中國軟飲料行業研究報告：企業復盤，剖析競爭策略、展望未來商機一、從需求本質，看傳統軟飲料細分品類特征便利→口味→功能，傳統軟飲料細分品類的消費訴求逐類累加。我們認為，傳統軟飲料

（不包含新式茶飲、咖啡店等門店現制飲品）本身為可滿足戶外便利性的飲品，在此基

礎上逐級累加了對口感和功能的訴求。因此，各細分飲料品類可按消費訴求分為三類：1）

第一類，便利：僅滿足解渴便利性訴求，即包裝水。2）第二類，便利+口味：在便利性的基

礎上，增加口感訴求，主要包括果汁、茶飲料、乳飲料等；3）第三類，便利+口味+功能

性：在便利及口感的基礎上，增加了功能性訴求或具備輕上癮性，如咖啡、能量飲料、

碳酸飲料及涼茶等。（一）共性：即時性消費，便利性為本，渠道重要性凸顯從共性來看，便利性為所有傳統軟飲料品類的基礎，因此渠道的重要性尤為突出。我們

認為，相較于牛奶、啤酒、白酒等其他飲品為滿足基礎營養、社交/情感需求，飲料更多

地滿足即飲便利性需求。相應地，渠道對飲料企業重要性尤為凸顯，往往體現為飲料企

業流通渠道占比更高、終端網點數量更多，且更注重布局量販機等零售設備以進一步滿

足消費者戶外即飲需求，也給予渠道更厚的利潤以提升渠道推力、搶占貨架份額。飲料流通渠道銷售占比達

9

成以上。從主要的飲品看，白酒主要為社交需求，定位

更近似于奢侈品，且白酒香型、產地的不同導致產品之間差異較為明顯，更容易打

造自身品牌以強化品牌拉力；啤酒具備社交、情感屬性，消費場景以餐飲、酒吧等

渠道為主，現飲占比近

50%；乳制品定位基礎營養，銷售多絕大多數通過流通渠道，

且購買目的性較為明確，渠道下沉及消費者滲透更深，但網點鋪設廣度不如軟飲料；

而軟飲料以流通為主、現飲為輔，20

年飲料銷售在流通渠道占比達

92%。飲料企業網點更多，并普遍加碼自販機等零售設備，強化渠道廣度。由于戶外即飲

為主要消費場景，飲料企業終端網點數量對銷售規模的重要性不言而喻，飲料龍頭

康師傅、紅牛終端網點數量均達到

400

萬以上。同時，近年來龍頭企業普遍加碼自

販機等新零售渠道，進一步滿足消費者戶外即飲需求，強化渠道廣度。此外，飲料企業往往給予渠道及終端更厚的利潤，以提升渠道推力。從價值鏈分配

來看，一方面，從銷售模式來看，牛奶、啤酒往往以提/箱為單位購買，飲料則以瓶

購買，需以利補量；另一方面，白酒自身往往具備強品牌力，牛奶需求相對剛性且

頭部品牌優勢突出、啤酒存在區域市場割據特征，故三者自身的品牌拉力或自然動

銷相對較強，但消費者對飲料的口感需求相對多變，口味型飲料在品類間往往存在

開環競爭、差異較小，故飲料企業往往給予渠道更高利潤以強化渠道推力，包括廣

泛布局網點、并在單個網點內獲取更多貨架份額。（二）特性：需求穩定性&產品差異性，主導生命周期及競爭格局從特性來看，口感快速變化是需求不穩定的來源，產品間差異性則為包裝水<口味型<功

能型。需求穩定性決定了產品生命周期呈現“口味型<包裝水~功能型”的特征。由于消費者

口感偏好快速變化，所以幾乎沒有口感的包裝水，及在口感之上進一步附加了功能

性的飲料品類，需求相對穩定，產品生命周期較長，企業也無須對產品進行頻繁的

迭代及新品導入。如農夫山泉即飲裝、紅牛、可口可樂自

90

年代推出或引入中國以

來，除包裝略有調整外，產品幾乎沒有任何迭代，且當前產品仍處于成長期；但口

味型飲料產品生命周期較短，近年來爆款快速放量，2-3

年便走完生命周期，而即使

娃哈哈營養快線、康師傅冰紅茶、可口可樂美汁源等產品憑借強大的渠道優勢仍維

持

50

億元左右的零售體量，但也趨于下行或難以增長。行業集中度與產品差異化程度正相關，呈現“包裝水<口味型<功能型”的格局。由于

同質化產品需要持續的營銷投入進行消費者教育以形成品牌認知，或顯著推高打造

品牌的難度或成本。如包裝水本身同質化程度較高，故行業發展早期廣而深的渠道

為企業制勝關鍵，但隨著消費者對生活品質需求提升、水企不斷進行水源水質教育，

疊加

15

年來政策加速小品牌出清，至

20

年包裝水

CR3

為

25.9%，較

15

年已顯著提

升

5.7pcts，仍顯著低于除果汁以外的其他飲料品類。但值得注意的是，基于水企持

續主動打造基于水源/定位的差異化、搶占消費者心智，品牌力競爭中的重要性逐步

強化。而能量飲料、咖啡及碳酸飲料等功能型或輕上癮品類，往往擁有更高的消費

頻次、更強的品牌粘性，行業集中度相應較高，20

年

CR3

均達

60%以上。（三）開環競爭：“全能冠軍”難鑄，景氣賽道占優軟飲料細分品類間可替代，開環競爭特征明顯。解渴便利性的基礎定位、“進店再決策”

