控股管理模式—組織結構和管理流程設計–項目建議書–德隆集團上海1999年6月25日RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgHelsinki–HongKong–Kiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–ParisPrague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stockholm–Stuttgart–TelAviv–Tokyo–Vienna–Zurich1-CoverpageSHA-4309-90099-01-03a目錄 頁碼１. 概要 32. 項目背景與項目目標 63. 項目的內容和工作方法 114. 項目的價值 245. 項目組織和時間框架 266. 參考項目 31附錄：項目成員簡介SHA-4309-90099-01-03a1.概要SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司將會同德隆集團一起構建一個實用可操作的總部組織結構方案(1)德隆集團目前正在上海籌建總部，并對組織機構進行整頓德隆集團希望羅蘭貝格公司提供一個全新的控股公司總部組建方案，重點是機構設置和明確權責體系德隆集團要求盡快形成一套應急的方案，先使總部運轉起來；然后進行細化完善，最終形成能夠支持集團業務運作，與國際慣例接軌的、具有實用性和操作性的控股組織管理方案德隆集團的組織機構必須符合德隆集團的發展理念和戰略，即以產業為基礎，資本經營為主體，圍繞股東利益，建立一個有俱樂部氣氛的、由偉大投資人和優秀企業家緊密結合的集體-德隆集團的意圖-SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司將會同德隆集團一起構建一個實用可操作的總部組織結構方案(2)羅蘭貝格公司認為德隆集團目前的機構設計試圖平衡所有關鍵因素，如業務組合、投資性質、地域分布、功能協調等，這樣做是不必要的，一是不可能十全十美，二是不利于自身的發展德隆集團總部機構的方案，既要兼顧組織設計的共性原則(如效率)，更要考慮德隆的個性即有利于核心能力的發揮，這是德隆目前成功的基礎，也是將來進一步發展的前提羅蘭貝格公司認為組織機構問題不單純是組織機構的問題，其解決必須從企業的核心能力和戰略著手，規劃具體的機構設置，并輔之以重要的流程羅蘭貝格公司建議德隆總部全面的組織機構方案包括三個方面：核心能力確認和管理模式的選擇具體組織機構和職責設計主要流程的設計羅蘭貝格公司認為成功是建立在全面發展的基礎上的，任何單方面的完善都不足以支撐整體運作的成功-羅蘭貝格的意見-SHA-4309-90099-01-03a2.項目背景與項目目標SHA-4309-90099-01-03a經過１４年的創業歷程，德隆集團的資產規模迅速擴張，公司現已發展成一個以實業發展與資產運作相結合，國內經營與國際作業并重的多元化企業集團金融新疆金新信托投資股份有限公司新疆金融租賃公司文化旅游服務業新疆城市大酒店與宏源大廈北京ＪＪ迪斯科廣場深圳明斯克娛樂有限公司北京喜洋洋文化發展有限公司北京李陽．克立茲文化教育發展有現公司金屬材料與工具制造沈陽合金股份有限公司上海星特浩有限公司建筑材料屯河集團有限公司新疆屯河股份有限公司礦產新疆尉梨新隆蛭石有限公司ＶＩＣ工業公司農林牧業和食品加工新疆德隆農牧業發展有限責任公司屯河食品制造有限公司汽配和機電株洲火炬火花塞股份有限公司ＯＺＡＲＫ消音器有限公司ＣＨＡＲＬＩＢＢＲＯＷＮ尾氣凈化器有限公司ＤＧＩ照明與安全設備有限公司SHA-4309-90099-01-03a迅速的擴張致使集團總部的機構建設和職能建設相對滯后，德隆集團的組織結構必須合理處理以下關系目前組織機構在以下方面存在著問題德隆集團如何處理這些關系？業務組合：投資銀行業務與產業發展業務地域分布：總部與公司所在地國內與國外功能協調：董事會與經營班子總部功能部門與地方企業不同部門和不同企業之間投資性質：戰略型投資與財務型投資SHA-4309-90099-01-03a兼顧組織機構設計的共性和個性原則的同時，德隆集團更需要找到一個符合并能張揚自己個性的組織體系“個性”“共性”???組織體系理念戰略所有制業務組合人力資源…層次幅度職責分工指揮原則…核心能力效率SHA-4309-90099-01-03a德隆公司良好的基礎和堅定的信心與羅蘭．貝格公司專業的咨詢經驗相結合，可以有效地建立一個全面支撐德隆集團未來高速發展的管理體制德隆集團羅蘭．貝格國際管理咨詢公司項目目標明確的經營理念與戰略導向

