第九章職能戰(zhàn)略市場，人力，財務第九章職能戰(zhàn)略市場，人力，財務1教學目標

通過本章的學習，能夠?qū)κ袌鰻I銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略有所認識，以培養(yǎng)和提高正確分析及解決市場營銷、人力資源、財務、物流和研發(fā)等職能部門戰(zhàn)略管理問題的能力。教學目標

通過本章的學習，能夠?qū)κ袌鰻I銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、2學習任務通過這一章內(nèi)容的學習，要達到以下幾個目的：理解各職能戰(zhàn)略的概念掌握目標市場的策略選擇、市場定位步驟、營銷組合戰(zhàn)略了解招聘的原則及程序、培訓的形式與內(nèi)容掌握薪酬管理的內(nèi)容及原則理解和掌握融資戰(zhàn)略的含義、戰(zhàn)略選擇和風險理解和掌握利潤分配戰(zhàn)略的含義、常見的利潤分配政策理解和掌握即時物流戰(zhàn)略、協(xié)同化物流戰(zhàn)略、高度化物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵了解JIT、QR、ECR、SCM和ERP戰(zhàn)略的基本內(nèi)容學習任務3第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略一、市場細分（一）市場細分的概念市場細分是指企業(yè)根據(jù)構(gòu)成總體市場消費需求及購買行為的差異性，將整體市場劃分為若干個相類似的消費者群（子市場）的過程。市場細分的主要依據(jù)包括消費需求的差異性、消費需求的相似性和企業(yè)經(jīng)營能力的局限性。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略一、市場細分4第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場細分的程序市場細分的程序包括7個步驟：1.選定產(chǎn)品市場范圍，即確定進入什么行業(yè)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品。產(chǎn)品市場范圍應以顧客的需求，而不是產(chǎn)品本身特性來確定。2.列舉潛在顧客的基本需求。公司可以通過調(diào)查，了解潛在消費者對商品服務的基本需求。3.了解不同潛在顧客的不同要求。對于列舉出來的基本需求，不同顧客強調(diào)的側(cè)重點可能會存在差異。通過這種差異比較，不同的顧客群體即可初步被識別出來。4.抽掉潛在顧客的共同要求，而以特殊需求作為細分標準。5.根據(jù)潛在顧客基本需求上的差異，將市場劃分為不同的群體或子市場，并賦予每一子市場一定的名稱。6.進一步分析每一細分市場需求與購買行為特點，并分析其原因，以便在此基礎(chǔ)上決定是否可以對這些細分出來的市場進行合并或作進一步細分。7.估計每一細分市場的規(guī)模，即在調(diào)查基礎(chǔ)上，估計每一細分市場的顧客數(shù)量、購買頻率、平均每次的購買數(shù)量等，并對細分市場上產(chǎn)品競爭狀況及發(fā)展趨勢作出分析。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場細分的程序5第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（三）市場細分的原則1.可衡量性。可衡量性指細分的市場是可以識別和衡量的，亦即細分出來的市場不僅范圍明確，而且對其容量大小也能大致做出判斷。2.可進入性。可進入性指細分出來的市場應是企業(yè)營銷活動能夠抵達的，即是企業(yè)通過努力能夠使產(chǎn)品進入并對顧客施加影響的市場。3.有效性。有效性指細分出來的市場，其容量或規(guī)模要大到足以使企業(yè)獲利。進行市場細分時，企業(yè)必須考慮細分市場上顧客的數(shù)量以及他們的購買能力和購買產(chǎn)品的頻率。4.對營銷策略反應的差異性。這是指各細分市場的消費者對同一市場營銷組合方案會有差異性反應，或者說對營銷組合方案的變動，不同細分市場會有不同的反應。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（三）市場細分的原則6第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略二、目標市場的選擇一般有三種基本策略。（一）無差異營銷策略無差異營銷策略又稱為整體市場營銷策略，即企業(yè)不進行市場細分，而把整個市場作為目標市場。（二）差異性營銷策略差異性營銷策略是指企業(yè)將整體市場細分后，選擇兩個或兩個以上直至所有的細分市場作為自己的目標市場，并根據(jù)不同細分市場需求的特點和自身的資源優(yōu)勢分別設(shè)計生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，采取不同的營銷手段，分別有針對性的滿足不同細分市場顧客的需求。（三）集中性管銷策略集中性營銷策略又稱產(chǎn)品市場專業(yè)化策略，即企業(yè)經(jīng)過對整體市場細分后，只選擇其中一個或少量細分市場作為目標市場，集中全部的營銷力量實行高度的專業(yè)化經(jīng)營，以充分滿足特定的現(xiàn)實的或潛在的需求服務。此策略特別適用資源有限的企業(yè)。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略二、目標市場的選擇7第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略三、產(chǎn)品的市場定位（一）市場定位的概念就是針對競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，根據(jù)消費者或用戶對該產(chǎn)品某一屬性或特征的重視程度，為產(chǎn)品設(shè)計和塑造一定的個性或形象，并通過一系列營銷努力把這種個性或形象強有力地傳達給顧客，從而確定該產(chǎn)品在市場上的位置。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略三、產(chǎn)品的市場定位8第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場定位的步驟在市場細分后，從競爭的角度企業(yè)市場定位分為以下三個步驟：1．發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢自身競爭優(yōu)勢包括現(xiàn)實和潛在的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢主要體現(xiàn)在成本優(yōu)勢與產(chǎn)品差別化優(yōu)勢上。2．選擇競爭優(yōu)勢運用一定方法對本企業(yè)產(chǎn)品的若干競爭優(yōu)勢加以具體評價得出產(chǎn)品的定位優(yōu)勢。3．傳播定位特色市場定位在本質(zhì)上是一種市場溝通的策略，因此，最終必須把本企業(yè)產(chǎn)品的定位特色成功傳播給目標顧客，以在其心中有效地占據(jù)記憶的領(lǐng)先地位。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場定位的步驟9第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略四、營銷組合戰(zhàn)略美國市場營銷專家卡麥錫(E.J.Mcarthy)把市場營銷要素歸納為4大類，即產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、分銷(Place)、促銷(Promotion)。這幾個字的英文字頭都是P，故簡稱4P。這4P是公認的營銷變量，是企業(yè)能自主決定的營銷手段，故稱為企業(yè)內(nèi)部可控因素。其中：1．產(chǎn)品它包括產(chǎn)品的外觀、式樣、規(guī)格、體積、花色、品牌質(zhì)量、包裝、商標、服務等因索。這些因素的組合，構(gòu)成產(chǎn)品組合的要素。2．價格包括基本價格、折扣、津貼、付款時間、銷售條件等構(gòu)成價格的組合因素。3．分銷它包裝銷售渠道、儲存設(shè)備、運輸、存貨控制等，構(gòu)成分銷組合要素。4．促銷包括人員推銷、廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推廣等，構(gòu)成促銷組合要素。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略四、營銷組合戰(zhàn)略10第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，通過對企業(yè)未來人力資源需求和供給狀況的分析及估計，在職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和甄選等方面進行的人力資源管理的職能性計劃。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源規(guī)劃11第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容一個完整的人力資源規(guī)劃應該包括以下幾個方面：1．總體規(guī)劃2．人員需求規(guī)劃3．人員配置規(guī)劃4．人員供給規(guī)劃5．教育培訓規(guī)劃6．薪酬激勵規(guī)劃7．退休解聘規(guī)劃8．職業(yè)規(guī)劃9．勞動關(guān)系規(guī)劃10．人力資源預算第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容12第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略二、招聘戰(zhàn)略（一）招聘的內(nèi)涵企業(yè)的員工招聘，實際上分為“招”和“聘”兩個過程，“招”即征召過程，“聘”即選擇過程。前者是指企業(yè)根據(jù)自身的需求狀況，通過員工推薦、發(fā)布廣告、職業(yè)介紹機構(gòu)等各種渠道把可能的候選人召集到企業(yè)的過程，這一過程確保企業(yè)有人可選。后者是指企業(yè)按照一定的條件和標準，采用適當?shù)姆椒ǎx拔錄用企業(yè)所需的各類人員的過程，這一過程確保企業(yè)獲得所需之人。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略二、招聘戰(zhàn)略13第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）招聘的原則招聘工作要順利進行，應當遵循以下原則：1．經(jīng)濟效益原則2．崗人匹配原則3．量才錄用原則4．全面考核原則5．公平競爭原則6．符合國家法律政策原則第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）招聘的原則14第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）招聘的程序員工招聘工作是一個復雜的、系統(tǒng)的而又連續(xù)性的程序化操作過程。員工招聘包括確定招聘需求、制訂招聘計劃、征召、篩選、試用和正式錄用、招聘評估這六個階段。1．確定招聘需求2．制訂招聘計劃3．征召4．篩選5．