的消費習慣使得細分品類間為存在替代性，且口味型飲料尤為明顯，而功能型/輕上癮型

品類因消費目的明確或具備輕上癮性，故競爭相對閉環。在此基礎上：微觀維度：貨架份額爭奪激烈，且企業難以成為“全能冠軍”。在“進店再決策”的隨

機消費模式下，貨架份額、產品包裝及適時的冷熱飲均為影響消費者“臨時”決策的

因素，重要性相應凸顯。相應地，飲料企業對貨架份額爭奪尤為激烈，體現在給予

渠道較高的利潤增強渠道推力、貨架陳列為銷售人員工作的重要內容、瓶身營銷愈

演愈烈，以及飲料企業紛紛加大冰柜/暖柜等終端設施。同時，企業戰略資源及貨架份額有限，且旗下不同品類的產品也存在相互替代的可

能，故飲料企業很難成為在各個細分領域均拔得頭籌的“全能冠軍”。從各品類的頭

部品牌來看，可口可樂在碳酸飲料及果汁中占據第一，農夫包裝水登頂、果汁進入

前五，康師傅雖無第一的品牌，但在多個品類中進入前五，表現更為全面均衡。類

比海外，可口可樂作為全球飲料龍頭，于日本、美國各細分品類中均可處于第一梯

隊，但仍難以做到全品類第一。宏觀維度：細分品類景氣度主導公司地位更迭，品類矩陣完善的企業穩健性更優。一般而言，企業需具備包括利基產品、成長產品及導入產品在內的完善產品梯隊，

以實現利基產品哺育新品，成長期產品帶動企業規模快速擴張。而考慮到飲料行業

消費者口感需求快速變化、品類間競爭激烈，完善的產品矩陣重要性更為突出。從頭部公司市場份額變化來看，所處景氣賽道包裝水龍頭農夫、怡寶、景田，功能

飲料龍頭紅牛、東鵬，及咖啡龍頭雀巢，均受益于細分行業高景氣及自身地位強化，

份額及排名顯著提升；主力品類處于非景氣賽道的果汁龍頭匯源，乳飲料龍頭養元、

椰樹及露露，以及繼乳飲料營養快線后無接力產品的綜合飲料龍頭娃哈哈，市場份

額普遍下滑；而產品矩陣較為完善的可口可樂、康師傅及統一企業穩健性較優。綜上，

渠道為所有傳統軟飲料企業的根基。而包裝水、功能性/輕上癮型飲料因需求較

為穩定而產品生命周期更長，且功能性/輕上癮型飲料擁有更高的消費頻次、更強的品牌

粘性，相應地也更易孕育大單品。口味型飲料因核心訴求快速變化、產品生命周期較短，

且面對最為激烈的開環競爭、終端貨架份額爭奪尤為激烈。于企業而言，專注單一景氣

品類的企業有望在上行周期共享高增，但具備完善產品矩陣的企業表現更為穩健。二、沿產業趨勢，看軟飲料企業進階之路（一）品類趨勢：由碳酸為主到多元并行，品類內部無糖化創新獨特的口感+便于工業化生產，碳酸飲料成為全球各地軟飲料先驅品類。碳酸飲料起源于

