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【Word版本下載可任意編輯】管理：溝通比目標重要管理大師彼得·德魯克在上個世紀60、70年代竭力倡導目標管理的時候，恐怕沒有想到半個世紀之后，他所力推的這一切竟已成為老生常談。一個事實是迄今為止沒有一個管理者不知道目標管理為何物。然而，要是追問一句，目標管理的實際效果終究如何？恐怕鮮有管理者能給予正面的答復。

先來看看通常所謂的目標管理吧！一個規范的目標管理流程通常由目標制訂、目標分解、目標調整、目標發表、目標執行情況監控、目標執行結果的評估總結等六個環節組成。在一些管理根底不是很好的企業中，目標管理很少能遵循如此規范的流程，往往只是取其皮毛，以幾紙表格完成整個目標管理，效果如何自然可想而知。遺憾的是，許多管理相比照較規范的企業或致力于規范管理的企業在目標管理方面其實也乏善可陳。許多管理者心里也納悶，我們歲末年初也召開了計劃會議，制定了公司目標，也用規范的表格開展了分解，甚至將各部門目標裝訂成冊，也開展了考核總結，但怎么就看不到什么結果。好似大家只是在認認真真走過場而已。管理者捫心自問：是領導不重視嗎？是員工不參與嗎？是員工不熟悉嗎？顯然不是，至少不是主要原因。

是時候找一下原因了，是什麼讓目標管理變得如雞肋一般？

是親歷一個企業內部管理溝通會的經歷讓我覺得自己似乎找到了原因。

今年二月的一天，我有幸參加了一家企業的內部溝通會議。會議由該企業行政部牽頭召開，主題是討論上半年各部門的目標。在此之前，該企業人力資源部和行政部做了充分的準備，提前告知各部門經理會議議題，并給大家下發了定稿后的20**年公司目標任務書，以及各部門上半年目標管理卡草案。在會議上，該企業老總首先就公司年度目標再次重申了自己的意見，尤其針對年內關鍵目標如改善服務質量、提高生產能力等談了自己的看法。接著，各部門經理根據自己手里的本部門上半年目標管理卡發表意見。

給我印象深刻的是該公司銷售部經理的發言。她是一位工作出色的年輕女士。她剛一開口我就知道今天會議的重頭戲已經上演。對了，當時我的手里也有這樣一份空白的目標管理卡，其中關鍵的項目包括考核目標、所占權重、評價周期、衡量標準、考核細則等。這位女士的發言基本上也是圍繞這幾項。針對每一個考核目標，她都會提出自己的看法，包括目標是否合理？如何修改？如何完成?需要怎樣的配合？考核標準合理是否合理？最讓我感興趣的是她對自己所需部門或領導配合的表述。在談到大客戶份額這一考核目標時，她告訴生產部經理如果本部門要完成大客戶份額，生產部在對大客戶訂單排產時就必須優先。生產部經理是一位干練的男士。很顯然，他對自己的業務很熟悉。他解釋了生產部排產時的困難，同時表示能夠做到讓大客戶訂單得到優先，但是需要銷售部有比較規范的下單計劃，同時公司高層要盡量減少對生產計劃的直接干預。這時，老總也插話進來，他對公司銷售和生產的部門之間的協調配合談了自己的觀點，同時表態此后的訂單計劃和生產計劃分別由銷售部和生產部全權負責。這時，銷售部經理轉向了下一個目標，我知道她得到了自己想要的承諾。隨

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