試用和正式錄用6．招聘評估第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）招聘的程序15第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略三、培訓戰(zhàn)略（一）培訓的內(nèi)涵培訓是指組織根據(jù)發(fā)展和業(yè)務需要，通過學習、訓練等手段進行的旨在改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務技能并最終改善和提高組織績效等的有計劃、有組織的培養(yǎng)和訓練活動或過程。（二）培訓的形式根據(jù)不同的培訓目的、培訓對象和培訓內(nèi)容的要求，培訓可采取多種組織形式。1．崗前培訓、崗位培訓、轉(zhuǎn)崗培訓2．初級培訓、中級培訓、高級培訓第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略三、培訓戰(zhàn)略16第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）培訓的內(nèi)容1．知識培訓與工作有關(guān)的各方面的知識是員工培訓的首要內(nèi)容2．技能培訓員工從事本職工作需要掌握熟練的業(yè)務、人際交往等技能，這些技能除了通過干中學之外，主要通過培訓取得。3．態(tài)度培訓態(tài)度是影響工作績效的重要因素，而員工態(tài)度能否轉(zhuǎn)變以適應組織文化和工作需要又主要取決于培訓，特別是對新進員工來說，態(tài)度培訓尤其重要。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）培訓的內(nèi)容17第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略四、人才戰(zhàn)略（一）人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵人才戰(zhàn)略是指國家為實現(xiàn)經(jīng)濟和社會發(fā)展目標，把人才作為一種戰(zhàn)略資源，對人才培養(yǎng)、吸引和使用作出的重大的、宏觀的、全局性構(gòu)想與安排。人才戰(zhàn)略的本質(zhì)認為人才是一種戰(zhàn)略資源，核心是培養(yǎng)人、吸引人、使用人、發(fā)掘人。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略四、人才戰(zhàn)略18第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略五、薪酬戰(zhàn)略（一）薪酬的內(nèi)涵薪酬是指員工因從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的貨幣形式或非貨幣形式的補償，是企業(yè)給予員工的勞動報酬。薪酬包括兩部分：①以工資、獎金、津貼、紅利、福利等形式存在的外在薪酬；②員工獲得的優(yōu)越工作條件、培訓和晉升機會及成就感、滿足感等的內(nèi)在薪酬。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略五、薪酬戰(zhàn)略19第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）薪酬管理的內(nèi)容企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理主要包括以下幾個方面：1．確定薪酬管理目標2．設(shè)置薪酬制度3．確定薪酬方案4．調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）薪酬管理的內(nèi)容20第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）薪酬管理的原則1．公平原則2．激勵性原則3．競爭性原則4．經(jīng)濟性原則5．合法性原則第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）薪酬管理的原則21第三節(jié)財務戰(zhàn)略一、財務戰(zhàn)略目標目前，財務學術(shù)界對財務目標理論研究，已經(jīng)形成了利潤最大化、股東財富最大化、每股收益最大化、企業(yè)價值最大化、相關(guān)者利益最大化、市場增加值最大化和管理者效用最大化等等財務目標模式，第三節(jié)財務戰(zhàn)略一、財務戰(zhàn)略目標22第三節(jié)財務戰(zhàn)略二、融資戰(zhàn)略（一）融資戰(zhàn)略含義融資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)財務戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)融資的規(guī)模、融資渠道、融資方式和融資結(jié)構(gòu)等問題進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高長期競爭力提供可靠的資金保障，并不斷提高企業(yè)融資效益。第三節(jié)財務戰(zhàn)略二、融資戰(zhàn)略23第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）融資戰(zhàn)略模式選擇不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略及各個子戰(zhàn)略，而財務戰(zhàn)略這一子戰(zhàn)略需要相配套的融資戰(zhàn)略來支持，以下從穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略來考察融資戰(zhàn)略模式的選擇。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）融資戰(zhàn)略模式選擇24第三節(jié)財務戰(zhàn)略1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇這種戰(zhàn)略下的公司不會出現(xiàn)大量的資金需求。在現(xiàn)金流穩(wěn)定性較高時，可以通過增加長期債務或債務回購公司股票來增加財務杠桿，在不明顯降低資信等級的同時，可以明顯降低資本成本，還可以在保證債權(quán)人權(quán)益的同時，增加股東價值。2．增長型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇企業(yè)的融資戰(zhàn)略安排應是關(guān)注經(jīng)營風險，盡量降低財務風險。由于公司快速擴張，投資規(guī)模的擴大，內(nèi)部融資常常不能滿足公司的資金需求。高成長型企業(yè)通常以股權(quán)融資為主，其長期債務比例和現(xiàn)金紅利支付率都非常低。3．緊縮型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇當企業(yè)面臨經(jīng)營困境時，緊縮型戰(zhàn)略有助于穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營，激活企業(yè)的資源和重新恢復競爭力。第三節(jié)財務戰(zhàn)略1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇25第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）融資戰(zhàn)略的風險融資戰(zhàn)略風險是指企業(yè)融資收益的不確定性或運用所籌資金失效而遭受經(jīng)濟損失的可能性。融資風險的形成有內(nèi)因即融資本身因素的原因，也有外因即融資之外的外界因素影響。內(nèi)因主要有舉債的規(guī)模、負債利息率及融資結(jié)構(gòu)等，舉債規(guī)模過大或負債在資本結(jié)構(gòu)中所占比重高，負債利息率過高及融資結(jié)構(gòu)不合理，都會增加企業(yè)的融資風險。外因是指企業(yè)的經(jīng)營風險，預期現(xiàn)金流入量和資本的流動性及金融市場，融資風險的高低受到經(jīng)營風險、預期現(xiàn)金流入量是否足額和及時、資本整體流動性及金融市場波動的影響。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）融資戰(zhàn)略的風險26第三節(jié)財務戰(zhàn)略（四）融資組合戰(zhàn)略由于融資方式各有利弊和風險，這就要求企業(yè)財務部門管理者與公司高層在制定融資戰(zhàn)略時，對其盈利與風險進行權(quán)衡和選擇，以確定短期資金和長期資金的最佳比例，制定最優(yōu)融資組合戰(zhàn)略。1.一般有以下三種策略：配合型（折中型）融資策略，是指企業(yè)負債的到期結(jié)構(gòu)與企業(yè)資產(chǎn)的壽命期相對應，特點是公司的資產(chǎn)和負債到期日進行匹配，只在臨時性流動資產(chǎn)需求高峰期舉債。2.穩(wěn)健型（保守型）融資策略，是指企業(yè)將其一部分，預期的波動性資金需要，以長期負債或權(quán)益資本的方式融資，特點是臨時性負債只滿足部分臨時性流動資產(chǎn)。3.激進型（冒險型）融資策略與穩(wěn)健型（保守型）融資策略相反，它是以短期負債來融資滿足永久性流動資產(chǎn)的資金需要，特點是：臨時性負債除了要滿足臨時性流動資產(chǎn)需求外，還要滿足部分永久性資產(chǎn)的資金占用，負債成本低，高風險、高盈利。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（四）融資組合戰(zhàn)略27第三節(jié)財務戰(zhàn)略（五）資本成本與融資戰(zhàn)略決策資本成本對融資戰(zhàn)略決策的影響主要有以下兩點：1．任何資本的獲得都要付出代價資本成本的實質(zhì)是在不考慮融資費用的前提下，籌資者為獲得資本使用權(quán)所必須支付的最低價格，也是投資者提供資本所要求的最低收益率。2．資本成本是選擇融資方式和擬訂融資方案的重要依據(jù)公司可以從不同的來源渠道取得資金，而運用不同的融資方式，其資本成本是不同的，不同的融資組合，資本成本不同。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（五）資本成本與融資戰(zhàn)略決策28第三節(jié)財務戰(zhàn)略三、投資戰(zhàn)略（一）投資戰(zhàn)略的含義投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，通過資金的組合和運用，將企業(yè)擁有或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟資源有效地投放出去，以獲得未來經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容包括對投資方向、投資規(guī)模和投資比例等問題的謀劃。第三節(jié)財務戰(zhàn)略三、投資戰(zhàn)略29第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）投資戰(zhàn)略的重要性1．財務戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)程度取決于財務投資戰(zhàn)略2．