1886

年可口可樂的誕生，早期是作為提神、鎮靜及止痛的藥品。在清爽刺激的獨特口感

基礎上，其生產工藝簡單、成本低廉、原料受自然條件限制少，故能夠實現大規模生產，

消費者普遍具備購買能力。而二戰爆發及貿易全球化，將可樂為代表的碳酸飲料從美國

帶向全球，也成為了各地軟飲料工業發展的先驅品類。隨著經濟發展、工藝進步，果汁、即飲茶、功能飲料等品類漸次崛起，且健康意識提升

下消費者逐漸傾向少糖、無糖品類。隨著經濟發展、工藝進步，口感偏甜的果汁飲料快

速擴容；而隨著生活物質進一步豐富、肥胖率趨于提升，消費者逐步認識到飲料中的糖

已經成為負擔，相對更健康的茶飲料、具備可滿足特定功能性需求的飲料漸次崛起。在中東、非洲等欠發達地區，除包裝水外，碳酸飲料、果汁為前兩大飲料

品類，且仍呈現快速擴容態勢；北美、歐洲等發達地區，碳酸飲料、果汁消費逐年回落，

而包裝水、即飲茶及能量飲料等低糖、功能性品類的消費仍呈穩步提升態勢；而以中國、

日本為代表的亞洲地區，則呈現碳酸、果汁增速放緩的過渡性特點。此外，基于配方調整實現減糖、無糖的軟飲料逐漸成為有益補充。于消費者而言，傳統

品類帶來了口感及健康追求間的矛盾；于企業而言，除赤蘚糖醇外，人工甜味劑（代糖）

的單位甜度成本僅為天然糖的

1/35

至

1/10，故在工藝支持的前提下，以人工甜味劑替代

天然糖類的減糖、代糖產品在發達地區份額逐步提升，且主要用于碳酸飲料及乳飲料（天

然果汁自身含果糖）。而中國飲料品類發展，亦經歷了由碳酸至多元化的過程，且當前功能化、無糖化正加速

演進。90

年代中期前：碳酸飲料占據中國軟飲料絕對主導地位。碳酸飲料最早于清末引入

中國，并于

19

世紀末由外商建立了第一批汽水廠，且至

1950

年碳酸飲料仍為唯一

的軟飲料品類。建國后外資紛紛撤出中國7，在本土汽水廠的快速擴張下，1950-1980

年產量復合增速為

13.6%。改革開放后，中國經濟快速發展，且可口可樂等外資企

業重返中國，以其成熟的品牌、渠道及管理能力，共同助推了碳酸飲料市場快速擴

容，1980-1994

年間碳酸飲料復合增速提高至近

20%，且

90

年代中期前碳酸飲料占

比雖逐年下滑，但仍維持

50%以上，占據軟飲料品類的絕對主導地位。90

年代后期至

2014

年，細分品類齊頭并進。至

90

年代，隨著生產工藝逐步成熟，而居民生活節奏加快、出行增加，口感與營養兼具的果汁飲料及乳飲料、滿足戶外

即飲需求的包裝水、較傳統現泡茶葉更便捷的茶飲料均步入了發展快車道。同時，

2003

年非典疫情加大了消費者對健康免疫的關注，功能性飲料滲透率逐步提升。該

階段各種飲料細分品類呈現齊頭并進態勢，且乳飲料、茶飲料勢頭更盛，至

2014

年，

碳酸飲料占比已回落至

10%左右，乳飲料、包裝水、茶飲料及果汁占比分別約

24%、

21%、20%及

15%。2015

至今：品類總量見頂、結構分化，且無糖化趨勢漸明。在物質條件進一步豐富

的背景下，品質消費需求及健康意識提升，碳酸飲料、果汁、乳飲料等成熟品類總

量見頂，但衍生出以無糖、減糖為核心的高景氣細分品類，如

2014-2019

年無糖茶

零售額

CAGR達

32.6%，遠高于有糖茶的

3.0%，而無糖氣泡水領軍者元氣森林上市

4

年預計

CAGR可達

207%，而同期碳酸飲料整體增速僅為

4.3%。同時，具備功能

性或輕上癮性的能量飲料、咖啡，及無糖的包裝水仍處加速滲透的成長期，整體飲

料消費逐步呈現功能化、無糖化的趨勢。若結合品類生命周期來看飲料企業產品布局，成熟品類聚焦新品培育，成長品類看份額

集中，導入品類或需更多地關注競爭壓力。當前，碳酸飲料、果汁、乳飲料及含糖茶等

傳統飲料品類已步入成熟及衰退期，企業核心在于通過口味、包裝裂變及營銷創新以延

長生命周期，并培育新的潛力品類；包裝水、能量飲料及咖啡仍處快速成長期，且部分

頭部品牌經過前期激烈競爭已跑出優勢，迎來行業擴容及份額提升的雙重加持；而在功

能化、無糖化趨勢下的氣泡水、NFC果汁及燕麥奶等新興品類，仍處品類滲透階段，率

先布局的企業或享有一定消費者心智占領上的先發優勢，但在享有市場快速擴容紅利的

同時，也面臨著各方入局帶來的激烈競爭，如何構筑競爭優勢或為關注重點。（二）企業進階：從渠道、產品做乘法，到迭代、高端化開啟新曲線公司銷售額=渠道×（產品&營銷）×創新迭代×高端化。直觀來看，銷售額=銷量×價格，

其中，銷量為觸及人群、轉化率及復購率之積；價格則取決于產品定價及結構，高端化

往往為提升價格的有效路徑。進一步地拆解銷量：1）觸及人群：主要取決于渠道廣度深

度，即多少消費者能夠及時便利地購買到產品；2）轉化率：取決于產品矩陣及產品力本

身，較高的貨架份額，及營銷、包裝等因素讓消費者已具備品牌認知或萌生嘗試沖動；3）

復購率：對特定飲料公司而言，復購率則取決于產品矩陣豐富程度及創新迭代的能力，

以實現在消費者口感多變的基礎上仍能實現持續銷售。綜上，零售額拆解可最終裂變為

“銷售額=渠道×（產品&營銷）×創新迭代×高端化”。2014

年前后，頭部飲料企業經歷了核心驅動因素由“產品+渠道”向“創新迭代+高端化”

的切換。與多數大眾消費品一致，軟飲料行業經歷了

90

年代物質稀缺時期的“產品為王”

