北京世博偉業房地產開發有限公司

診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零五年四月戰略戰略的謀劃和實施不僅要靠世博偉業領導人的個人敏銳性的預見，更需要科學規范的系統支持使命陳述建立長期目標制定和評價備選戰略制定政策、年度目標配置資源外部分析內部分析宏觀的政治、經濟、社會、技術發展分析中觀的北京市房地產行業競爭分析微觀的世博偉業面臨機會、威脅分析世博偉業的優勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰略制定戰略實施戰略評價確定戰略業績評價而目前世博偉業的戰略規劃缺乏科學的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式決策，隨意且不嚴密問題現狀決策程序信息收集確定戰略目標確定規劃制定部門世博偉業總經理被動的項目機會導向憑主觀認識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠總經理頭腦中積累的數據和主觀的印象總經理直接拍板確定憑經驗，時間有限缺少進行專門分析的部門和人員沒有分析外部市場結構和環境的變化；沒有分析定位于文化的房地產消費者需求的變化；沒有分析行業內競爭對手的狀況和動向信息收集不全面收集的信息不成體系缺乏上下級的雙向溝通導致結果缺乏專業的戰略規劃，對戰略控制除了總經理外也無人長期關注沒有明確的戰略目標，因此也沒有明確的目標分解體系，使員工對公司的未來彷徨、等待決策時對許多因素未予考慮，隨時根據信息的獲得進行戰略決策調整對全面信息掌握不足難以通過參與決策過程提高下層的工作熱情世博偉業員工了解戰略的僅21％，大概了解和不太了解的占79％1-1您了解公司現在的戰略嗎？林衛民:加入報告世博偉業的內部資源能力可以劃分為人力資源、財務資源、隱形資源，以及戰略規劃能力、市場營銷能力、工程技術能力、財務管理能力等戰略規劃能力市場營銷能力財務管理能力世博偉業目前正跨入成長期，要想在圍繞著文化為核心的房地產、物業、文化等各個行業領域都有所建樹，實現領導者的理想和抱負，必須首先分析公司自身現有的資源和能力，并以此為基礎，進行創造性地建立、合理調配、整合、開發，才能做到揚長避短、游刃有余其他能力財務資源人力資源世博偉業隱形資源工程技術能力世博偉業的資源情況綜合評價資源對比雷達圖人力資源：整體情況較差，必須依靠引進人才、內部培養結合，才能滿足成長期的人才需求財務資源：經過初創期的積累具有了一定的資金實力，需要繼續開拓融資渠道、提高資金利用效率、加強財務杠桿運用隱形資源：經過“誠品建筑”的磨合，已經在政府關系、品牌資源、客戶關系和企業文化等方面相對成熟，需要繼續考慮隱形資源擴展性，并要要充分發掘利用，開發新的資源對應的戰略規劃注：此圖僅為公司整體資源評估示意圖，不是精確的描述010203040財務資源隱形資源人力資源世博偉業的能力情況綜合評價能力對比雷達圖戰略規劃能力：嚴重缺乏，沒有形成科學性和系統性，應該盡快提升，以滿足世博偉業長期發展的要求市場營銷能力：亟待提高，在原有的基礎上通過開拓性的營銷工作，快速提升能力水平；加強新項目的營銷能力工程技術能力：較強，應在現有基礎上進行鞏固和更新財務管理能力：基礎薄弱，目前僅具備會計核算能力，必須在原有基礎上快速提升，并建立財務分析、投融資、預算、資金計劃等能力，才能擔負起世博偉業長期發展的重任房產開發前期策劃能力：嚴重缺乏，應盡快建立對應的戰略規劃注：此圖僅為公司整體能力評估示意圖，不是精確的描述010203040市場營銷能力工程技術能力財務管理能力戰略規劃能力導讀項目背景研究方法組織診斷公司背景成功經驗改進建議問題提出誠品建筑的成功，標志著世博偉業公司從創業期邁入成長期初創期成長期成熟期世博偉業公司的發展價值時間2001年2005年里程碑創造力危機：需要加強領導提供清晰的方向危機：需要系統設計管理控制體系發展團隊危機：需要充分放權管理提高效率公司過過去的的成功功得益益于項項目的的準確確定位位和團團隊的的通力力合作作主要成成果主要因因素因素組組成詳實周周密的的市場場考察察聘請偉偉業咨咨詢公公司堅持中中高面面積戶戶型變商用用為住住宅用用地文化品品牌的的宣傳傳和實實施誠品成成功公司發發展團隊合合作市場定定位總經理理敬業業辛勤勤開發部部項目目選擇擇和手手續報報批工程部部對施施工質質量的的把握握和工工程安安排其他部部門的的通力力合作作公司發發展到到現在在的規規模的的主要要原因因以領領導班班子、、員工工的敬敬業精精神和和與政政府的的良好好關關系，，房地地產行行業本本身的的快速速發展展也很很重要要1－2您您認認為公公司能能夠發發展到到現在在這個個規模模的主主要原原因是是：：但是隨隨著多多項目目、新新領域域業務務的拓拓展，，世博博偉業業公司司需要要盡快快建立立起能能支撐撐戰略略目標標的組組織結結構，，規范范組織織管理理，為為將來來的發發展打打下一一個堅堅實的的基礎礎業務業務房地產產開發發？業務文化產產業？？業務業務其它業業務？？如何有有效配配置資資源，，實現現多地地產項項目、、新業業務領領域發發展？？