第八章領導心理第八章領導心理學習目標知識目標：了解領導的含義，知曉領導影響力的構成，熟練掌握增進領導效果的理論研究成果。技能目標：熟練掌握表達自己思想的技能。能力目標：具有影響群體內成員行為的能力。學習目標知識目標：了解領導的含義，知曉領導影響力的構成，熟練引導案例新上任的CEO建達公司在建材行業內占領先地位。但是前些年，該公司管理混亂，很多銷售人員中飽私囊，擾亂了市場價格體系，破壞了建達公司的形象。為此，公司董事會于2013年年底聘請了一位CEO肖峰，希望他能扭轉公司的頹勢。肖峰上任以后，主要從人事和財務兩方面對公司管理進行了梳理。雖然肖峰對公司進行了整頓，各部門仍然屢屢出現違規現象。“我不管，事情就做不好。”他認為建達公司的員工能力有問題，所以才需要自己事無巨細都一一過問。但建達公司的員工不這樣認為。公司上下，從部門總監到一般員工，他們都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作積極性。公司公關總監胡蔓就抱怨肖峰不相信她的專業能力，什么事情都要插一手。那些公關稿，無論重要與否，肖峰都要親自過目甚至動筆修改。引導案例新上任的CEO引導案例新上任的CEO除了胡蔓之外，人力資源總監許信華也是一肚子的牢騷。按公司的規定，招聘部門經理以下的職位，這類職位的薪資由其直接主管和人力資源總監共同決定。可幾次肖峰突然過問起這類人員的薪資，而且沒有經過商量就把許信華和有關部門經理共同確定的薪資重新調整了。事實上，公司里甚至已經流傳著這樣的說法：“什么事要是讓肖峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了。”“當然了，肖峰的新政策對公司的銷售影響最大。”尤其從2014年開始，總公司給各個分公司都下達了嚴格而明確的財務指標：除了銷售額要達標以外，毛利率必須達到銷售額的25%，稅前利潤達到銷售額的10%。而此前，分公司只需要完成銷售額的指標即可。與此同時，公司新的“授權”政策規定，銷售經理的價格浮動權不能超過3%，大區總經理的價格浮動決定權最多為5%。如果超越權限，必須上報審批。而原來銷售經理的價格浮動權就有7%。對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久，對標準銷售合同的任何一點修改都需要到總部審核簽字，搞定內部比搞定客戶還難。受此影響，公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢令人擔憂。引導案例新上任的CEO引導案例新上任的CEO正在這個時候，建達華東分公司的“明星”銷售經理高飛拿下了一筆2000多萬元的大單。但由于在簽合同的關鍵時刻未能聯系上肖峰，情急之下，他自己做主把價格調低了5.1%，違反了銷售經理的價格浮動不能超過3%的規定。肖峰非常生氣，并決定開除高飛。但是，華東區總經理丁衡遠不同意肖峰的做法，并且通過公司人力資源總監許信華告訴肖峰：如果肖峰堅持要開除高飛，他也準備走人。更讓肖峰沒有想到的是，許信華也站在丁衡遠一邊。在這種情況之下，肖峰應該怎么辦？啟發思考：（1）運用所學的理論，分析新上任的CEO肖鋒采取的授權措施是否妥當。（2）如果你是肖鋒，針對目前的情況，你會采取哪些辦法扭轉公司的局面？引導案例新上任的CEO領導行為概述領導有效性理論最新領導理論010302目錄CONTENTS領導行為概述領導有效性理論最新領導理論010302目錄CON01領導行為概述01領導行為概述第一節領導行為概述一、領導的定義什么是領導？對于這樣一個眾所周知的名詞，研究者有著許多不同的解釋。霍根（Hogan）的領導概念：領導是勸服其他人在一定時期內放棄個人目標，而去追求對群體責任和利益至關重要的組織目標。孔茨（Kootz）的領導概念：領導是一門促使其下屬充滿信心、滿懷熱情完成任務的藝術。斯托格狄爾（Stogdill）的領導概念：領導是對組織內群體或個人施行影響的活動過程。泰瑞（Terry）的領導概念：領導是影響人們自動為達成群體目標而努力的一種行為。第一節領導行為概述一、領導的定義什么是領導？對于這樣一個第一節領導行為概述小唐納利（Donally）的領導概念：領導是發揮集團內成員的全部力量，通過全體成員的集體意識，完成集團所規定的目標，是為實現該目標而令其成員努力進步的動力。司馬洪（Schermerhorm）的領導概念：領導是人際相互影響中的一個特例，在這種特例中，個人或群體會仿照領導者的指示去行動。黑爾里格爾（Hellriegel）的領導概念：領導是一個人影響他人，以使他們為了某個目標而工作或幫助他們追求前程的過程。第一節領導行為概述小唐納利（Donally）的領導概念：第一節領導行為概述表8-121世紀的領導者與管理者的特征對比領導者特征管理者特征創新管理起源復制發展維持集中于人集中于系統和結構激發信任信賴控制遠視的短視的詢問什么和為什么詢問如何和何時關注整體關注基本情況首創模仿挑戰地位接受地位自己人好戰士做正確的事正確地做事第一節領導行為概述表8-121世紀的領導者與管理者的第一節領導行為概述二、領導者的影響力（一）領導者影響力的概念所謂影響力，就是一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理的能力。影響力，人皆有之，但是由于交往雙方各自的知識、經驗、能力、地位、權力等特點與條件不同，交往的環境不同，影響力所起的作用是大不相同的。人們的影響力大小是一個相對比較量。領導者在與他人交往中的影響力的大小是由許多因素決定的，如地位、權力、知識、能力、品格和資歷等因素。第一節領導行為概述二、領導者的影響力（一）領導者影響力的第一節領導行為概述（二）領導者影響力的分類1．權力性影響力權力性影響力也叫強制性影響力。