以產業的業績為基礎，以資本的經營為核心，靈活的機制

合伙人性質的開放的所有制形式良好的人力資源基礎

具有一批高素質投資．經營型專業人才堅定而迫切的決心

總部的籌建工作業已開始進行，并愿意在項目進行過程中與羅蘭．貝格公司全力合作國際化的咨詢經驗

了解歐美企業集團的管理機制本地化的咨詢經驗

具有數次為國內大型企業集團．控股公司進行管理系統設計的咨詢經驗以可操作性為導向

提供的建議偏重于項目執行和實際運作

系統性項目設計方法

全面分析企業的戰略和核心能力后再進行企業管理模式和組織機構的設計集團核心能力確認選擇適合集團經營理念、戰略導向和核心能力的管理模式集團總部組織機構建設和職能建設體系建立對于下屬企業的管理控制與協調機制建立鞏固集團核心能力的主要業務流程SHA-4309-90099-01-03a3.項項目的內容和工作方法SHA-4309-90099-01-03a羅蘭．貝貝格公司司建議項項目分三三個模塊塊進行項目概覽覽機構設立立和職能能建設的的目的是是為了有有效地實實施企業業戰略，，而戰戰略的形形成又是是基于并并為了鞏鞏固企業業的核心心能力，，因此核核心能力力的確認認是德隆隆集團總總部機構構設置的的前提德隆集團團的業務務思路、、發展途途徑和成成功因素素具有獨獨特性，，理清德德隆的核核心能力力對進一一步從組組織結構構上保障障將來的的發展十十分關鍵鍵進一步結結合德隆隆的企業業文化、、領導意意志、歷歷史、人人員素質質選擇合合適的控控股管理理模式根據已經經確認的的企業核核心能力力和管理理模式，，確立總總部功能能定位設計相應應的組織織機構以以及各職職能部門門的職責責。保證證企業總總部的功功能在不不同部門門之間進進行合理理分配確定合理理的部門門編制和和職責分分工通過管理理系統和和主要業業務流程程的設計計，使整整個集團團協調運運作同時管理理控制系系統（如如項目運運作管理理）和主主要業務務流程的的設計（（如投資資審批程程序）有有助于鞏鞏固并發發展企業業的核心心能力核心能力力的確認認和管理理模式的的選擇組織機構構設計和和職責界界定管理系統統與主要要業務流流程設計計231SHA-4309-90099-01-03a項目第一一模塊需需要對德德隆公司司的核心心能力進進行確認認，以此此作為基基礎選擇擇適合的的管理模模式項目內容容項目方法法模塊1：：核心能能力的確確認和管管理模式式的選擇擇核心能力力的確認認適合的管管理模式式企業核心心能力的的確認在在回顧顧并分析析企業發發展歷程程和現有有業務組組合的基基礎上，，結合合考慮企企業的經經營理念念和戰略略導向確確認企業業最擅長長的核心心能力管理模式式的選擇擇

結合合德隆的的領導意意志、人人員素質質、發展展歷史，，選擇適適合企業業核心功功能和戰戰略導向向的財務務/戰略略/操作作型控股股管理模模式集團的集集/分權權確認總部與下下屬子子公司之之間的職職責劃分分原則總部與下下屬子公公司之間間不同類類型權力力的劃分分原則重點訪談談集團總部部領導層層訪談集團總部部職能部部門負責責人訪談談主要子公公司領導導訪談問卷調查查業務組合合分析集團發展展與外部部環境分分析基準分析析羅蘭?貝貝格信息息庫SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司司建議C&P集團著重重培育自自身的核核心能力力

加強主營業務/產品1

發展國內貿易2

創立品牌或指定標牌3

組織產業化網絡4

尋找合作伙伴/戰略聯盟5舉例培育核心能力SHA-4309-90099-01-03aC&P公司未來來的核心心能力應應定位于于貨源的的控制和和組織，，高效的的倉儲及及運輸的的管理及及貿易網網絡和信信息管理理高效的倉倉儲及運運輸的的管理發達的貿貿易網絡絡及信息息的管理理貨源的控控制和組組織-提提高質量量

-增增加附附加值加強客戶戶溝通和和服務提高業務務組織的的效率主動接洽洽、交易易坐等業務務逐漸被市市場淘汰汰或許勉強強維持生生存挖掘市場場潛力、、增加收收益取得競爭爭優勢領先優勢勢舉例SHA-4309-90099-01-03a羅蘭?貝格公司認為為C&P集團應該該在鞏固固和加強強主營產產品在現現有市場場的競爭爭地位的的

基礎礎上，通通過系統統的新市市場拓展展及新產產品在現現有市場場的開發發來爭取取集團的的快速成成長產品/業業務基于現有有業務/產品開開發新新的市場場市場/客客戶市場滲透透戰略市場開發發戰略產品(成成品*)開發戰戰略多元化發發展戰略略老老新新開拓主營營業務/產品全新的產產品/業業務打打入全新新的市場場開發與主主營業務務相關度度

較高高的產品品/業務務

(增增加附加加值)*此處處成品指指的是可可直接被被消費和和使用的的產品?舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P集團必須須明確的的集團的的核心戰戰略元素素內容容設法使現現有客戶戶增加訂訂單爭取競爭爭對手的的客戶滿足潛在在的需求求手段段增加與現現有大客客戶的聯聯系，特特別關注注其需求求