導讀項目背背景研究方方法組織診診斷組織理理論核心問問題改進建建議方法和和目的的調查概概況組織是是為實實現目目標對對資源源的一一種系系統性性安排排組織結結構的的本質質是員員工的的分工工協作作體系系組織結結構是是實現現組織織目標標的一一種手手段組織結結構又又可稱稱為權權責結結構，，是員員工在在職、、責、、權方方面的的結構構體系系實現組組織目目標所所需的的各項項業務務工作作，以以及比比例和和關系系各管理理層次次的構構成，，即縱縱向結結構各管理理部門門的構構成，，即橫橫向結結構各層次次、各各部門門在權權力和和責任任方面面的分分工及及相互互關系系組織結構含義三方面職能結結構層次結結構部門結結構職權結結構按管理理層次次劃分分，可可分為為決策策層、、管理理層和和作業業層三三個層層次作業層層管理層層決策層層決策層層管理理關系系到組組織的的全局局對上承承擔執執行、、協助助和參參謀的的責任任，對對下發發揮指指導、、服務務和監監督的的作用用高層和和中層層所有有要求求都在在這個個層次次上落落實，，是組組織的的生產產現場場管理層層與作作業層層職責責不清清，有有的管管理層層職責責被放放到了了作業業層，，有的的作業業層的的職責責實際際上是是管理理層在在做組織類類型、、權限限劃分分、職職能界界定以以及管管理控控制系系統是是組織織體系系診斷斷關注注的核核心內內容縱向三個層層面的的分工工是否否清晰晰、合合理？？橫向各部門門功能能是否否存在在交叉叉或重重疊？？組織類類型管理控控制職能定定位權限劃劃分縱向三個層層面上上決策策權分分配（（集、、分權權）是是否合合理？？橫向權力資資源的的分配配是否否與職職責匹匹配？？計劃的的編制制和執執行情情況是是否科科學合合理？？制度控控制體體系的的建立立和執執行情情況是是否科科學合合理？？溝通和和協調調是否否健全全？目前的的組織織類型型的選選擇是是否合合適？？本項目目組織織診斷斷的目目的、、范圍圍和方方法問卷調調查法法員工訪訪談法法資料分分析法法經驗判判斷法法頭腦風風暴法法幫助公公司發發現或或判斷斷經營營管理理上存存在的的問題題，確確診產產生問問題的的原因因，制制訂出出行之之有效效的改改善方方案，，以及及實現現改善善方案案的措措施計劃組織控制協調目的范圍方法主要的的研究究方法法使用用概況況所有高高層管管理者者所有中中層管管理者者7名普普通員員工員工訪訪談調查問問卷資料研研究共下發發問卷卷47份，，回收收44份,有效效問卷卷份份共25問題題關于于組織織診斷斷公司2002年年-2004年年度考考核資資料公司制制度文文件公司流流程管管理文文件公司各各部門門員工工崗位位說明明書其他輔輔助資資料主要問問題計劃制制定與與執行行法人治治理結結構和和子公公司部門和和崗位位設置置決策和和授權權溝通協調企業文文化領導風風格其他輔輔助問問題共22名員員工導讀項目背背景研究方方法組織診診斷計劃組織改進建建議控制協調小結作為目目標的的實施施工具具，計計劃可可分為為三個個層次次，遞遞進式式幫助助組織織實現現組織織目標標經營計計劃戰略計計劃作業業計計劃劃關系系企企業業全全局局的的、、為為企企業業設設立立總總體體目目標標、、確確立立企企業業地地位位的的籌籌劃劃定義義從企企業業目目前前面面對對的的環環境境和和擁擁有有的的資資源源出出發發，，規規定定對對戰戰略略計計劃劃的的落落實實措措施施企業業內內部部各各部部門門為為實實現現經經營營計計劃劃而而規規定定的的實實施施細細節節全局局性性的的，，涉及及企企業業的內內外外部部計劃劃期期間間長，，通通常常為5年年以以上上通常常為為1年年或或5年年以以下下不超超過過1年年側重重關關注注本企企業業內內部經經營營企業業內內部部的各各個個作作業部部門門宏觀觀性性、、方向向性性明確確和和分分解解戰戰略略計計劃劃，，使使之之能能貫貫徹徹執執行行明晰晰各各職職能能、、作作業業部部門門任任務務、、職職責責涉及及范范圍圍計劃劃時時間間作用用缺乏乏計計劃劃的的組組織織就就象象沒沒有有航航燈燈的的小小船船一一樣樣，，不不知知漂漂向向何何方方導致致組組織織進進入入發發展展盲盲區區：：組織織的的長長遠遠目目標標得得不不到到明明確確的的界界定定，，在在組組織織面面對對未未來來中中長長時時期期的的外外部部環環境境變變化化時時缺缺乏乏有有效效的的應應對對原原則則和和必必要要的的應應對對手手段段，，失失去去整整合合組組織織內內外外部部資資源源的的總總體體框框架架和和管管理理導導向向，，難難以以對對組組織織的的長長久久發發展展做做出出準準確確定定位位，，使使組組織織發發展展失失去去方方向向。。誘發發組組織織經經營營管管理理無無序序：：組織織失失去去對對自自有有資資源源進進行行合合理理配配置置的的主主要要原原則則和和方方法法，，無無法法對對各各種種經經營營活活動動進進行行系系統統地地綜綜合合與與協協調調，，使使組組織織戰戰略略目目標標失失去去實實現現的的必必要要保保證證，，組組織織內內部部的的各各種種利利益益關關系系將將會會以以本本位位利利益益而而非非整整體體利利益益作作為為工工作作的的唯唯一一目目標標，，最最終終使使組組織織陷陷入入高高消消耗耗低低效效能能的的狀狀態態。。企企業業沒沒有有近近期期明明確確的的工工作作目目標標，，管管理理無無序序。。驅使使組組織織日日常常管管理理失失控控：沒沒有有計計劃劃，，就就沒沒有有控控制制，，組組織織將將無無法法判判斷斷自自身身工工作作的的執執行行狀狀況況，，外外界界的的各各種種擾擾動動因因素素將將對對組組織織日日常常管管理理構構成成影影響響，，使使其其偏偏離離正正常常指指標標，，組組織織將將無無法法降降低低作作業業績績效效的的不不確確定定性性，，無無法法預預見見行行動動結結果果，，喪喪失失糾糾偏偏的的可可能能，，導導致致行行動動失失控控。。沒沒有有計計劃劃，，考考核核也也喪喪失失了了重重要要的的依依據據。。