融資戰(zhàn)略主要根據(jù)投資戰(zhàn)略來制定3．利潤分配戰(zhàn)略是財務投資戰(zhàn)略的后繼4．企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容是財務投資戰(zhàn)略第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）投資戰(zhàn)略的重要性30第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）投資戰(zhàn)略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲得利潤的能力，而且必須確保賺取利潤過程中資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務結(jié)構(gòu)的合理與安全，所以，投資戰(zhàn)略是為獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略涉及的主要內(nèi)容是投資規(guī)模、方向、期限和投資所需資金密度等。1．投資規(guī)模戰(zhàn)略2．投資方向戰(zhàn)略3．投資期限4．投資資金密度戰(zhàn)略第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）投資戰(zhàn)略的內(nèi)容31第三節(jié)財務戰(zhàn)略四、利潤分配戰(zhàn)略（一）利潤分配戰(zhàn)略的含義利潤分配戰(zhàn)略，也稱為收益分配戰(zhàn)略，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)凈利潤留存與分配的比例所進行的全局性和長期性謀劃。本來企業(yè)的利潤應在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括股東、債權(quán)人、企業(yè)員工與國家等。第三節(jié)財務戰(zhàn)略四、利潤分配戰(zhàn)略32第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）利潤分配戰(zhàn)略要考慮的主要問題關(guān)于利潤分配戰(zhàn)略要著重考慮和分析的問題主要有如下幾個方面：1．利潤的再投資2．通貨膨脹與股利3．合理的利潤留成4．利潤分配政策的制定第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）利潤分配戰(zhàn)略要考慮的主要問題33第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）利潤分配政策一般說來，股利分配政策主要有四種類型：1．剩余股利政策2．固定股利政策3．固定股利支付率政策4．低正常股利加額外股利政策第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）利潤分配政策34第四節(jié)物流戰(zhàn)略一、即時物流戰(zhàn)略即時物流戰(zhàn)略是在即時制（JIT）管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，將即時生產(chǎn)和即時物流綜合考慮形成一個決策系統(tǒng)的長遠謀劃，以提高企業(yè)經(jīng)營效率的戰(zhàn)略。目前在實踐中較成功的即時物流戰(zhàn)略有JIT、QR、ECR戰(zhàn)略等。第四節(jié)物流戰(zhàn)略一、即時物流戰(zhàn)略35第四節(jié)物流戰(zhàn)略（一）JIT戰(zhàn)略JIT（JustInTime），譯為“準時制”、“即時制”、“實時制”。準時制是在精確測定生產(chǎn)各工藝環(huán)節(jié)作業(yè)效率的前提下按訂單準確的計劃以消除一切無效作業(yè)與浪費為目標的一種管理模式。JIT戰(zhàn)略的核心思想為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，以期實現(xiàn)一種無庫存或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)的長遠謀劃。這種管理模式在20世紀70年代由豐田公司首次采用，其核心內(nèi)容就體現(xiàn)在JIT采購、JIT送料、JIT生產(chǎn)和JIT配送幾個方面。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（一）JIT戰(zhàn)略36第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）QR戰(zhàn)略快速反應戰(zhàn)略（QuickResponsestrategy，簡稱QR戰(zhàn)略）是指通過共享信息資源，建立一個生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，形成更好、更快和更低成本的快速供應體系來滿足消費者需求和獲得銷售額增長，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的長遠謀劃，以達到顧客服務的最大化及庫存量最小化的目的。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）QR戰(zhàn)略37第四節(jié)物流戰(zhàn)略（三）ECR戰(zhàn)略高效顧客響應（ECR）是一種新興的商業(yè)流通模式，是一種通過對生產(chǎn)商、分銷商和零售商各自經(jīng)濟活動的相互協(xié)調(diào)和合作，以低成本、又快又好地實現(xiàn)各方目標的流動模式。高效顧客響應戰(zhàn)略就是在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，與生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方以信任和合作為理念進行有效整合的長遠謀劃，以更好、更快和更低的成本滿足消費者的需求。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（三）ECR戰(zhàn)略38第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略協(xié)同化物流戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，打破單個企業(yè)的績效界限，通過相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，創(chuàng)造出最適宜的物流運行結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。目前在實踐中較成功的即時物流戰(zhàn)略有SCM、ERP戰(zhàn)略等。第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略39第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略協(xié)同化物流戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，打破單個企業(yè)的績效界限，通過相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，創(chuàng)造出最適宜的物流運行結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。目前在實踐中較成功的即時物流戰(zhàn)略有SCM、ERP戰(zhàn)略等。（一）SCM戰(zhàn)略供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）的概念最早是由美國學者開思·奧立夫（KeithOliver）和麥考爾·威波爾（MichaelD.Webber）于1982年提出來的，他們認為供應鏈管理是物流的更新戰(zhàn)略。供應鏈管理是一種戰(zhàn)略集成的管理思想和方法，它將供應鏈上從供應商到最終用戶過程中各個節(jié)點企業(yè)作為一個整體，考慮各個節(jié)點企業(yè)以及整個供應鏈的生存與發(fā)展問題，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個長期穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。SCM戰(zhàn)略的目標就是要通過協(xié)調(diào)供應鏈總成本最低化、客戶服務最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實現(xiàn)供應鏈績效和整體價值最大化。第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略40第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）ERP戰(zhàn)略ERP管理思想與技術(shù)經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展變革，從物流需求計劃（MRP）到制造資源計劃（MRPⅡ），再進一步發(fā)展到企業(yè)資源計劃（ERP），逐漸成熟。企業(yè)資源計劃（EnterpriseResoursePlanning，英文縮寫ERP），它是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)。ERP戰(zhàn)略即是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，識別和規(guī)劃企業(yè)資源、從而獲取客戶訂單、完成加工和交付、最后得到客戶付款，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的謀劃。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）ERP戰(zhàn)略41第四節(jié)物流戰(zhàn)略三、高度化物流戰(zhàn)略高度化物流戰(zhàn)略作為企業(yè)物流戰(zhàn)略的發(fā)展方向，是企業(yè)針對日益增強的競爭壓力和知識爆炸對傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式造成沖擊的一種有益的響應，主要有全球化物流戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略和綠色物流戰(zhàn)略等。（一）全球化物流戰(zhàn)略（二）互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略（三）綠色物流戰(zhàn)略第四節(jié)物流戰(zhàn)略三、高度化物流戰(zhàn)略42第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略一、研發(fā)戰(zhàn)略的含義研究與開發(fā)（R&D）戰(zhàn)略就是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，通過科學調(diào)研而制定的產(chǎn)品開發(fā)和工藝技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，為企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代、提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本等提供技術(shù)保障，以滿足顧客需求和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略。