(Keyaccount)品牌營銷銷發揮海外外網點的的協同作作用核心戰略元素重點發展展主營業業務培育核心心能力積極發展展國內貿貿易創立品牌牌或指定定標牌向新的國國家出口口主營商商品開發國內內市場，，暨發展展內貿在新的國國家進行行市場調調研，尋尋找進口口商和代代理商在國內加加強品牌牌營銷發展國內內貿易(代理、、批發)

網絡絡通過對原原有初級級產品進進行加工工，開發發附加值值較高的的產品開發與原原有產品品/業務務相關的的新型產產品投資支持持性實業業(比如如：種植植、加加工等)在現有產產品基礎礎上自行行設計開開發新產產品產業化聯聯盟積極組織織產業化化網絡培育和發發揮核心心能力相關性多多元化非相關多多元化投資興建建收購兼并并要求系統統的考慮慮及充分分的論證證市場滲透透戰略市場開發發戰略產品開發發戰略多元化發發展戰略略舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P總部和業業務單元元需要把把握住一一些關鍵鍵的要素素總部的支持業務單元業務單元批發網絡絡的協同同性(共共享辦事事地點及及倉儲)信息技術術應用的的支持(訂購、、發貨、、運輸等等)可能的融融資支持持明確目標標市場／／客戶群群城市還是是農村？？工業企業業還是零零售店？？連鎖店還還是百貨貨商廈？？恰當的產產品組合合及服務務盡量低的的流通成成本及時時效性品牌營銷銷自己的品品牌還是是代理品品牌可能的合合作伙伴伴舉例SHA-4309-90099-01-03a在第二模模塊，主主要進行行組織機機構的設設計和職職責界定定，發展展適合德德隆集團團發展的的控股管管理體系系項目內容容項目方法法模塊2：：組織機機構設計計和職責責界定集團組織織機構設設計總部職能能部門設設置、主主要崗位位描述、、職責劃劃分及人人員編制制集團組織織機構設設計總部職能能部門的的設計和和職責界界定總部職能能部門的的崗位描描述、人人員編制制和人員員要求職能部門門之間的的協調職能部門門與下屬屬子公司司的業務務關系界界定組織導向向分析集團現有有機構設設置分析析內部研討討會重點訪談談集團總部部領導層層訪談集團總部部職能部部門負責責人訪談談主要子公公司領導導訪談基準比較較SHA-4309-90099-01-03aC&P集團總體體組織概概念-兩級級法人的的母子公公司結構構(控股股模式)職能部室室/附屬屬機構業務單元元1業務單元元2業務單元元3……..業務單元元N控股層(母公司司)業務單元元層面(子公司司)在這一層層面的業業務單元元數量不不要過多多，以不不超過10個為為宜業務單元元可以有有兩種基基本法律律形式1)股股份制的的法人單單位2)獨獨資子子公司(法人人)-C&P(集團)總總公司-可可執行行內部股股制度-外部部獨立法法人單位位(宜宜選擇民民營外資資企業，，-業務務單元的的中高層層負責最最好好有協作作關系或或合作前前景)人人必必須購買買一定的的內部股股-業務務單元的的中高層層負責人人(必必須出資資購買股股份)-其其他員員工可自自愿購買買-C&P(集團)其其他員工工(可可自愿購購買股份份)-法法人代表表由C&P總裁-公公眾股(若能能上市)兼兼任-在上上述股權權結構形形成的基基礎上成成立規范范的董事事會行行使業業務單元元的重大大決策權權控股層的的重要保保留權利利通過明明確的母母子公司司協議來來限定對京內、、京外及及海外都都適用！！C&P集團最高高管理層層(總總裁、副副總裁)集團經營營管理會會議舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P集團的目目標組織織模式C&P集團最高高管理層層職能部室室附屬機構構業務單元元(下下屬企業業)*戰略發展展部財務部人力資源源部行政部海外運行行部審計部黨群部物業管理中心茶葉服裝服務貿易易食品家居飾材材進出口貿易........................