計劃劃不不到到位位對對組組織織的的影影響響公司司缺缺乏乏戰略略計計劃劃公司司缺缺乏乏經營營計計劃劃公司司缺缺乏乏作業業計計劃劃由于于缺缺乏乏整整體體戰戰略略，，也也影影響響著著子子公公司司的的發發展展世博博偉偉業業房房地地產產公公司司信和和管管理理公公司司腦庫庫文文化化公公司司100%70%1、母公司在總體發展戰略上欠缺考慮，因此有的子公司的設立往往出于一種臨時性的考慮，在其未來的發展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬公司的戰略指導2、母公司對下屬子公司的財務缺乏統一管理，對日后管理造成隱患3、對子公司的經理缺乏有效的經濟考核指標，也缺乏相應的激勵；造成下屬公司缺乏發展的壓力與動力存在在的的問問題題計劃劃的的編編制制缺缺乏乏系系統統性性，，致致使使員員工工目目標標與與公公司司整整體體目目標標脫脫鉤鉤，，因因此此盡盡管管員員工工的的工工作作計計劃劃完完成成良良好好，，卻卻難難以以有有效效完完成成公公司司的的整整體體目目標標公司戰略發展目標開發部發展目標營銷部發展目標。。。部發展目標崗位目標崗位目標……科學學的的計計劃劃編編制制體體系系實際際情情況況整體戰略目標不明確開發部發展目標營銷部發展目標。。。部發展目標崗位目標崗位目標……現在在感感覺覺缺缺一一個個前前提提，，就就是是總總體體目目標標，，員員工工計計劃劃完完成成了了，，獎獎金金發發下下去去了了，，但但是是公公司司的的整整體體目目標標沒沒有有實實現現-公公司司某某管管理理人人員員已有有的的部部分分計計劃劃基基本本沒沒有有形形成成標標準準的的文文件件格格式式，，偏偏向向粗粗放放型型，，缺缺乏乏對對員員工工工工作作的的指指導導，，也也不不能能對對員員工工進進行行有有效效的的考考核核負責部門存在的問題項目開發流程整體計劃開發部無成文資料月度工作計劃各部門個人的工作計劃沒有與部門計劃相結合年度經營計劃各部門不詳細日常收支計劃各部門支出提前預計不夠，大多具有臨時性資金計劃財務部大致的計劃，無成文資料工程計劃工程部大致的計劃，無成文資料物資采購計劃物資部臨時性采購較多計劃劃經經常常更更改改，，與與實實際際工工作作脫脫節節計劃劃太太粗粗，，不不能能指指導導工工作作，，很很多多內內容容在在計計劃劃中中都都沒沒有有體體現現，，導導致致計計劃劃缺缺乏乏指指導導性性計劃劃不不能能成成為為考考核核的的依依據據，，失失去去了了計計劃劃的的控控制制功功能能計劃劃制制定定粗粗放放帶帶來來的的問問題題并且且業業務務計計劃劃間間的的銜銜接接度度低低，，造造成成各各部部門門業業務務計計劃劃與與整整體體計計劃劃脫脫節節，，同同時時也也影影響響工工作作進進展展作業計劃工程概預算計劃工程計劃物資采購計劃銷售計劃資料料來來源源：：訪訪談談資資料料合約約部部的的工工作作受受工工程程計計劃劃影影響響十十分分大大，，由由于于工工程程計計劃劃沒沒有有，，造造成成合合約約部部一一段段時時間間十十分分清清閑閑，，而而忙忙的的時時候候加加班班加加點點也也做做不不完完公司某某員工工由于圖圖紙沒沒有出出來，，影響響我們們的裝裝修時時間和和進度度，只只能延延期交交工公司某某員工工按道理理，現現有項項目整整體開開發計計劃，，然后后編制制工程程計劃劃，再再由銷銷售部部門編編制銷銷售計計劃，，物資資部編編制物物資采采購計計劃，，等等等，但但是我我們沒沒有，，所以以影響響了整整體進進度公司某某員工工調查顯顯示：：員工工普遍遍認為為計劃劃制定定的依依據不不充分分，缺缺乏對對日常常工作作的指指導，，而且且由于于計劃劃經常常變化化，導導致計計劃的的執行行出現現偏差差您認為為目前前計劃劃制定定得如如何？？您認為為計劃劃執行行出現現偏差差的原原因是是什么么？導讀項目背背景研究方方法組織診診斷計劃組織改進建建議控制協調小結／當前前的直直線職職能制制能夠夠適應應公司司初創創階段段的運運作需需要，，但是是難以以滿足足未來來的發發展需需要世博偉偉業公公司總經理理開發部部工程部部其他部部副總誠品建建筑內在必必然性性：公司由由項目目公司司起步步受初創創期人人力資資源瓶瓶頸約約束合理性性：初創企企業需需要加加強領領導和和控制制，直直線職職能制制能夠夠適應應項目目運作作的高高度集集權，，有利利于市市場競競爭存在的的問題題：綜合協協調的的事務務往往往上升升到高高層，，總經經理常常常陷陷于事事務之之中，，難以以脫身身沒人全全面承承擔日日常管管理的的責任任，職職能部部門只只能對對其職職能范范圍內內負責責，誰誰都能能管項項目但但誰也也不能能最后后負責責，難難以滿滿足未未來開開展多多項目目運作作的需需要林衛民民:我給的的資料料里應應該有有直線線職能能制優優缺點點評價價，結結合世世博進進行分分析或看共共享里里“組組織借借鑒””里的的幾種種圖，，簡要要介紹紹房地地產組組織結結構，，也可可放在在今后后的組組織結結構設設計里里，你你先斟斟酌管理層層次缺缺乏合合理、、清晰晰的核核心職職能定定位，，造成成各級級管理理層都都陷入入事務務性工工作總經理副總經經理各部門門員工負責公公司的的全面面管理理，達達到公公司未未來的的發展展、地地產項項目的的市場場定位位和項項目選選擇，，小到到對員員工培培訓等等等主抓分分管的的幾個個部門門工作作，同同時兼兼任一一些部部門的的管理理者、、甚至至是執執行者者在有限限的權權責范范圍內內開展展工作作，大大量的的精力力處理理事務務工作作現狀總經理理陷入入的事事務性性工作作太多多，決決策層層變成成管理理層甚甚至是是操作作層，，對公公司發發展戰戰略等等關注注減少少，不不利公公司的的整體體發展展副總經經理同同時充充當高高層和和中層層管理理者、、甚至至是基基層員員工，，導致致一些些職能能沒有有實現現部門經經理一一部分分職能能被高高層領領導取取代，，不能能完整整行使使對部部門的的管理理，喪喪失部部分積積極性性，或或者很很清閑閑問題描描述其表現現形式式是高高度集集權管管理，，這不不利于于發揮揮員工工的積積極性性，也也不利利于培培養人人才和和增加加員工工的責責任心心集權：：是把較較多和和較重重要的的經營營管理理權責責集中中于企企業高高層組組織的的管理理方式式。