階段，00

年代跑馬圈地鋪設渠道以推動快速增長的“渠道為王”時代；但在

10

年代銷量增

見頂、品質升級階段，不同于其他消費品或進入“品牌為王”時代，飲料基于口感需求快

速變化的特性，更多地進入創新迭代能力為主導的階段。2014

年前，行業仍處全國化擴張的量增階段，企業增長依賴產品、渠道做乘法，多

品類、強渠道企業表現更優。2014

年之前，飲料消費仍處“從無到有”的階段，行業

增長以量增為主，企業營收更近似于產品品類、渠道數量做乘法，即終端網點數量

更多、產品矩陣更豐富以推高單個網點產出的企業能獲得更多的成長。故可以看到，

14

年之前代表性飲料企業收入體量普遍穩步增長，且截至

2013

年，渠道網點數量、

產品

SKU數量與公司銷售規模正相關，其中，渠道及產品數量均領先行業的娃哈哈

營收達

783

億，遙遙領先于其他企業。2014

年后，行業步入品質升級階段，頭部飲料企業更多地依賴創新迭代、高端化開

啟增長新曲線。2014

年以來，一方面，渠道鋪設基本飽和，跑馬圈地式的紅利基本

結束，頭部企業增長陷入停滯，亟待加大單店挖潛；另一方面，居民生活品質升級

趨勢下，大眾品逐步迎來高端化浪潮，且

Z世代逐步成長為主力消費群體，求新求

異的消費特征更為明顯（如可實現個性化定制的現制茶快速增長），口味型飲料產

品生命周期進一步縮短，部分爆款新品

2-3

年便走完單品生命周期。因此，通過創

新迭代維持甚至強化復購、通過高端化以實現均價提升，逐步成為企業進一步成長

的核心驅動。三、基于企業復盤，剖析競爭策略、展望未來商機品牌亮點為當下飲料企業競爭策略的核心。90

年代至今，中國飲料行業競爭經歷了渠道

縱橫、創新驅動階段，而在產品創新的基礎上，當前品牌亮點越發重要，是當下競爭策

略的核心。渠道縱橫制勝：2014

年前，行業仍處量增階段，娃哈哈、康師傅、達利、旺旺等全

國化擴張、渠道深度下沉的飲料企業迎來了更為亮眼的發展。產品創新驅動：2014

年后，跑馬圈地式的渠道鋪設接近尾聲，行業量增見頂、品質

需求提升，且新消費群體求新求異特征凸顯。在此背景下，渠道型企業原有核心競

爭優勢邊際效用遞減，面臨著尋求新的增長驅動的艱難轉型。而農夫、統一等創新

驅動型企業迎來了更大的舞臺。當下產品創新和迭代速度的要求更高，以元氣森林

為代表的互聯網思維企業入局，憑借快速測試、快速迭代的高效創新模式，及特色

鮮明亮點突出的營銷方式，成為行業的革新者。品牌亮點越發重要：當下飲料產品同質化依然明顯，在信息流量碎片化時代，消費

者越來越需要選擇的“理由”，品牌亮點越發重要，是當下競爭策略的核心。對于新

進入者而言，綁定新興涌現的新渠道、細分差異化品牌定位，在大品類下尋求差異

化，具備快速放量的機會。而傳統企業競爭要點，在產品同質化背景下更轉為品牌

差異化的競爭，品牌代表的不僅是產品本身，更是其蘊含的理念及生活方式，農夫

山泉秉承“天然、健康”、紅牛“你的能量，超乎你想象”等，更能成為消費者選擇的

理由。而提升產品內在價值，孕育未來新商機。當然，大多數飲料企業的成本結構中，產品內

在價值占比不高，未來若能將包裝成本、渠道利潤、營銷費用的占比降低，而提升產品

本身內在價值，以產品品質尋求差異化，也孕育著未來新商機。（一）渠道縱橫，產品跟進：娃哈哈、康師傅、達利、旺旺在渠道與產品做乘法的增長驅動階段，以娃哈哈、康師傅、達利及旺旺為代表的傳統企