權力性影響力是由社會賦予個人的職務、地位、權力等所構成的影響力。它對人的激勵作用是十分有限的。如果領導者只是一味地以權力壓服下屬，還會帶來下屬的不滿和反抗情緒的增強。第一節領導行為概述（二）領導者影響力的分類1．權力性影響第一節領導行為概述2．非權力性影響力非權力性影響力也叫自然性影響力。非權力性影響力與權力性影響力是相對的，它與法定的權力無關，是由于個人自身的品德、才能、學識、專長等因素而對他人產生的影響力。任何一個人，只要他具有高尚的品德、擁有淵博的知識或者表現出某種出眾的專長，都會受人愛戴、敬佩，都會有這種影響力。第一節領導行為概述2．非權力性影響力非權力性影響力也叫自第一節領導行為概述1傳統因素2職位因素3資歷因素（三）領導者影響力的構成1．權力性影響力第一節領導行為概述1傳統因素2職位因素3資歷因素（三）領2．非權力性影響力品格因素能力因素情感因素知識因素第一節領導行為概述2．非權力性影響力品格因素能力因素情感因素知識因素第一節案例領導風格子產治鄭，民不能欺；西門豹治鄴，民不敢欺；子賤治單父，民不忍欺。分析提示：不能欺，是因為才能高、學識廣；不敢欺，是因為品行剛正、執法嚴明；不忍欺，是因為品格高尚、官民感情深厚。這三位古代著名官吏體現了不同的領導風格。但是，效果是一樣的，都使自己的領導行為產生了效力，達到了領導的目的。所以說領導風格沒有固定模式，選擇哪種風格要考慮自身的優勢和外在的條件，不能生搬硬套。案例領導風格慎重地運用權力努力培養無私精神善于授權（四）提高領導者影響力的途徑1．正確使用權力性影響力第一節領導行為概述慎重地運用權力努力培養無私精神善于授權（四）提高領導者影響力第一節領導行為概述2．設法提高非權力性影響力在領導者影響力中，非權力性影響力起著舉足輕重的作用。如果一位領導者的非權力性影響力較大，他的權力性影響力會隨之提高；反之，如果他的非權力性影響力較小，就會使他應有的權力性影響力降低。因此，要提高領導者影響力，關鍵在于提高領導者的非權力性影響力。領導者的非權力性影響力由品格、能力、情感和知識構成，因此，領導者要提高非權力性影響力就必須從這四個方面著手，即不斷加強自身的品格修養，努力學習新的科學文化知識，設法提高自己的工作能力，同時時刻注重增加情感投資。第一節領導行為概述2．設法提高非權力性影響力在領導者影響123創造性靈活性彰顯個性456綜合性實效性科學性第一節領導行為概述三、領導藝術（一）領導藝術的內涵及特征123創造性靈活性彰顯個性456綜合性實效性科學性第一節小故事鸚鵡的故事一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標明：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。另一只鸚鵡前則標明：此鸚鵡會四門語言，售價400元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老得掉了牙的鸚鵡，它毛色暗淡散亂，標價800元。這人趕緊將店主叫來，問道：“這只鸚鵡是不是會說八門語言？”店主說：“不。”這人非常奇怪地說：“這只又老又丑，又沒有語言能力，為什么會值這個價錢呢？”店主回答：“因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。”小故事鸚鵡的故事第一節領導行為概述1與下級交往2與同級交往3與上級交往（二）領導藝術的內容1．與人交往的藝術第一節領導行為概述1與下級交往2與同級交往3與上級交往（問與答問：“給猴子一棵樹，給老虎一座山。”怎樣理解這句話？答：領導者最重要的職能就是對下屬知人善任，了解下屬的特點，給他們恰當的任用，為其提供發展空間。“蠢才是放錯地方的人才”，“沒有無能的士兵，只有無能的將軍”。問與答問：“給猴子一棵樹，給老虎一座山。”怎樣理解這句話？第一節領導行為概述2．處事的藝術（1）領導者要能把手頭的工作劃定出先后順序，分出哪些工作是必須做的，哪些工作是可以不做或可以由別人來做的；還要分出哪些工作是必須馬上做的，哪些工作是可以按照正常的順序做或可以放一放再做的。（2）領導者在不違反原則的情況下，能夠根據環境、條件的變化隨機應變，妥善、靈活地處理和解決實際問題。第一節領導行為概述2．處事的藝術（1）領導者要能把手頭的案例李嘉誠遞名片有一次，我去參加由李嘉誠先生招待的一次晚宴，感觸非常深。令我非常感動的是，我們進到電梯口，開電梯門的時候，李先生在門口等我們，然后給我們發名片，這已經出乎我們的意料——因為李先生的身份和地位已經不需要名片了!但是他像做小買賣的商家一樣給我們發名片。接到名片后我們一人抽了一個“簽”，這個“簽”就是一個號，也就是我們照相時要站的位置，是隨機抽的。我當時想為什么照相還要抽“簽”，后來才知道，這真是用心良苦，是為了讓大家都舒服，否則怎么站才好呢？案例李嘉誠遞名片案例李嘉誠遞名片抽“簽”照相后我們又抽了個號，說是吃飯的位置，又是為了讓大家舒服。最后讓李先生說幾句話，他說也沒什么講的，主要是來和大家見面。后來大家鼓掌讓他講，他就說：“我把生活當中的一些體會與大家分享吧。”然后看著幾個老外，用英語講了幾句，又用粵語講了幾句，把全場的人都照顧到了。他講的是“建立自我，追求無我”，就是讓自己強大起來要建立自我，同時又要追求無我，把自己融入到生活和社會當中，不要給大家壓力，讓大家感覺不到你的存在，來接納你，喜歡你。吃飯時李先生在每張桌坐15分鐘，總共4桌，正好1小時。臨走的時候，他說一定要和大家告別握手，每個人都要握到，包括服務人員，然后又送大家到電梯口，直到電梯關上門才走。這就是他追求的無我，顯然，在這個過程中他都做到了。案例李嘉誠遞名片案例李嘉誠遞名片分析提示：一個成功的人對生活的態度非常重要。