優點：：統一指指揮，，強化化控制制。適適用于于小公公司。。缺點：：降低決決策質質量、、降低低組織織適應應能力力、降降低組組織成成員工工作熱熱情。。50元元、5000萬萬同樣樣找老老總，，這樣樣造成成形式式。沒沒有分分出層層級。。有簽簽字程程序，，但是是比較較形式式。沒沒有分分級。。各個個部門門都存存在這這個問問題，，影響響了員員工的的積極極性公司某某員工工我們的的財務務管理理制度度，原原來是是部門門經理理有一一些幾幾百元元的權權利，，現在在都沒沒有。。底下下部門門經理理很省省心公司某員工老總非常忙，，其他人不忙忙，也幫不上上，她每天都都要蓋不少章章、簽字公司某員工資料來源：調調查問卷、訪訪談資料您認為目前的的領導班子是是否過多地陷陷入事務性工工作？調查顯示，公公司管理者主主要精力放在在具體的事務務性工作，并并希望得到一一定的授權作為公司管理理者，您的主主要精力放在在哪一塊工作作？作為公司管理理人員，是否否在本部門人人員調配、考考核/晉升、、年終獎金分分配方面需要要更大的權力力？資料來源：調調查問卷沒有人愿意拍拍板決策、時時間觀念差、、人治大于法法治、注重公公平而不注重重效率這四種種現象在公司司中出現較多多4-2下下列哪種情形形在公司比較較常見（可多選，限三三項）林衛民:佐證前面，或或作為分析““領導”一節節的素材業務量的迅速速擴大和現場場快速決策的的需求，要求求組織必須將將權力重心下下移，并對組組織各個層次次清晰定位準確度準確地反映現現場的實際動動態，并作出出正確的反應應速度對市場出現的的問題能夠快快速作出反應應程度直接面對客戶戶的現場人員員應該能夠具具有充分的權權限滿足客戶戶的合理要求求，而不是客客戶經常越級級去尋求更高高層次人員的的支持靈活度能夠靈活處理理來自客戶的的要求和應付付市場出現的的緊急事件市場競爭的要要求總經理副總經理部門管理員工整體規劃，決決策層業務分管，管管理層職能管理，管管理層各層次清晰定定位的組織各層次具有清清晰的核心職職能，權力部部分下移，市市場反應效率率高從另一個角度度看，如果管管理層職能與與作業層職能能同時由一個個人承擔，不不僅給管理者者自身工作帶帶來問題，也也不利部門的的發展，如開開發部關系聯絡手續報批工作作地產項目整體體計劃的擬定定和管理管理層職能作業層職能現在這些職能能全部集中在在管理層，沒沒有將管理層層職能與作業業層職能分開開開發部主要職職能管理者花在事事務上的時間間多，不利于于公司整體效效率的提高由于個人精力力有限，難免免出現部門職職能執行不到到位情況，如如地產項目計計劃的制定是是公司所有部部門計劃擬定定基礎，影響響計劃的執行行地產項目土地地資源儲備和和管理政府關系及相相關關系維護護和管理新項目尋找和和初選此外，由于公公司剛進入正正軌，一些重重要職能部門門缺失初期具有的職職能項目開發、工工程實施監控控、行政人事事管理、財務務核算管理等等逐步增加的職職能銷售管理、工工程概預算管管理、物資采采購管理、客客戶服務仍缺失的職能能部門計劃管理、市市場策劃、工工程設計逐步完善職能專業化的的作用：明確部門職職責，提高管管理效率職能專業化的的原則：根據業務特特征，梳理各各項職能，在在保證協調順順暢的前提下下設立專業職職能部門，并并保持動態調調整，增強部部門活力目前的營銷部部只有少量的的策劃輔助工工作，缺乏對對市場統計、、未來判斷等等功能，難以以承擔公司項項目整體策劃劃的需要各部門只作自自己的計劃，，沒有部門對對公司整體計計劃的制定、、整體計劃與與部門計劃地地結合與控制制負責在工程實施與與項目策劃之之間，由于缺缺少設計部門門作為連接，，影響方案的的順利實施現有部門的職職能也需要完完善，如人力力資源部從事事的多為事務務性工作，其其人力資源規規劃、員工職職業生涯設計計等管理職能能基本沒有發發揮投入不足或效效果不好基本缺乏現在的主要工工作人力資源戰略略規劃職業生涯設計計招聘與培訓薪酬與激勵設計績效考核人事檔案社保管理管理層考核事務性工作，，占據大量的時間和精力力戰略性工作投投入不足，也也因此不能為為領導的戰略略決策提供參參考又如，財務部部目前只停留留在會計核算算層面，缺乏乏預算管理和和審計工作，，而資金籌措措完全由總經經理承擔財務管理職能能財財務管管理各職能具具備的職責企業經營運作財務審計稅務會計投資預算宏觀經濟預測測金融市場預測測BD資金供需需預測調度資金…...資金籌措計劃劃成本計劃資金需要量計計劃利潤計劃…...費用計劃調查投資環境境制定投資報告告分析投資效益益投資事項處理理…...匯總報表計帳職能對帳職能考核經濟效益益…...稅法分析掌握握交稅納稅稅務效益分析析稅務事項處理理…...股權審計預算審計投資審計會計審計…...