.2.3設計公司不能自行設計的工程項目，由設計公司委托其他設計院設計。公司市場營銷部、工程造價部、技術管理部、工程管理部、設備管理部審核設計公司簽訂的設計合同。（1）設計公司全面參與外委設計院設計，做到聯合設計。在外委設計分包合同中明確優化設計控制指標。設計公司過程監控。（2）設備采購控制與4.2.2b款相同。（3）施工管理與4.2.2c款相同。4.2.4不包含設計內容的工程，如PC工程項目，由設備管理部、項目經理部實施項目管理。（1）設備采購控制與4.2.2.（2）款相同。（2）施工管控與4.2.2.（3）款相同。4.2.5統包B類EPC工程項目管理，按A類項目做兩份報表，一份比照A類項目部核算EP收入及成本，報表由集團公司匯總；一份比照專業項目部核算C部分收入及成本，報表由專業公司匯總。（1）設計公司負責設計管理。（2）設備管理部負責設備采購。（3）分公司及其項目經理部負責施工管理。4.2.6自包B類EPC工程項目管理，由分公司自行負責。如需委4.3工程總承包項目經理把各項工作分配落實到相關經理，項目經理提出項目組織策劃意見，經公司領導批準確定。5項目策劃5.1項目經理依據《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照公司《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃內容包括：（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。（3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。（4）（5）明確與業主的協調程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。設計、采購、施工、試運行經理每月向項目經理提交月報告；項目經理每月向公司項目主管和業主提交月報告。5.2項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。5.3項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。5.46項目設計管理6.1EPC工程的勘察設計由公司設計公司負責，設計公司自行設計，或由設計公司進行委托分包。6.2設計公司與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總承包的要求合理優化設計，獲取最大利益。6.3設計公司應按進度及時提供設計文件。6.4設計公司應對項目經理部進行設計交底，提供與設計有關的現場服務。6.5設計工程由設計院委托或分包設計的，由設計公司負責總承包項目的設計管理與聯絡工作。7項目采購管理采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。對于一般的工業項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50%以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1設備管理部的工作7.1.1在總承包單位與業主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設備管理部應該參加談判。7.1.2根據項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。7.1.3負責制訂公司設備采購工作手冊、標準、規定、程序、統一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執行。7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業務水平的提高。7.1.5收集商情，積累設備、材料的價格資料。7.2項目采購組的工作7.2.1對于大中型項目，設置項目采購組。7.2.2項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。7.2.3項目采購組各專業人員，可以根據需要集中辦公。7.2.4對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設計院提供的設備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院提供的技術部分組合成完整的招標文件。7.3.87.3.9主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監制、運輸、交接等。7.3.11做好設備采購的進度跟蹤和數量跟蹤。7.3.12做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現行的價格信息。7.3.13組織好采購工作的現場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結。8項目施工管理施工過程管理程序執行公司《工程項目管理手冊》。9項目試運行管理9.1試運行管理計劃（1）試運行經理根據合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經項目經理批準、業主確認后實施。（2）試運行計劃的主要內容。9.2試運行的總說明組織機構和人員的設定進度計劃費用計劃試運行文檔編制要求試運行準備工作要求人員培訓計劃業主及相關方的責任分工9.3試運行方案內容（1）工程概況。（2）編制依據和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環境保護設施投運安排。（9）安全及職業健康要求。（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。9.4項目經理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產系統、配套系統和輔助系統的施工安裝及調試工作，并達到竣工驗收標準。9.5試運行經理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。9.6合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執行。在考核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規定簽署合同目標考核合格證書。10工程總承包項目驗收10.1竣工工程驗收依據（1）建設工程總承包合同。（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。（3）現行施工及驗收規范。（4）現行工程質量檢驗與評定標準。（5）引進項目原則上執行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規范執行。（6）竣工資料的編制應依據檔案管理有關規定。10.2工程竣工驗收的標準（1）工程已按設計文件及施工合同所規定的內容和要求建成，具備了使用條件。