我們在生活中經常看到一些人，做一件事情偶有所得，他的自我就會讓人不舒服，他的存在讓人感到壓力，他的行為讓人感到自卑，他的言論讓人感到渺小，他的財富讓人感到惡心，最后他的自我使別人無處藏身。李先生不一樣，他在建立自我的同時追求無我，展現的是一種生活態度，更是一種人生境界。案例李嘉誠遞名片第一節領導行為概述3．掌握時間的藝術現代企業的領導者要善于合理地運用時間和把握時間，講究掌握時間的藝術。在處理任何事情的時候，都要問一問：能不能取消這件事（或活動）？能不能與別的工作合并在一起來辦？有沒有更簡便的方法？也就是說，能取消的活動就不要舉辦，能合并的工作就一起來辦，能用簡便的方法來解決的就不要用煩瑣的方法來使之復雜化。從某種意義上說，節約時間就意味著提高效率。第一節領導行為概述3．掌握時間的藝術現代企業的領導者要善第一節領導行為概述4．談話的藝術（1）善于激發下級講話的愿望。（2）善于啟發下級講真情實話。（3）善于就問題的實質進行談話。（4）善于將談話引向更深層次。（5）善于掌握批評的分寸。（6）善于表達對談話的熱情與興趣。（7）善于克制自己，避免沖動。（8）善于對付談話中的停頓。（9）善于把談話中的公事與私事分開。（10）善于透過現象看本質。第一節領導行為概述4．談話的藝術（1）善于激發下級講話的（三）領導藝術的內在因素價值領導藝術的方向舵經驗領導藝術的凝結核智商領導藝術的催化劑情商領導藝術的調節閥第一節領導行為概述（三）領導藝術的內在因素價值領導藝術的方向舵經驗領導藝術的凝02領導有效性理論02領導有效性理論第二節領導有效性理論一、特質理論特質理論（traittheoryofleadership）是20世紀初最流行的領導理論，也是管理科學中最早對領導活動及行為進行系統研究的嘗試。在第一次世界大戰期間，出于軍隊大選拔和培訓各級領導人員的需要，美國心理學家采用智力測驗、人格測驗等手段，對領導者和非領導者、成功的領導者和不成功的領導者進行比較研究，以便弄清一個成功的領導者應具備的特質是什么，并以此作為選拔和培訓的基礎，從而掀起特質理論的研究高潮。第二節領導有效性理論一、特質理論特質理論（traitt斯托格狄爾提出的領導者的6項特質鮑莫爾提出的領導者的10項特質馬文·鮑爾提出的領導者應具備的特質幾種比較有代表性的領導特質理論：第二節領導有效性理論斯托格狄爾提出的領導者的6項特質鮑莫爾提出的領導者的10項特第二節領導有效性理論二、行為理論行為理論是一種著重研究領導者如何以自己的不同行為和作風來影響被領導者，以及分析判斷領導是否有效的理論。這種觀點認為，與其說有效的領導來源于具有某種特質的領導者，不如說領導者的行為（就是怎么做）是關鍵因素。行為理論主要有X理論、Y理論，管理系統理論，領導行為四分圖理論，管理方格圖理論，PM領導行為類型理論等。第二節領導有效性理論二、行為理論行為理論是一種著重研究領第二節領導有效性理論（一）X理論、Y理論1．X理論X理論的基本觀點如下：（1）多數人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作。（2）多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人的指導。（3）多數人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為達到組織的目標而工作。（4）多數人的工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。（5）人大致可以分為兩類，多數人都是符合上述設想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。第二節領導有效性理論（一）X理論、Y理論1．X理論X理論123一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作如同游樂或休息一樣自然。控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法。人們在執行任務中能夠自我指導和自我控制在正常情況下，一般人不僅會承擔責任，而且會主動尋求責任45在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創造性在現代工業條件下，一般人的潛力只得到了部分的發揮第二節領導有效性理論Y理論是與X理論根本對立的，其基本內容如下：2．Y理論123一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作如同游樂或休息（二）管理系統理論極端專制獨裁型民主協商型仁慈的獨裁型民主參與型1324第二節領導有效性理論（二）管理系統理論極端專制獨裁型民主協商型仁慈的獨裁型民主參第二節領導有效性理論（三）領導行為四分圖理論四分圖從兩個方面來考察領導行為。同一位領導者，往往是兼具兩個維度的組合體。他可能在這一維度（抓組織）有較高的得分，而在另一維度（關心人）卻可能得分很低。用這一方法可以得出以下四個結果：第一，低關心人、高抓組織。第二，高關心人、低抓組織。第三，低抓組織、低關心人。第四，高抓組織、高關心人。圖8-1領導行為四分圖第二節領導有效性理論（三）領導行為四分圖理論四分圖從兩個第二節領導有效性理論（四）管理方格圖理論圖8-2管理方格圖第二節領導有效性理論（四）管理方格圖理論圖8-2管理方布萊克和莫頓在提出這個方格圖時，列舉了五種典型的領導者的類型：1231.1型領導者9.1型領導者1.9型領導者459.9型的領導者5.5型的領導者第二節領導有效性理論布萊克和莫頓在提出這個方格圖時，列舉了五種典型的領導者的類型第二節領導有效性理論（五）PM領導行為類型理論日本大阪大學的心理學教授三隅二不二，在各國有關領導行為的理論和量表調查的基礎上，提出了在國際上具有一定影響力的PM理論。