第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略一、研發(fā)戰(zhàn)略的含義43第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略二、研發(fā)戰(zhàn)略選擇應遵循的原則1．如果技術(shù)進步速度較慢，市場增長速度適中，而且對新的市場進入者存在明顯的障礙，那么企業(yè)適合選擇在企業(yè)內(nèi)部培育研究與開發(fā)力量。因為成長的研究與開發(fā)將會帶來一段時期的產(chǎn)品或工藝壟斷，公司可以利用這一機會。2．如果技術(shù)變化迅速而市場發(fā)展緩慢，那么公司花費過多的人力和物力進行研究開發(fā)可能會存在很大的風險。因為這樣做最終可能會開發(fā)出過時的和沒有市場需求的技術(shù)。3．如果技術(shù)變化緩慢而市場增長迅速，那么公司可能沒有足夠的時間進行內(nèi)部研究與開發(fā)。此時，比較可行的方法是從外部公司、科研單位獲取專有或非專有的研究與開發(fā)能力。4．如果技術(shù)與市場均發(fā)展很快，則應當通過收購該產(chǎn)業(yè)內(nèi)一家優(yōu)良公司，從而得到研究與開發(fā)能力。第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略二、研發(fā)戰(zhàn)略選擇應遵循的原則44第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略三、研發(fā)戰(zhàn)略的主要類型企業(yè)的研究開發(fā)戰(zhàn)略類型主要有：技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略、技術(shù)追隨型戰(zhàn)略和技術(shù)引進型戰(zhàn)略。（一）技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略是要通過開發(fā)或引用新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平的先進性和最終用途的新穎性，搶占市場，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢和市場競爭中的領(lǐng)先地位（二）技術(shù)追隨型戰(zhàn)略采取技術(shù)追隨型戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當市場上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時，進行仿制并加以改進，迅速占領(lǐng)市場。（三）技術(shù)引進型戰(zhàn)略技術(shù)引進型戰(zhàn)略是一種有償運用別人的科研力量來開發(fā)新產(chǎn)品，通過購買高等院校、科研機構(gòu)的專利或者科研成果來為本企業(yè)服務的研發(fā)戰(zhàn)略。通過獲得專利許可進行模仿，把他人的開發(fā)成果轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的商業(yè)收益。第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略三、研發(fā)戰(zhàn)略的主要類型45第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略一、企業(yè)并購的類型（一）按并購企業(yè)與目標企業(yè)的行業(yè)關(guān)系劃分1．橫向并購橫向并購指生產(chǎn)同類產(chǎn)品，或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購，實質(zhì)上也是競爭對手之間的合并。2．縱向并購縱向并購指與企業(yè)的供應商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，以形成縱向生產(chǎn)一體化。3．混合并購混合并購指既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應商的企業(yè)之間的并購。第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略一、企業(yè)并購的類型46第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（二）按出資方式劃分1．現(xiàn)金購買資產(chǎn)式并購并購企業(yè)使用現(xiàn)金購買目標企業(yè)全部或大部分資產(chǎn)以實現(xiàn)對目標企業(yè)的控制。2．現(xiàn)金購買股票式并購并購企業(yè)使用現(xiàn)金購買目標企業(yè)以部分股票，以實現(xiàn)控制后者資產(chǎn)和經(jīng)營權(quán)的目標。出資購買股票即可以在一級市場進行，也可以在二級市場進行。3．股票換取資產(chǎn)式并購收購企業(yè)向目標企業(yè)發(fā)行自己的股票以交換目標公司的大部分資產(chǎn)。4．股票互換式并購收購企業(yè)直接向目標企業(yè)股東發(fā)行收購企業(yè)的股票，以交換目標企業(yè)的大部分股票。第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（二）按出資方式劃分47第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（三）按并購企業(yè)對目標企業(yè)進行收購的態(tài)度劃分1．善意并購又稱友好收購。目標企業(yè)同意收購企業(yè)的收購條件并承諾給予協(xié)助，雙方高層通過協(xié)商來決定并購的具體安排。2．敵意并購又稱強迫接管兼并。收購企業(yè)在目標企業(yè)管理層對其收購意圖并不知曉或持反對態(tài)度的情況下，對目標企業(yè)強行進行收購的行為。第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（三）按并購企業(yè)對目標企業(yè)進行收購的48第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略二、企業(yè)并購的動因1．并購的效應動因在并購動因的一般理論基礎(chǔ)上，提出許多具體的并購效應動因。主要有：（1）韋斯頓協(xié)同效應該理論認為并購會帶來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效的提高，最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益的取得，常稱為1+1〉2的效應。（2）市場份額效應通過并購可以提高企業(yè)對市場的控制能力，通過橫向并購，達到由行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，改善了行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高了行業(yè)的集中程度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤率水平；而縱向并購是通過對原料和銷售渠道的控制，有利的控制競爭對手的活動；混合并購對市場勢力的影響是以間接的方式實現(xiàn)，并購后企業(yè)的絕對規(guī)模和充足的財力對其相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的競爭威脅。（3）經(jīng)驗成本曲線效應其中的經(jīng)驗包括企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理和企業(yè)文化等方面的特長，由于經(jīng)驗無法復制，通過并購可以分享目標企業(yè)的經(jīng)驗，減少企業(yè)為積累經(jīng)驗所付出的學習成本，節(jié)約企業(yè)發(fā)展費用，在一些對勞動力素質(zhì)要求較高的企業(yè)，經(jīng)驗往往是一種有效的進入壁壘。（4）財務協(xié)同效應并購會給企業(yè)在財務方面帶來效益，這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例及證券交易內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的貨幣效益，主要有稅收效應，即通過并購可以實現(xiàn)合理避稅，股價預期效應，即并購使股票市場企業(yè)股票評價發(fā)生改變從而影響股票價格，并購方企業(yè)可以選擇市盈率和價格收益比較低，但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購目標。第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略二、企業(yè)并購的動因49第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略2．企業(yè)并購的一般動因企業(yè)并購的直接動因有兩個：一是最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場價值；二是最大化現(xiàn)有管理者的財富。而增加企業(yè)價值是實現(xiàn)這兩個目的的根本，企業(yè)并購的一般動因體現(xiàn)在以下幾方面：（1）獲取戰(zhàn)略機會（2）發(fā)揮協(xié)同效應（3）提高管理效率（4）獲得規(guī)模效益（5）買殼上市第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略2．企業(yè)并購的一般動因50第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略三、企業(yè)并購的程序一般情況下，企業(yè)的并購行為從僅有一個模糊的并購意向到成功地完成并購需要經(jīng)歷下面四個階段：1．前期準備階段2．并購策略設(shè)計階段3．談判簽約階段4．交割和整合階段第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略三、企業(yè)并購的程序51第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略四、企業(yè)并購應注意的問題為了保證投資和收益的安全，降低其伴隨的風險，在公司并購過程中要注意以下問題：第一、信息錯誤。第二、經(jīng)營不善。第三、第三方攻擊第四、在兼并合同中的保證條款是十分重要的第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略四、企業(yè)并購應注意的問題52第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)絕不是偶然的，它是時代發(fā)展的產(chǎn)物。