科技企業(yè)增長前言03一、中國SaaS企業(yè)突破增長邊界路徑探索04升之路三、建設領先產(chǎn)品經(jīng)理體系，提升云產(chǎn)品管20五、三管齊下，突破ToB交付管理困境35科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特2在企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新和技術發(fā)展驅動下，全球云服務企業(yè)迅速崛起，引領企業(yè)服務(ToB)賽道的科技企業(yè)提供以客戶成功為核心、直達客戶，平臺化、生態(tài)化的服務，推動千行百業(yè)的數(shù)字化轉型和智能化升級。然而，中國的ToB科技企業(yè)在發(fā)展中面臨宏觀環(huán)境復雜、定制化需求高、市場拓展難、生態(tài)不成熟等多重挑戰(zhàn)，無論是云原生，還是云轉型的服務商，都正在積極探索突破增長邊界、謀求更好的生存與發(fā)展機會。普華永道思略特基于長期服務科技企業(yè)的經(jīng)驗和研究，推出科技企業(yè)增長與轉型系列文章，幫助中國的ToB科技企業(yè)了解全球產(chǎn)業(yè)新動向，尋找增長新動能。3思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新和技術發(fā)展驅動下，全球云服務企業(yè)迅速崛起，將云端SaaS模式 (Software-as-a-Service，軟件即服務)引入軟件行業(yè)，提供以客戶成功為核心、直、平臺化、生態(tài)化的服務，推動了眾多行業(yè)的數(shù)字化轉型和智能化升級。然而，中國的SaaS企業(yè)在發(fā)展中面臨定制化程度高、市場拓展難、生態(tài)不成熟等多重挑戰(zhàn)，無論是云原生，還是云轉型的SaaS服務商，尚在積極探索突破增長邊界的道路之中。本篇將著重梳理中國SaaS企業(yè)面臨的增長瓶頸，并從SaaS業(yè)務本質切探尋打開增長邊界的若干路徑。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特4中國SaaS企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)盡管已在海外發(fā)展了20余年，并誕生了一批成熟的云原生或云轉型企業(yè)，但SaaS業(yè)務當前在中國企業(yè)務市場的發(fā)展仍面臨三大核心挑戰(zhàn)：第一，大型企業(yè)定制需求高，對標準產(chǎn)品接受度低中國企業(yè)處在快速發(fā)展變化的市場環(huán)境中，對業(yè)務和管理應用的個性化、定制化需求強烈。大型企業(yè)采購軟件的費用與采購交付服務費用的比例可以達到1:2，并長時間習慣于項目制的定制開發(fā)交付方式，訂閱模式接受意愿低。在獲客和收入壓力下，大多數(shù)SaaS服務商陷入了項目制發(fā)展困境，產(chǎn)品可復制，交付運營模式重，雖然有專注做好產(chǎn)品的初心，但大量精力和資源被迫投入到項目交付中。第二，中小企業(yè)需求分散，獲客成本高雖然中國有近3000萬家中小企業(yè)，但平均壽命僅為三年左右，導致SaaS服務商需要持續(xù)獲客并保持客戶數(shù)量穩(wěn)定。傳統(tǒng)的電銷和其他渠道獲客方式無法實現(xiàn)精準匹配，同時對于新的以產(chǎn)品為主導的增長模型(PLG)又缺少經(jīng)驗和能力。在產(chǎn)品組合單一，客戶廣泛分布的現(xiàn)狀下，SaaS服務商整體的獲客成本(CAC)和客戶生命周期價值(CLV)的占比過高，經(jīng)濟模型無法跑通。第三，技術和服務生態(tài)不成熟，體系構建難成熟的SaaS生態(tài)需要包括開發(fā)伙伴、咨詢和實施伙伴、營銷和銷售伙伴等多元類型。開發(fā)伙伴基于統(tǒng)一技術平臺開發(fā)應用產(chǎn)品，完善SaaS產(chǎn)品功能和應用場景，但國內的獨立軟件開發(fā)商(ISV)缺少基于云技術的開發(fā)、運營經(jīng)驗。同時當前大多數(shù)的渠道類伙伴尚未具備咨詢、實施能力，無法滿足數(shù)字化轉型下解決方案的能力要求。頭部伙伴少、現(xiàn)有伙伴能力弱、合作意愿低、模式不成熟等都造成了SaaS有生態(tài)思路，但難以構建有效的生態(tài)體系。55思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略一次性技術許可為主，服務為輔感知價值、經(jīng)營效率研發(fā)、渠道一次性技術許可為主，服務為輔感知價值、經(jīng)營效率研發(fā)、渠道立足兩個本質特征，突破自身與傳統(tǒng)軟件的商業(yè)模式相比，SaaS模式的核心特征是從一次性收費向租賃訂閱制的轉變。傳統(tǒng)服務商從以提升客戶感知價值、提高市場經(jīng)營效率為核心的經(jīng)營邏輯，轉變?yōu)橐粤髁俊⑵脚_、體驗、數(shù)據(jù)為導向，突破自身能力邊界、為客戶提供全方位服務。SaaS業(yè)務的核心包含了客戶直達和平臺化、生態(tài)化大特征。SaaS業(yè)務與傳統(tǒng)軟件業(yè)務的差異價值商商業(yè)模式成成功要素核核心能力時間分分年訂閱制，企業(yè)智慧服務平臺流流量、平臺、體驗、數(shù)據(jù)生態(tài)、平臺、服務現(xiàn)在的市場時點信息來源：普華永道思略特分析科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特67思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略銷售和生態(tài)伙伴市場獲客、做大水流直銷銷售和生態(tài)伙伴市場獲客、做大水流直銷新手啟動生態(tài)客戶大使客戶成功的核心工作要不戶助客提升高客SaaSSaaS業(yè)務模式中的客戶成功客戶成功客戶成功推薦給其推薦給其他用戶交叉銷售捆綁銷售向上銷售留住客戶主動服務，防止客戶流失保持客戶、做高價值信息來源：普華永道思略特分析特征二：拓展生態(tài)、擴張平臺、集成服務，以提供平臺服務作為主要盈利模式SaaS服務需要依托生態(tài)伙伴拓展服務內容，強大的技術平臺和優(yōu)質的商業(yè)平臺是建立繁榮生態(tài)的基礎。強大的技術平臺具有高效、開放、穩(wěn)定的核心特征。首先，SaaS服務商需要打造可配置、高集成，并具備數(shù)據(jù)分析、人工智能等核心能力的平臺，使生態(tài)伙伴能夠在平臺上高效開發(fā)、配置應用服務。其次，加強技術運營能力建設，發(fā)布公開透明的平臺性能狀態(tài)、安全性與合規(guī)性信息和工具，賦能生態(tài)成員共同維護平臺的穩(wěn)定與安全。優(yōu)質的商業(yè)平臺需要具備豐富的客戶資源和完善的運營體系。在資源層面，服務商需要將自身長期積累的客戶資源開放給生態(tài)伙伴，同時采用爆款產(chǎn)品、免費、折扣等商業(yè)策略進一步引流。在運營層面，需要建立體驗良好的線上交易平臺，同時圍繞伙伴的選、用、育、留全生命周期配套設計規(guī)則、流程、職責和度量指標，切實幫助伙伴實現(xiàn)收入增長。