海外法人企業123456控股子公公司參股公司司國內外業業務分支支機構*此處處建議六六個基本本的業務務單元，，不排除除還可以以形成其其它的業業務單元元；海外外法人企企業必須須在該地地業務達達到一定定規模的的前提下下才可成成立舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P總部的組組織機構構設置總裁助理1人秘書1人行政部文秘組公關協調調組行政組財務部財政組會計組財務監控控組財務公司司人力資源源部干部管理理組人事勞動動組培訓組副總裁(財務)秘書1人副總裁(行政)秘書1人黨委書記記兼副總總裁秘書1人戰略發展展部戰略規劃劃組投資管理理組信息技術術(IT)組企業改革革組海外運作作部海外管理理辦公室室海外信息息與服務務辦公室審計部專項審計計組日常審計計組黨群部黨委/紀紀委/團團委辦公公室工會辦公公室老干部辦辦公室物業管理理中心房地產經經營管理理辦公室室附屬機構構物業管理理服務辦辦公室法律顧問問舉例SHA-4309-90099-01-03a第三模塊塊通過設設計合理理的管理理系統和和主要的的業務流流程，使使建議的的組織結結構正常常運轉，，具有可可操作性性項目內容容*項目方法法模塊3：：管理系系統與主主要業務務流程設設計集團主要要業務流流程策劃業務務組合和和業務流流程(整整個項目目的重點點)項目運作作管理人力資源源管理方方面人員的招招聘選拔拔主要管理理人員的的任免和和考核報酬體系系集團總部部核心人人員的培培養和發發展計劃劃重點訪談談場景分析析集團現有有管理系系統及業業務流程程分析基準分析析研討會財務管理理方面資金管理理預算制定定與執行控制制經營管理理方面目標管理理體系(集團和和二級公公司)下屬公司司關鍵績績效指標標的考評評*本模塊塊的內容容重點將將在模塊塊1、2結束后后進行更更細致的的討論。。SHA-4309-90099-01-03aC&P公司總部部的領導導手段和和核心管管理流程程A.關鍵領導導手段B.戰略和計計劃控制制C.財務管理理D.人力資源源管理舉例SHA-4309-90099-01-03aA.關鍵領導導手段授權領導崗位位的任命命資源的分分配權限的確確定總的方針針政策計劃/預預算的審審批和控控制舉例SHA-4309-90099-01-03a授權手段段應用只向直接接的下一一層次授授權該授權在在戰略經經營業績績指標上上是否有有重大意意義？授授權后，，在操作作上會受受到哪些些影響？？授權需有有具體的的任務和和責任描描述授權是把把有關決決定能力力下放(比如：：產品開開發的授授權必須須包括技技術選擇擇的決定定權，材材料工藝藝的決定定權等)被授權者者應滿足足專業能能力的要要求：專專業經驗驗、管理理經驗、、經濟法法律知識識等舉例SHA-4309-90099-01-03a權限的確確定比如：投投資、借借貸、人人事任命命、協議議的簽署署絕對值或或相對值值(百分分比)(比如：：項目超超預算投投資額審審批權在在事業部部級為500萬萬元或不不超過其其上年凈凈利潤的的10%)具體地描描述什么么情況下下，決策策權力在在誰手里里及批準準的程序序(比如如：在限限額內事事業部領領導層可可通過一一定程序序全權決決策，超超出限額額需由上上一級進進行審批批)以書面形形式(如如章程、、業務規規范等)表述，，交付有有關方面面可以在聘聘任協議議中，寫寫明必須須遵守有有關限定定的條款款舉例SHA-4309-90099-01-03aB.戰略和計計劃控制制舉例SHA-4309-90099-01-03a戰略和計計劃控制制是總部部管理控控制系統統的核心心相關信息戰略實施施計劃年度計劃劃預算責任中心心實施/執行計劃預算算執行分析評估估(季)年度業績績考核相關信息息總部方針針政策戰略規劃劃(目標和和戰略)不同的情形假想修訂修訂考核監控規劃調整改進相關信息息戰略實施施計劃年度計劃劃預算責任中心心實施/執執行計劃預算算執行分析評估估(季)年度業績績考核舉例SHA-4309-90099-01-03a戰略實施施計劃戰略和計計劃控制制的機制制職責劃分戰略規劃劃預算制定定實施/執執行分析/評評估最高管理理層戰略發展展部財務部總部其他他職能部門(包包括附屬屬機構)業務單元元/子公公司討論審議議和批準準討論審議和批批準討論審議和批批準審閱月度/季季度計劃/預預算執行情況況審查計劃/預預算得執行報報告并做相應應指示主持具體的研研討

