第三章組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計的古典原則權(quán)變觀點下的組織設(shè)計組織設(shè)計的情境因素常見的組織結(jié)構(gòu)方式第三章組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)複雜化程度：組織分化的情形水平分化：最基層單位的多寡垂直分化：組織層級數(shù)的多寡正式化程度：以正式規(guī)章典範來規(guī)員工行為的程度集權(quán)化程度：組織中決集中在高層的程度組織結(jié)構(gòu)複雜化程度：組織分化的情形組織設(shè)計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高指揮統(tǒng)一原則：員工只接受一位上司的指揮控制幅度原則：管理者所能控制的員工數(shù)是有限的部門化原則：將具有相同專長的人聚集在一個部門，以便於溝通與協(xié)調(diào)組織設(shè)計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高權(quán)變觀點下的組織設(shè)計高←→低高←→低高←→低複雜化程度正式化程度集權(quán)化程度機械式組織有機式組織權(quán)變觀點下的組織設(shè)計高←→低複雜常見的組織結(jié)構(gòu)方式簡單式組織結(jié)構(gòu)功能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)區(qū)段式組織結(jié)構(gòu)任務(wù)小組與委員會實務(wù)上的組織設(shè)計Ｚ理論的組織設(shè)計常見的組織結(jié)構(gòu)方式簡單式組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)方式組織規(guī)模小、形成期、少數(shù)產(chǎn)品單一功能、外界環(huán)境變動快彈性、簡單簡單式結(jié)構(gòu)單一產(chǎn)品的組織專業(yè)化的效率功能式結(jié)構(gòu)大規(guī)模且有多項產(chǎn)品時權(quán)責清楚明確事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有多個產(chǎn)品或?qū)０福瑢I(yè)效率又相當重要時有專業(yè)化的效率又有明確的責任矩陣式結(jié)構(gòu)大規(guī)模的企業(yè)、產(chǎn)品線甚多、可區(qū)分類別以產(chǎn)生綜效發(fā)揮綜效、節(jié)省最高主管時間與力區(qū)段式結(jié)構(gòu)需要不同部門的專業(yè)人才共同解決跨部門的問題時彈性、集合跨部門的專業(yè)人才任務(wù)小組或委員會適用情況優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)方式組織規(guī)模小、形成期、少數(shù)產(chǎn)品單彈性、簡單簡Ｚ理論的組織設(shè)計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務(wù)調(diào)整強調(diào)專業(yè)能力與工作績效強調(diào)工作倫理與團隊精神個人決策關(guān)心與工作有關(guān)的活動集體決策關(guān)心員工家庭的整體美國的A型組織日本的Z型組織短期僱用契約專業(yè)化的工作生涯短期、正式的績效評估長期僱用契約通才培養(yǎng)的工作生涯長期、非正式的績效評估Ｚ理論的組織設(shè)計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務(wù)--Z理論之應(yīng)用--J理論(Japanese)終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內(nèi)隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關(guān)懷員工A理論(American)短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關(guān)注個人Z理論(修正式美國管理)長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內(nèi)隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關(guān)懷,包括家庭--Z理論之應(yīng)用--J理論(Japanese)A理論(Ame組織設(shè)計

組織分工部門群組個別成員定義：為工作者建立組織結(jié)構(gòu)，使他們得以最佳方式達成組織目的。組織設(shè)計組織定義：為工作者建立組織結(jié)構(gòu)，使他們得以最佳方式層級組織圖的目的展現(xiàn)組織的活動加強組織細部的能見度識別不同的工作類型提供不同管理階層

的資訊顯示組織的權(quán)威行

列和組織溝通的流

向?qū)蛹墸阂粋€人位居組織最高階層，管理者由上而下依階級或序位對該人負責的體系層級組織圖的目的展現(xiàn)組織的活動提供不同管理階層

的資訊層級：官僚基礎(chǔ)

連串的命令規(guī)定和準則依功能而制定溝通=極少官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定規(guī)定和規(guī)範，並且監(jiān)督所有決策官僚基礎(chǔ)連串的命令官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定管理金字塔最高層中間層前線/監(jiān)督層執(zhí)行長主計官副總裁事業(yè)部經(jīng)理工廠經(jīng)理督導(dǎo)工頭管理金字塔最高層中間層前線/監(jiān)督層執(zhí)行長事業(yè)部經(jīng)理工廠權(quán)威階層

最高管理者-決策者中層管理者-發(fā)展規(guī)則和

程序員工和督導(dǎo)權(quán)威階層最高管理者-決策者你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!

