PAGEPAGE16揚子公司第二期MBA課程進修班綜合論文淺談如何設計員工的績效考核作者：單位：學號：

淺談如何設計員工的績效考核本文通過對員工績效管理的現狀的描述具體說明了企業績效管理的具體表現、薄弱環節、不理想的原因并提出了改進建議。對如何進行員工業績考核指標、能力考核指標、態度考核指標的設計進行了細致的論述。對如何提高績效考核工作的實效進行了總結。關鍵詞設計員工績效考核

目錄一績效管理的現狀 4（一）企業在績效管理四環節的具體表現 4（二）績效管理的薄弱環節 4（三）績效管理不理想的原因簡析 5（四）引進先進人力資源管理制度建議 5二 業績考核指標的設計 6（一）既得產品分析法 6（二）勞動時間分析法 6（三）經濟效益分析法 7（四）既成失誤分析法 7（五）模糊判斷分析法 8三 員工能力考核指標的設計 9（一）關鍵是“崗位勝任度” 9（二）要和員工的“過去”比 9（三）指標應是“個性化”的 9（四）承認員工的能力差異 10四 員工態度考核指標的設計 10（一）態度是一種行為、績效 10（二）態度必須結合專業、科學 11（三）為態度設定上下限 12（四）態度也可以計量 12五 努力提高績效考核工作實效 12參考文獻 14致謝 15