科科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特89思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略案例：Salesforce的SaaS商業(yè)模式探索成立于1999年的Salesforce是較早探索SaaS模式的企業(yè)之一。首先，在收費方式上，Salesforce改變了傳統(tǒng)授權式的一次性銷售模式，轉為按需、訂閱式付費，在提供靈活性的同時兼顧現(xiàn)金 latformasaService并通過引入獨立軟件開發(fā)商和系統(tǒng)集成商等合作伙伴，著力構建一個合作共贏的企業(yè)服務生態(tài)圈，創(chuàng)造基于生態(tài)平臺的收入，在應用租賃費和增值服務費之外找到了新的收入引擎。此后，Salesforce的客戶經(jīng)營理念從營銷模式向運營商模式轉變，發(fā)展重心逐漸從新客戶拓展向存量客戶全生命周期的服務和價值挖掘過渡。Salesforce的客戶成功部門主導維系長期的客戶關系，挖掘客戶生命周期價值等職能。客戶成功體系的構建對于Salesforce商業(yè)模式的順利落地揮著至關重要的作用。近年來，Salesforce的客戶策略呈現(xiàn)兩大新趨勢：第一，做優(yōu)服務，積累大客戶資源。Salesforce早期以中小客戶起步，近年來圍繞大客戶需求提供多種云產(chǎn)品及附加產(chǎn)品，目前年支付超100萬美元的客戶數(shù)量已近2000家。第二，做深客戶，精耕細作挖掘存量客戶價值。Salesforce推出多云戰(zhàn)略加大客戶覆蓋率，2019財年中近73%的增量收入來自存量客戶的新產(chǎn)品購買、現(xiàn)有產(chǎn)品升賬號增加。經(jīng)過20年的發(fā)展，Salesforce已經(jīng)成為了一個以為中心、長期可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特10的客戶至少安裝了一個生態(tài)伙伴開發(fā)的應用SalesforceSalesforce的核心業(yè)務指標表現(xiàn)以客戶成功為中心Salesforce用戶使用情況338%的客戶使用1種以上云產(chǎn)品每客戶平均收入(美元)長期可持續(xù)發(fā)展2020年Salesforce收入結構已有客戶新增銷售,新增用戶,6%已有客戶續(xù)訂,76%客戶留存率生態(tài)系統(tǒng)生態(tài)與Salesforce收入規(guī)模估計(單位：億美元)717525525385289133105842016201720182019生態(tài)收入規(guī)模Salesforce收入規(guī)模信息來源：Salesforce年報，Salesforce投資者公告，普華永道思略特分析素1.素1.創(chuàng)新、敏捷的產(chǎn)品研發(fā)體系2.以客戶為中心的一體化營銷服3.多層次、全賦能的生態(tài)管理中國SaaS企業(yè)突破增長邊界的六個關鍵要素中國的SaaS企業(yè)在借鑒歐美企業(yè)的成功實踐時，更需要契合國內的客戶、競爭和市場特征，避免陷入簡單模仿而不切實際的誤區(qū)。優(yōu)秀的SaaS公司往往要能夠沉住氣、扎實練內功，打造客戶成功的企業(yè)化的服務模式，構建真正的競爭壁壘。數(shù)字化轉型為企業(yè)服務提供了前景廣闊的賽道，但同時競爭也異常激烈。回歸SaaS業(yè)務本質，云原生SaaS服務商需要把握突破增長邊界的六個關鍵能力要素，加快發(fā)展步伐。素11.以客戶成功為導向的組織和企業(yè)文化2.引入用戶視角的數(shù)字化運營流程3.業(yè)財一體的業(yè)績度量與考核體系注：Gartner.2018CIOAgenda:AGCCPerspective掃掃描二維碼閱讀和分享微信版文章11思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略產(chǎn)品成熟度管理是產(chǎn)品全生命周期管理的基礎，基于成熟度精細化的產(chǎn)品管理對保持科技企業(yè)戰(zhàn)略聚焦與創(chuàng)新嘗試的平衡、提高資源投入效率、管理運營風險具有重要意義。本篇將基于服務ToB企業(yè)的經(jīng)驗，著重探討產(chǎn)品成熟度管理體系建設的五個破題要素及其與銷售、交付等業(yè)務活動的聯(lián)動規(guī)則。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特12銷售管理交付管理輸入階段劃分與銷售管理交付管理輸入階段劃分與定義重點管控節(jié)點評估維度與指標定期監(jiān)測與評審品管理體系需求管需求管理銷售目標握手銷售目標握手交付策略握手產(chǎn)品/解決方案備案 解決方案沉淀產(chǎn)品/解決方案規(guī)劃在市管理產(chǎn)品開發(fā)退市管理上市管理產(chǎn)品成熟度管理產(chǎn)品成熟度管理管管理協(xié)同機制信息來源：普華永道思略特分析13思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特14產(chǎn)品成熟度管理體系的五大要素針對以上挑戰(zhàn)，以產(chǎn)品成熟度管理為抓手，ToB企業(yè)提升產(chǎn)品生命周期管理效率可以從以下五大舉措345計全面的成熟度評估維度與指標劃分成熟度階段制定定期監(jiān)測與評審機制階段管理協(xié)同機制定合理的15思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略以全生命周期視角劃分成熟度階段ToB表著市場對產(chǎn)品的接受程度。早期面向關注創(chuàng)新和價值共創(chuàng)的種子客戶，研發(fā)資源要充分投入、積極參與打磨產(chǎn)品；而中后期主流市場客戶更關注產(chǎn)品和解決方案的適用、可用和易用性，企業(yè)需保證更多銷售、交付、服務和客戶成功資源的投入。在劃分成熟度階段時，企業(yè)要注意控產(chǎn)品體系較為簡單的情況下可以合并管理目標一致的階段。一般來說ToB企業(yè)產(chǎn)品的成熟度可劃分為五個階段，各階段特征如下：?早期驗證：該階段僅有產(chǎn)品解決方案概念，沒有具體的產(chǎn)品。對潛在客戶進行訪談，驗證客戶是否認方案的價值。?孵化期：構建產(chǎn)品的“最小可用產(chǎn)品”(MVP)版本，與種子客戶共同試點試驗產(chǎn)品，打造成功案例。該階段的產(chǎn)品不直接上市銷售，但從種子客戶獲得首筆收入、驗證市場價值，實現(xiàn)產(chǎn)品的從0到1。段的產(chǎn)品為限制性銷售，有小規(guī)模的收入，實現(xiàn)產(chǎn)品的從1到10。產(chǎn)品可大規(guī)模推廣和銷售，帶來穩(wěn)定的收入來源，實現(xiàn)產(chǎn)品的從10到N。售資源，不接受新客戶，停止產(chǎn)品的功能迭代，并制定相應的產(chǎn)品退市機制。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特16孵化期成長期概念驗證主流市場早期市場孵化期成長期概念驗證主流市場早期市場品成熟度階段劃分產(chǎn)品規(guī)劃市場需求立項上架上市退市立項上架上市成成熟期衰衰退期上架：產(chǎn)品通過種子客戶驗證，進入可銷售狀態(tài)，但通常仍需限制銷售范圍。