究其原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的大背景主要有以下幾個：1．世界經(jīng)濟一體化；2．科學技術(shù)的飛速發(fā)展；第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略聯(lián)盟53第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點目前，網(wǎng)絡(luò)或組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點。1．邊界模糊；戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。2．關(guān)系松散；戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是契約式或聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方之間的關(guān)系十分松散，兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。3．機動靈活；戰(zhàn)略聯(lián)盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在時間不長，解散十分方便；所以戰(zhàn)略聯(lián)盟還適應變化的環(huán)境時可迅速將其解散。4．動作高效；合作各方將核心資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯(lián)盟可以高效動作，完成一些企業(yè)很難完成的任務。

第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點54第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要分類研究的視角戰(zhàn)略類型治理結(jié)構(gòu)股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）、契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)，研發(fā)，銷售等環(huán)節(jié)）價值鏈的角度橫向聯(lián)盟，縱向聯(lián)盟，混合聯(lián)盟合作的正式程度實體聯(lián)盟，虛擬聯(lián)盟

第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型55第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式1．合資2．研發(fā)協(xié)議3．定牌生產(chǎn)4．特許經(jīng)營5．相互持股第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式56第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和作用1．實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標2．提升企業(yè)核心競爭3．實現(xiàn)戰(zhàn)略多樣性4．促進研究和開發(fā)5．防止過度競爭

第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和作用57本章小結(jié)

1．營銷策略包括：目標市場的策略選擇、市場定位步驟、營銷組合戰(zhàn)略2．人力資源策略包括：招聘的原則及程序、培訓的形式與內(nèi)容薪酬管理的內(nèi)容及原則。3．財務管理策略重點是融資戰(zhàn)略的含義、戰(zhàn)略選擇和風險、利潤分配戰(zhàn)略的含義、常見的利潤分配政策4．物流管理策略：即時物流戰(zhàn)略、協(xié)同化物流戰(zhàn)略、高度化物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵5．供應鏈管理策略及方法包括：JIT、QR、ECR、SCM和ERP戰(zhàn)略的基本內(nèi)容6．企業(yè)并購的動因是企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要的投資活動。7．戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)絕不是偶然的，它是時代發(fā)展的產(chǎn)物。究其原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的大背景主要有：世界經(jīng)濟一體化、科學技術(shù)的飛速發(fā)展；戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和作用是：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)戰(zhàn)略多樣性、促進研究和開發(fā)、防止過度競爭。本章小結(jié)

58第九章職能戰(zhàn)略市場，人力，財務第九章職能戰(zhàn)略市場，人力，財務59教學目標

通過本章的學習，能夠?qū)κ袌鰻I銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略有所認識，以培養(yǎng)和提高正確分析及解決市場營銷、人力資源、財務、物流和研發(fā)等職能部門戰(zhàn)略管理問題的能力。教學目標

通過本章的學習，能夠?qū)κ袌鰻I銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、60學習任務通過這一章內(nèi)容的學習，要達到以下幾個目的：理解各職能戰(zhàn)略的概念掌握目標市場的策略選擇、市場定位步驟、營銷組合戰(zhàn)略了解招聘的原則及程序、培訓的形式與內(nèi)容掌握薪酬管理的內(nèi)容及原則理解和掌握融資戰(zhàn)略的含義、戰(zhàn)略選擇和風險理解和掌握利潤分配戰(zhàn)略的含義、常見的利潤分配政策理解和掌握即時物流戰(zhàn)略、協(xié)同化物流戰(zhàn)略、高度化物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵了解JIT、QR、ECR、SCM和ERP戰(zhàn)略的基本內(nèi)容學習任務61第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略一、市場細分（一）市場細分的概念市場細分是指企業(yè)根據(jù)構(gòu)成總體市場消費需求及購買行為的差異性，將整體市場劃分為若干個相類似的消費者群（子市場）的過程。市場細分的主要依據(jù)包括消費需求的差異性、消費需求的相似性和企業(yè)經(jīng)營能力的局限性。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略一、市場細分62第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場細分的程序市場細分的程序包括7個步驟：1.選定產(chǎn)品市場范圍，即確定進入什么行業(yè)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品。產(chǎn)品市場范圍應以顧客的需求，而不是產(chǎn)品本身特性來確定。2.列舉潛在顧客的基本需求。公司可以通過調(diào)查，了解潛在消費者對商品服務的基本需求。3.了解不同潛在顧客的不同要求。對于列舉出來的基本需求，不同顧客強調(diào)的側(cè)重點可能會存在差異。通過這種差異比較，不同的顧客群體即可初步被識別出來。4.抽掉潛在顧客的共同要求，而以特殊需求作為細分標準。5.根據(jù)潛在顧客基本需求上的差異，將市場劃分為不同的群體或子市場，并賦予每一子市場一定的名稱。6.進一步分析每一細分市場需求與購買行為特點，并分析其原因，以便在此基礎(chǔ)上決定是否可以對這些細分出來的市場進行合并或作進一步細分。7.估計每一細分市場的規(guī)模，即在調(diào)查基礎(chǔ)上，估計每一細分市場的顧客數(shù)量、購買頻率、平均每次的購買數(shù)量等，并對細分市場上產(chǎn)品競爭狀況及發(fā)展趨勢作出分析。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場細分的程序63第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（三）市場細分的原則1.可衡量性。可衡量性指細分的市場是可以識別和衡量的，亦即細分出來的市場不僅范圍明確，而且對其容量大小也能大致做出判斷。2.可進入性。可進入性指細分出來的市場應是企業(yè)營銷活動能夠抵達的，即是企業(yè)通過努力能夠使產(chǎn)品進入并對顧客施加影響的市場。3.有效性。有效性指細分出來的市場，其容量或規(guī)模要大到足以使企業(yè)獲利。進行市場細分時，企業(yè)必須考慮細分市場上顧客的數(shù)量以及他們的購買能力和購買產(chǎn)品的頻率。4.對營銷策略反應的差異性。這是指各細分市場的消費者對同一市場營銷組合方案會有差異性反應，或者說對營銷組合方案的變動，不同細分市場會有不同的反應。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（三）市場細分的原則64第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略二、目標市場的選擇一般有三種基本策略。（一）無差異營銷策略無差異營銷策略又稱為整體市場營銷策略，即企業(yè)不進行市場細分，而把整個市場作為目標市場。（二）差異性營銷策略差異性營銷策略是指企業(yè)將整體市場細分后，選擇兩個或兩個以上直至所有的細分市場作為自己的目標市場，并根據(jù)不同細分市場需求的特點和自身的資源優(yōu)勢分別設(shè)計生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，采取不同的營銷手段，分別有針對性的滿足不同細分市場顧客的需求。（三）集中性管銷策略集中性營銷策略又稱產(chǎn)品市場專業(yè)化策略，即企業(yè)經(jīng)過對整體市場細分后，只選擇其中一個或少量細分市場作為目標市場，集中全部的營銷力量實行高度的專業(yè)化經(jīng)營，以充分滿足特定的現(xiàn)實的或潛在的需求服務。此策略特別適用資源有限的企業(yè)。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略二、目標市場的選擇65第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略三、產(chǎn)品的市場定位（一）市場定位的概念就是針對競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，根據(jù)消費者或用戶對該產(chǎn)品某一屬性或特征的重視程度，為產(chǎn)品設(shè)計和塑造一定的個性或形象，并通過一系列營銷努力把這種個性或形象強有力地傳達給顧客，從而確定該產(chǎn)品在市場上的位置。