和制定定工作主持制定本部計劃/預預算參與編制總體體計劃/預算算定期系統了解解集團公司年年度計劃執行行

情況并及及時向最高管管理層報告重重要信

息協助起草月度度/季度/年年度計劃執行行

偏差分析析報告參與研討分析析制訂相應的財財務實

施計計劃本部門預算編制集團總體體計劃/預算算對計劃/預算算的執行情況況從財務數據據

方面進行行監控，并及及時向最高管管理層

報告告重要信息起草預算計劃劃月度/季度度執行偏差分分析報告告參與研討分析析參與相關部分分制定本部門計劃/預算草案財務部及最高高管理層協商商并根據據要求修訂確保本部門計計劃預算執行行及時說明計劃劃/預算執行行出現困難的的

原因本部門計劃/預算執行情情況初步分析析、判斷斷參與研討分析析參與相關部分分制定本部門計劃/預算草案財務部及最高高管理層協商商并并根據要求修修訂確保本部門計計劃預算執行行及時說明計劃劃/預算執行行出現困難的的原原因本部門計劃/預算執行情情況初步分析析、、判斷內容周期/特點戰略目標(經經營額利利潤、資產收收益

率等等)實現目標的戰戰略

方針如何實施戰略略規劃的的細化方案(包括資源源分配框架架)對多種方案進進行分析析并作出決策策明確年度量化化目標和任務務

計劃(經經營額、利潤潤、現金流流、應收帳款款周期、庫存存

周期等)具體的年度資資源分配各業務單元及及職能部門實實施執行預算算

計劃并定定期做總結匯匯報對預算計劃的的執行情況進進行分析和和評估建議采取有關關措施改進實實施或調整整預算計劃任何部門/個個人都

可提提出戰略設想想沒有嚴格的時時間性

(可可以長期保持持不

變，不不過一旦市場場

環境的某某些要素發生生變化，就就要調整)非系統性明確的時間性性(通常3-5年)系統性、程式式性框架的分析和和討論

多于于定量的細節節的

東西圍繞項目或業業務活動通常以年度為為單位(每年年9

月份開開始制定下一一年度)以戰略實施計計劃為框架來來

制定圍繞責任中心心(部門)每季度或每月月至少每季度一一次舉例SHA-4309-90099-01-03aC.財務管理SHA-4309-90099-01-03aC&P公司總部通過過如下方法實實現有效的財財務管理建立并維持一一套完善的會會計體系子公司財務負負責人(財務務總監)實行行總部派出制制，并定期輪輪換(實行全面計計劃、預算制制度)逐步向結算中中心過渡，最最終實現總部部對資金的控控制舉例SHA-4309-90099-01-03a業務單元子公公司財務負責責人(財務總總監)實行總總部派出制并并定期輪換可可以加強集團團的財務管理理派出方法、行行政關系及輪輪換制度總部財務部負負責向子公司司派出財務總總監總部財務部應應協同子公司司負責人每年年對財務總監監進行考核財務總監的工工資和獎金由由總部負責三年任期滿后后，總部財務務部安排在子子公司之間輪輪換，特殊情情況可以及時時更換財務總監離任任時，必須進進行離任審計計職責總部財務部負負責明確子公公司財務總監監的具體職責責財務總監對總總部負責，提提高子公司真真實、準確、、科學的會計計信息，經營營動向；代表表總部監督子子公司的財務務運行情況財務總監要定定期對子公司司的銀行帳戶戶進行對帳并并向總部匯報報協助子公司負負責人完成經經營目標舉例SHA-4309-90099-01-03a名稱標準成本中心心酌支成本中心心服務中心利潤中心投資中心全面預算是管管理控制的根根本手段，它它以明確的責責任中心制度度為前提主要的五類責責任中心特點描述產出可以用量量來明確衡量量可以建立投入入和產出的最最佳對應關系(酌酌支費用比例例很

小)投入產出的效效率可作為考考核的主要指標其它有關指標標如產品質量量，場地設備維護護，人員培訓訓等也不可忽視產出很難量化化衡量投入主主要是可以主觀觀斟酌的費考核需用MBO(目標管理)的方式，看完成成目標任務的的情預算與實際費費用的偏差不不反映工作的成成果但超預算需有有充分理由并并應事先得到批批準向內部提供有有價值的服務務不以盈利為目目的，只求收收支

平衡目標管理，按按完成預定目目標的情況進行考考核投入產出都可可用金額明確確衡量投入和產出出相聯，責任任人

具備對對投入產出作作最優化決策策的條件考核指標是在在一定的投入入成本下，產出越越大越好，或或形成一定的產出出所投入的成成本越少越好特殊利潤中心心，即利潤需需與占用的的資本相聯系系