下架：產(chǎn)品在上架后因質量、定價等原因退出可銷售狀態(tài)，回到開發(fā)和種子客戶驗證過程。信息來源：普華永道思略特分析17思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略設定合理的重點管控節(jié)點為了更好地管理產(chǎn)品成熟度的變更，需要在不同階段之間設定管控節(jié)點，如立項、上架、下架、上市、退市(如上圖所示)。但在實踐過程中，管控節(jié)點的位置可靈活進行調整：對一些應用場景和技術架構較為簡單的產(chǎn)品，可以鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理積極探索試錯，將立項節(jié)點后移至概念驗證和孵化期之間，允許產(chǎn)品經(jīng)理自主進行概念驗證；反之，對于復雜程度大、研發(fā)投入高的產(chǎn)品，可以將立項環(huán)節(jié)前置到概念驗證階段之前，并考慮將上市節(jié)點后移至成長期和成熟期之間，保證在上市前的成長期產(chǎn)品功能足夠完備能足夠穩(wěn)定，避免不成熟產(chǎn)品上市銷售后，帶來較大的實施交付代價，影響客戶體驗。設計全面的成熟度評估維度與指標針對管控節(jié)點的具體評估指標，各企業(yè)采用的評估維度及指標定性定量的方式不一，通常可以從財務、指標：率等。障(bug)數(shù)量、開放性等。?運營交付：關注度量產(chǎn)品在交付過程中的質量和成本，保證產(chǎn)品的推廣銷售和可交付性，如交付代價、務響應速度等。評估指標的設計可采用定性(如客戶認可產(chǎn)品價值)+定量(如產(chǎn)品核心功能就緒度100%)的方式，同時需要充分考慮指標的可獲取性，且指標體系可根據(jù)業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀進行分期建設。評估指標也需要針對產(chǎn)品自身特性進行設計，比如SaaS產(chǎn)品和PaaS產(chǎn)品的成熟度評估指標存在較大差異，平臺級PaaS產(chǎn)品在安全性、開放性、可拓展性等方面有著特殊的要求，需要有針對性指標考察。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特18監(jiān)測監(jiān)測評審制定定期監(jiān)測與評審機制管理規(guī)則，需明確責任、規(guī)范流程，定期監(jiān)測產(chǎn)品健康度、評審成熟度變更。測與評審機制成成熟期結果健康.成熟期分級管理：將成熟期劃分不同等級，設定相應的目標達成期限，定期監(jiān)測目標達成情況，識別重大問題及風險，提供改進意見，快速推進產(chǎn)品成熟。.衡量標準：項目成本、進度和風險等。.衡量標準：收入、利潤目標達成情況、客戶滿意度、交付運營代價等。產(chǎn)品經(jīng)理報備申請，定期進行產(chǎn)品成熟度狀態(tài)變更的評審會。.研發(fā)過程監(jiān)測：度量產(chǎn)品開發(fā)項目運行情況的指標，識別重大問題及風險，提出改進意見，項目經(jīng)理針對超范圍的情況進行項目變更管理，并執(zhí)行相關流程。過程健康成長期孵化期完善各階段管理協(xié)同機制明確各成熟度階段內不同活動的責任主體及其職責，如產(chǎn)品營銷和銷售、產(chǎn)品實施交付、服務和客戶成功。一般而言，成熟期之前的產(chǎn)品均為產(chǎn)研主責，成熟期及衰退期則為銷售、交付和客戶成功按專業(yè)分工負責。因此，成熟期之前的產(chǎn)品的投標、報價、合同環(huán)節(jié)均需產(chǎn)研把控，且交付以產(chǎn)研資源為主，相關成本通常計入研發(fā)成本。重點產(chǎn)品進入成熟期時，可以安排上市握手環(huán)節(jié)保證上市后的順利推廣、銷售和交付。上市握手機制需要拉通產(chǎn)研團隊與營銷、銷售、解決方案、交付、服務/客戶成功團隊等就產(chǎn)品的收入、客戶、市場等維度目標，性能指標，交付方法及后續(xù)產(chǎn)品發(fā)展里程碑握手，保證資源的重點投入，同時定期對握手目標進行在市巡查和持續(xù)跟蹤，推進目標的達成。產(chǎn)品成熟度管理體系是企業(yè)落實產(chǎn)品全生命周期理念、實現(xiàn)閉環(huán)協(xié)同管理的重要抓手。通過劃分成熟度階段、設定管控節(jié)點、設計評估維度與指標、制定監(jiān)測與評審機制、完善各階段管理協(xié)同機制，產(chǎn)品成熟度體系可以幫助企業(yè)加強資源投入管控，提升投入效率，產(chǎn)品穩(wěn)步發(fā)展成熟并推向市場。在產(chǎn)品成熟度管理體系建設中要根據(jù)產(chǎn)品特點抓住主要矛盾，從算清投入、促進協(xié)同出發(fā)，既要提升效率、也要盡量避免影響創(chuàng)新積極性。可以根據(jù)不同產(chǎn)品類型設計2到3套成熟度管理體系，并由專門團隊來建設和更新維護產(chǎn)品成熟度管理的流程和規(guī)則、推進管理適合企業(yè)自身發(fā)展階段的產(chǎn)品成熟度管理體系。掃描二維碼閱讀和分享微信版文章19思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特20三、建設領三、建設領先產(chǎn)品理體系，提升云近二十年的發(fā)展歷程證明產(chǎn)品經(jīng)理體系是云服務企業(yè)產(chǎn)品管理與創(chuàng)新的核心機制。產(chǎn)品經(jīng)理在抽象提煉客戶需求、推動產(chǎn)品快速迭代、協(xié)調拉通內部資源等方面發(fā)揮了重要作用。本篇文章將著重探討云產(chǎn)品經(jīng)理體系建設與運營中面臨的常見挑戰(zhàn)和解題思路，幫助企業(yè)構建適應產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理需求的產(chǎn)品經(jīng)理體系，實現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)成功。云產(chǎn)品企業(yè)建設產(chǎn)品經(jīng)理體系的三大挑戰(zhàn)當前云服務行業(yè)逐步進入成熟階段，IaaS(基礎設施即服務)、PaaS(平臺即服務)和SaaS(軟件即服務)與千行百業(yè)深度融合。以下四大特征：.場景復雜：云服務對象從泛互聯(lián)網(wǎng)向傳統(tǒng)行業(yè)拓展，出現(xiàn)大量行業(yè)應用需求。傳統(tǒng)頂層設計的產(chǎn)品規(guī)劃難以及時捕捉新興多樣的行業(yè)需求，因此要求產(chǎn)品經(jīng)理承擔創(chuàng)新職責，基于一線洞察提煉產(chǎn)品創(chuàng)意。.用戶專業(yè)：云產(chǎn)品用戶技術背景強、產(chǎn)品需求專業(yè)度高。產(chǎn)品經(jīng)理需要兼具良好的溝通能力和深刻的技術理解能力，有效與用戶決用戶的真問題。.迭代迅速：云原生架構下產(chǎn)品迭代升級加速，產(chǎn)品經(jīng)理需要從產(chǎn)營，實現(xiàn)快速迭代。.組合豐富：解決方案的商業(yè)模式推動云產(chǎn)品間協(xié)同更為普遍，對企業(yè)內部跨組織影響力和協(xié)調力提出更高要求。