他將領導方式分為兩類：一類是以執行任務為主的領導方式（performance-directed），簡稱P型；另一類是以維持群體關系為主的領導方式（maintenance-directed），簡稱M型。二者合起來，簡稱PM型。第二節領導有效性理論（五）PM領導行為類型理論日本大阪大第二節領導有效性理論圖8-3PM領導行為類型圖第二節領導有效性理論圖8-3PM領導行為類型圖第二節領導有效性理論三、權變理論權變理論又稱情景論或環境論。領導行為研究成果表明，領導的有效性不僅與領導者的行為和素質有關，而且與領導者所處的環境關系更大。權變理論正是著重研究領導者行為在一定環境下成為有效的那些環境變量的理論，它指明有效的領導因環境的變化而變化。第二節領導有效性理論三、權變理論權變理論又稱情景論或環境菲特勒模式途徑—目標理論生命周期論權變理論的幾種模式：第二節領導有效性理論菲特勒模式途徑—目標理論生命周期論權變理論的幾種模式：第二節第二節領導有效性理論圖8-4生命周期論模式圖第二節領導有效性理論圖8-4生命周期論模式圖案例日理萬機的張總經理吳軍大學畢業后來到一家鋼鐵公司，給張總經理做秘書。張總經理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能被實施。不久，張總經理因為每天太過奔波勞累，病倒了。新上任的王總經理要求吳軍學會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉交其他副總經理處理，這樣，王總經理就有更多時間去考慮公司的長遠目標，確立組織發展方向。因為業績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。之后，又來了李總經理。他到任之后，先是了解了一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經理說：“公司目前的運營一切順利，我看大家做得很到位。總經理嘛，關鍵時刻把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。”請思考：（1）你認為三位領導者的風格有區別嗎？（2）你認為哪位領導者的領導方式更可取？案例日理萬機的張總經理03最新領導理論03最新領導理論第三節最新領導理論一、魅力型領導理論早在20世紀20年代末，德國社會學家馬克斯·韋伯就提出了“魅力型領導”的概念，韋伯的研究興趣是探討權威、宗教、經濟力量如何隨著時間推移而影響整個社會。韋伯認為，社會中的權威可以分成三種類型：傳統型權威、法定型權該理論認為，領導者與下級的關系各不相同，領導者將根據自己與下級關系的親疏而施以不同風格的領導。所謂“垂直雙向鏈接”是指一位領導者與一部分下級形成的關系。威和魅力型權威。韋伯認為，魅力型權威的獲得是因為領導者具有超人的素質或者神授的權力，這將他們與普通人區別開來。第三節最新領導理論一、魅力型領導理論早在20世紀20年代第三節最新領導理論二、領導—成員交換理論以前的領導理論都假設領導者是以一視同仁的態度和作風對待下級的。實際上，領導者對其下級是區別對待的，是有親疏之分的。這種理論被稱為領導—成員交換理論，或“領導的垂直雙向鏈接模型”。該理論認為，領導者與下級的關系各不相同，領導者將根據自己與下級關系的親疏而施以不同風格的領導。所謂“垂直雙向鏈接”是指一位領導者與一部分下級形成的關系。第三節最新領導理論二、領導—成員交換理論以前的領導理論都第三節最新領導理論三、領導歸因理論領導歸因理論研究領導者對績效不佳的后進下屬，如何判斷其“病因”，并根據“病因”如何采取適當的領導行為的問題。領導歸因的主要過程是領導者根據對后進下屬行為表現及所處環境的觀察，做出歸因分析與判斷；再根據歸因結果，做出相應的行為反應。該理論認為，領導歸因過程存在著先后兩種連接關系。第三節最新領導理論三、領導歸因理論領導歸因理論研究領導者第三節最新領導理論四、變革型領導理論伯恩斯認為，變革型領導是領導者與下屬之間彼此互相提升成熟度和動機水平的過程。伯恩斯給變革型領導下的定義為：通過讓下屬意識到所承擔任務的重要意義，激發下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織利益犧牲自己的利益，并獲得超過原來期望的結果。第三節最新領導理論四、變革型領導理論伯恩斯認為，變革型領案例丘吉爾輸了，民主贏了丘吉爾作為拯救大英帝國的英雄，在第二次世界大戰勝利來臨之際被英國選民選下了臺。那是1945年7月英國大選后，理查德·皮姆爵士去看望丘吉爾，把大選結果告訴他。當時，丘吉爾正在浴缸里洗澡。當理查德·皮姆爵士把大選失敗的消息告訴他時，丘吉爾說：“他們有權利把我趕下臺，那就是民主，那就是我們一直奮斗爭取的。現在煩勞您把毛巾遞給我。”案例丘吉爾輸了，民主贏了案例丘吉爾輸了，民主贏了分析提示：丘吉爾作為拯救大英帝國的英雄，在第二次世界大戰勝利來臨之際被英國選民選下了臺。這種“卸磨殺驢”“過河拆橋”的行為恰恰說明英國文化和民眾的成熟。丘吉爾作為危機型領導者，應付危機是恰當人選，但領導和平重建的英國，就可能無法勝任。案例丘吉爾輸了，民主贏了第三節最新領導理論變革型領導行為的主要特征：第一，超越了交換的誘因，通過對下屬的開發、智力激勵，鼓勵下屬為群體的目標、任務以及發展前景超越自我的利益，實現預期的績效目標。第二，集中關注較為長期的目標，強調發展的眼光，鼓勵下屬發揮創新能力，并改變和調整整個組織系統，為實現預期目標創造良好的氛圍。第三，引導下屬不僅為了他人的發展，也為了自身的發展承擔更多的責任。變革型領導行為拓寬了領導行為的研究范圍。