考慮考核需看ROCE(投資回報報率)，NPV(凈現值)等適用部門實業單位(工廠)總部職能部室室業務單元/子公司總公司是否為公司的的總體目標做出了貢獻獻？是否高效？責任中心的實實質產出實物或服務投入資源的使用(成本)經營(運作)舉例SHA-4309-90099-01-03a只有形成有效效的預算監控控機制，預算算的制定才有有意義職責審查預算執行行報告、偏差差分析并做相相應的指示最高管理層財務監控組分析預算執行行報告主持分析預算算執行偏差的的原因主持預算修訂訂向最高管理層層報告預算執執行分析、修修改情況各責任中心負責預算執行行定期作出預算算執行報告(月/季)參與分析預算算執行偏差的的原因參與預算修訂訂向最高管理層層提出預算執執行報告舉例SHA-4309-90099-01-03a羅蘭·貝格公公司建議C&P及下屬業務單單元總部直屬屬責任中心按按季度向總部部財務部提交交預算執行報報告經營預算報告告參考形式專項預算報告告的參考形式式責任中心名稱：負責人：日期：項目代號名稱及內容負責人預期完成時間累積支出費用完成尚需費用預計實際支出預算費用偏差說明/備注責任中心名稱：負責人：日期：本季度年度累積科目實際預算偏差實際預算偏差舉例SHA-4309-90099-01-03a項目投資審批批及實施流程程(一)：：提出、論證證、編制、預預算及批準分析、論證戰略發展部根根據市場、技技術、公司整整體戰略等條條件進行項目目論證總部財務部參參與論證并提提供財務方法法的咨詢提出子公司根據業業務發展戰略略向戰略發展展部提交項目目投資申請及及詳細材料批準戰略發展部負負責將項目論論證結果及投投資預算提交交最高管理層層討論，并負負責協調有關關修改最高管理層批批準或否決項項目及預算舉例SHA-4309-90099-01-03a項目投資審批批及實施流程程(二)：：實施及監控控調整子公司提出項項目調整需求求戰略發展部進進行論證上報報最高管理層層最高管理層批批準調整要求求財務部負責調調整預算驗收戰略發展部負負責項目驗收收財務部負責項項目預算驗收收實施及監控子公司負責項項目實施工作作總部財務部負負責安排資金金籌措戰略發展部負負責監控實施施情況并向最最高管理層報報告舉例SHA-4309-90099-01-03a在資金管理上上C&P公司應該逐步步向結算中心心過渡，最終終實現總部對對資金的控制制首先清理帳戶戶，明確各子子公司的基本本帳戶說明統一使用用一個開戶銀銀行的必須性性，逐步使全全公司只使用用一個開戶銀銀行財務部定期與與銀行對帳母公司和子公公司規定對帳帳制度第一步第二步建立結算中心心(暨內部銀銀行)舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P公司統一結算算的模式（一一）簡述：銀行銀行銀行C&P公司財務部結算中心?內?帳部?戶結?算…?子公司?稅務機關公用公司供應商????…?C&P公司財務部與與銀行聯手，，設立結算中中心，?結算中心帳戶戶掛靠在銀行行里，各企業業在同一銀行行即結算中心銀銀行開戶?結算中心利用用銀行憑證進進行內、/外部清算評價：優點：?起步容易?帳務處理由銀銀行承擔，C&P工作量少缺點：?受銀行牽制大大被服務單位銷售商舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P公司統一結算算的模式（二二）簡述：銀行銀行銀行銀行C&P公司財務部結算中心?內?帳部?戶結?算…?子公司?稅務機關借貸借貸公用公司供應商????…被服務單位位銷售商?C&P公司財務部部單獨設立立結算中心心，結算中中心在指定定銀行開戶?結算中心設設置帳戶，，各企業在在結算中心心開戶?結算中心制制訂自己的的內部憑證證供開戶企企業使用?內部結算只只用內部憑憑證。外部部劃款先由由企業填具具內部憑證，并并由結算中中心出具銀銀行憑證向向外支付；；外部收款先到到結算中心心，然后由由結算中心心記入對應應企業帳戶中?建議：只在在開始組建建統一結算算時，允許許下屬企業業在銀行開立結結算戶。最最終必須要要求企業只只在結算中中心開立結算戶戶評價：優點：?在政策許可可時，結算算中心較易易轉為財務務公司?自主控制能能力強缺點：?操作復雜?人員素質要要求高舉例SHA-4309-90099-01-03a統一結算的的成功需要要做許多努努力?以經濟利益益為基礎，，輔以必要要的行政手手段?銀行的配合合和支持?要使電子結結算成為可可能(信息技術術的應用)?成員企業結結算戶只能能在結算中中心開立，，最多保留留一個限制制金額的備備用金帳戶?成員企業預預期現金流流量不能長長期為負數數?吸收銀行專專業人員參參與結算中中心工作舉例SHA-4309-90099-01-03aD.人力資源管管理舉例SHA-4309-90099-01-03aC&P公司總部(或通過控控股的董事事會)決定定子公司主主要管理人人員的任免免職位最高管理層層提出資格格要求總部人力資資源部負責責推薦、篩篩選最高管理層層成員進行行面試面試合格后后發出任命命文件總部人力資資源部備案案任命程序職位任命程序總經理總經理提名名總部人力資資源部進行行考核最高管理層層批準總部人力資資源部備案案總經理任命命總部人力資資源部備案案副總經理中層管理人人員總經理董事會任命命總部人力資資源部備案案副總經理總經理提名名董事會批準準總部人力資資源部備案案總經理任命命總部人力資資源部備案案中層管理人人員獨資子公司司股份制公司司舉例SHA-4309-90099-01-03a高級人才的的考核與選選拔部門程序總部人力資資源部*發現和跟蹤蹤人才年中考核繼續跟蹤年度考核歸檔選拔人力資源部部業務單元/子公司領領導層最高管理層層業務單元/子公司人人事處利用工作機機會發現人才，并保保持個人接接觸，多多側面了解解建立和維護護人才庫，，跟蹤記錄錄庫內人員員的工作業業績及調查查了解其領領導才能發現本單位位人才，保保持個人接接觸，并向向總部人才才庫推薦跟蹤記錄本本單位有關關人員的工工作業績并并多側面了了解其發展展潛力召開考核會會議，對有有關人員的的表現和潛潛質進行分分析和評價價準備有關考考核資料，，更新人才才庫有關記記錄和數據據參加考核會會議，并提提出意見與有關人員員保持接觸，進一步步了解，并發現新人人才跟蹤了解有有關人員業業績及調查查了解其領領導才能的的表現與本單位有有關人員保保持接觸，，進一步了了解并發現現新人才跟蹤了解有有關人員工工作業績及及發展潛力力召開年終考考核會議，，對有關人人員的表現現全面評價價，評估其其晉升有關關崗位的潛潛力準備考核會會議材料，，整理考核核會議的結結果并按規規定準備反反饋材料及及制定獎勵勵報酬的方方案參加年終考考核會議，，并提出意意見選拔充實有有關領導崗崗位或批準準給予獎勵勵報酬對有關人才才重新歸檔，更新人人才庫舉例SHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a詳見SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a確定有效的的報酬獎勵勵體系報酬、獎勵勵報酬獎勵短期長期固定浮動長期報酬升降職表彰落實到部門門不同地區薪金級別年終薪金調整崗位職務薪金級別設置公司股票住房養老金落實到個人人舉例SHA-4309-90099-01-03a舉例案例：一家家共有22名雇員的的中型子公公司的總經經理的年收收入情況預算目標利利潤/年年