21思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特22產(chǎn)品經(jīng)理職責定位局產(chǎn)品經(jīng)理職責定位局限，無法對產(chǎn)品全生期負責經(jīng)理能力畫像缺失，力薄弱領先云服務企業(yè)經(jīng)過十余年探索，已建立了成熟完善、高度授權的云產(chǎn)品經(jīng)理體系。但在大多數(shù)云企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理仍僅作為管理傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)流程的角色，在職責定位、能力要求和工作機制上無法滿足云產(chǎn)品行業(yè)發(fā)展的需求。對比領先實踐，普華永道思云云產(chǎn)品經(jīng)理體系建設三大挑戰(zhàn)經(jīng)理創(chuàng)新動力不足，難以貢獻增量價值.產(chǎn)品經(jīng)理職責定位局限，無法對產(chǎn)品全生命周期負責：大多數(shù)企業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理的職責和定位局限在產(chǎn)品需求收集整理、產(chǎn)品高階定義等需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃環(huán)節(jié)，而需求在產(chǎn)品的實現(xiàn)基本由開發(fā)團隊驅動，產(chǎn)品持續(xù)運營由專職運營團隊主導，“鐵路警察、各管一段”，缺少對產(chǎn)品端到端協(xié)調統(tǒng)籌、對產(chǎn)品完整負責的.產(chǎn)品經(jīng)理能力畫像缺失，商業(yè)思維和影響力薄弱：云產(chǎn)品企業(yè)需要一支能力均衡、素質過硬的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍。然而大多數(shù)云企業(yè)尚未建立符合業(yè)務和管理發(fā)展需要的產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型，缺少對產(chǎn)品經(jīng)理招聘、選拔、培育和職業(yè)發(fā)展的主動引導，導致組織內部缺少綜合能力的產(chǎn)品管理人才，在產(chǎn)品管理領域建立跨組織的和協(xié)調力就更無從談起。.產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)新動力不足，難以貢獻增量價值：云企業(yè)在市場競爭壓力下往往采用強績效導向的管理和激勵方式，忽視鼓勵創(chuàng)新的文化建設，使包括產(chǎn)品經(jīng)理在內的一線人員對自我驅動的產(chǎn)品創(chuàng)新望而卻步。這樣的環(huán)境無法發(fā)揮云產(chǎn)品靈活敏捷的優(yōu)勢，導致產(chǎn)品發(fā)展與客戶需求脫節(jié)，也限制產(chǎn)品經(jīng)理自身的能力提升和職23思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略提升能力構建對產(chǎn)品全生命周期成提升能力構建對產(chǎn)品全生命周期成功負責、統(tǒng)籌專業(yè)協(xié)作的產(chǎn)品經(jīng)理職責體系建設以商業(yè)思維、技術理解和橫向影響力為核心能力的人才隊伍建立充分授權一線產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品創(chuàng)新機制建設云產(chǎn)品經(jīng)理體系的三個抓手針對以上挑戰(zhàn)，建設領先云產(chǎn)品經(jīng)理體系可以從以下三個關鍵抓手破題：優(yōu)優(yōu)化機制作為主責人，承擔產(chǎn)品需求洞察、規(guī)劃實現(xiàn)、產(chǎn)品運營的全面管理職責，覆蓋產(chǎn)品全生命周期。同時，技術可行性判斷、資源投入評估、定價和測試等工作內容，需品經(jīng)理作為統(tǒng)籌人引入開發(fā)、財務、安全等專業(yè)資源支持。?建設以商業(yè)思維、技術理解和橫向影響力為核心能力的人才隊伍：云產(chǎn)品創(chuàng)新與管理的要求需要產(chǎn)品經(jīng)理具備全面能力，因此頂級商學院的MBA畢業(yè)生成為國際領云企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的主要來源。?商業(yè)思維：云產(chǎn)業(yè)仍處于快速發(fā)展階段，創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，商業(yè)模式尚未固化，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品商業(yè)成功最終負責，需要進行高質量洞察研究、定量分析、定價決策、策略制定、財務管理等工作。?技術理解：云產(chǎn)品經(jīng)理作為需求語言向開發(fā)語言轉換的橋梁，對外需要與具有強技術專業(yè)性的客戶在同等認知水平溝通，充分理解客戶需求，對內需要與開發(fā)工程師有效溝通。?橫向影響力：云產(chǎn)品在全生命周期中需要多部門協(xié)同合作，產(chǎn)品經(jīng)理需要在沒有直接匯報關系的情況下驅動多方為同一目標努力，因此國外領先云產(chǎn)品企業(yè)招募產(chǎn)品經(jīng)理時將無權力下的領導力(LeadwithoutAuthority)作為重要條件。.建立充分授權一線產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品創(chuàng)新機制：云產(chǎn)品創(chuàng)新與應用場景緊密結合，需要圍繞產(chǎn)品經(jīng)理建需求為導向的創(chuàng)新機制。?在機制層面，建立以一線驅動迭代創(chuàng)新、頂層設計驅動戰(zhàn)略性創(chuàng)新的產(chǎn)品創(chuàng)新機制，在頂層設計指導下，匯集、篩選、排序來自一線的產(chǎn)品功能需求形成產(chǎn)品規(guī)劃路線圖；?在資源層面，明確創(chuàng)新產(chǎn)品的資源投入規(guī)則、階段性評估標準、資源管理原則；?在文化層面，將鼓勵創(chuàng)新、促進協(xié)作、適度容錯的文化形成舉措滲透到人才招聘、日常工作、考核激勵等各方面。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特24產(chǎn)品經(jīng)理體系是云廠商落實產(chǎn)品全生命周期管理理念、推動產(chǎn)品創(chuàng)新、提升產(chǎn)品運營效率的重要抓手。提供IaaS,PaaS和SaaS的云服務企業(yè)可以通過明確職責、提升能力、優(yōu)化機制，支持以產(chǎn)品經(jīng)的產(chǎn)品管理體系建設，持續(xù)提升和保障產(chǎn)品競爭力。掃描二維碼閱讀和分享微信版文章25思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略ToB企業(yè)增長的新思維在宏觀環(huán)境不確定性增強的背景下，中國的企業(yè)服務類(ToB)企業(yè)為突破增長困境、實存和發(fā)展，需要跳出傳統(tǒng)思維，尋找增長新動能。