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略三、產(chǎn)品的市場定位66第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場定位的步驟在市場細分后，從競爭的角度企業(yè)市場定位分為以下三個步驟：1．發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢自身競爭優(yōu)勢包括現(xiàn)實和潛在的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢主要體現(xiàn)在成本優(yōu)勢與產(chǎn)品差別化優(yōu)勢上。2．選擇競爭優(yōu)勢運用一定方法對本企業(yè)產(chǎn)品的若干競爭優(yōu)勢加以具體評價得出產(chǎn)品的定位優(yōu)勢。3．傳播定位特色市場定位在本質(zhì)上是一種市場溝通的策略，因此，最終必須把本企業(yè)產(chǎn)品的定位特色成功傳播給目標顧客，以在其心中有效地占據(jù)記憶的領(lǐng)先地位。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略（二）市場定位的步驟67第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略四、營銷組合戰(zhàn)略美國市場營銷專家卡麥錫(E.J.Mcarthy)把市場營銷要素歸納為4大類，即產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、分銷(Place)、促銷(Promotion)。這幾個字的英文字頭都是P，故簡稱4P。這4P是公認的營銷變量，是企業(yè)能自主決定的營銷手段，故稱為企業(yè)內(nèi)部可控因素。其中：1．產(chǎn)品它包括產(chǎn)品的外觀、式樣、規(guī)格、體積、花色、品牌質(zhì)量、包裝、商標、服務等因索。這些因素的組合，構(gòu)成產(chǎn)品組合的要素。2．價格包括基本價格、折扣、津貼、付款時間、銷售條件等構(gòu)成價格的組合因素。3．分銷它包裝銷售渠道、儲存設(shè)備、運輸、存貨控制等，構(gòu)成分銷組合要素。4．促銷包括人員推銷、廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推廣等，構(gòu)成促銷組合要素。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略四、營銷組合戰(zhàn)略68第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，通過對企業(yè)未來人力資源需求和供給狀況的分析及估計，在職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和甄選等方面進行的人力資源管理的職能性計劃。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源規(guī)劃69第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容一個完整的人力資源規(guī)劃應該包括以下幾個方面：1．總體規(guī)劃2．人員需求規(guī)劃3．人員配置規(guī)劃4．人員供給規(guī)劃5．教育培訓規(guī)劃6．薪酬激勵規(guī)劃7．退休解聘規(guī)劃8．職業(yè)規(guī)劃9．勞動關(guān)系規(guī)劃10．人力資源預算第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容70第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略二、招聘戰(zhàn)略（一）招聘的內(nèi)涵企業(yè)的員工招聘，實際上分為“招”和“聘”兩個過程，“招”即征召過程，“聘”即選擇過程。前者是指企業(yè)根據(jù)自身的需求狀況，通過員工推薦、發(fā)布廣告、職業(yè)介紹機構(gòu)等各種渠道把可能的候選人召集到企業(yè)的過程，這一過程確保企業(yè)有人可選。后者是指企業(yè)按照一定的條件和標準，采用適當?shù)姆椒ǎx拔錄用企業(yè)所需的各類人員的過程，這一過程確保企業(yè)獲得所需之人。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略二、招聘戰(zhàn)略71第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）招聘的原則招聘工作要順利進行，應當遵循以下原則：1．經(jīng)濟效益原則2．崗人匹配原則3．量才錄用原則4．全面考核原則5．公平競爭原則6．符合國家法律政策原則第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）招聘的原則72第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）招聘的程序員工招聘工作是一個復雜的、系統(tǒng)的而又連續(xù)性的程序化操作過程。員工招聘包括確定招聘需求、制訂招聘計劃、征召、篩選、試用和正式錄用、招聘評估這六個階段。1．確定招聘需求2．制訂招聘計劃3．征召4．篩選5．試用和正式錄用6．招聘評估第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）招聘的程序73第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略三、培訓戰(zhàn)略（一）培訓的內(nèi)涵培訓是指組織根據(jù)發(fā)展和業(yè)務需要，通過學習、訓練等手段進行的旨在改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務技能并最終改善和提高組織績效等的有計劃、有組織的培養(yǎng)和訓練活動或過程。（二）培訓的形式根據(jù)不同的培訓目的、培訓對象和培訓內(nèi)容的要求，培訓可采取多種組織形式。1．崗前培訓、崗位培訓、轉(zhuǎn)崗培訓2．初級培訓、中級培訓、高級培訓第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略三、培訓戰(zhàn)略74第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）培訓的內(nèi)容1．知識培訓與工作有關(guān)的各方面的知識是員工培訓的首要內(nèi)容2．技能培訓員工從事本職工作需要掌握熟練的業(yè)務、人際交往等技能，這些技能除了通過干中學之外，主要通過培訓取得。3．態(tài)度培訓態(tài)度是影響工作績效的重要因素，而員工態(tài)度能否轉(zhuǎn)變以適應組織文化和工作需要又主要取決于培訓，特別是對新進員工來說，態(tài)度培訓尤其重要。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）培訓的內(nèi)容75第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略四、人才戰(zhàn)略（一）人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵人才戰(zhàn)略是指國家為實現(xiàn)經(jīng)濟和社會發(fā)展目標，把人才作為一種戰(zhàn)略資源，對人才培養(yǎng)、吸引和使用作出的重大的、宏觀的、全局性構(gòu)想與安排。人才戰(zhàn)略的本質(zhì)認為人才是一種戰(zhàn)略資源，核心是培養(yǎng)人、吸引人、使用人、發(fā)掘人。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略四、人才戰(zhàn)略76第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略五、薪酬戰(zhàn)略（一）薪酬的內(nèi)涵薪酬是指員工因從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的貨幣形式或非貨幣形式的補償，是企業(yè)給予員工的勞動報酬。薪酬包括兩部分：①以工資、獎金、津貼、紅利、福利等形式存在的外在薪酬；②員工獲得的優(yōu)越工作條件、培訓和晉升機會及成就感、滿足感等的內(nèi)在薪酬。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略五、薪酬戰(zhàn)略77第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）薪酬管理的內(nèi)容企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理主要包括以下幾個方面：1．確定薪酬管理目標2．設(shè)置薪酬制度3．確定薪酬方案4．調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（二）薪酬管理的內(nèi)容78第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）薪酬管理的原則1．公平原則2．激勵性原則3．競爭性原則4．經(jīng)濟性原則5．合法性原則第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略（三）薪酬管理的原則79第三節(jié)財務戰(zhàn)略一、財務戰(zhàn)略目標目前，財務學術(shù)界對財務目標理論研究，已經(jīng)形成了利潤最大化、股東財富最大化、每股收益最大化、企業(yè)價值最大化、相關(guān)者利益最大化、市場增加值最大化和管理者效用最大化等等財務目標模式，第三節(jié)財務戰(zhàn)略一、財務戰(zhàn)略目標80第三節(jié)財務戰(zhàn)略二、融資戰(zhàn)略（一）融資戰(zhàn)略含義融資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)財務戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)融資的規(guī)模、融資渠道、融資方式和融資結(jié)構(gòu)等問題進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高長期競爭力提供可靠的資金保障，并不斷提高企業(yè)融資效益。第三節(jié)財務戰(zhàn)略二、融資戰(zhàn)略81第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）融資戰(zhàn)略模式選擇不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略及各個子戰(zhàn)略，而財務戰(zhàn)略這一子戰(zhàn)略需要相配套的融資戰(zhàn)略來支持，以下從穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略來考察融資戰(zhàn)略模式的選擇。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）融資戰(zhàn)略模式選擇82第三節(jié)財務戰(zhàn)略1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇這種戰(zhàn)略下的公司不會出現(xiàn)大量的資金需求。