第三節最新領導理論變革型領導行為的主要特征：第三節最新領導理論五、基于價值觀的領導理論羅伯特·豪斯將基于價值觀的領導定義為：持有明確而崇高價值觀的領導者向組織注入核心價值觀，并以此作為種子因素孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿望和從事所有組織實踐，強化領導者提出的核心價值觀，使下屬認可并內化組織核心價值觀，以形成持久工作的行為動機，激勵下屬做出崗位要求以外的努力。這種領導方式就是基于價值觀的領導。第三節最新領導理論五、基于價值觀的領導理論羅伯特·豪斯將領導者注入價值觀價值觀共鳴激發下屬的動機與情感共同價值觀的形成對共同價值觀的強化第三節最新領導理論基于價值觀的領導理論認為領導過程包含以下4個階段：領導者注入價值觀價值觀共鳴激發下屬的動機與情感共同價值觀的形第三節最新領導理論六、服務型領導理論服務型領導理論是在實踐中發展起來的一種領導理論和模式。服務型領導主張領導者通過提供服務而不是控制下屬，幫助其成長、發展，并為他人取得物質和精神上的成功提供機遇。為他人服務是服務型領導者的主要目的。第三節最新領導理論六、服務型領導理論服務型領導理論是在實服務型領導者為具有如下特征的人：能夠認識到個人不能回答所有的問題具有謙虛的態度并能向他人展示出自己的弱點能夠促進個人以及他人和組織的改革具有構建組織能力第三節最新領導理論服務型領導者為具有如下特征的人：能夠認識到個人不能回答所有的服務型領導者按照下述4種方式采取行動：服務比個人利益更重要通過值得信賴而提倡信任在支持別人之前進行認真傾聽培養他人并幫助他人成長1324第三節最新領導理論服務型領導者按照下述4種方式采取行動：服務比個人利益更重要通本章小結領導是指引和影響個體、群體或組織，在一定條件下實現所期望目標的活動過程。領導的基本功能包括組織功能和激勵功能兩個。本章介紹了三種領導有效性理論，即特質理論、行為理論和權變理論。特質理論認為，有一種能用來識別有效的領導者的個人素質與特征。行為理論認為，與其說有效的領導來源于具有某種特質的領導者，不如說領導者的行為（就是怎么做）是關鍵因素。權變理論又稱情景論或環境論。領導行為研究成果表明，領導的有效性不僅與領導者的行為和特質有關，而且與領導者所處的環境關系更大。權變理論正是著重研究領導者行為在一定環境下有效的那些環境變量的理論，它指明有效的領導依環境的變化而變化。最新領導理論主要有魅力型領導理論、領導—成員交換理論、領導歸因理論、變革型領導理論、基于價值觀的領導理論和服務型領導理論。本章小結領導是指引和影響個體、群體或組織，在一定條件下實現所下節課見下節課見第八章領導心理第八章領導心理學習目標知識目標：了解領導的含義，知曉領導影響力的構成，熟練掌握增進領導效果的理論研究成果。技能目標：熟練掌握表達自己思想的技能。能力目標：具有影響群體內成員行為的能力。學習目標知識目標：了解領導的含義，知曉領導影響力的構成，熟練引導案例新上任的CEO建達公司在建材行業內占領先地位。但是前些年，該公司管理混亂，很多銷售人員中飽私囊，擾亂了市場價格體系，破壞了建達公司的形象。為此，公司董事會于2013年年底聘請了一位CEO肖峰，希望他能扭轉公司的頹勢。肖峰上任以后，主要從人事和財務兩方面對公司管理進行了梳理。雖然肖峰對公司進行了整頓，各部門仍然屢屢出現違規現象。“我不管，事情就做不好。”他認為建達公司的員工能力有問題，所以才需要自己事無巨細都一一過問。但建達公司的員工不這樣認為。公司上下，從部門總監到一般員工，他們都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作積極性。公司公關總監胡蔓就抱怨肖峰不相信她的專業能力，什么事情都要插一手。那些公關稿，無論重要與否，肖峰都要親自過目甚至動筆修改。引導案例新上任的CEO引導案例新上任的CEO除了胡蔓之外，人力資源總監許信華也是一肚子的牢騷。按公司的規定，招聘部門經理以下的職位，這類職位的薪資由其直接主管和人力資源總監共同決定。可幾次肖峰突然過問起這類人員的薪資，而且沒有經過商量就把許信華和有關部門經理共同確定的薪資重新調整了。事實上，公司里甚至已經流傳著這樣的說法：“什么事要是讓肖峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了。”“當然了，肖峰的新政策對公司的銷售影響最大。”尤其從2014年開始，總公司給各個分公司都下達了嚴格而明確的財務指標：除了銷售額要達標以外，毛利率必須達到銷售額的25%，稅前利潤達到銷售額的10%。而此前，分公司只需要完成銷售額的指標即可。與此同時，公司新的“授權”政策規定，銷售經理的價格浮動權不能超過3%，大區總經理的價格浮動決定權最多為5%。如果超越權限，必須上報審批。而原來銷售經理的價格浮動權就有7%。對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久，對標準銷售合同的任何一點修改都需要到總部審核簽字，搞定內部比搞定客戶還難。受此影響，公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢令人擔憂。引導案例新上任的CEO引導案例新上任的CEO正在這個時候，建達華東分公司的“明星”銷售經理高飛拿下了一筆2000多萬元的大單。但由于在簽合同的關鍵時刻未能聯系上肖峰，情急之下，他自己做主把價格調低了5.1%，違反了銷售經理的價格浮動不能超過3%的規定。肖峰非常生氣，并決定開除高飛。但是，華東區總經理丁衡遠不同意肖峰的做法，并且通過公司人力資源總監許信華告訴肖峰：如果肖峰堅持要開除高飛，他也準備走人。更讓肖峰沒有想到的是，許信華也站在丁衡遠一邊。在這種情況之下，肖峰應該怎么辦？啟發思考：（1）運用所學的理論，分析新上任的CEO肖鋒采取的授權措施是否妥當。（2）如果你是肖鋒，針對目前的情況，你會采取哪些辦法扭轉公司的局面？