就知道為人部下...要有''擔屎''的胸襟!各位加油了，有天我們一定會出頭的啦!!

有趣的公司組織圖資料來源：.tw/u8711033/article.php?pbgid=18167&entryid=6210你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!就知道為人部下涉及建構(gòu)組織與重組議題重組重新設(shè)計一個組織，使得它能夠更有效能和有效率地為顧客服務(wù)在設(shè)計或重新設(shè)計更具回應(yīng)的組織上，公司必須處理以下的組織性問題：高塔對扁平的組織結(jié)構(gòu)控制幅度部門化集權(quán)對分權(quán)涉及建構(gòu)組織與重組議題重組組織結(jié)構(gòu)高塔組織管理階層多管理成本=高扁平組織目前的趨勢創(chuàng)造性團隊組織結(jié)構(gòu)高塔組織扁平組織控制幅度部屬和管理者的能力工作的複雜性地理位置的遠近功能類似性需求協(xié)調(diào)規(guī)劃需求功能複雜性定義：一位管理者或督導(dǎo)應(yīng)該監(jiān)督的最多屬下人數(shù)控制幅度部屬和管理者的能力定義：一位管理者或督導(dǎo)應(yīng)該監(jiān)督的最部門化優(yōu)點技能發(fā)展經(jīng)濟規(guī)模協(xié)調(diào)良好健康科學(xué)定義：將組織功能分劃至不同單位部門化優(yōu)點健康科學(xué)定義：將組織功能分劃至不同單位部門化缺點缺乏溝通員工認同其部門對外在變化的回應(yīng)慢狹隘的專家部門化缺點部門化的方法

產(chǎn)品

功能(產(chǎn)、銷、人、資、財)

顧客地理位置過程部門化的方法產(chǎn)品顧客組織模型直線組織直線與幕僚組織矩陣組織跨功能自我管理團隊組織模型直線組織直線組織優(yōu)點權(quán)責清楚容易了解每位員工 有一位督

導(dǎo)缺點沒有彈性提供諮詢的專家少溝通線冗長決策難以統(tǒng)合組織內(nèi)由上而下?lián)碛兄苯与p向責任、權(quán)威及溝通，所有人只向一位主管報告之組織直線組織優(yōu)點缺點組織內(nèi)由上而下?lián)碛兄苯与p向責任、權(quán)威及溝通，應(yīng)付帳款經(jīng)理會計經(jīng)理廣告經(jīng)理銷售經(jīng)理工廠B經(jīng)理工廠A經(jīng)理財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理應(yīng)付會計廣告銷售工廠B工廠A財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理直線/幕僚組織直線人員

執(zhí)行功能直接達成組織目標幕僚人員

提供諮詢協(xié)助直線人員直線/幕僚組織直線人員幕僚人員直線責任幕僚責任研發(fā)經(jīng)理會計長生產(chǎn)經(jīng)理行銷經(jīng)理品管經(jīng)理人力資源經(jīng)理總裁監(jiān)督長工頭工頭直線責任幕僚責任研發(fā)經(jīng)理會計長生產(chǎn)經(jīng)理行銷經(jīng)理品管經(jīng)理人力資A公司直線幕僚式組織結(jié)構(gòu)財務(wù)經(jīng)理銷售經(jīng)理研究及發(fā)展經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理計畫經(jīng)理方法工程工作研究採購及存貨控制會計室人事監(jiān)督維護直線監(jiān)督總裁A公司直線幕僚式組織結(jié)構(gòu)財務(wù)經(jīng)理銷售經(jīng)理研究及發(fā)展經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)矩陣組織優(yōu)點有彈性合作和團隊工作有創(chuàng)意資源的使用更有效率缺點昂貴/複雜混淆效忠對象需要良好的人際關(guān)係

技能和合作非永久性矩陣組織優(yōu)點缺點經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方式給管理團隊的提示不怕承認無知知道何時該介入學(xué)習確實分享權(quán)力擔心該承擔什麼，而不是放棄什麼習慣性的學(xué)習盡責給管理團隊的提示聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)路