（2）工程質量達到了《工程質量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監理單位和質量監督部門的證明文件。10.3接受監理公司移交的簽認和有關驗收移交手續。10.4交鑰匙工程在辦理完相關手續后，將工程交付業主。驗收辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。（3）法律、行政法規規定應當由規劃、公安、消防、環保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。（4）分承包商簽署的工程質量保修書。根據合同的規定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11項目進度管理11.1項目經理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2項目經理將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。11.3在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：（1）設計向采購提交請購文件。（2）設計對報價的技術評審。（3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。（4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設計變更對采購進度的影響。11.4在設計與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制（1）施工對設計的可施工性分析。（2）設計文件交付。（3）設計交底或圖紙會審。（4）設計變更對施工進度的影響。11.4在設計與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運行對設計提出試運行要求。（2）設計提交試運行操作原則和要求。（3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響。11.5在采購與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制（1）所有設備材料運抵現場時間。（2）現場的開箱檢驗。（3）施工過程中發現與設備材料質量有關問題的處理對施工進度的影響。（4）采購變更對施工進度的影響。11.6在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運運行所需材料料及設備的確確認。（2）試運運行過程中發發現的與設備備材料質量有有關問題的處處理對試運行行進度的影響響。（3）試運運行前設備供供應商提供的的技術支持。11.7在施施工與試運行行的接口關系系中，項目經經理部對下列列接口進度實實施重點控制制（1）施工工進度與試運運行計劃不協協調時對進度度的影響。（2）試運運行過程中發發現的施工問問題的處理對對進度的影響響。11.8項目目經理部將分分包工程進度度計劃納入項項目進度控制制中.11.9在項項目收尾階段段，項目經理理組織對項目目進度管理進進行總結。項項目進度管理理總結包括（1）合同同工期及計劃劃工期目標完完成情況。（2）項目目進度管理經經驗。（3）項目目進度管理中中存在的問題題及分析。（4）項目目進度管理方方法的應用情情況。（5）項目目進度管理的的改進意見。12項目質量量管理由質量管理部制定定辦法，可直直接引用《工工程項目管理理辦法》質量量管理內容。13項目費用用管理13.1造價價工程部的工工作13.1.1全全過程跟蹤設設計費、設備備采購費、施施工費用運行行情況，對比比分析與公司司下達指標的的差異，適時時提出改進意意見，確保項項目總成本目目標的實現。造造價工程部在在總承包工程程項目中，其其職責主要是是對工程造價價進行全過程程的有效的控控制。做到動動態控制，13.1.2動動態監督項目目部施工費用用管理，協助助項目部對日日常費用的控控制，對重大大費用偏差提提出解決方案案。13.2設計費費用控制由設設計院具體實實施管理。13.3設備采采購費用控制制由設備管理理部具體實施施管理。14項目安全全、職業健康康與環境管理理由安全管理部制定定辦法，可直直接引用《工工程項目管理理手冊》。15項目資源源管理15.1公司司相關部門和和項目經理部部建立和完善善項目資源管管理機制，做做到項目人力力、設備、材材料、機具、技技術、資金等等資源的合理理投入，實現現項目資源的的優化配置和和動態平衡。15.2人力力資源管理：：項目經理部部對項目人力力資源進行人人力資源動態態平衡與成本本管理，實現現項目人力資資源的精干高高效。制訂合合理的人力資資源需求與使使用計劃，充充分發揮項目目部對人力資資源使用的積積極性和主動動性。15.3備：部材序理保領責滿施。15.4機具具管理：項目目經理部編制制項目機具需需求和使用計計劃。在設計計、采購、施施工、試運行行全過程中，做做好進入現場場機具的使用用與統一管理理工作，履行行工程機具報報驗程序。15.5技術術管理：公司司相關部門和和項目經理部部做好技術資資源的管理，包包括工藝技術術、工程設計計技術、采購購技術、施工工技術、試運運行技術、管管理技術以及及其他為實現現項目目標所所需的各種技技術，其中專專有技術和專專利技術是企企業技術資源源的核心。15.6項目目財務及資金金管理15．6．1項目財務實行公司司統一管理。項項目財務人員員由公司財務務管理部委派派，履行公司司對項目財務務管理的職責責。15．6．2項目資金管理執行行公司《資金金管理辦法》、《財財務授權體系系》、《工程程項目管理辦辦法》及本辦辦法相關規定定。項目部應應根據公司的的資金管理規規章制度,制定項目資資金管理規定定,并接受公司司財務管理部部的監督、檢檢查和控制。15.6.3項項目經理部應應對項目實施施過程中的資資金流進行管管理,制定資金管管理目標和資資金管理計劃劃,制定保證收收入、控制支支出、降低成成本、防范資資金風險等措措施。15.6.4項項目經理部應應嚴格對項目目資金計劃的的管理。項目目財務管理人人員應根據項項目進度計劃劃、費用計劃劃、合同價款款及支付條件件,編制項目資資金流動計劃劃和項目財務務用款計劃,按規定程序序審批后實施施,對項目資金金的運作實行行嚴格的監控控。15.6.5項項目經理部應應根據合同的的約定向業主主申報工程款款結算報告和和相關資料,及時收取工工程價款。15.6.6項項目經理部應應重視資金風風險的防范,堅持做好項項目的資金收收入和支出分分析,進行計劃收收支與實際收收支對比,找出差異,分析原因,提高資金預預測水平,提高資金使使用價值,降低資金使使用成本和提提高資金風險險防范水平。15.6.7項項目經理部應應根據公司財財務制度,定期將各項項財務收支的的實際數額與與計劃數額進進行比較和分分析,提出改進措措施,向公司財務務管理部提出出項目財務有有關報表和收收支報告。15.6.8項項目竣工后,項目經理部部應進行項目目的成本和經經濟效益分析析,上報公司主主管部門。16項目溝通通與信息管理理16.1項目目溝通的內容容：項目經理理部明確責任任者做好與政政府主管部門門的溝通協調調工作，按照照相關主管部部門的管理要要求，提供項項目信息，及及時辦理與項項目設計、采采購、施工、試試運行相關的的法定手續，獲獲得審批或許許可。注意做做好與項目設設計、采購、施施工、試運行行有直