基于服務ToB企業(yè)的經(jīng)驗，普華永道思略特發(fā)現(xiàn)挖掘營銷潛能，構建營銷驅動增長模式是幫助企業(yè)“換擋提速”的重要手段之一。ToB企業(yè)可以采用“三步法”，充分發(fā)揮營銷促進增長”的力量，實現(xiàn)規(guī)模化、可復制的增長。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特2627思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略銷售驅動增長模式(SLG,Sales-ledGrowth)遭遇困境在過去高增長的環(huán)境下，ToB賽道上的中國企業(yè)已習慣通過積極和激進的銷售活動來搶占市場、驅動業(yè)務增長。然而宏觀經(jīng)濟進入“新常態(tài)”發(fā)展階段，ToB企業(yè)面臨日趨激烈的競爭環(huán)境、多樣的客戶需求、自身逐漸龐大的產(chǎn)品線，以及復雜的內外部協(xié)同要求，單純以銷售作為驅動力已無法幫助企業(yè)持續(xù)頸：?產(chǎn)品與市場不匹配：相對面向消費者服務類(ToC)企業(yè)的標準化產(chǎn)品，ToB企業(yè)提供的產(chǎn)品及解決方案更為復雜專業(yè)，且往往要提供客制化解決方案。在單純銷售驅動模式下，廠商“只見樹木、不見樹林”，對產(chǎn)品和解決方案面對的整體市場洞察不足，價值主張、差異化優(yōu)勢定義不清，對外營銷溝通、銷售話術不一致，也無法從市場端向研發(fā)端準確反饋需求特征，造成產(chǎn)品研發(fā)的策略性不足，無法與市場有效匹配。?優(yōu)質線索少：企業(yè)客戶的規(guī)模、發(fā)展階段不同，采購產(chǎn)品和服務的需求和影響因素差異大，且采購和使用決策鏈上參與者眾多，僅憑銷售人員很難迅速觸達所有參與者，導致企業(yè)獲得的優(yōu)質線索數(shù)率低。銷售方式的本質是“人海戰(zhàn)術”，資源投入與企業(yè)收入等比例增加，導致銷售費用占比居高不下。在市場拓展實現(xiàn)銷售產(chǎn)品或項目從0到1的艱難突破之后，不能快速擴大突破口、實現(xiàn)規(guī)模化復制，法有效地覆蓋中小客戶和跨行業(yè)客戶。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特28營銷驅動增長模式(MLG,Marketing-ledGrowth)助力企業(yè)重回上升曲線產(chǎn)品、客戶和體驗為核心的鮮明特點拓寬了傳統(tǒng)ToB企業(yè)增長模式的可選項，產(chǎn)品驅動增長(PLG,Product-ledGrowth)、營銷驅動增長等新增長模式為企業(yè)服務提供了新選擇。SaaS類企業(yè)積極推進以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營，將產(chǎn)品驅動作為主要的增長方式。牌和影響力的塑造。領軍企業(yè)正在推進營銷驅動增長的模式，進行市場到線索(MarkettoLead)的運作流程變革和能力提升。的增長要素，其前提與核心均是企業(yè)能力、產(chǎn)品與市場需求的高效匹配。產(chǎn)品和營銷驅動增長模式的本質是幫助企業(yè)回歸以客戶為中心的初心，從客戶和市場需求出發(fā)牽引產(chǎn)品與市場匹配(PMF，Product-MarketFit)、主動占領客戶心智，改變傳統(tǒng)銷售僅能響應客戶需求的被動地位，提高銷售效率、實現(xiàn)Inbound。在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個層面設計營銷驅動增長模式營銷驅動增長模式下，營銷的基本職能與企業(yè)業(yè)務增長要素實現(xiàn)緊密互鎖，營銷的運作能力成為業(yè)務增力。模式的底層邏輯營銷驅動增長Marketing-ledGrowth業(yè)績增長市場營銷線索數(shù)量、質量、轉化價值交付(營銷提升溢價)來源：普華永道思略特分析產(chǎn)品競爭外部競爭力、自身能力營收利潤企業(yè)利潤、客戶價值市場選擇需求、規(guī)模、增長價值定義(市場驅動研發(fā))價值探索(市場洞察機會)價值溝通(營銷生成線索)產(chǎn)品與市場匹配銷售規(guī)模價值交換價值匹配以營促銷執(zhí)行層戰(zhàn)略層XX戰(zhàn)略層面：營銷運作幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品與市場的價值匹配。一方面，選擇適配的市場或賽道，并持續(xù)發(fā)掘潛在市場機會和客戶未被滿足的需求；另一方面發(fā)揮自身資源和能力優(yōu)勢，打造出富有競爭力的產(chǎn)品，更好地匹配客戶需求。這些任務恰是市場洞察和市場管理的職能所在，即支持細分市場的選擇和客戶需求及痛點的分析，以及制定市場策略，牽引產(chǎn)品研發(fā)，定義產(chǎn)品的價值主張和差異化優(yōu)勢。執(zhí)行層面：營銷運作幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化銷售并獲取較高的利潤。規(guī)模化銷售，需要找到更多的銷售線索，并能高效轉化線索；較高的利潤，即取得品牌溢價，讓客戶感受到無法拒絕的價值，認為“物有所物超所值”。這些任務則是銷售賦能和營銷策劃與執(zhí)行的目的。29思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特30行業(yè)趨勢再認知找到行業(yè)控制點自身能力再認知明確自身新定行業(yè)趨勢再認知找到行業(yè)控制點自身能力再認知明確自身新定位在行業(yè)共識的大勢下，明確關鍵控制點及團隊對行業(yè)認知的表述方向，體現(xiàn)前瞻性、引領性重新思考核心能力，梳理差異化、能夠承接行業(yè)需求的價值主題和業(yè)務支撐需求三步啟動增長模式變革，邁向行業(yè)領軍地位驅動增長模式從概念轉化為執(zhí)行落地需要三個關鍵步驟。對齊認知客戶需求再認客戶需求再認知解決客戶真問題梳理各細分市場客戶的需求，梳理各細分市場客戶的需求，分析不同目標受眾的真正價值訴求，以客戶、行業(yè)能夠理解的語言重構定位和價值主張凝聚共識細分市場選擇與排序細分市場選擇與排序從市場吸引力和自身能力出發(fā)綜合評估制定市場策略制定市場目標和業(yè)務拓展策略識別價值錨識別價值錨點找到市場需求與產(chǎn)品價值的最佳匹配提煉價值主張結果導向闡述價值主張影響構建價值主題基于客戶場景，解碼價值主張戰(zhàn)場多多層級品牌力統(tǒng)籌公司品牌、品類、能力營銷設計營銷舉措建立關鍵抓手加速落地CampaignCampaign*策劃與執(zhí)行營銷活動策劃與執(zhí)行銷售賦能協(xié)同作戰(zhàn)，生成銷售線索*注：Campaign為營銷戰(zhàn)役來源：普華永道思略特分析第一步對齊認知：持續(xù)開展市場洞察，提升認知力ToB企業(yè)需要持續(xù)地開展市場洞察，保持對宏觀環(huán)境、競爭格局、客戶需求及痛點的敏銳認知，識別差距，提出改進建議，支持策略規(guī)劃，發(fā)展ToB領軍企業(yè)往往善于把握時代脈搏，洞悉宏觀大勢、行業(yè)演進、市場競爭和客戶需求等趨勢和機會，開發(fā)前瞻性、引領性觀點，做到先聲奪人，定義市場趨勢。