(萬元元)賬面完成/年

(萬萬元)應收賬款(萬元)實際完成利利潤

(萬萬元)收匯金額(萬美元元)系數當年實發(元)案例假設利潤獎出口收匯款款獎中型公司總總經理津津貼超過目標3%小計工作表現系系數年終獎勵總總計XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX0.817811=680*4

=2720=7272*4*50%=14544=-5000=10000=22264*0.6=17811=14544+2720+10000-5000=22264405500100400300=400*4%*22

=0.7272=300*50/10000/22=0.06844SHA-4309-90099-01-03a4.項項目的價值值SHA-4309-90099-01-03a項目將為德德隆集團制制訂一個成成功的總部部控股公司司方案，第第一步是使使德隆集團團的總部機機構盡早運運轉可以保證制制訂出來的的德隆集團團總部方案案具有一個個堅實的基基礎：基于于企業的核核心能力，，符合德隆隆的個性德隆集集團和和羅蘭蘭?貝貝格公公司的的專業業知識識，能能夠產產生有有關組組織機機構和和管理理流程程的成成功方方案：：中立立客觀觀，具具有可可操作作性羅蘭??貝格格公司司結合合國內內外公公司的的成功功經驗驗，可可以幫幫助德德隆集集團建建立一一流的的、與與國際際的控控股公公司總總部方方案羅蘭??貝格格公司司的項項目管管理經經驗將將保證證目標標結果果在短短時間間內可可以達達到項目之之外，，羅蘭蘭?貝貝格公公司將將幫助助德隆隆集團團與歐歐洲同同類公公司建建立交交流聯聯系，，并愿愿意利利用羅羅蘭??貝格格公司司的業業務網網絡，，幫助助德隆隆集團團下屬屬企業業擴展展核心心業務務項目結果SHA-4309-90099-01-03a5.項項目的的組織織和時時間框框架SHA-4309-90099-01-03a德隆集集團和和羅蘭??貝格格緊密密合作作是推推動項項目進進展的的關鍵鍵要素素羅蘭??貝格格公司司資深深合伙伙人、、負責責亞洲洲業務務的副副總裁裁VonKeller博士和和羅蘭蘭?貝貝格中中國公公司總總經理理許健健先生生將承承擔羅羅蘭??貝格格公司司在該該項目目中的的全面面責任任羅蘭??貝格格建議議成立立一個個指導導委員員會來來指導導和控控制整整個項項目，，并制制定相相關決決策羅蘭??貝格格的項項目經經理將將由夏夏柳偉偉先生生和史史海博博(Mr.Schnabel)擔任，，他們們50%的的工作作時間間專門門用于于這個個項目目；并并且他他們將將得到到4-5位位組織織管理理方面面富有有經驗驗的咨咨詢顧顧問支支持，，這些些咨詢詢顧問問100%的工工作時時間將將用于于這個個項目目。德隆集集團將將確定定一位位內部部的項項目經經理，，他/她有有50%的的工作作時間間用于于項目目。另另外，，其他他項目目成員員由德德隆集集團任任命之之后也也應將將把至至少50%的工工作時時間用用于項項目內部數數據(會計計、控控制)以及及現有有的關關于業業務、、人事事、管管理、、流程程等方方面的的信息息應該該予以以提供供，并并和羅羅蘭??貝格格公司司的專專業知知識及及方法法有機機地相相結合合SHA-4309-90099-01-03a內部項項目和和外部部咨詢詢顧問問在項項目中中的作作用是是互補補的內部團團隊的的作用用公司情情況跨功能能專家家的專專有知知識推動項目目實施易于收集集數據“乘數””效應互補的混合團隊德隆集團團咨詢顧問問的作用用方法傳授授輔導行業(金金融投資資、汽車車、消費費品等)和功能能(戰略略、核心心能力、、組織機機構)的的專有知知識客觀和中中立的評評價基準比較較SHA-4309-90099-01-03a建議項目目組織：：總覽指導委員員會德隆集團團羅蘭?貝貝格公司司馮凱樂博博士(Dr.VonKeller)許健健先先生項目管理理德隆集團團羅蘭?貝貝格公司司夏柳偉先先生史海博先先生(Mr.Schnabel)德隆項目目組成員員羅蘭?貝貝格項目目組成員員李磊磊先先生趙愉愉先先生劉大慶先先生結果審核核決策準備備匯報項目管理理結構和假假設的建建立項目團隊隊分析實施支持持唐萬新先先生邵治治先先生劉家吟小小姐汪斐忠先先生李李斌斌先先生鄭鄭榮新先先生王章全先先生葉葉磊磊先先生王王明德先先生吳盛剛先先生劉立鑫先先生SHA-4309-90099-01-03a123456789101112131415161718192021222312345月周羅蘭蘭?貝格格公公司司認認為為整整個個項項目目期期限限為為3個個多多月月，，模模塊塊1和和模模塊塊2將將持持續續約約1個個半半月月的的時時間間項目目時時間間框框架架(1)項目目啟啟動動會會議議模塊塊1：：核核心心能能力力的的確確認認和和管管理模模式式的的選選擇擇-對對現現有有狀狀況況的的評評價價-核核心心能能力力的的分分析析-控控股股管管理理模模式式的的選選擇擇-討討論論會會模塊塊2：：組組織織機機構構和和職職責責設設計計-組組織織機機構構職職責責/崗崗位位設設置置-制制定定細細化化方方案案中期期報報告告會會中期期討討論論會會或或報告告啟動動會會最終終報報告告SHA-4309-90099-01-03a123456789101112131415161718192021222312345月周羅蘭蘭?貝格格公公司司認認為為整整個個項項目目期期限限為為3個個多多月月，，模模塊塊3將將持持續續約約1個個半半月月的的時時間間項目目時時間間框框架架(2)模塊塊3：：主主要要流流程程設設計計-內內部部訪訪談談-業業務務運運作作-財財務務管管理理-人人力力資資源源管管理理(-目目標標管管理理(關關鍵鍵指指標標)最終終報報告告會會中期期討討論論會會或或報告告啟動動會會最終終報報告告SHA-4309-90099-01-03a6.