聯(lián)網(wǎng)即時透明化網(wǎng)路外部網(wǎng)路內(nèi)部網(wǎng)路視訊會議聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)路聯(lián)網(wǎng)視訊會議虛擬公司(圖8.7)核心公司會計公司生產(chǎn)公司經(jīng)銷公司廣告公司設(shè)計公司法務(wù)公司虛擬公司核心公司會計公司生產(chǎn)公司經(jīng)銷公司廣告公司設(shè)計公司法務(wù)大公司的員工最近5年內(nèi)曾遭遇到...*員工數(shù)500人以上Source:GallupforCarlsonMarketingGroup大公司的員工最近5年內(nèi)曾遭遇到...*員工數(shù)500人以上So

將企業(yè)切割成許多小單位建立工作團隊強迫自律創(chuàng)造意義深長的動機不用運作外包公司的業(yè)務(wù)企業(yè)效力可跨單位分享如何改善組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)切割成許多小單位如何改善組織結(jié)構(gòu)倒置組織的結(jié)構(gòu)被賦權(quán)的前線工作者支援人員高階

管理層倒置組織的結(jié)構(gòu)被賦權(quán)的前線工作者支援人員高階

管理層外包將時間專注在公司的主要功能上提升專業(yè)水準成本效益減少經(jīng)常開支降低風險彈性科技人際接觸較少比較無法自己掌控計畫、實現(xiàn)、達成公司的未來可能需和外包公司的時間競賽優(yōu)點缺點外包優(yōu)點缺點顧客導(dǎo)向的文化資訊建立工作團隊跨功能整合自我管理和自律由下而上的關(guān)係外包全球定位內(nèi)部的vs.外部的顧客顧客導(dǎo)向的文化資訊由下而上的關(guān)係正式組織與非正式組織正式組織(formalorganization)：指根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖、組織章程、工作說明書等文件加以規(guī)定的組織方式。正式組織之特色：活動的明確界訂組織圖(organizationalchart)工作說明書與工作規(guī)範組織的持久性組織的適應(yīng)性組織重整正式組織與非正式組織正式組織(formalorganiz應(yīng)付帳款經(jīng)理會計經(jīng)理廣告經(jīng)理銷售經(jīng)理工廠B經(jīng)理工廠A經(jīng)理財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理組織圖應(yīng)付會計廣告銷售工廠B工廠A財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理組推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產(chǎn)主管總經(jīng)理A公司起始組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產(chǎn)主管總經(jīng)推銷員推銷員推銷員推銷員銷售經(jīng)理(南區(qū))工人工人工人工人行銷副理銷售經(jīng)理(南區(qū))銷售經(jīng)理(南區(qū))生產(chǎn)主管製造副理生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管稽核人力資源副理總經(jīng)理A公司擴張後組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員銷售經(jīng)理工人工人工人工人行銷副理銷售推銷員推銷員推銷員推銷員銷售主管工人工人工人工人分部經(jīng)理(丙產(chǎn)品)生產(chǎn)主管人力資源主管總經(jīng)理分部經(jīng)理(乙產(chǎn)品)分部經(jīng)理(甲產(chǎn)品)行銷副理製造副理稽核人力資源副理A公司產(chǎn)品別組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員銷售主管工人工人工人工人分部經(jīng)理生產(chǎn)組織重整(restructuring)組織重整通常伴隨著組織精簡(downsizing)而來組織精簡的主要目的：降低成本分權(quán)並加速決策制定削減官僚體制並消除層級改善顧客關(guān)係組織重整(restructuring)組織重整通常伴隨著組非正式組織非正式組織(informalorganization)：指正式組織所安排的關(guān)係以外，因人員社會關(guān)係所形成的團體。非正式組織形成的因素個人性格教育程度社會團體組織更動領(lǐng)導(dǎo)才能技術(shù)更新非正式組織的行為特性協(xié)同一致行為規(guī)範順從團體訊號團體壓力非正式層級結(jié)構(gòu)非正式組織非正式組織(informalorganizati正式組織與非正式組織非正式組織對正式組織的影響抵制變革角色上的衝突傳佈謠言產(chǎn)生社會控制非正式組織在管理上有利於正式組織的作用彌補正式組織的不足有助於管理任務(wù)的達成滿足員工的社會需求促使正式組織矯正管理措施正式組織與非正式組織非正式組織對正式組織的影響非正式組織的控制發(fā)展共同目標促成團體合作遷調(diào)非正式組織份子樹立共同敵人調(diào)整工作權(quán)責實施輪調(diào)制度採取預(yù)防措施非正式組織的控制發(fā)展共同目標調(diào)整工作權(quán)責非正式群組之準則的例子在產(chǎn)品不超越其他群組的範圍內(nèi)，執(zhí)行你的工作。