稅務審計注：表表示財財務部門現有有職責公司組織結構構現狀董事會工程部行政部客服部總經理副總經理副總經理合約部物資部營銷部財務部總工財務總監監行政總監監人事部信和管理理公司腦庫文化化公司開發部林衛民:加一些右右圖標注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應該合合并，可可以解釋釋為未來來發展先先構架，，以后擴擴充人員員；看看看是否還還有其他他組織結結構層級級不合理理、職能能交叉重重疊、職職能缺失失現象部門的主主要職責責概覽部門名稱主要職責開發部負責房地產項目開發、資源收集及前期手續報批等工作工程部負責建筑施工，包括與施工單位、監理單位對接工作銷售部負責前期與外部策劃公司對接，后期的尾房銷售工作合約部負責工程項目概預算和合同管理工作物資部負責工程設備和主材的采購及現場發放工作財務部負責公司會計和財務管理工作客服部負責小區業主投訴接待和維修聯系工作人事部負責公司人員招聘、培訓、社保管理等工作行政部負責公司后勤及低值易耗品的管理工作信和管理公司負責誠品建筑的底墑運營管理腦庫文化公司負責誠品建筑的文化氛圍的營造，如名家講堂、文化沙龍等董事會組組成（5人）董事會5童總5%金總金總哥哥哥光大朋友友5%沈陽朋友友5%基本不參參與公司司的重大大決策的的討論和和管理開發部（（1人））分管副總總童三乃人員（空缺））一、負責責收集、、整理和和熟知房房地產相相關的政政策法規規和最新新動態二、負責責取得土土地的相相關工作作三、負責責公司所所有項目目的報審審、報批批手續林衛民:加一些右右圖標注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應該合合并，可可以解釋釋為未來來發展先先構架，，以后擴擴充人員員工程部（（8人））分管副總總方全義電氣工程程師劉德諾土建工程程師王海工程部經經理羅躍東水暖工程程師楊國明總工程師師李玄基裝修工程程師黃永祥資料員王穎部門職責責：主要要負責工工程主體體建設的的技術問問題，包包括土建建、水暖暖、電氣氣、精裝裝修、園園林等施工和后后勤管理理李兆偉一、參與與項目前前期的論論證工作作二、參與與勘察、、設計、、工程施施工、監監理公司司單位的的招標工工作三、負責責對施工工單位、、監理單單位及其其他合同同單位管管理、協協調工作作四、負責責工程主主體建設設的技術術問題，，包括土土建、水水暖、電電氣、精精裝修、、園林等等五、負責責施工現現場管理理和協調調六、參與與圖紙設設計和變變更的相相關工作作七、參與與材料設設備的采采購管理理八、負責責竣工驗驗收的組組織工作作和工程程的后期期管理工工作九、負責責制定工工程部計計劃合約部（（2人））電氣水暖暖預算工工程師李祖華合約部經經理（空缺））土建工程程師張志剛分管副總總方全義一、負責責工程概概算、預預算管理理二、負責責工程結結算管理理三、負責變更更洽商的的審核、、經濟分分析及備備案四、根據據預算，，向物資資部提供供材料設設備的規規格、型型號、數數量、參參考價格格，以編編制材料料設備采采購標底底三、參與規劃設計計、拆遷遷、建安安、監理理、材料料設備采采購等工工作的招標工作作五、負責責工程合合同管理理林衛民:加一些右右圖標注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應該合合并，可可以解釋釋為未來來發展先先構架，，以后擴擴充人員員營銷部（（6人））營銷總監監宋云山銷售員李爽、陳陳雪、李李玲、李李琦、高高國濤一、前期期負責與與偉業公公司的協協調工作作二、后期期負責尾尾樓的銷銷售工作作物資部（（3人））物資部經經理顧圣禹部門職責責：負責公司司設備和和主材的的采購及及現場收收發管理理，包括括制訂合合同、條條款把握握。現場場收發到到現場單單位副經理楊宇庫管員湛利民一、負責責提出材材料設備備選型意意見二、參與與材料設設備采購購全過程程的管理理，并承承擔制訂訂計劃、、提供供供應商選選擇信息息和建議議、組織織進場檢檢驗、管管理和考考核供應應商等職職責。負責制定定材料采采購計劃劃參與材料料設備供供應商的的招標參與材料料設備供供應商的的選擇督促材料料設備按按合同進進場并組組織進場場檢驗負責監督督和記錄錄供應商商的履約約行為三、對施施工單位位的采購購程序進進行監督督，對監監理單位位的監督督程序進進行監督督四、負責責實施對對供應商商的考核核與評價價林衛民:加一些右右圖標注注，診斷斷世博普普遍管理理幅度小小，理論論上部門門應該合合并，可可以解釋釋為未來來發展先先構架，，以后擴擴充人員員行政人事事部（7人）行政總監監黃海濤部門職責責：負責行政政和人事事管理資產管理理員機要秘書書王欣司機陳文躍前臺劉丹總經理秘秘書金蕊廚師劉貞愛、、張廣生生一、負責責來訪人人員的接接待二、負責責公司非非生產用用固定資資產、低低值易耗耗品（包包括辦公公用品、、書報刊刊物、勞勞保、福福利用品品）的計計劃、采采購與管管理工作作；三、負責責公司工工商年檢檢、企業業代碼登登記；四、負責責公司公公務車輛輛的調配配、使用用及交通通安全管管理工作作；五、負責責公司員員工的午午餐和部部分員工工的住宿宿管理六、負責責公司會會議管理理七、負責責公司文文檔管理理和統一一下發八、負責責公司信信息化建建設和網網絡維護護九、負責責領導交交辦的其其他行政政事務人力資源源部（2人）一、負責責公司人人事管理理二、負責責組織結結構、部部門職責責及崗位位職責的的整理三、負責員員工招聘工工作四、負責員員工培訓工工作五、負責員員工工作的的考核及管管理工作六、根據國國家人事政政策與法規規，辦理相相關社保手手續人力資源管管理師谷育育鵬行政總監劉利家林衛民:加一些右圖圖標注，診診斷世博普普遍管理幅幅度小，理理論上部門門應該合并并，可以解解釋為未來來發展先構構架，以后后擴充人員員客服部（4人）分管副總童三乃客服主管張凱客服部經理理連軍客服專員白巍、劉勇勇軍一、負責直直接管理物物業公司二、負責交交房三、負責接接待客戶投投訴，聯系系有關部門門解決客戶戶投訴問題題四、負責客客戶投訴中中發現的問問題總結經經驗制作案案例庫五、參與底底墑的租售售和管理財務部（6人）出納主管王愛靜財務總監王淑芒財務會計楊巍收款員金錫花、梁梁明玉部門職責：：主要負責責公司日常常的會計核核算。