在現(xiàn)金流穩(wěn)定性較高時，可以通過增加長期債務或債務回購公司股票來增加財務杠桿，在不明顯降低資信等級的同時，可以明顯降低資本成本，還可以在保證債權(quán)人權(quán)益的同時，增加股東價值。2．增長型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇企業(yè)的融資戰(zhàn)略安排應是關(guān)注經(jīng)營風險，盡量降低財務風險。由于公司快速擴張，投資規(guī)模的擴大，內(nèi)部融資常常不能滿足公司的資金需求。高成長型企業(yè)通常以股權(quán)融資為主，其長期債務比例和現(xiàn)金紅利支付率都非常低。3．緊縮型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇當企業(yè)面臨經(jīng)營困境時，緊縮型戰(zhàn)略有助于穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營，激活企業(yè)的資源和重新恢復競爭力。第三節(jié)財務戰(zhàn)略1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的融資戰(zhàn)略模式選擇83第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）融資戰(zhàn)略的風險融資戰(zhàn)略風險是指企業(yè)融資收益的不確定性或運用所籌資金失效而遭受經(jīng)濟損失的可能性。融資風險的形成有內(nèi)因即融資本身因素的原因，也有外因即融資之外的外界因素影響。內(nèi)因主要有舉債的規(guī)模、負債利息率及融資結(jié)構(gòu)等，舉債規(guī)模過大或負債在資本結(jié)構(gòu)中所占比重高，負債利息率過高及融資結(jié)構(gòu)不合理，都會增加企業(yè)的融資風險。外因是指企業(yè)的經(jīng)營風險，預期現(xiàn)金流入量和資本的流動性及金融市場，融資風險的高低受到經(jīng)營風險、預期現(xiàn)金流入量是否足額和及時、資本整體流動性及金融市場波動的影響。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）融資戰(zhàn)略的風險84第三節(jié)財務戰(zhàn)略（四）融資組合戰(zhàn)略由于融資方式各有利弊和風險，這就要求企業(yè)財務部門管理者與公司高層在制定融資戰(zhàn)略時，對其盈利與風險進行權(quán)衡和選擇，以確定短期資金和長期資金的最佳比例，制定最優(yōu)融資組合戰(zhàn)略。1.一般有以下三種策略：配合型（折中型）融資策略，是指企業(yè)負債的到期結(jié)構(gòu)與企業(yè)資產(chǎn)的壽命期相對應，特點是公司的資產(chǎn)和負債到期日進行匹配，只在臨時性流動資產(chǎn)需求高峰期舉債。2.穩(wěn)健型（保守型）融資策略，是指企業(yè)將其一部分，預期的波動性資金需要，以長期負債或權(quán)益資本的方式融資，特點是臨時性負債只滿足部分臨時性流動資產(chǎn)。3.激進型（冒險型）融資策略與穩(wěn)健型（保守型）融資策略相反，它是以短期負債來融資滿足永久性流動資產(chǎn)的資金需要，特點是：臨時性負債除了要滿足臨時性流動資產(chǎn)需求外，還要滿足部分永久性資產(chǎn)的資金占用，負債成本低，高風險、高盈利。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（四）融資組合戰(zhàn)略85第三節(jié)財務戰(zhàn)略（五）資本成本與融資戰(zhàn)略決策資本成本對融資戰(zhàn)略決策的影響主要有以下兩點：1．任何資本的獲得都要付出代價資本成本的實質(zhì)是在不考慮融資費用的前提下，籌資者為獲得資本使用權(quán)所必須支付的最低價格，也是投資者提供資本所要求的最低收益率。2．資本成本是選擇融資方式和擬訂融資方案的重要依據(jù)公司可以從不同的來源渠道取得資金，而運用不同的融資方式，其資本成本是不同的，不同的融資組合，資本成本不同。第三節(jié)財務戰(zhàn)略（五）資本成本與融資戰(zhàn)略決策86第三節(jié)財務戰(zhàn)略三、投資戰(zhàn)略（一）投資戰(zhàn)略的含義投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，通過資金的組合和運用，將企業(yè)擁有或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟資源有效地投放出去，以獲得未來經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容包括對投資方向、投資規(guī)模和投資比例等問題的謀劃。第三節(jié)財務戰(zhàn)略三、投資戰(zhàn)略87第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）投資戰(zhàn)略的重要性1．財務戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)程度取決于財務投資戰(zhàn)略2．融資戰(zhàn)略主要根據(jù)投資戰(zhàn)略來制定3．利潤分配戰(zhàn)略是財務投資戰(zhàn)略的后繼4．企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容是財務投資戰(zhàn)略第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）投資戰(zhàn)略的重要性88第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）投資戰(zhàn)略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲得利潤的能力，而且必須確保賺取利潤過程中資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務結(jié)構(gòu)的合理與安全，所以，投資戰(zhàn)略是為獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略涉及的主要內(nèi)容是投資規(guī)模、方向、期限和投資所需資金密度等。1．投資規(guī)模戰(zhàn)略2．投資方向戰(zhàn)略3．投資期限4．投資資金密度戰(zhàn)略第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）投資戰(zhàn)略的內(nèi)容89第三節(jié)財務戰(zhàn)略四、利潤分配戰(zhàn)略（一）利潤分配戰(zhàn)略的含義利潤分配戰(zhàn)略，也稱為收益分配戰(zhàn)略，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)凈利潤留存與分配的比例所進行的全局性和長期性謀劃。本來企業(yè)的利潤應在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括股東、債權(quán)人、企業(yè)員工與國家等。第三節(jié)財務戰(zhàn)略四、利潤分配戰(zhàn)略90第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）利潤分配戰(zhàn)略要考慮的主要問題關(guān)于利潤分配戰(zhàn)略要著重考慮和分析的問題主要有如下幾個方面：1．利潤的再投資2．通貨膨脹與股利3．合理的利潤留成4．利潤分配政策的制定第三節(jié)財務戰(zhàn)略（二）利潤分配戰(zhàn)略要考慮的主要問題91第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）利潤分配政策一般說來，股利分配政策主要有四種類型：1．剩余股利政策2．固定股利政策3．固定股利支付率政策4．低正常股利加額外股利政策第三節(jié)財務戰(zhàn)略（三）利潤分配政策92第四節(jié)物流戰(zhàn)略一、即時物流戰(zhàn)略即時物流戰(zhàn)略是在即時制（JIT）管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，將即時生產(chǎn)和即時物流綜合考慮形成一個決策系統(tǒng)的長遠謀劃，以提高企業(yè)經(jīng)營效率的戰(zhàn)略。目前在實踐中較成功的即時物流戰(zhàn)略有JIT、QR、ECR戰(zhàn)略等。第四節(jié)物流戰(zhàn)略一、即時物流戰(zhàn)略93第四節(jié)物流戰(zhàn)略（一）JIT戰(zhàn)略JIT（JustInTime），譯為“準時制”、“即時制”、“實時制”。準時制是在精確測定生產(chǎn)各工藝環(huán)節(jié)作業(yè)效率的前提下按訂單準確的計劃以消除一切無效作業(yè)與浪費為目標的一種管理模式。JIT戰(zhàn)略的核心思想為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，以期實現(xiàn)一種無庫存或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)的長遠謀劃。這種管理模式在20世紀70年代由豐田公司首次采用，其核心內(nèi)容就體現(xiàn)在JIT采購、JIT送料、JIT生產(chǎn)和JIT配送幾個方面。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（一）JIT戰(zhàn)略94第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）QR戰(zhàn)略快速反應戰(zhàn)略（QuickResponsestrategy，簡稱QR戰(zhàn)略）是指通過共享信息資源，建立一個生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，形成更好、更快和更低成本的快速供應體系來滿足消費者需求和獲得銷售額增長，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的長遠謀劃，以達到顧客服務的最大化及庫存量最小化的目的。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）QR戰(zhàn)略95第四節(jié)物流戰(zhàn)略（三）ECR戰(zhàn)略高效顧客響應（ECR）是一種新興的商業(yè)流通模式，是一種通過對生產(chǎn)商、分銷商和零售商各自經(jīng)濟活動的相互協(xié)調(diào)和合作，以低成本、又快又好地實現(xiàn)各方目標的流動模式。高效顧客響應戰(zhàn)略就是在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，與生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方以信任和合作為理念進行有效整合的長遠謀劃，以更好、更快和更低的成本滿足消費者的需求。