引導案例新上任的CEO領導行為概述領導有效性理論最新領導理論010302目錄CONTENTS領導行為概述領導有效性理論最新領導理論010302目錄CON01領導行為概述01領導行為概述第一節領導行為概述一、領導的定義什么是領導？對于這樣一個眾所周知的名詞，研究者有著許多不同的解釋。霍根（Hogan）的領導概念：領導是勸服其他人在一定時期內放棄個人目標，而去追求對群體責任和利益至關重要的組織目標。孔茨（Kootz）的領導概念：領導是一門促使其下屬充滿信心、滿懷熱情完成任務的藝術。斯托格狄爾（Stogdill）的領導概念：領導是對組織內群體或個人施行影響的活動過程。泰瑞（Terry）的領導概念：領導是影響人們自動為達成群體目標而努力的一種行為。第一節領導行為概述一、領導的定義什么是領導？對于這樣一個第一節領導行為概述小唐納利（Donally）的領導概念：領導是發揮集團內成員的全部力量，通過全體成員的集體意識，完成集團所規定的目標，是為實現該目標而令其成員努力進步的動力。司馬洪（Schermerhorm）的領導概念：領導是人際相互影響中的一個特例，在這種特例中，個人或群體會仿照領導者的指示去行動。黑爾里格爾（Hellriegel）的領導概念：領導是一個人影響他人，以使他們為了某個目標而工作或幫助他們追求前程的過程。第一節領導行為概述小唐納利（Donally）的領導概念：第一節領導行為概述表8-121世紀的領導者與管理者的特征對比領導者特征管理者特征創新管理起源復制發展維持集中于人集中于系統和結構激發信任信賴控制遠視的短視的詢問什么和為什么詢問如何和何時關注整體關注基本情況首創模仿挑戰地位接受地位自己人好戰士做正確的事正確地做事第一節領導行為概述表8-121世紀的領導者與管理者的第一節領導行為概述二、領導者的影響力（一）領導者影響力的概念所謂影響力，就是一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理的能力。影響力，人皆有之，但是由于交往雙方各自的知識、經驗、能力、地位、權力等特點與條件不同，交往的環境不同，影響力所起的作用是大不相同的。人們的影響力大小是一個相對比較量。領導者在與他人交往中的影響力的大小是由許多因素決定的，如地位、權力、知識、能力、品格和資歷等因素。第一節領導行為概述二、領導者的影響力（一）領導者影響力的第一節領導行為概述（二）領導者影響力的分類1．權力性影響力權力性影響力也叫強制性影響力。權力性影響力是由社會賦予個人的職務、地位、權力等所構成的影響力。它對人的激勵作用是十分有限的。如果領導者只是一味地以權力壓服下屬，還會帶來下屬的不滿和反抗情緒的增強。第一節領導行為概述（二）領導者影響力的分類1．權力性影響第一節領導行為概述2．非權力性影響力非權力性影響力也叫自然性影響力。非權力性影響力與權力性影響力是相對的，它與法定的權力無關，是由于個人自身的品德、才能、學識、專長等因素而對他人產生的影響力。任何一個人，只要他具有高尚的品德、擁有淵博的知識或者表現出某種出眾的專長，都會受人愛戴、敬佩，都會有這種影響力。第一節領導行為概述2．非權力性影響力非權力性影響力也叫自第一節領導行為概述1傳統因素2職位因素3資歷因素（三）領導者影響力的構成1．權力性影響力第一節領導行為概述1傳統因素2職位因素3資歷因素（三）領2．非權力性影響力品格因素能力因素情感因素知識因素第一節領導行為概述2．非權力性影響力品格因素能力因素情感因素知識因素第一節案例領導風格子產治鄭，民不能欺；西門豹治鄴，民不敢欺；子賤治單父，民不忍欺。分析提示：不能欺，是因為才能高、學識廣；不敢欺，是因為品行剛正、執法嚴明；不忍欺，是因為品格高尚、官民感情深厚。這三位古代著名官吏體現了不同的領導風格。但是，效果是一樣的，都使自己的領導行為產生了效力，達到了領導的目的。所以說領導風格沒有固定模式，選擇哪種風格要考慮自身的優勢和外在的條件，不能生搬硬套。案例領導風格慎重地運用權力努力培養無私精神善于授權（四）提高領導者影響力的途徑1．正確使用權力性影響力第一節領導行為概述慎重地運用權力努力培養無私精神善于授權（四）提高領導者影響力第一節領導行為概述2．設法提高非權力性影響力在領導者影響力中，非權力性影響力起著舉足輕重的作用。如果一位領導者的非權力性影響力較大，他的權力性影響力會隨之提高；反之，如果他的非權力性影響力較小，就會使他應有的權力性影響力降低。因此，要提高領導者影響力，關鍵在于提高領導者的非權力性影響力。領導者的非權力性影響力由品格、能力、情感和知識構成，因此，領導者要提高非權力性影響力就必須從這四個方面著手，即不斷加強自身的品格修養，努力學習新的科學文化知識，設法提高自己的工作能力，同時時刻注重增加情感投資。第一節領導行為概述2．設法提高非權力性影響力在領導者影響123創造性靈活性彰顯個性456綜合性實效性科學性第一節領導行為概述三、領導藝術（一）領導藝術的內涵及特征123創造性靈活性彰顯個性456綜合性實效性科學性第一節小故事鸚鵡的故事一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標明：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。另一只鸚鵡前則標明：此鸚鵡會四門語言，售價400元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老得掉了牙的鸚鵡，它毛色暗淡散亂，標價800元。這人趕緊將店主叫來，問道：“這只鸚鵡是不是會說八門語言？”店主說：“不。”這人非常奇怪地說：“這只又老又丑，又沒有語言能力，為什么會值這個價錢呢？”店主回答：“因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。”