財務經理劉啟發主要是公司司的會計核核算工作一、完善會會計核算體體系，包括括會計科目目和會計核核算組織程程序等內容容；二、負責會會計信息確確認、計量量、記錄、、匯總，編編制各種財財務報表三、負責與與相關單位位對賬；四、售樓款款的回款；；五、負責進進行成本核核算；六、負責辦辦理稅務工工作；七、負責會會計檔案及及相關資料料的保管工工作；八、負責辦辦理資金結結算以及現現金、銀行行存款的管管理；九、負責支支票、發票票等重要票票據的保管管、使用；；十、負責辦辦理工資發發放。信和管理公公司（37人）總經理計晨淞洗衣店5財務何娟、莊奚奚玲助理梁鵬咖啡廳4柯達2餐廳22酒吧（待定定）超市（外包包）風入松（外外包）一、負責誠誠品建筑的的底墑運營營二、擬定底底墑運營計計劃腦庫文化公公司（3人人）總經理金總文員吳翀副總經理龍起濤一、負責配配合誠品建建筑的銷售售做名家講講堂、文化化沙龍等活活動二、籌備文文化產業業業務林衛民:加一些右圖圖標注，診診斷世博普普遍管理幅幅度小，理理論上部門門應該合并并，可以解解釋為未來來發展先構構架，以后后擴充人員員導讀項目背景研究方法組織診斷計劃組織改進建議控制協調小結林衛民:加“領導””一節幾張張片子，分分析世博，，利用我給給的參考報報告和問卷卷資料如4-2，肯肯定高層領領導的優點點，提出一一定的缺點點導讀項目背景研究方法組織診斷計劃組織改進建議控制協調小結有效的控制制系統一般般有十個方方面的特征征提供正確的數據能及時地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現對組織造成嚴重傷害的行為從經濟角度上看，控制系統的運行是合理的適應各種變化或利用各種新的機會一個難以理解的控制系統會導致不必要的錯誤，挫傷員工的積極性控制標準必須是合理的和能夠達到的管理層應該控制那些對組織行為有戰略性影響的因素。控制重點應放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方控制手段應該顧及到例外情況的發生實際工作中很難用單一指標進行客觀評價，多重標準可以減少狹隘的工作方式應該在指出問題的同時，給出解決問題的方法準確性標準合理性適時性戰略高度經濟性強調例外靈活性多重標準通俗性糾正行為控制應在各各環節把好好關口，形形成一個互互動的系統統事前控制事中控制事后控制計劃監督考核信息信息信息反饋反饋反饋各部門間的的溝通制度控制：：公司的制制度化建設設仍處于初初級階段，，人治大于于法治，制制度控制的的作用很小小制度制定得得多，落實實得少，更更多地依賴賴于上級的的命令，不不能按規定定按制度辦辦事隨意性大：：在規章制制度、程序序以及控制制系統的建建立和運用用過程中，，不能按規規定辦事企業沒有依依照程序和和規則運作作，而是領領導層在靠靠興趣和感感情維持“幾乎沒什么么管理”－某公司人人員“目前公司基基本上還是是家族式管管理”－某公司人人員“目前公司司還是人治治”－某公司人人員主要問題資料來源：：訪談資料料、調查問問卷0244010203040506070非常健全說不清您認為本公司的管理制度是否健全？比較健全不健全13流程控制：：雖然有比比較完善的的文本化的的制度，但但是由于流流程失控，，造成了制制度成為““擺設”，，如物資供供應采購管管理制度合約部應走的流程程工程部物資部工程圖紙編制單位工工程甲方供供應材料配配件、設備備總需求計計劃編制各種材材料的使用用時間和進進場計劃物資采購計計劃實際的流程程缺乏控制調查顯示，，員工認為為現行管理理制度沒有有執行，原原因是制度度制定后，，沒有配合合適應的工工作流程，，也沒有有有效授權（1）管理理者經常自自己不遵照照制度，（2）制度度宣貫不多多，知者甚甚少（3）有人人觸犯制度度規定時，，管理者往往往息事寧寧人，導致致制度形同同虛設（4）有人人觸犯制度度規定時，，管理者常常未按制度度處罰，而而多以個人人主觀懲處處導致制度度成為擺設設，并令下下屬人員不不知遵循““人治”還還是依照““法治”（5）制度度的制訂存存在問題，，如有彼此此矛盾的地地方，令員員工無所適適從（6）制度度制定后，，沒有配合合適應的工工作流程，，也沒有對對管理者授授權，導致致制度實際際執行不下下去現行行管管理理制制度度尚尚未未嚴嚴格格執執行行，，其其主主要要原原因因是是：：資料來源：：調查問卷卷由于公司目目標與員工工目標脫鉤鉤，績效考考核也難以以實現控制制設立年度業業績目標；；簽定業績績合同個人業績目目標與激勵勵機制掛鉤鉤監控業績的的達成確定與戰略規劃一致的關鍵業績指標進行嚴格客觀的業績評估戰略規劃程程序績效控制程程序經營計劃/預算程序序業務單元經經理與總裁裁之間簽訂訂的對業績績負責的合合同基于對業務務單元深入入了解基礎礎上的戰略略看法信息系統及及其他相關關責任部門門對業績的的監控的支支持對管理層有有重大影響響并且可行行的激勵機機制跨越組織等等級的、透透明的、公公開的業績績評估導讀項目背景研究方法組織診斷計劃組織改進建議控制協調小結暢通信息通通道是保證證組織有效效的前提條條件在一個組織織內部信息息通道包括括兩個維度度：縱向和和橫向縱向的信息息通道主要要是為了傳傳達公司領領導對整個個組織的動動態控制和公司員員工對組織織了解的需需要橫向信息通通道主要是是解決部門門間相互協協調溝通的的問題成熟組織的的溝通應該該以正式信信息通道為為主，非正正式的溝通通渠道為補補充信息通道應應該是一個個閉環的通通道，只有有“來”沒沒有“去””或者只有有“去”沒沒有“來””的溝通都都會影響信信息傳遞的的質量公司領導部門領導部門領導部門部門部門部門由于缺乏有有效的溝通通制度無法法讓信息和和工作在各各部門之間間對接，因因此每周的的例會具有有協調意義義，但是由由于控制不不當，只能能作為工作作匯報會，，失去了部部門協調和和解決問題題的意義我們的會議議拖拖拉拉拉，是一個個工作反映映會，而不不是問題解解決會。