參參考考項項目目SHA-4309-90099-01-03a羅蘭蘭?貝格格在在控控股股公公司司管管理理和和組組織織機機構構優優化化的的咨咨詢詢方方面面擁擁有有廣廣泛泛的的國國際際國國內內經經驗驗國內國際相關關項目的部分參考案例為德國里其樂樂鎮江公司提提供重組(包包括機構重組組)方案并進進行實施為西門子移動動通信公司提提供組織機構構流程(職責責界定及薪酬酬激勵機制)方案為博世西門子子三家中國家家電合資企業業設計營銷組組織方案并輔輔助實施德國電訊上市市前重組方案案德國漢莎航空空公司組織結結構重組方案案戴姆勒．奔馳與克萊斯斯勒合并重組組方案德國托管局組組織方案并進進行實施為上海機電局局改制成機電電控股公司提提供組織結構構改造方案為上海市商委委提供零售業業管理框架方方案為中國土畜產產進出口總公公司提供戰略略規劃和組織織機構調整方方案為中國土畜產產進出口總公公司提供重組組之后的流程程實施方案為科龍集團提提供集團營銷銷管理方案并并進行實施為華源集團提提供兼并之后后組織機構整整合方案為吉林森工集集團提供上市市前組織機構構重組方案為四川農用車車集團提供跨跨地區管理的的組織機構方方案SHA-4309-90099-01-03a附錄：項目成成員簡介SHA-4309-90099-01-03arb-AdressenARGENTINARolandBergeryAssociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone++54-1-3421498Fax++54-1-3455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone++43-1-536020Fax++43-1-5360260BELGIUMRolandBerger&PartnerInternationalManagementConsultants100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone++32-2-6790170Fax++32-2-6729222BRAZILRolandBergerAssociadosConsultoriaInternacionalLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone++55-11-51818366Fax++55-11-51816919BULGARIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBoulevardG.M.Dimitrov52A1040SofiaPhone++359-2-719401Fax++359-2-710145CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone:++86-21-62126411Fax/Phone:++86-21-62127471ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone++86-10-65052196Fax++86-10-65055484GPOBox319337/FNewWorldTower16-18Queen'sRoadCentralHongKongPhone++852-28430506Fax++852-25257625CZECHREPUBLICRolandBerger&Partnerspol.S.T.O.InternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone++422-2-57311161Fax++422-2-57311163FINLAND(Representation)RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsKasarmikatu34DFIN-00130HelsinkiPhone++358-9-650748Fax++358-9-660648FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone++33-1-53670320Fax++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsArabellastr.33D-81925MunichPhone++49-89-9223-0Fax++49-89-9223-202AltMoabit101bD-10559BerlinPhone++49-30-39927-50Fax++49-30-39927-303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone++49-211-438901Fax++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone++49-69-170030Fax++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone++49-40-37631-0Fax++49-40-37631102L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone++49-711-7673-0Fax++49-711-7673-401GREATBRITAINRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-LondonW1N9AFPhone++44-171-2904800Fax++44-171-4999938HUNGARYR