小故事鸚鵡的故事第一節領導行為概述1與下級交往2與同級交往3與上級交往（二）領導藝術的內容1．與人交往的藝術第一節領導行為概述1與下級交往2與同級交往3與上級交往（問與答問：“給猴子一棵樹，給老虎一座山。”怎樣理解這句話？答：領導者最重要的職能就是對下屬知人善任，了解下屬的特點，給他們恰當的任用，為其提供發展空間。“蠢才是放錯地方的人才”，“沒有無能的士兵，只有無能的將軍”。問與答問：“給猴子一棵樹，給老虎一座山。”怎樣理解這句話？第一節領導行為概述2．處事的藝術（1）領導者要能把手頭的工作劃定出先后順序，分出哪些工作是必須做的，哪些工作是可以不做或可以由別人來做的；還要分出哪些工作是必須馬上做的，哪些工作是可以按照正常的順序做或可以放一放再做的。（2）領導者在不違反原則的情況下，能夠根據環境、條件的變化隨機應變，妥善、靈活地處理和解決實際問題。第一節領導行為概述2．處事的藝術（1）領導者要能把手頭的案例李嘉誠遞名片有一次，我去參加由李嘉誠先生招待的一次晚宴，感觸非常深。令我非常感動的是，我們進到電梯口，開電梯門的時候，李先生在門口等我們，然后給我們發名片，這已經出乎我們的意料——因為李先生的身份和地位已經不需要名片了!但是他像做小買賣的商家一樣給我們發名片。接到名片后我們一人抽了一個“簽”，這個“簽”就是一個號，也就是我們照相時要站的位置，是隨機抽的。我當時想為什么照相還要抽“簽”，后來才知道，這真是用心良苦，是為了讓大家都舒服，否則怎么站才好呢？案例李嘉誠遞名片案例李嘉誠遞名片抽“簽”照相后我們又抽了個號，說是吃飯的位置，又是為了讓大家舒服。最后讓李先生說幾句話，他說也沒什么講的，主要是來和大家見面。后來大家鼓掌讓他講，他就說：“我把生活當中的一些體會與大家分享吧。”然后看著幾個老外，用英語講了幾句，又用粵語講了幾句，把全場的人都照顧到了。他講的是“建立自我，追求無我”，就是讓自己強大起來要建立自我，同時又要追求無我，把自己融入到生活和社會當中，不要給大家壓力，讓大家感覺不到你的存在，來接納你，喜歡你。吃飯時李先生在每張桌坐15分鐘，總共4桌，正好1小時。臨走的時候，他說一定要和大家告別握手，每個人都要握到，包括服務人員，然后又送大家到電梯口，直到電梯關上門才走。這就是他追求的無我，顯然，在這個過程中他都做到了。案例李嘉誠遞名片案例李嘉誠遞名片分析提示：一個成功的人對生活的態度非常重要。我們在生活中經常看到一些人，做一件事情偶有所得，他的自我就會讓人不舒服，他的存在讓人感到壓力，他的行為讓人感到自卑，他的言論讓人感到渺小，他的財富讓人感到惡心，最后他的自我使別人無處藏身。李先生不一樣，他在建立自我的同時追求無我，展現的是一種生活態度，更是一種人生境界。案例李嘉誠遞名片第一節領導行為概述3．掌握時間的藝術現代企業的領導者要善于合理地運用時間和把握時間，講究掌握時間的藝術。在處理任何事情的時候，都要問一問：能不能取消這件事（或活動）？能不能與別的工作合并在一起來辦？有沒有更簡便的方法？也就是說，能取消的活動就不要舉辦，能合并的工作就一起來辦，能用簡便的方法來解決的就不要用煩瑣的方法來使之復雜化。從某種意義上說，節約時間就意味著提高效率。第一節領導行為概述3．掌握時間的藝術現代企業的領導者要善第一節領導行為概述4．談話的藝術（1）善于激發下級講話的愿望。（2）善于啟發下級講真情實話。（3）善于就問題的實質進行談話。（4）善于將談話引向更深層次。（5）善于掌握批評的分寸。（6）善于表達對談話的熱情與興趣。（7）善于克制自己，避免沖動。（8）善于對付談話中的停頓。（9）善于把談話中的公事與私事分開。（10）善于透過現象看本質。第一節領導行為概述4．談話的藝術（1）善于激發下級講話的（三）領導藝術的內在因素價值領導藝術的方向舵經驗領導藝術的凝結核智商領導藝術的催化劑情商領導藝術的調節閥第一節領導行為概述（三）領導藝術的內在因素價值領導藝術的方向舵經驗領導藝術的凝02領導有效性理論02領導有效性理論第二節領導有效性理論一、特質理論特質理論（traittheoryofleadership）是20世紀初最流行的領導理論，也是管理科學中最早對領導活動及行為進行系統研究的嘗試。在第一次世界大戰期間，出于軍隊大選拔和培訓各級領導人員的需要，美國心理學家采用智力測驗、人格測驗等手段，對領導者和非領導者、成功的領導者和不成功的領導者進行比較研究，以便弄清一個成功的領導者應具備的特質是什么，并以此作為選拔和培訓的基礎，從而掀起特質理論的研究高潮。第二節領導有效性理論一、特質理論特質理論（traitt斯托格狄爾提出的領導者的6項特質鮑莫爾提出的領導者的10項特質馬文·鮑爾提出的領導者應具備的特質幾種比較有代表性的領導特質理論：第二節領導有效性理論斯托格狄爾提出的領導者的6項特質鮑莫爾提出的領導者的10項特第二節領導有效性理論二、行為理論行為理論是一種著重研究領導者如何以自己的不同行為和作風來影響被領導者，以及分析判斷領導是否有效的理論。這種觀點認為，與其說有效的領導來源于具有某種特質的領導者，不如說領導者的行為（就是怎么做）是關鍵因素。行為理論主要有X理論、Y理論，管理系統理論，領導行為四分圖理論，管理方格圖理論，PM領導行為類型理論等。第二節領導有效性理論二、行為理論行為理論是一種著重研究領第二節領導有效性理論（一）X理論、Y理論1．X理論X理論的基本觀點如下：（1）多數人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作。（2）多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人的指導。（3）多數人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為達到組織的目標而工作。