議議而不決。。會比較長長，質量不不高公司管理層層人員在會上本該該談一些有有關部門之之間協調解解決的事問問題，各部部門內部的的事情該自自己底下解解決。但是是開成了這這樣的會，，講上周自自己的事情情、安排下下周的工作作。一般花花去半天時時間。每次次開完會，，沒有解決決問題，下下午小范圍圍再開會公司管理層層人員我們的會議議效率不高高，會議上上對于每個個細節都討討論不現實實。如果副副總一級還還研究這些些問題，部部門經理的的積極性會會受到打擊擊，有些完完全可以分分權解決的的公司管理層層人員財務部工程部開發部合約部物資部客服部銷售部行政人事部部信息流動作業銜接資料來源：：訪談資料料縱向溝通：：上下級部部門之間溝溝通效果差差，沒有形形成鼓勵員員工提合理理化建議的的氛圍公司的會議議，很少基基層參與，，員工發言言的機會很很少。非正正式渠道多多一些公司某管理理層人員我希望總經經理多聽聽聽下面員工工的想法公司某基層層員工我們很少與與高層有正正式溝通，，一般都是是非正式的的公司某基層層員工資料來源：：訪談資料料林衛民:并入上篇導讀項目背景研究方法組織診斷計劃組織改進建議控制協調小結概括地講，，世博偉業業當前組織織結構中存存在的突出出問題實質質上是如何何分權管理理、控制適適度縱向職能定定位？在項目運作作的流程中中，四個層層次如何定定位，才能能保證層層層分明，各各司其職？？橫向職能分分配？部門如何設設置？各部部門應該承承擔什么樣樣的職能，，怎樣才能能使職能落落到實處？？如何控制？？控制的重點點、主次、、途徑和手手段是什么么？如何分權？？世博偉業適適合采取什什么類型的的組織構架架？怎樣合理地地在各個層層次集權、、分權？導讀項目背景研究方法組織診斷改進建議完善計劃體體系完善組織設設計明確管理原原則完善組織管管理，需要要首先建立立戰略規劃劃與經營計計劃管理體體系每三至五年年對戰略規規劃作一次次調整。每年年末制制定次年的的年度經營營計劃。各部門及相相關公司要要及時制定定本部門年年度計劃、、季度計劃劃、月度計計劃。每月對上月月計劃執行行情況進行行分析總結結。每季度組織織一次經濟濟活動分析析，核查計計劃完成情情況及存在在的問題。。其次，完善善組織設計計根據不同的的發展階段段，調整組組織結構，，完善職能能。戰略目標分分為近期、、中期和遠遠期三個部部分，每一一個階段的的目標都不不同，公司司的任務也也就不同。。所以，根根據公司所所處的不同同發展階段段，結合當當時的實際際情況，對對組織結構構進行合理理的調整嚴格界定部部門職責對各部門職職責進行嚴嚴格的界定定，有利于于責權對等等，防止各各部門在行行使職權時時的相互扯扯皮，以及及多頭指揮揮現象，同同時還可以以避免部門門職責真空空的情況發發生。制定部門權權責劃分表表，對部門門職責進行行嚴格的劃劃分。明確崗位職職責隨著部門職職責的發生生變化，進進行崗位設設計和崗位位職責說明明明確管理原原則公司對各級級管理者適適當授權；；在自己權限限范圍內，，各級管理理者能夠自自行決策，，并對決策策后果負責責權責對等原原則正常情況下下，上級領領導不能越越級指揮；；管理人員的的職責劃分分明確，不不能造成多多頭指揮的的混亂局面面統一指揮原原則主要依靠各各種規章制制度、工作作流程來進進行管理，，保證企業業有序運行行；以“法”治治廠，克服服“人治””弊端法治原則企業靠員工工發展，員員工靠企業業立業；充充分尊重員員工、理解解員工、激激發員工、、關心員工工、幫助員員工實現自自身價值；；對任何員工工嚴禁有歧歧視性的語語言和行為為人本原則為此，建議議按一定步步驟解決世世博偉業現現存的諸多多問題階段時間第一步明晰戰略管管理第二步組織結構調調整第三步明確部門職職責第四步界定崗位職職責林衛民:再具體詳盡盡一些導讀總述人力資源規規劃崗位與招聘聘薪酬培訓與發展展現狀職能薄弱戰略高度角色發揮績效考核制度體系公司的人力力資源整體體素質一般般，認為人人員素質不不能滿足和和勉強滿足足公司發展展要求的員員工占全體體員工的89％3-1您您認為公公司現在人人員總體素素質如何？？3-2您您認為公公司現有人人員素質能能否滿足公公司發展需需要？3-3您您認為公公司現在最最需要什么么類型的人人才？初創企業走走向成長期期，需要規規范管理，，而迅速的的發展對人人才一崗多多能的要求求也非常髙髙，目前公公司迫切需需要：專業管理人人才復合型人才才市場策劃人人員資料來源：：調查問卷卷世博偉業人人力資源管管理現狀難以做到：：吸引優秀人人才保留優秀人人才發展優秀人人才人事部門參參與度低，，只是簡單單的組織，，無法提供供專業意見見，招聘人人才的質量量得不到保保證臨時、急用用的實用注注意，不能能科學的滿滿足組織的的要求和個個人的意愿愿培訓不成體體系，針對對性不強，，缺少各類類專業人員員的發展通通道考核體系不不完善，薪薪酬與績效效脫鉤，結結構單一，，激勵不足足，員工積積極性不高高存在著因人人設崗而不不是因事設設崗的現象象招聘考核薪酬崗位設計培訓與發展展人員配置3-5您您認為公公司用人制制度的最大大問題是什什么？