對群組成員不可使用低俗字眼，或說令人不快的笑話。傾聽並採用老闆的意見，但別相信他/她。每個人都要清理工作區(qū)。非正式群組之準則的例子在產(chǎn)品不超越其他群組的範圍內(nèi)，執(zhí)行你的和群組成員發(fā)生爭執(zhí)時，別搬出管理者。尊重/協(xié)助你所屬群組之成員的工作。批評組織時，只可對群組成員說，不可對外人說。下班後才可飲酒，不可在工作時喝!非正式群組之準則的例子(續(xù))和群組成員發(fā)生爭執(zhí)時，別搬出管理者。非正式群組之準則的例子(第三章組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計的古典原則權(quán)變觀點下的組織設(shè)計組織設(shè)計的情境因素常見的組織結(jié)構(gòu)方式第三章組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)複雜化程度：組織分化的情形水平分化：最基層單位的多寡垂直分化：組織層級數(shù)的多寡正式化程度：以正式規(guī)章典範來規(guī)員工行為的程度集權(quán)化程度：組織中決集中在高層的程度組織結(jié)構(gòu)複雜化程度：組織分化的情形組織設(shè)計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高指揮統(tǒng)一原則：員工只接受一位上司的指揮控制幅度原則：管理者所能控制的員工數(shù)是有限的部門化原則：將具有相同專長的人聚集在一個部門，以便於溝通與協(xié)調(diào)組織設(shè)計的古典原則分工原則：分工越細密，效率越高權(quán)變觀點下的組織設(shè)計高←→低高←→低高←→低複雜化程度正式化程度集權(quán)化程度機械式組織有機式組織權(quán)變觀點下的組織設(shè)計高←→低複雜常見的組織結(jié)構(gòu)方式簡單式組織結(jié)構(gòu)功能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)區(qū)段式組織結(jié)構(gòu)任務(wù)小組與委員會實務(wù)上的組織設(shè)計Ｚ理論的組織設(shè)計常見的組織結(jié)構(gòu)方式簡單式組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)方式組織規(guī)模小、形成期、少數(shù)產(chǎn)品單一功能、外界環(huán)境變動快彈性、簡單簡單式結(jié)構(gòu)單一產(chǎn)品的組織專業(yè)化的效率功能式結(jié)構(gòu)大規(guī)模且有多項產(chǎn)品時權(quán)責清楚明確事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有多個產(chǎn)品或?qū)０福瑢I(yè)效率又相當重要時有專業(yè)化的效率又有明確的責任矩陣式結(jié)構(gòu)大規(guī)模的企業(yè)、產(chǎn)品線甚多、可區(qū)分類別以產(chǎn)生綜效發(fā)揮綜效、節(jié)省最高主管時間與力區(qū)段式結(jié)構(gòu)需要不同部門的專業(yè)人才共同解決跨部門的問題時彈性、集合跨部門的專業(yè)人才任務(wù)小組或委員會適用情況優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)方式組織規(guī)模小、形成期、少數(shù)產(chǎn)品單彈性、簡單簡Ｚ理論的組織設(shè)計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務(wù)調(diào)整強調(diào)專業(yè)能力與工作績效強調(diào)工作倫理與團隊精神個人決策關(guān)心與工作有關(guān)的活動集體決策關(guān)心員工家庭的整體美國的A型組織日本的Z型組織短期僱用契約專業(yè)化的工作生涯短期、正式的績效評估長期僱用契約通才培養(yǎng)的工作生涯長期、非正式的績效評估Ｚ理論的組織設(shè)計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務(wù)--Z理論之應(yīng)用--J理論(Japanese)終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內(nèi)隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關(guān)懷員工A理論(American)短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關(guān)注個人Z理論(修正式美國管理)長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內(nèi)隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關(guān)懷,包括家庭--Z理論之應(yīng)用--J理論(Japanese)A理論(Ame組織設(shè)計