業，在快速跟進市場暢銷產品或打造明星大單品的基礎上，通過在全國范圍內跑馬圈地、

推動渠道深度下沉，以實現規模的快速擴張。但隨著

2014

年及之后行業量增見頂、渠道接近飽和，飲料業務的增長驅動逐漸向創新迭

代及高端化切換，這一批強渠道、弱創新的龍頭企業，不同程度地面臨著增長停滯、品

牌老化的困境。在此背景下，達利率先轉型高端化，并再次尋找景氣賽道接力成長；康

師傅高端化姍姍來遲、成效仍待驗證，數字化轉型及渠道改革成果釋放支撐

2020

年經營

逆勢改善；產品結構單一的旺旺則及時開啟產品差異化、渠道多元化的轉型之路，歷時

五載方初顯成效；而娃哈哈則在創新乏力的基礎上，近年來增長失速。故整體來看，由

于創新能力短期難鑄，高端化、多元化及進一步挖潛渠道推力或為傳統渠道型企業中短

期內的破局之法。1、娃哈哈：時移世易短板漸顯，飲料帝國亟待創新基于總成本領先的產品跟隨策略，成就一時無兩的娃哈哈飲料帝國。1987

年娃哈哈成立

于杭州，依靠兒童營養液完成原始積累。一方面，在采取跟進市場暢銷產品的基礎上，

娃哈哈打造包括生產、運輸、渠道、營銷及人力等在內的極致的成本優勢，致力于實現“物

廉價美”，同時配合以央視廣告為主的廣告轟炸實現強勢曝光；另一方面，娃哈哈于

1994

年首創聯銷體模式，整合了中國一流飲料經銷商的渠道資源及社會資源，充分利用渠道

杠桿，將產品下沉至鄉鎮市場，并可實現

300

萬+終端網點于

3

天內快速鋪貨。在物質仍較為缺乏、消費者對價格敏感性仍較高的時代，總成本領先的產品跟進策略，

配合深度下沉的聯銷體模式，將渠道乘數充分放大，由此也打造

AD鈣奶、瓶裝水、非

常可樂、營養快線、爽歪歪等爆款產品，2013

年實現營收

783

億元，領跑全國飲料企業，

領導人宗慶后也分別于

2010

年、2012

年、2013

年三次問鼎《福布斯》中國內地首富。隨著品質升級時代到來，娃哈哈強渠道、弱創新的短板逐漸顯現，2014

年后公司增長失

速。正如前文分析，2014

年前后居民品質消費需求提升、對價格敏感性降低，且新消費

群體求新求異需求下，產品生命周期變短，企業增長驅動因素逐步由渠道擴張向創新迭

代切換，娃哈哈早期的制勝因素，或成為其在新時期的發展掣肘：創新短板顯現：娃哈哈產品思路以跟進創新、引進創新為主，憑借成本領先優勢及

強勢渠道實現規模擴張，雖其后提出自主創新、全面創新，但在營養快線之后再無

爆款單品，創新短板逐漸顯現。聯銷體難推新品：同時，聯銷體模式利于暢銷大單品深度推廣，但由于完成銷售任

務方可返還保證金，而新產品市場風險較大，若沒有廣告促銷的強力支持，聯銷體

成員往往不敢輕易進貨及大面積鋪市，一定程度不利于新品推廣、產品迭代。傳統營銷模式效用遞減：領導人宗慶后對互聯網持謹慎態度，而其擅長以電視廣告

為主的轟炸式營銷，在流量加速遷移的新時期效用遞減明顯。在此背景下，近年來娃哈哈雖加大推新力度，包裝設計亦呈年輕化、時尚化態勢，但難

以再現爆款產品，至

2019

年公司銷售額

464

億元，相較

2013

年高峰時期已下降

40%。2、康師傅：大眾品之王，高端化仍待驗證康師傅成立于中國臺灣，1989

年進入大陸，以方便面起家，1995

年起擴大糕餅、飲品等

業務布局。2020

年公司實現營收

676

億，其中飲料、方便面分別占比

54%、43%。通路精耕及強勢品牌鑄就大眾品之王，借力戰略聯盟補齊產品矩陣。從飲料業務來看，

早期公司產品策略以跟進為主，如冰紅/綠茶、鮮每日

C等均為基于市場暢銷產品的微創

新產品，但一方面，公司于

1997

年進行通路精耕改革，縮減經銷商數量、引入直營，并

強化終端掌控，改革后新品推出后

7

天就可在全國零售店上架，網點數量級鋪貨速度均

顯著高于競品（當前公司整體網點數量已達

400

萬，居行業之首）；另一方面，公司起

步早、產品品類全，且采用領先于行業的邀請當紅明星代言等營銷方式，打造了家喻戶

曉的大眾品牌。此外，公司通過與味全、百事及星巴克等龍頭企業形成戰略聯盟，補齊中高端飲料品類，形成了包含低中高端品類在內的完善產品矩陣。故在飲料行業仍處產品、渠道做乘法的階段，康師傅在“產品跟進+通路精耕+強勢品牌”