世博偉業目目前處于從從初創階段段到成長階階段過渡的的關鍵時期期，公司管管理模式必必須從經驗驗管理轉變變到規范化化管理，以以保證公司司的生存與與發展。目前，人力力資源管理理部門的職職能缺位，，直接導致致了人力資資源管理的的效用不能能充分發揮揮，管理職職能弱化。。員工反映較較多的公司司在用人方方面的問題題是：缺乏乏有效激勵勵與考核；；崗位匹配配差，人不不能盡其才才；沒有競競爭淘汰機機制，造成成冗員；留留不住有用用人才。資料來源：：訪談記錄錄、調查問問卷大多數員工工認為目前前制約公司司發展的主主要因素是是人力資源源結構不合合理、缺乏乏考核激勵勵機制、組組織職能不不健全和內內部管理不不規范1－3目目前制約約公司發展展的主要因因素是林衛民:前兩名都是是人力資源源問題人力資源管管理職能薄薄弱：人力資源規規劃、員工工職業生涯涯設計等管管理職能基基本沒有發發揮招聘與選拔拔培訓與發展展配置和使用用招聘、人事事檔案、勞勞動合同管管理培訓、考核核的嘗試工作分析配置和使用用培訓與發展展招聘與選拔拔考核與薪酬酬人力資源戰戰略與規劃劃人事政策及及法規企業文化勞動關系人力資源管管理基本功功能模塊工作分析考核與薪酬酬員工職業生生涯設計工工作基本上上沒有開展展，招聘與與選拔、培培訓、考核核與薪酬工工作處于經經驗管理階階段核心層功能能職能層功能人力資源戰戰略規劃勞動關系企業文化人事政策與與法規缺乏人力資資源戰略規規劃戰略層功能人力資源管管理方面現現在所作的的主要工作作：沒有開展資料來源：：訪談記錄錄人力資源管管理職能弱弱化的主要要原因：在在企業初創創期，人力力資源管理理部門僅僅僅是一個行行政管理職職能部門，，從未上升升到戰略的的高度HR部門行政部勞動人事部部人力資源部部主要從事行行政管理，，兼管一些些人事工作作做為單獨人人事部門獨獨立出來，，但只是停停留在工資資、考評、、勞動關系系等事務性性工作上做為一個戰戰略性部門門獨立出來來，從人力力資源戰略略角度對人人力資源進進行全面管管理世博偉業現現狀人力資源部部門的角色色定位世博偉業人人力資源部部門崗位設設置人力資源總總監行政總監從目前世博博偉業人力力資源部門門的角色定定位和崗位位設置來看看，目前的的人力資源源管理仍未未上升到公公司的戰略略高度，目目前仍停留留在事務性性、輔助性性的管理階階段。面對對公司外部部競爭愈加加激烈的市市場環境和和公司內部部相對滯后后的人力資資源管理狀狀況，人力力資源部門門的工作任任重道遠！！公司發展行政助理(人事工作作）人力資源開開發與管理理停留在傳傳統人事管管理的基礎礎水平上管理視角視視人力為成成本視視人力為為資源部門性質非非生產\非非效益部門門生生產產與效益部部門機構事事務性性\操作性性\執行層層戰戰略性性\決策層層與其它部門門的關系職職能式合合作關關系人力資源管管理實踐集集中于個人人集集中于群群體管理活動性性質被被動反反應型主主動動開發型管理焦點以以事為中心心強強調人與與事統一管理內容容注注重好現現有人員員注注重開發發企業人人員的潛在在才能勞資關系系從從屬的的\對對立的平平等等的\和和諧的人事管理理人人力資資源管理理人力資源源是世博博偉業在在未來競競爭中生生存與發發展的最最重要的的物質基基礎。它它既是制制定公司司戰略的的重要依依據，又又是實施施公司戰戰略的重重要支撐撐點。人力資源源管理的的核心任任務：充充分發揮揮員工的的主觀能能動性，，最大程程度發揮揮員工的的使用價價值，培培養全面面發展的的人。目前，部部分管理理者對人人力資源源管理的的重要性性認識不不夠。多數管理理者雖然然明白與與先進的的房地產產公司在在人力資資源管理理方面有有差距，，但不懂懂得如何何去做人人力資源源管理工工作；人力資源源管理部部門的角角色發揮揮常有一種種錯誤認認識：所所有的人人力資源源問題都都應該由由人力資資源部負負責。事事實上企企業的各各級管理理者都是是人力資資源管理理者，都都應該對對企業的的人力資資源管理理的成效效負責。。人力資資源部只只是人力力資源管管理程序序、方法法、政策策的制定定者；而而其它部部門是人人力資源源管理實實踐活動動的主要要承擔者者。其它部門門經理與與人力資資源經理理相互作作用，一一方面人人力資源源經理要要求直線線經理提提供信息息，給予予更多的的支持；；另一方方面直線線經理要要求人力力資源經經理在人人力資源源管理實實務上，，不光是是監控和和評價的的角色，，更多的的是應起起到服務務和咨詢詢的作用用。為高層領領導戰略略決策提提供信息息：如員員工的想想法監控者政策的制定者業務的促成者創新者變革者主要促成成各部門門經理的的經營活活動許多人力力資源活活動的實實施實際際上是委委派給各各部門經經理的，，但人力力資源部部對這些些活動的的公平和和一致負負有責任任要采取創創新的方方法和方方式解決決人力資資源問題題企業需要要新的技技術和競競爭力，，人力資資源部要要預見這這些變化化并培訓訓員工人力資源源部門應應該承擔擔的五種種角色行業趨勢勢外部人才才市場市場導向向人員調配配業績評價價考核溝通取得信任任具有親和和力堅持原則則創新和創創造力解決問題題的技能能變革技能能人力資源源管理技能能人際技能能概念技能能人力資源源部經理理應具備備的技能能人力資源源管理尚尚處于初初級管理理階段，，科學而而有效的的人力資資源管理理體