許多行業(yè)領導者通過構建“思想領導力”(ThoughtLeadership)，發(fā)展引領性品牌價值主張和觀點，進而實現(xiàn)定義行業(yè)話語權的目標，推動贏得市場領先份額和領先地位的認中國高科技行業(yè)巨頭近年紛紛發(fā)起愿景使命的重塑，以及品牌價值主張的升級，面向客戶所在行業(yè)，提出行業(yè)洞察、行業(yè)轉型的愿景、發(fā)展路徑等，這些觀點成為ToB企業(yè)與客戶高層對話的31思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特32第二步凝聚共識：加強市場管理，找到市場需求和產(chǎn)品價值的最佳匹配圍繞細分市場開展市場管理，以客戶為中心、以客戶的核心價值訴求為錨點，構建產(chǎn)品價值與市場需求的最佳匹配，發(fā)展價值主張以及價值組合。識別在細分市場中與客戶強烈共鳴且彰顯自身差異化優(yōu)勢的價值錨點，是ToB企業(yè)面向細分市場進行開疆拓土、精耕細作的關鍵。在此基礎上，還需要拉通價值主題組合與業(yè)務支撐體系，定義清晰、統(tǒng)一的營銷傳播信息、達成品效合一。以產(chǎn)品營銷為例，針對產(chǎn)品全生命周期關鍵環(huán)節(jié)設計產(chǎn)品營銷動作，并在各環(huán)節(jié)均拉通戰(zhàn)略、產(chǎn)品、銷售及營銷團隊內部多個相關方進行協(xié)作。產(chǎn)品營銷在產(chǎn)品全生命周期中的作用及協(xié)同 概念計劃開發(fā)預上市上市和在市戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定企業(yè)及市場應對策略，識別機會點、確定控制點創(chuàng)建/管理產(chǎn)品需求規(guī)劃為商業(yè)用例提供輸入或優(yōu)化建議分配開發(fā)預算和資源保持信息同步管理開發(fā)過程保持信息同步制定正式發(fā)布版本的要求細則保持信息同步跟蹤發(fā)布版本使用情況及客戶反饋產(chǎn)品管理/開發(fā)產(chǎn)品營銷根據(jù)市場洞察提供產(chǎn)品規(guī)劃建議主張 Market)規(guī)劃：營銷目標和策略、價值主張、賦能計劃、營銷活動策略等發(fā)展關鍵信息和營銷物料，提供銷售賦能工具和資料執(zhí)行營銷活動，促進線索生成，并評估績效，及時改進BUBU*營銷保持路線圖信息同步制定高階營銷策劃，支持商業(yè)用例規(guī)劃制定新產(chǎn)品上市整合營銷計劃支持營銷物料開發(fā)開展相關營銷活動策劃和執(zhí)行準備Campaign執(zhí)行優(yōu)化銷售賦能銷售賦能和銷售輸入客戶需求，包括客戶需求、痛點、體驗等輸入客戶需求輸入客戶需求啟動銷售團隊及合作伙伴的賦能培訓執(zhí)行銷售活動*注：BU為事業(yè)部來源：普華永道思略特分析第三步聚焦戰(zhàn)場：選準戰(zhàn)場，統(tǒng)籌營銷策劃與執(zhí)行，力基于細分市場選擇和排序，選擇業(yè)務增長最佳戰(zhàn)場。ToB企業(yè)應綜合業(yè)務開拓及市場營銷雙重視角，從市場吸引力和自身能力出發(fā)綜合評估，考察市場空間、競爭強度、市場發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略、基因優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、營銷價值發(fā)揮(如做大市場空間、以營促銷)、業(yè)務增長目標、解決方案能力等要素，進而戰(zhàn)場，明確市場目標和策略，策劃并執(zhí)行系列營銷活動，以生成線索、促進增長。在執(zhí)行中需要加強投入，使用多層級品牌力擊穿核心戰(zhàn)場，形成比較優(yōu)勢。多層級品牌力包括企業(yè)整體，以及諸多產(chǎn)品線的能力營銷：.公司品牌營銷：制定統(tǒng)一的公司品牌策略，例如采用單一品牌，還是多品牌策略，或背書品牌策略.品類營銷：在某業(yè)務領域內進行品牌定義和品牌構建，對特定市場群體塑造品類差異化優(yōu)勢和領先.能力營銷：聚焦在公司具體的產(chǎn)品或解決方案系列，以及某些領先性技術的營銷，將復雜、晦澀的語言，轉化為通俗易懂的表述，打造面向細分市場的旗艦產(chǎn)品或技術品牌。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略思略特3333科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特34互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、智能化技術的滲透以及企業(yè)客戶需求及行為的演進驅動了中國ToB企業(yè)發(fā)展理念和增長手段的持續(xù)迭代和創(chuàng)新。營銷驅動增長模式有助于企業(yè)回歸“以客戶為中心”“為客戶創(chuàng)造價值”的初心，系統(tǒng)化提升營銷的核心能力、運作機制和組織職能，形成營銷與戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、品牌的緊密互鎖機制，推動企業(yè)突長瓶頸，實現(xiàn)高質量和可持續(xù)的增長。掃描二維碼閱讀和分享微信版文章采用項目制交付軟件與應用服務是中國的企業(yè)服務(ToB)市場的常態(tài)，也是ToB企業(yè)滿足企業(yè)客戶個性化需求、為客戶創(chuàng)造價值的關鍵環(huán)節(jié)。基于服務ToB企業(yè)的經(jīng)驗，本篇將著重探討常見的交付管理困境、原因和解題思路，幫助ToB企業(yè)管好交付這個既重要、又困難的業(yè)務環(huán)節(jié)。35思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略交付管理困境通過標準化的產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，是基于軟件與應用的企業(yè)服務公司(ToB企業(yè))的核心競爭力之一。但在市場變化快、管理不成熟的背景下，國內企業(yè)對定制化的業(yè)務和管理應用需求強烈，ToB企業(yè)不得不通過項目的形式進行定制開發(fā)和交付。經(jīng)驗表明，當前大型企業(yè)采購軟件的費比例可以達到1:2。同時，國內ToB企業(yè)也缺少真正多租戶、松耦合、輕交付的成熟產(chǎn)品。在客戶定制化需求強和產(chǎn)品成熟度低的雙重影響下，交付環(huán)節(jié)成為客戶感知服務價值的關鍵點，占用了大量資源，導致項目越做越“重”。盡管海外誕生了如Salesforce、Workday等成功的產(chǎn)品型ToB企業(yè)，國內ToB企業(yè)短期內仍無法擺脫重交付的現(xiàn)實，業(yè)務擴張速度受限。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特36ToB企業(yè)交付管理的四大挑戰(zhàn)為盡快實現(xiàn)規(guī)模化成長，ToB企業(yè)需要沉淀和打磨成熟的產(chǎn)品和基線解決方案，也需要重視交付管理體系建設，提升交付效率，提高項目的可復制性、反哺產(chǎn)品。