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（三）ECR戰(zhàn)略96第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略協(xié)同化物流戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，打破單個企業(yè)的績效界限，通過相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，創(chuàng)造出最適宜的物流運行結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。目前在實踐中較成功的即時物流戰(zhàn)略有SCM、ERP戰(zhàn)略等。第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略97第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略協(xié)同化物流戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，打破單個企業(yè)的績效界限，通過相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，創(chuàng)造出最適宜的物流運行結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。目前在實踐中較成功的即時物流戰(zhàn)略有SCM、ERP戰(zhàn)略等。（一）SCM戰(zhàn)略供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）的概念最早是由美國學者開思·奧立夫（KeithOliver）和麥考爾·威波爾（MichaelD.Webber）于1982年提出來的，他們認為供應鏈管理是物流的更新戰(zhàn)略。供應鏈管理是一種戰(zhàn)略集成的管理思想和方法，它將供應鏈上從供應商到最終用戶過程中各個節(jié)點企業(yè)作為一個整體，考慮各個節(jié)點企業(yè)以及整個供應鏈的生存與發(fā)展問題，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個長期穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。SCM戰(zhàn)略的目標就是要通過協(xié)調(diào)供應鏈總成本最低化、客戶服務最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實現(xiàn)供應鏈績效和整體價值最大化。第四節(jié)物流戰(zhàn)略二、協(xié)同化（或一體化）物流戰(zhàn)略98第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）ERP戰(zhàn)略ERP管理思想與技術(shù)經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展變革，從物流需求計劃（MRP）到制造資源計劃（MRPⅡ），再進一步發(fā)展到企業(yè)資源計劃（ERP），逐漸成熟。企業(yè)資源計劃（EnterpriseResoursePlanning，英文縮寫ERP），它是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)。ERP戰(zhàn)略即是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，識別和規(guī)劃企業(yè)資源、從而獲取客戶訂單、完成加工和交付、最后得到客戶付款，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的謀劃。第四節(jié)物流戰(zhàn)略（二）ERP戰(zhàn)略99第四節(jié)物流戰(zhàn)略三、高度化物流戰(zhàn)略高度化物流戰(zhàn)略作為企業(yè)物流戰(zhàn)略的發(fā)展方向，是企業(yè)針對日益增強的競爭壓力和知識爆炸對傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式造成沖擊的一種有益的響應，主要有全球化物流戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略和綠色物流戰(zhàn)略等。（一）全球化物流戰(zhàn)略（二）互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略（三）綠色物流戰(zhàn)略第四節(jié)物流戰(zhàn)略三、高度化物流戰(zhàn)略100第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略一、研發(fā)戰(zhàn)略的含義研究與開發(fā)（R&D）戰(zhàn)略就是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，通過科學調(diào)研而制定的產(chǎn)品開發(fā)和工藝技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，為企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代、提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本等提供技術(shù)保障，以滿足顧客需求和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略。第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略一、研發(fā)戰(zhàn)略的含義101第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略二、研發(fā)戰(zhàn)略選擇應遵循的原則1．如果技術(shù)進步速度較慢，市場增長速度適中，而且對新的市場進入者存在明顯的障礙，那么企業(yè)適合選擇在企業(yè)內(nèi)部培育研究與開發(fā)力量。因為成長的研究與開發(fā)將會帶來一段時期的產(chǎn)品或工藝壟斷，公司可以利用這一機會。2．如果技術(shù)變化迅速而市場發(fā)展緩慢，那么公司花費過多的人力和物力進行研究開發(fā)可能會存在很大的風險。因為這樣做最終可能會開發(fā)出過時的和沒有市場需求的技術(shù)。3．如果技術(shù)變化緩慢而市場增長迅速，那么公司可能沒有足夠的時間進行內(nèi)部研究與開發(fā)。此時，比較可行的方法是從外部公司、科研單位獲取專有或非專有的研究與開發(fā)能力。4．如果技術(shù)與市場均發(fā)展很快，則應當通過收購該產(chǎn)業(yè)內(nèi)一家優(yōu)良公司，從而得到研究與開發(fā)能力。第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略二、研發(fā)戰(zhàn)略選擇應遵循的原則102第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略三、研發(fā)戰(zhàn)略的主要類型企業(yè)的研究開發(fā)戰(zhàn)略類型主要有：技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略、技術(shù)追隨型戰(zhàn)略和技術(shù)引進型戰(zhàn)略。（一）技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略是要通過開發(fā)或引用新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平的先進性和最終用途的新穎性，搶占市場，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢和市場競爭中的領(lǐng)先地位（二）技術(shù)追隨型戰(zhàn)略采取技術(shù)追隨型戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當市場上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時，進行仿制并加以改進，迅速占領(lǐng)市場。（三）技術(shù)引進型戰(zhàn)略技術(shù)引進型戰(zhàn)略是一種有償運用別人的科研力量來開發(fā)新產(chǎn)品，通過購買高等院校、科研機構(gòu)的專利或者科研成果來為本企業(yè)服務的研發(fā)戰(zhàn)略。通過獲得專利許可進行模仿，把他人的開發(fā)成果轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的商業(yè)收益。第五節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略三、研發(fā)戰(zhàn)略的主要類型103第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略一、企業(yè)并購的類型（一）按并購企業(yè)與目標企業(yè)的行業(yè)關(guān)系劃分1．橫向并購橫向并購指生產(chǎn)同類產(chǎn)品，或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購，實質(zhì)上也是競爭對手之間的合并。2．縱向并購縱向并購指與企業(yè)的供應商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，以形成縱向生產(chǎn)一體化。3．混合并購混合并購指既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應商的企業(yè)之間的并購。第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略一、企業(yè)并購的類型104第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（二）按出資方式劃分1．現(xiàn)金購買資產(chǎn)式并購并購企業(yè)使用現(xiàn)金購買目標企業(yè)全部或大部分資產(chǎn)以實現(xiàn)對目標企業(yè)的控制。2．現(xiàn)金購買股票式并購并購企業(yè)使用現(xiàn)金購買目標企業(yè)以部分股票，以實現(xiàn)控制后者資產(chǎn)和經(jīng)營權(quán)的目標。出資購買股票即可以在一級市場進行，也可以在二級市場進行。3．股票換取資產(chǎn)式并購收購企業(yè)向目標企業(yè)發(fā)行自己的股票以交換目標公司的大部分資產(chǎn)。4．股票互換式并購收購企業(yè)直接向目標企業(yè)股東發(fā)行收購企業(yè)的股票，以交換目標企業(yè)的大部分股票。第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（二）按出資方式劃分105第六節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略（三）按并購企業(yè)對目標企業(yè)進行收購的態(tài)度劃分1．善意并購又稱友好收購。目標企業(yè)同意收購企業(yè)的收購條件并