的組合策略下，主力產品市占率快速提升并維持高位，茶飲料長期占據第一，公司規模

亦快速擴張，2013

年達

671

億，2000-2013

年復合增速達

20.3%。品質升級時代下，百飲取代康飲成為增長驅動，2018

年高端化戰略方姍姍來遲。由于康

師傅早期經營目標以穩健為主，堅持“聚焦大眾消費市場”，產品定位仍以中低端為主，

產品開發遵循適銷至上，在創新迭代及前瞻布局上有所欠缺。故隨著

2014

年以來消費步

入品質升級時代，飲料行業驅動向創新迭代及高端化切換，公司原有產品增長乏力，百

飲在與康飲磨合基本到位后，借力康師傅渠道逐漸成為主要增長驅動，2012-2020

年公

司飲料整體、康飲原有業務、及碳酸等業務復合增速分別為

2.3%、0.0%及

8.1%。同時，

受基本盤產品定位低端拖累，公司飲料業務毛利率僅為30%+，位列可比上市公司之末。

2018

年，公司方提出“鞏固大眾消費市場，著手布局高端市場”，并相應自研推出涵養泉、

100%果汁純果樂、茶餐廳及冷泡綠茶等中高端新品。與此同時，康師傅推動渠道直營二階改革及“全鏈路數字化”，強化渠道激勵、提升管理

效率，當前成效初顯。在經營承壓背景下，2017

年起康師傅推動包括資產活化、組織扁

平化等方式在內的供給側改革，節約資本支出、提升產能利用率、優化自由現金流。同

時，公司于

2017

年末起加速數字化轉型，通過與京東、阿里、騰訊等平臺合作，相繼推

動“營銷數字化”、“渠道數字化”及“全鏈路數字化”，提升需求預測、原料采購及渠道管理

效率，系列改革已入選哈佛商學院經典案例。在此基礎上，公司于

2019

年起開展渠道直

營二階改革，削減渠道層級、增厚渠道利潤并強化低線終端服務能力，由此加快鋪市、

提升貨齡新鮮度，并顯著增強了渠道激勵。2020

年，疫情沖擊下康師傅實現逆勢增長，

渠道改革成效漸顯。展望未來，預計數字化轉型將支撐公司效率優化，但產品創新及高端化能力仍有待驗證。

預計數字化轉型或將持續支撐公司效率優化，當前公司

2020

年公司飲料業務表現亮眼或

主要受益于直營二階渠道改革成果，產品高端化能力仍有待驗證。2021

年起公司原中研

院主任陳應讓先生履新

CEO，并表現出公司對產品端的重視，或為公司高端化戰略帶來

更多積極變化。3、達利食品：選品能力突出，盈利水平領先1989

年，達利成立于福建泉州，依靠生產定量包裝餅干起家，隨后逐步打造包括休閑食

品、飲料及家庭三大業務板塊，和達利園、可比克、樂虎、豆本豆等在內的七大品牌。

2020年，公司實現營收210億，其中休閑食品、飲料、家庭消費及其他產品分別占比48.7%、

29.5%、14.1%及

7.7%。極致的低價跟隨策略打造多品牌矩陣，持續布局景氣賽道夯實增長動能。1989

年，達利

成立于福建泉州，依靠生產定量包裝餅干起家。00

年代，公司憑借對市場熱點產品的“低

價跟隨+渠道讓利+明星代言”的組合策略成功推出達利園蛋黃派、可比克薯片、好吃點餅

干等爆款產品，初步奠定公司休閑食品龍頭基礎。此后，公司于全國范圍內跑馬圈地、布局分公司及渠道網絡的同時，產品端持續推進景

氣賽道的跟隨策略，2007

年攜和其正涼茶切入飲料市場，上市當年銷售額近

20

億，2013

年推出樂虎并快速躋身能量飲料前三。而隨著涼茶和休閑食品市場增速放緩及渠道滲透

空間見頂，達利分別于

2017

年、2019

年推出針對豆本豆豆奶、美焙辰短保烘焙，并于

2018

年下半年起推動組織架構變革以配合更為多元的業務，形成家庭消費、休閑食品、

即飲飲料三大業務板塊，及分業務分渠道的

6

大事業部，提升品牌、組織、渠道的開發

管理精細化程度。故基于全國范圍內約

300

萬家的終端網絡，及景氣賽道產品的相繼接

力，公司于

2014

年前均獲得快速增長，且直至

2020

年，除茶飲料外，公司主要產品市

占率均位列行業前三。準確把握高端化趨勢，盈利能力趨勢上行、行業領先。2014

年前后，隨著消費步入品質

升級時代，乳業、啤酒、調味品及榨菜等典型的大眾品行業均開啟了高端化浪潮。達利

亦敏銳捕捉到消費升級趨勢，2013

年推出能量飲料樂虎，2014

年推出高端曲奇藍蒂堡，

2015

年推出肉松品、牛角包及果仁餅等高毛利率新品，有效帶動公司毛利率顯著提升，

目前穩定在接近

40%的水平。同時，因公司采用銷地產模式，顯著節約運輸費用，疊加

渠道上采用大商制、較大程度利用渠道杠桿，銷售費用維持在

15%左右的相對低水平。

故毛利率抬升疊加控費得當，公司實現近

20%的凈利率水平，領先于行業可比公司。故整體來看，公司具備強洞察力及執行力，在極致的景氣賽道跟隨策略基礎上，順應趨

勢及時推進高端化，由此實現公司的持續增長。公司對消費趨勢具備較強洞察力，一方

面，公司在不同的發展階段均準確切入食品飲料行業中的景氣細分賽道，并為匹配業務

布局而及時進行組織架構及渠道模式的調整；另一方面，公司在品質消費時代來臨背景

下，及時把握大眾品高端化趨勢，實現品牌形象及產品結構的進一步升級。同時，公司

在具體產品研發上采取跟隨策略，以降低消費者教育及試錯成本，且跟隨策略亦有聚焦，

單個賽道推出

1-2

款重點產品，集中資源做大體量，由此推動公司的持續增長。但公司戰略重點轉移一定程度上使得資源投入分流，19

年以來飲料業務發展趨于停滯。

隨著

2019

年短保業務的推出及家庭消費板塊的組建，公司戰略重點有所轉移，且渠道亦

反饋達利的推廣重點明顯向豆本豆傾斜。2020

年，公司雖推出了豆乳茶、果汁茶等新品，

但目前對收入貢獻相對有限，以樂虎為主的飲料業務在

2019

年以來呈下行態勢。4、中國旺旺：品牌老化謀轉型，五載成效方初顯“送旺下鄉”護航，明星單品乘風破浪。1962

年旺旺創立于中國臺灣，以生產米果食品起

家。1992

年旺旺進入中國大陸市場，憑借拳頭產品旺旺雪餅和“你旺我旺大家旺”等廣告

轟炸，1994

年在湖南投產當年即實現

2.4

億元產值，隨后公司相繼推出旺仔小饅頭、旺

仔牛奶等明星產品，配合眾多魔性廣告打開知名度。同時，在前期廣鋪渠道的基礎上（2008

年左右終端網點已超過

100

萬家），旺旺于

2007

年末啟動針對鄉鎮市場的“送旺下鄉”工

程，配備貨車的銷售人員直接面對鄉鎮終端訂單并送貨，至

2010

年該工程已覆蓋全國

1500

個縣的

40

萬個終端。同時，公司于

2010

年推出針對一二線的“強網計劃”，削減經

銷商數量、實施專屬經銷商制，保障經銷商利益，提升鋪貨效率。故在乳飲料及休閑零食均處景氣上行階段，公司憑借明星單品的渠道深度下沉，實現了