在交付管理中，企業(yè)服務公司通常面臨四大面臨的四大挑戰(zhàn) 01交交付管理基礎薄弱、手段粗放 02產(chǎn)產(chǎn)研團隊難以兼顧交付和研發(fā) 03銷售過程中缺銷售過程中缺少可交付性管理 04生生態(tài)伙伴能力有限、補位困難37思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略交付管理基礎薄弱、手段粗放交付團隊既要響應繁雜的客戶需求，又要進行大量的內部協(xié)調，在ToB運營體系中承上啟下，處于重要位置。但現(xiàn)實中很多企業(yè)僅把交付視為“勞動密集型”的活動，重投入、輕管理，典型現(xiàn)象包括：.業(yè)務定位不清晰：在公司層面缺乏對交付組織定位的思考和共識，缺少與公司階段性戰(zhàn)略目標適配的交付管理目標，在項目層一體化視角對交付成功的明確定義。運營，導致資源利用率低、管理成本高。成熟度、客戶、定制化程度的差異化交付方式。體系，也沒有設置具體的項目財務責任人，導致項目前期資源配置沒有科學依程中成本管理失控，最終成本預實偏差率高。產(chǎn)研團隊難以兼顧交付和研發(fā)大部分產(chǎn)品，特別是不成熟產(chǎn)品的交付往往需要產(chǎn)研團隊深度參與，造成惡性循環(huán)：一方面在產(chǎn)品研發(fā)本職工作的時間壓力下，產(chǎn)研團隊對項目交付的響應速度和質量常難以滿足要求；另一方面交付需求對產(chǎn)研資源的拉扯又影響產(chǎn)品研發(fā)迭代進度，進一步延緩產(chǎn)成熟度提升。科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特38銷售過程中缺少可交付性在業(yè)績增長壓力下，ToB企業(yè)的銷售策略普遍較為激進，即使面對定制化要求高、盈利水平低的項目也難以放棄。同時，企業(yè)往往既缺少交付團隊在售前和銷售階段參與選擇客戶和項目、定義工作范圍(SOW,StatementofWork)的機制，又缺少對銷售為項目的最終成功承擔責任的要求，導致項目的可交付性缺乏管控，增加后期交生態(tài)伙伴能力有限、補位ToB處于早期，市場上具有高質量交付能力的專業(yè)生態(tài)伙伴十分稀缺，伙伴在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色定位和協(xié)同方式也仍在摸索中。在技術和產(chǎn)品尚未成熟且缺乏伙伴賦能機制的情況，伙伴的交付和服務質量往往低于ToB企業(yè)自。39思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略建設精細化交付管理體系強化跨團隊協(xié)作機制支持規(guī)劃生態(tài)伙伴賦能舉措補位建設精細化交付管理體系強化跨團隊協(xié)作機制支持規(guī)劃生態(tài)伙伴賦能舉措補位提升交付管理能力的三個抓手項目為最小管理單元，建設精細化交付管理體系；第二，以交付、產(chǎn)研和銷售為骨干，強化跨團隊協(xié)作機制；第三，以長期主義、專導向，規(guī)劃生態(tài)伙伴賦能舉措。交付管理三大關鍵抓手交付管理建設重點..適配交付策略.提升財務四算.強化質量和風險控制.建設數(shù)字化工具.完善資源管理..適配組織模式.固化關鍵協(xié)同流程.差異化考核激勵.強化溝通機制..建設生態(tài)管理組織.沉淀標準化流程和數(shù)字化工具科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特40以產(chǎn)品和項目為最小管理單元，建設精細化交付管理體系ToB企業(yè)需要實現(xiàn)以產(chǎn)品和項目作為最小管理單元。在產(chǎn)品管理上做到最小售賣單元的全生命周期管理，在項目管理上實現(xiàn)項目全流.在定位和策略層面，需要明確與公司戰(zhàn)略適配的交付組織定位以點，并基于業(yè)務特性區(qū)分不同場景下的交.在執(zhí)行層面，需要積極采用數(shù)字化工具以支持流程搭建，完善針.在資源層面，需要明確項目損益(P&L)責任主體，做到項目經(jīng)理權責利匹配，細化包括工時管理、標準人工成本定價、資源調.在財務層面，企業(yè)需要建立財務四算能力，特別是針對合同金額大、周期長、需求復雜的中大型項目，能夠準確進行以月或周為.在工具層面，廣泛應用數(shù)字化管理工具，實現(xiàn)從研發(fā)到交付的數(shù)41思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特42以交付、產(chǎn)研和銷售為骨干，強化跨團隊協(xié)作機制產(chǎn)品成熟度、產(chǎn)研支持和售前SOW管控，對交付深度、質量和風險有關鍵性影響，交付團隊與產(chǎn)研、售(含售前)的協(xié)作機制是交付成功的必要條件。.在組織層面，建立適配產(chǎn)品成熟度的交付組織模式；如對產(chǎn)研支持交付需求強的現(xiàn)實，可以考慮區(qū)隔產(chǎn)品的產(chǎn)研團隊。行考核以提升產(chǎn)研支持意愿，對銷售考核項目回款以加強SOW控制等。針對非標準化項目，落實交付前置機制，有效賦予交付團隊制定或評審SOW的權利，強化交付團隊求至產(chǎn)研促進產(chǎn)品沉淀的機制。.在溝通層面，加強產(chǎn)品、銷售、交付“鐵三角”的溝通機制，如強化產(chǎn)研和交付之間的排期溝通以減排沖突。以長期主義、專業(yè)分工為導向，規(guī)劃生態(tài)伙伴賦能舉措對于產(chǎn)品型公司的長期成功不可或缺。這樣的生態(tài)體系需要ToB企業(yè)分進行建設。對于產(chǎn)品不成熟、交付復雜性高的企業(yè)，短期仍需聚焦自身交付能力提升；長期而言，可以成立生態(tài)管理部門，統(tǒng)一伙伴發(fā)展和協(xié)調界面，打磨標準化產(chǎn)品和基線解決方案，在企業(yè)自身能夠高質批量交付的基礎上，沉淀標準化交付流程和數(shù)字化工具以賦能交付生態(tài)合作伙伴，提升伙伴價值發(fā)揮效率，增強伙合作粘性。43思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略相對成熟市場中相對明確的企業(yè)信息化環(huán)境和產(chǎn)業(yè)分工，中國企業(yè)服務賽道具備更大的發(fā)展?jié)摿σ约案鼜碗s的項目化要求。交付體系的能力建設對于提升產(chǎn)品標準化、構建差異化競爭力具備重要性，是管理層無法回避的關鍵領域。國內企業(yè)在借鑒優(yōu)秀交付管理實踐的同時，更需要契合自身業(yè)務、產(chǎn)品和管理特征，選擇建設重點，構建適合當前發(fā)展階段的交付體系。掃描二維碼閱讀和分享微信版文章科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特44生態(tài)體系在企業(yè)服務類(ToB)企業(yè)可持續(xù)增長中的作用越發(fā)突出，基于實踐經(jīng)驗，普華永道認為成功的生態(tài)體系可以驅動ToB可持續(xù)增長，而明確的生態(tài)定位和文化、與企業(yè)發(fā)展相匹配的生態(tài)策略以及系統(tǒng)化、數(shù)字化的運營管理機制是ToB企業(yè)培育生態(tài)的三大要素。