組織分工部門群組個別成員定義：為工作者建立組織結(jié)構(gòu)，使他們得以最佳方式達成組織目的。組織設(shè)計組織定義：為工作者建立組織結(jié)構(gòu)，使他們得以最佳方式層級組織圖的目的展現(xiàn)組織的活動加強組織細部的能見度識別不同的工作類型提供不同管理階層

的資訊顯示組織的權(quán)威行

列和組織溝通的流

向?qū)蛹墸阂粋€人位居組織最高階層，管理者由上而下依階級或序位對該人負責的體系層級組織圖的目的展現(xiàn)組織的活動提供不同管理階層

的資訊層級：官僚基礎(chǔ)

連串的命令規(guī)定和準則依功能而制定溝通=極少官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定規(guī)定和規(guī)範，並且監(jiān)督所有決策官僚基礎(chǔ)連串的命令官僚制度：一個組織有許多層級的管理者訂定管理金字塔最高層中間層前線/監(jiān)督層執(zhí)行長主計官副總裁事業(yè)部經(jīng)理工廠經(jīng)理督導(dǎo)工頭管理金字塔最高層中間層前線/監(jiān)督層執(zhí)行長事業(yè)部經(jīng)理工廠權(quán)威階層

最高管理者-決策者中層管理者-發(fā)展規(guī)則和

程序員工和督導(dǎo)權(quán)威階層最高管理者-決策者你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!

就知道為人部下...要有''擔屎''的胸襟!各位加油了，有天我們一定會出頭的啦!!

有趣的公司組織圖資料來源：.tw/u8711033/article.php?pbgid=18167&entryid=6210你的位置愈低...你所得到的"屎"就愈多!就知道為人部下涉及建構(gòu)組織與重組議題重組重新設(shè)計一個組織，使得它能夠更有效能和有效率地為顧客服務(wù)在設(shè)計或重新設(shè)計更具回應(yīng)的組織上，公司必須處理以下的組織性問題：高塔對扁平的組織結(jié)構(gòu)控制幅度部門化集權(quán)對分權(quán)涉及建構(gòu)組織與重組議題重組組織結(jié)構(gòu)高塔組織管理階層多管理成本=高扁平組織目前的趨勢創(chuàng)造性團隊組織結(jié)構(gòu)高塔組織扁平組織控制幅度部屬和管理者的能力工作的複雜性地理位置的遠近功能類似性需求協(xié)調(diào)規(guī)劃需求功能複雜性定義：一位管理者或督導(dǎo)應(yīng)該監(jiān)督的最多屬下人數(shù)控制幅度部屬和管理者的能力定義：一位管理者或督導(dǎo)應(yīng)該監(jiān)督的最部門化優(yōu)點技能發(fā)展經(jīng)濟規(guī)模協(xié)調(diào)良好健康科學(xué)定義：將組織功能分劃至不同單位部門化優(yōu)點健康科學(xué)定義：將組織功能分劃至不同單位部門化缺點缺乏溝通員工認同其部門對外在變化的回應(yīng)慢狹隘的專家部門化缺點部門化的方法

產(chǎn)品

功能(產(chǎn)、銷、人、資、財)

顧客地理位置過程部門化的方法產(chǎn)品顧客組織模型直線組織直線與幕僚組織矩陣組織跨功能自我管理團隊組織模型直線組織直線組織優(yōu)點權(quán)責清楚容易了解每位員工 有一位督

導(dǎo)缺點沒有彈性提供諮詢的專家少溝通線冗長決策難以統(tǒng)合組織內(nèi)由上而下?lián)碛兄苯与p向責任、權(quán)威及溝通，所有人只向一位主管報告之組織直線組織優(yōu)點缺點組織內(nèi)由上而下?lián)碛兄苯与p向責任、權(quán)威及溝通，應(yīng)付帳款經(jīng)理會計經(jīng)理廣告經(jīng)理銷售經(jīng)理工廠B經(jīng)理工廠A經(jīng)理財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理應(yīng)付會計廣告銷售工廠B工廠A財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理直線/幕僚組織直線人員