高速發展，至

2013

年公司營收達到

234

億元，2004-2013

年復合增速達

21%，且其中約

50%為旺仔牛奶單品貢獻。2014

年以來，在品牌老化困境下，公司積極開展多維度轉型以謀求破局。2014

年以來，

行業量增見頂，且復原乳營養不及生牛乳、膨化食品高油高糖不利健康等概念逐步為消

費者認知，公司面臨品牌老化困境。在此背景下，公司于

2015

年起，開啟了包括產品、

營銷、渠道及組織架構等在內的多方位的轉型，謀求破局。產品：推行差異化策略，根據細分客群推出系列新品牌，但產品創新性仍有待提升。

針對品牌老化的問題，2015

年起旺旺推行“品牌多元化”和“產品差異化”戰略，相繼

針對母嬰、白領女性、中老年及年輕消費者等客群推出了獨立的新品牌，以期以全

新的形象滿足日益多變和細分消費需求。但從產品自身來看，新品牌產品仍與旺旺

主品牌相似度較高，消費者或仍存在對高油高糖的擔憂；即使公司于

2019

年隆重推

出主打低卡零食的

FixBody系列，但因無論是口感還是實際成分含量，均低于部分

消費者預期，上市之后反響平平。此外，乳飲料新品仍以復原乳為主，且旺仔特濃

牛奶、旺仔堅果牛奶等產品，較明星單品旺仔牛奶的區分度仍相對有限。渠道：強化傳統渠道激勵，實施多元化布局。一方面，公司持續強化傳統渠道精耕，

繼

2014

年起重啟“配送”渠道后，2016

年公司再度加碼“送旺下鄉”，強化下沉市場渠

道滲透；經銷商層面亦持續簡化考核政策，增厚渠道利潤、強化終端庫存管理。另

一方面，公司加大渠道多元化布局，加碼電商、母嬰、特通渠道，并通過自販機、

主題店、“旺旺格”等渠道或形式展示品牌形象、優化貨架陳列并強化與消費者的直

接連接。營銷：基于品牌

IP化，充分利用熱點營銷媒介提高產品曝光度。公司運用創意有趣

的數字化行銷活動，并結合當下直播、微博及短視頻等熱點營銷媒介，強化品牌形

象，增進與消費者的互動、提升產品曝光度。如在推出“李子明長大了”等廣告，喚

起消費者懷舊情緒的同時，公司通過跨界服裝、美妝領域，及與奈雪的茶推出聯名

等方式，為品牌增添更多時尚元素。此外，公司亦通過推出

8L裝旺仔牛奶、旺仔牛

奶“民族罐”及“職業罐”持續引爆熱點話題。組織：將事業部制改為大區制，優化市場精耕。2017

年，為更好地實施全渠道運營，

強化區域精耕，公司將事業部制改為大區制，并制定了相關激勵制度，以更好地推

各區域銷售目標的達成。但因公司產品品類眾多、操作方法各異，亦對大區運營初

期提出了一定挑戰。市場：加快海外布局，奠基中長期發展。2019

年，越南銷售公司開始投入運營，2020

年起逐步籌備東南亞的銷售公司。同時，公司計劃在越南投建第一家海外生產基地

及海外分公司后，將陸續在更多的潛力國家建立銷售分公司，將海外市場的開拓與

深耕做為公司未來中長期增長的來源之一。2019

年以來，系列轉型措施成效初顯，后續或需密切跟蹤公司創新能力及經營復蘇情況。

在系列轉型措施下，公司分別于

2018

年、2019

年實現收入、利潤的增速轉正。2020

年

上半年，受益于疫情之下上半年居家休閑需求有所提升，及公司通過推行區域主推品相

發展策略及業務激勵策略，帶動區域產品精耕細作，公司營收實現

105

億元，同增

10.6%，

其中米果系列、乳品及飲料及休閑零食分別同增

9.4%、7.4%及

17.7%，且占乳品及飲料

品類比例達

90%以上的經典單品旺仔牛奶同增

7.0%。此外，在公司“高利潤、高成果”的

經營指標指引下，公司持續推進產品結構持續優化，近年來產品毛利率中樞上移，帶動

毛銷差趨勢改善，但在會計政策調整、實施大區制增加營業所數量等因素推高管理費用

的影響下，公司凈利率表現相對平穩。展望未來，考慮到公司當前產品定位及創新能力仍有改善空間，疫情影響漸退后或需密

切跟蹤公司經營復蘇進展。（二）創新驅動，高端先行：農夫山泉、統一企業在渠道與產品做乘法的階段，以農夫、統一為代表的具備強創新力的企業或因產品矩陣

相對單薄或渠道下沉乏力，在行業量增階段體量跑輸多品類、強渠道的企業。但隨著行

業驅動向創新迭代及高端化切換，“農夫們”的創新能力優勢有了更大的發揮空間，補渠

道短板更為迫切。農夫轉型專屬經銷商制度后，渠道活力顯著釋放，疊加公司加速推新

迭代，由此實現對傳統渠道型龍頭的加速追趕；統一則在受累于價格戰后全力推進高端

化，產品創新力持續驗證，同時通過適度加碼渠道杠桿加速渠道滲透，但成效仍需跟蹤。1、農夫山泉：前瞻布局，持續迭代產品、營銷及渠道的全方位創新迭代，支撐公司

2014

年后領跑行業。農夫山泉成立于

1996

年，初期主要產品為包裝水，2003

年攜農夫果園切入飲料行業打造雙引擎。2013-2014

年受“標準門”

14事件影響而發展有所停滯，但當

2014

年以來行業驅動向創新迭代能力切

換，頭部飲料企業增長普遍失速，農夫山泉卻逆勢崛起、領跑行業。而其前瞻布局及持

續迭代能力，不僅體現在水源品類及規格卡位、品牌內涵及新品布局，亦體現在渠道組

織方式的變革及供應鏈的持續優化。產品：快速響應市場需求，前瞻布局新品類，創新能力突出。農夫認為產品本身是

決定市場的核心因素，而把握市場主流的核心是把握消費者不斷變化的需求，因此

高度重視產品研發及消費者洞察。從研發機制上看，農夫是少有明確提出基礎研發

與應用研發并重，且與專業商用研究所15簽訂合作協議、開展緊密合作的機構，且研發項目則遵循“333”原則16，支撐產品有序迭代。在此基礎上，公司具備快速響應市場需求的能力，如

2015

年統一冷泡茶小茗同學火

爆后，農夫迅速推出茶湯更為清透、包裝更為精美的茶

π，上市當年實現收益

16

億，

4

年銷量破百億。此外，公司傾向于前瞻布局新品類，率先搶占消費者心智、成為

品類代名詞，如強化天然水概念，創造性地推出混合型果汁農夫果園，于含糖茶飲

盛行之際布局無糖茶飲，于市面上普遍為濃縮還原果汁時推出

NFC果汁，率先于推

出基于家庭小型化趨勢推出的大規格包裝水，并均成為品類的代名詞或先行者。營銷：定位“天然、健康”，打造差異化并有效迭代，持續搶占消費者心智。農夫山

泉創立時間較晚，彼時娃哈哈、樂百氏、康師傅等企業已成長為全國性巨頭。2000

年，農夫宣布不再生產純凈水，轉而全部生產天然水，在系列事件營銷活動的配合

下，天然水優于純凈水的理念逐步深入人心，而農夫亦在巨頭林立的包裝水市場成

功突圍。同時，農夫秉承“天然、健康”的品牌理念，并從“解渴→安全→健康→生態”