（4）多數人的工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。（5）人大致可以分為兩類，多數人都是符合上述設想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。第二節領導有效性理論（一）X理論、Y理論1．X理論X理論123一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作如同游樂或休息一樣自然。控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法。人們在執行任務中能夠自我指導和自我控制在正常情況下，一般人不僅會承擔責任，而且會主動尋求責任45在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創造性在現代工業條件下，一般人的潛力只得到了部分的發揮第二節領導有效性理論Y理論是與X理論根本對立的，其基本內容如下：2．Y理論123一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作如同游樂或休息（二）管理系統理論極端專制獨裁型民主協商型仁慈的獨裁型民主參與型1324第二節領導有效性理論（二）管理系統理論極端專制獨裁型民主協商型仁慈的獨裁型民主參第二節領導有效性理論（三）領導行為四分圖理論四分圖從兩個方面來考察領導行為。同一位領導者，往往是兼具兩個維度的組合體。他可能在這一維度（抓組織）有較高的得分，而在另一維度（關心人）卻可能得分很低。用這一方法可以得出以下四個結果：第一，低關心人、高抓組織。第二，高關心人、低抓組織。第三，低抓組織、低關心人。第四，高抓組織、高關心人。圖8-1領導行為四分圖第二節領導有效性理論（三）領導行為四分圖理論四分圖從兩個第二節領導有效性理論（四）管理方格圖理論圖8-2管理方格圖第二節領導有效性理論（四）管理方格圖理論圖8-2管理方布萊克和莫頓在提出這個方格圖時，列舉了五種典型的領導者的類型：1231.1型領導者9.1型領導者1.9型領導者459.9型的領導者5.5型的領導者第二節領導有效性理論布萊克和莫頓在提出這個方格圖時，列舉了五種典型的領導者的類型第二節領導有效性理論（五）PM領導行為類型理論日本大阪大學的心理學教授三隅二不二，在各國有關領導行為的理論和量表調查的基礎上，提出了在國際上具有一定影響力的PM理論。他將領導方式分為兩類：一類是以執行任務為主的領導方式（performance-directed），簡稱P型；另一類是以維持群體關系為主的領導方式（maintenance-directed），簡稱M型。二者合起來，簡稱PM型。第二節領導有效性理論（五）PM領導行為類型理論日本大阪大第二節領導有效性理論圖8-3PM領導行為類型圖第二節領導有效性理論圖8-3PM領導行為類型圖第二節領導有效性理論三、權變理論權變理論又稱情景論或環境論。領導行為研究成果表明，領導的有效性不僅與領導者的行為和素質有關，而且與領導者所處的環境關系更大。權變理論正是著重研究領導者行為在一定環境下成為有效的那些環境變量的理論，它指明有效的領導因環境的變化而變化。第二節領導有效性理論三、權變理論權變理論又稱情景論或環境菲特勒模式途徑—目標理論生命周期論權變理論的幾種模式：第二節領導有效性理論菲特勒模式途徑—目標理論生命周期論權變理論的幾種模式：第二節第二節領導有效性理論圖8-4生命周期論模式圖第二節領導有效性理論圖8-4生命周期論模式圖案例日理萬機的張總經理吳軍大學畢業后來到一家鋼鐵公司，給張總經理做秘書。張總經理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能被實施。不久，張總經理因為每天太過奔波勞累，病倒了。新上任的王總經理要求吳軍學會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉交其他副總經理處理，這樣，王總經理就有更多時間去考慮公司的長遠目標，確立組織發展方向。因為業績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。之后，又來了李總經理。他到任之后，先是了解了一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經理說：“公司目前的運營一切順利，我看大家做得很到位。總經理嘛，關鍵時刻把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。”請思考：（1）你認為三位領導者的風格有區別嗎？（2）你認為哪位領導者的領導方式更可取？案例日理萬機的張總經理03最新領導理論03最新領導理論第三節最新領導理論一、魅力型領導理論早在20世紀20年代末，德國社會學家馬克斯·韋伯就提出了“魅力型領導”的概念，韋伯的研究興趣是探討權威、宗教、經濟力量如何隨著時間推移而影響整個社會。韋伯認為，社會中的權威可以分成三種類型：傳統型權威、法定型權該理論認為，領導者與下級的關系各不相同，領導者將根據自己與下級關系的親疏而施以不同風格的領導。所謂“垂直雙向鏈接”是指一位領導者與一部分下級形成的關系。威和魅力型權威。韋伯認為，魅力型權威的獲得是因為領導者具有超人的素質或者神授的權力，這將他們與普通人區別開來。第三節最新領導理論一、魅力型領導理論早在20世紀20年代第三節最新領導理論二、領導—成員交換理論以前的領導理論都假設領導者是以一視同仁的態度和作風對待下級的。實際上，領導者對其下級是區別對待的，是有親疏之分的。這種理論被稱為領導—成員交換理論，或“領導的垂直雙向鏈接模型”。該理論認為，領導者與下級的關系各不相同，領導者