執(zhí)行功能直接達成組織目標幕僚人員

提供諮詢協(xié)助直線人員直線/幕僚組織直線人員幕僚人員直線責任幕僚責任研發(fā)經(jīng)理會計長生產(chǎn)經(jīng)理行銷經(jīng)理品管經(jīng)理人力資源經(jīng)理總裁監(jiān)督長工頭工頭直線責任幕僚責任研發(fā)經(jīng)理會計長生產(chǎn)經(jīng)理行銷經(jīng)理品管經(jīng)理人力資A公司直線幕僚式組織結(jié)構(gòu)財務(wù)經(jīng)理銷售經(jīng)理研究及發(fā)展經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理計畫經(jīng)理方法工程工作研究採購及存貨控制會計室人事監(jiān)督維護直線監(jiān)督總裁A公司直線幕僚式組織結(jié)構(gòu)財務(wù)經(jīng)理銷售經(jīng)理研究及發(fā)展經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)矩陣組織優(yōu)點有彈性合作和團隊工作有創(chuàng)意資源的使用更有效率缺點昂貴/複雜混淆效忠對象需要良好的人際關(guān)係

技能和合作非永久性矩陣組織優(yōu)點缺點經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方式給管理團隊的提示不怕承認無知知道何時該介入學(xué)習確實分享權(quán)力擔心該承擔什麼，而不是放棄什麼習慣性的學(xué)習盡責給管理團隊的提示聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)路

聯(lián)網(wǎng)即時透明化網(wǎng)路外部網(wǎng)路內(nèi)部網(wǎng)路視訊會議聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)路聯(lián)網(wǎng)視訊會議虛擬公司(圖8.7)核心公司會計公司生產(chǎn)公司經(jīng)銷公司廣告公司設(shè)計公司法務(wù)公司虛擬公司核心公司會計公司生產(chǎn)公司經(jīng)銷公司廣告公司設(shè)計公司法務(wù)大公司的員工最近5年內(nèi)曾遭遇到...*員工數(shù)500人以上Source:GallupforCarlsonMarketingGroup大公司的員工最近5年內(nèi)曾遭遇到...*員工數(shù)500人以上So

將企業(yè)切割成許多小單位建立工作團隊強迫自律創(chuàng)造意義深長的動機不用運作外包公司的業(yè)務(wù)企業(yè)效力可跨單位分享如何改善組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)切割成許多小單位如何改善組織結(jié)構(gòu)倒置組織的結(jié)構(gòu)被賦權(quán)的前線工作者支援人員高階

管理層倒置組織的結(jié)構(gòu)被賦權(quán)的前線工作者支援人員高階

管理層外包將時間專注在公司的主要功能上提升專業(yè)水準成本效益減少經(jīng)常開支降低風險彈性科技人際接觸較少比較無法自己掌控計畫、實現(xiàn)、達成公司的未來可能需和外包公司的時間競賽優(yōu)點缺點外包優(yōu)點缺點顧客導(dǎo)向的文化資訊建立工作團隊跨功能整合自我管理和自律由下而上的關(guān)係外包全球定位內(nèi)部的vs.外部的顧客顧客導(dǎo)向的文化資訊由下而上的關(guān)係正式組織與非正式組織正式組織(formalorganization)：指根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖、組織章程、工作說明書等文件加以規(guī)定的組織方式。正式組織之特色：活動的明確界訂組織圖(organizationalchart)工作說明書與工作規(guī)範組織的持久性組織的適應(yīng)性組織重整正式組織與非正式組織正式組織(formalorganiz應(yīng)付帳款經(jīng)理會計經(jīng)理廣告經(jīng)理銷售經(jīng)理工廠B經(jīng)理工廠A經(jīng)理財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理組織圖應(yīng)付會計廣告銷售工廠B工廠A財務(wù)協(xié)理銷售協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理總經(jīng)理組推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產(chǎn)主管總經(jīng)理A公司起始組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員推銷主管工人工人工人工人生產(chǎn)主管總經(jīng)推銷員推銷員推銷員推銷員銷售經(jīng)理(南區(qū))工人工人工人工人行銷副理銷售經(jīng)理(南區(qū))銷售經(jīng)理(