四個依次遞進的維度，不斷豐富并傳遞產品內涵，且廣宣基于產品內涵相應迭代，

上升至“故事形態”強化消費者記憶。此外，農夫營銷方式因時而進，精準觸達年輕

消費群體，如與網易云音樂合作的“樂瓶”、“故宮瓶”等聯名活動，均成為斬獲多個

營銷類獎項的經典營銷案例。渠道：由深度分銷至深度協銷，卡位最佳渠道杠桿平衡點。在前期深度分銷模式下，

農夫經銷商規模較小且質量參差，且龐大經銷商隊伍亦推高了渠道管理費用，

2013-2015

年。2016

年末，農夫開展渠道改革，一方面，提升較大經銷商比例，并

增厚渠道及銷售人員利潤/薪酬水平，激發渠道活力；另一方面，通過制度設計及技

術應用來實現對終端的強把控。在此背景下，2017

年以來公司收入端維持

17%以上

的高增長，且銷售費效比亦有提升，改革成效持續釋放。截至

2020

年

5

月，公司終

端零售網點

243

萬個，其中

188

萬個位于三線及以下城市，且超過

48

萬家終端配有

品牌形象冰柜。此外，公司已于超過

300

個城市布局約

6.3

萬臺智能自販機，進一

步滿足消費者便利性需求，渠道布局堪稱業界標桿。2、統一企業：創新求進，高端先行創新求進、前瞻布局，所推產品多為行業爭相模仿。統一在“創新求進”指引下，公

司高度重視消費者洞察及產品創新，1995

年首創調味即飲茶冰紅茶，1998

年再次領

先行業推出冰綠茶，并配合“年輕無極限”的品牌主張，迅速獲得了廣大年輕消費者

的青睞，康師傅、娃哈哈等競爭企業跟進推出模仿產品，并共同開創了茶飲料的黃

金時代。同時，在以匯源為代表的高濃度果汁為主的階段，統一推出鮮橙多，開創

了低濃度果汁飲料先河，首年即實現

10

億銷售額，隨后康師傅、娃哈哈再次跟進推

出模仿產品。2008

年推出的瓶裝奶茶阿薩姆、2011

年推出的冰糖雪梨，均為行業創

新之作與競品爭相模仿的對象，至今統一奶茶仍占該品類

70%左右的份額。此外，

公司于

2002

年、2003

年布局無糖茶茶里王、雅哈咖啡，在品類布局上亦體現出了

極強的前瞻性。“T型策略”致渠道下沉乏力，收購今麥郎等補齊低線短板。進入大陸后，統一在渠

道布局上采取

T型策略，即主打沿海經濟特區和長江沿岸開發區，先占領一二線市

場，然后覆蓋人口超百萬的地級市，再進一步向下線城市滲透。但一二線市場競爭

激烈、市場運作成本高昂，一定程度拖累了公司由城市向農村滲透的步伐。2006-2007

年，統一先后收購今麥郎和健力寶，希望借助后者補全渠道端在低線市場和農村市

場渠道滲透的短板，并隨后對公司行銷、業務組織重新劃分，進一步強化市場精耕

水平。至

2012

年，統一在全國范圍基本完成從一級城市、地級市到縣城設立經銷商

或分銷商的銷售網絡。價格戰加劇公司經營困境，2015

年后公司利潤訴求強化、全力推進高端化。由于公司前

期持續加大產能布局及營銷投入，公司資產負債率由

2011

年的

21%大幅攀升至

2013

年

的

57%。同時，2010-2011

年原材料價格大幅上漲、2012-2014

年康統方便面價格戰進一

步加劇公司經營壓力，2014

年統一營收、利潤分別下滑

3.7%、69%。在此背景下，統

一于2014Q3宣布停止價格戰，專注產品價值，并于2015年發展規劃中明確提出“以產品、

利潤組合的持續優化，列各分部最重要的考核指標”，利潤訴求強化。而與利潤訴求相配

合的，是以

2016

年“零基預算、通路改革、飲食合并”為代表的系列改革，全力推動公司產品高端化、費用集約化、渠道杠桿化及組織精簡化。而在高端化策略下，公司打造“雙核研發體系”，進一步強化研發創新能力。2014

年在原

有的研發事業部之外，新設產品事業部內部的產品創新小組（泡面事業部和飲料事業部

各一個），打造“雙核”研發體系，加速產品創新。小組成員由資深產品經理擔任，創新

委員會主席統管雙研發體系，幫助各創新小組協調供應鏈資源。從產品來看，以飲料為

例，公司

2014

年退出低端水市場，并于

2014

年起推出以海之言、小茗同學、高端水愛

夸等定價

4-5

元的中高端產品，其中，海之言獨創“海鹽+果汁”的輕口味飲品，小茗同學

首次引入冷泡茶概念，均成為年度爆款單品，2015

年合計實現營收

25

億；此后，公司

相繼加碼無糖茶、高端奶茶，首創冷藏茶、試水短保咖啡，均為具備創新性的中高端品

類。產品結構優化+剝離定位中低端資產，盈利能力呈逐步改善態勢。同時，公司于

2016

年

剝離定位中低端的今麥郎、健力寶等資產，聚焦內生增長。從成效來看，2018

年以來公

司盈利能力已呈現逐步改善態勢。與此同時，公司加大渠道杠桿補齊下沉短板，但效果仍待驗證。2016

年通路改革下，經

銷商同時運營統一的方便面及飲料產品，同時將部分三四線城市市場由精耕模式轉為客

戶營業區