生態(tài)是ToB企業(yè)可持續(xù)增長的關鍵驅動力企業(yè)服務賽道發(fā)展至今，其客戶分布廣、觸達過程長、需求場景復雜、功能集成和持續(xù)服務要求高等特點決定了ToB企業(yè)“單兵作戰(zhàn)”的運營模式，無法滿足增長和健康運營需求。在此背景下，ToB企業(yè)生態(tài)體系的重要性不斷凸顯，企業(yè)需要構建生態(tài)型業(yè)務以實現(xiàn)規(guī)，生態(tài)體系能力建設為ToB企業(yè)帶來三大價值：.第一，拓展市場通路，提升產(chǎn)品覆蓋的廣度和深度：一方面，企業(yè)端(B端)客戶區(qū)域分散、行業(yè)眾多，僅依賴企業(yè)自有渠道難以實現(xiàn)對市場的全面覆蓋。另一方面，B端客戶專業(yè)化程度高、周期普遍較長，因此生態(tài)伙伴的市場和銷售網(wǎng)絡既可提高ToB企業(yè)的客戶覆蓋廣度，又可以幫助ToB企業(yè)快速深入業(yè)、建立關系。.第二，加強客戶服務，提高服務的效率和質量：B端客戶重視服務的及時性和可靠性，因此服務周期長、貼身服務要求高。從專業(yè)化分工角度出發(fā)，ToB企業(yè)普遍選擇聚焦打造自身產(chǎn)品能力，而需要借助生態(tài)伙伴的力量，保障交付和運維等服務的效率和質量。.第三，加速產(chǎn)品創(chuàng)新，推動行業(yè)和場景化落地：B端客戶發(fā)展迅速，需要ToB企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、陪伴式地支持客戶發(fā)展。生態(tài)伙伴基于行業(yè)和場景經(jīng)驗的創(chuàng)新，可與ToB企業(yè)在業(yè)務主線的產(chǎn)此外，生態(tài)伙伴通常嗅覺更加靈敏、機制更加靈活，ToB企業(yè)與生態(tài)伙伴開展共創(chuàng)研究可以提升前沿技術的應用創(chuàng)新出現(xiàn)提供可能。45思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特46多元生態(tài)伙伴助力ToB企業(yè)全生命周期發(fā)展整體來看，ToB企業(yè)生態(tài)伙伴根據(jù)核心作用不同可分為營銷型、能力型和技術型伙伴?營銷型伙伴：以渠道經(jīng)銷商為代表，幫助企業(yè)拓展營銷和銷售渠道，向客戶提供與ToB企業(yè)產(chǎn)品或服務相關的推廣、咨詢。?能力型伙伴：以系統(tǒng)集成商(SI)和管理服務提供商(MSP)為代表，可基于ToB企業(yè)的產(chǎn)品，提供設計、實施、遷移和運維等專業(yè)服務。?技術型伙伴：以獨立軟件開發(fā)商(ISV)和個人開發(fā)者為代表，利用ToB企業(yè)提供的基礎設施和開發(fā)工具進行產(chǎn)品開發(fā)，補充企業(yè)主線產(chǎn)品在功能的不足，或與主品共同組成行業(yè)解決方案，擴大企業(yè)的技術影響力。實踐表明ToB企業(yè)在生命周期不同階段發(fā)展的生態(tài)體系有不同側重。在企業(yè)初創(chuàng)期的主要矛盾是擴大銷售規(guī)模，因此迫切需要營銷型伙伴提供銷售線索，拓寬銷售渠道以促進銷售達成。在企業(yè)成長期，隨著產(chǎn)品逐步成熟，需要能力型伙伴助力方案構建、提供服務支持，形成完善的解決方案。進入到成熟期，企業(yè)需要從單一產(chǎn)品的開發(fā)銷平臺轉型，此時技術型伙伴的加入可不斷擴大平臺的技術影響力。隨著ToB企業(yè)的不斷發(fā)展，生態(tài)伙伴也可以同步成長，在中國ToB企業(yè)的云轉型過程中，很多營銷類伙伴在ToB企業(yè)支持和指導下升級自身能力和人員構成，逐步轉變實施、服務乃至產(chǎn)品開發(fā)能力的綜合型伙伴。47思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略生態(tài)認知挑戰(zhàn) 生態(tài)資源挑戰(zhàn) 生態(tài)運營挑戰(zhàn)生態(tài)認知挑戰(zhàn) 生態(tài)資源挑戰(zhàn) 生態(tài)運營挑戰(zhàn)ToB企業(yè)生態(tài)體系構建面臨三大核心挑戰(zhàn)基于普華永道思略特服務中國ToB企業(yè)的經(jīng)驗，大部分企業(yè)已意識到生態(tài)建設的必要性性，但在實踐層面仍面臨認知、資源和運營三大核心挑戰(zhàn)。生態(tài)體系培育面臨的共性挑戰(zhàn)生態(tài)體系培育面臨的共性挑戰(zhàn)認認知不完整定位不準確結構不匹配質量不支持賦能體系不成熟支持工具不完善科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略|思略特48第一、生態(tài)認知挑戰(zhàn)?認知不完整：企業(yè)管理層對于生態(tài)伙伴的認知依舊停留在傳統(tǒng)“渠道伙伴”概念，識到不同類別生態(tài)伙伴在全生命周期提供支持的可能性，對生態(tài)伙伴作用認?定位不準確：企業(yè)沒有根據(jù)自身所處階段在內部精確定位生態(tài)伙伴價值，沒有明確生態(tài)的內涵和邊界，缺少明確的生態(tài)發(fā)展目標和統(tǒng)一的生態(tài)頂層設計；或是生態(tài)定策略脫節(jié)，生態(tài)發(fā)展脫離業(yè)務需要，導致事倍功半。第二、生態(tài)資源挑戰(zhàn)?結構不匹配：當前中國市場上的主要生態(tài)伙伴仍以營銷型伙伴為主，缺乏能力型伙伴(如SI和MSP)和技術型伙伴(如ISV和開發(fā)者)。?質量不支持：生態(tài)伙伴自身能力參差不齊，特別是在數(shù)字化轉型進程加速、客戶需求爆發(fā)的情況下更加凸顯這一挑戰(zhàn)，導致產(chǎn)品或項目的交付質量低于預期，甚至制字化發(fā)展。第三、生態(tài)運營挑戰(zhàn)?賦能體系不成熟：一方面ToB企業(yè)與伙伴的商業(yè)合作模式更多是根據(jù)具體業(yè)務的開展需求執(zhí)行，缺少體系化的賦能管理體系設計；另一方面在企業(yè)自身不同發(fā)展階段，沒有針對不同類別的生態(tài)伙伴制定差異化的賦能體系，粗放式“一刀切”的管和政策難以充分發(fā)揮生態(tài)價值，反而會降低生態(tài)競爭力。不易共享的問題，對伙伴的支持與幫助有限，降低了伙伴價值發(fā)揮效率，伙伴與企業(yè)之間的合作粘性。49思略特|科技企業(yè)增長與轉型戰(zhàn)略明確的生態(tài)定位和文化系統(tǒng)化、數(shù)字化的明確的生態(tài)定位和文化系統(tǒng)化、數(shù)字化的生態(tài)運營管理機制構建高質量的ToB企業(yè)生態(tài)體系構建高質量的ToB企業(yè)生態(tài)體系，需要把握三個關鍵要素，包括明確的生態(tài)定位和文化、匹配的生態(tài)策數(shù)字化的生態(tài)運營管理機制。指引支撐三大生態(tài)關鍵抓手生態(tài)發(fā)展建設重點三大生態(tài)關鍵抓手因因地制宜，明確邊界，清晰統(tǒng)一多多元手段，戰(zhàn)略卡位緊貼業(yè)務，有所側重匹配的生態(tài)策略生生態(tài)管理統(tǒng)一化、精細化、平臺化生態(tài)賦能復合化，覆蓋伙伴全生命周期。?梳理和澄清生態(tài)范疇，結構、相互關系和商業(yè)價值，并統(tǒng)一