淺談如何設計員工的績效考核一 績效管理的現狀目前越來越多的國內企業將提高績效管理工作水平作為促進企業提升業績的重要手段，越來越多的企業開始意識到績效管理工作的重要性。但是，績效管理工作的開展在許多企業并不盡如人意。國內一家人力資源咨詢公司曾于2003年6月和7月對51家國內企業的績效管理現狀進行調查，發現大部分被調查單位對其績效管理工作不滿意。具體情況如下：（一）企業在績效管理四環節的具體表現1.績效指標/目標的制定與溝通。有84.2%的企業基本是由公司高層為部門負責人制定績效指標，在這些企業中，有近57%的企業，其高層管理者能根據公司業務規劃，統籌制定部門負責人的績效指標。也就是說，此環節運用較好。2.績效跟蹤和監控。企業在員工執行績效任務時，要不斷了解其績效完成情況，為績效評價收集信息，同時糾正偏差。被調查企業中有10家企業，公司的信息系統對績效管理沒有任何支持；18家企業，公司信息系統只能提供基本財務數據，但不能將這些信息進一步分解，即有54.9%的企業在績效信息獲取方面不夠深入。3.績效評價。360度評價能夠對被考核人進行全面評價，評價分上級、同級、下級、客戶和被評價人自己。被調查企業中只有3.9%的企業采用了360度評價，大部分企業（60.8%）只是上級和被評價人自己的評價。4.績效反饋和績效結果的應用。能夠向被考核人指出不足之處的企業占54.9%，但在這些企業當中，能夠針對被考核人的不足之處提供相關培訓的企業只占18%，主要用于獎金分配、晉升、調崗或淘汰。（二）績效管理的薄弱環節1.沒有科學制定績效考核指標的方法。在制定績效指標時，沒有從企業戰略出發，沒有對企業中的各部門進行統籌規劃；沒有采取基于戰略的績效指標制定辦法，比如采用平衡計分卡等。2.績效指標的目標值很難進一步分解。上級沒有就績效目標的制定與員工充分溝通，績效目標不被員工所接受；企業缺少相關信息系統，無法獲取制定績效目標所需信息，如分產品的財務數據、市場客戶數據、業務數據等。3.員工認為上級的評價不夠客觀或不夠全面。績效評價相關方只有上級與被評價者。4.員工對績效管理工作參與不積極。由于企業的績效管理工作推動力不夠；績效考核結束后，沒有給予員工以反饋和應用；員工沒有參與績效指標或目標的制定，使員工沒有參與感，因而也就不可能積極投入其中。5.不能有效幫助高層管理者發現企業存在的問題。原因是沒有科學制定績效考核指標的方法；企業信息系統無法提供必要的決策信息。（三）績效管理不理想的原因簡析從上述國內企業推行績效管理現狀，我們不難發現，績效管理在許多企業并沒有取得實質性進展，難道績效管理制度本身出了問題？不是。是我們的執行環節出現了問題。我們在引進績效管理方法時，沒有認真進行實施的環境分析；沒有腳踏實地的建立系統，只是斷章取義，只抓住了某些環節；沒有建立制度化的績效考核體系。由于理解的不透徹，出現認識誤區，如把績效管理等同績效考核，績效考核是人力資源部門的事情，導致推動不力，員工產生對立情緒；由于脫離了企業實際，沒有很好地利用現代人力資源管理方法，如平衡計分卡、360度評價等，導致制定的指標缺乏科學性，挫傷職工的積極性；由于缺乏溝通與反饋，致使信息失真，造成評價的扭曲；由于評價結果只作為獎金分配的依據，而沒有與職工培訓、職工職業生涯開發聯系起來，因而達不到提高績效的目的。由此可以說明，我們的一些企業并沒有把握績效管理的實質，沒有領會其精髓，沒有將其作為一個系統工程來建設，只是一種形式主義，也就不可能取得滿意的結果。績效管理只是人力資源管理功能的其中一項，推行出現如此多難題，如果引進一種先進的人力資源管理制度體系，也許會出現更多問題。我們只有采取務實的態度，避免浮躁，以適宜為原則，有分析的引進，才能取得實效。（四）引進先進人力資源管理制度建議“制度管人”已成為人們的共識，我們在學習、引進先進人力資源管理制度時，必須明確學什么、如何學。1．應該認真分析先進管理制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構筑的思路。一種制度效果一定是與特定的企業發展階段、經濟社會政策環境、人員素質及管理水平相關聯的。由于甲乙企業各方面的差異性，甲企業成功的人力資源管理制度不一定在乙企業能發揮良好的預期效果。因此，借鑒甲企業成功人力資源管理制度時，應該認真分析甲企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點，明確人力資源管理制度與特定環境條件、背景特點的關聯性，據此判斷甲企業成功人力資源管理制度構建的基本思路。2．應該認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。在明確先進企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點基礎上，應該采用員工職工滿意度調查、組織士氣調查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀，判斷：本公司與先進企業所處的特定環境條件、背景特點是否具有類同性？如果類同，本公司完全可以借鑒先進企業成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒先進企業成功人力資源管理制度體系構建的基本思路——當前大部分公司的最優選擇。3．構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。借鑒先進企業成功做法，明確本公司人力資源管理制度體系構建的基本思路；診斷分析本公司現狀（發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等），確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度構建基本平臺、基礎；按照“吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導人、培育人、激勵人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰略規劃，體現人力資源管理各職能模塊內在本質聯系，個性化制定適合本企業特點的人力資源管理制度體系。二 業績考核指標的設計員工的工作業績考核，最重要的問題有兩個：一是從什么角度分析工作業績；二是怎樣設計工作業績考核指標。設計角度是什么？分析員工工作業績，可以有如下幾種角度和辦法：（一）既得產品分析法車間里的工人產品質量如何，專業技術人員作了哪些圖紙設計工作？以這些既得產品的數量與品質來進行績效管理就叫“既得產品分析法”。這種辦法的優點是：績效考核指標容易標準化、好衡量。比如：車工車制同樣規格的零件11個——計算容易，根據確切。缺點是：適用范圍小，不宜標準化的產品不適用（可見，不是所有產品都能標準化生產）。（二）勞動時間分析法在一些規程不容易明確的合作性勞動中，采用計時的辦法以勞動時間研究為基礎管理，績效往往效果更好一些。什么能級的人，花了多長時間完成這件事，是重要的績效分析線索。把一個項目性工作分配下去的時候，我們會遇到的問題是：第一、標準是什么？一個人一天至少做多少為合格？這是勞動定額問題，第二，這件事幾個人來做？需要多長時間能夠做完？這是績效指標問題，第三，不同能級的人和事如何換算？這是當量工時的問題。當量的概念并不難理解，比如說，專業技術人員能級不同，有的人是工程師，有的人是技術員，有的是教授。可以設工程師為“單位1”，高級工程師設為1.3，教授級高工為1.6，助理工程師為0.6。把專業技術人員當量化。國外人力資源統計中有“工程師與科學家”數，就是當量化之后的數據。勞動時間同樣可以當量化。通過當量化的勞動時間來實施勞動時間分析，確認項目完成的當量勞動時間額度，再依據完成時限配備人力資源，考察員工績效。這樣的工作又叫“時間管理”。“時間管理”同樣不能回避的麻煩是：員工績效時間計算的科學性問題。尤其是創造性勞動，個中的麻煩會更大一些。如果不能很快找到科學性較強的計算方法，“經驗值”可能會起主導作用。當大家為工時定額爭論不休的時候，主管生產控制多年的老同志就會說“想蒙我？這事，3天準能完！就按3天給你定額！”這就叫“經驗值”經驗值計算標準也可以采取“自報公議”的辦法讓大家充分參與討論，以取得大家的共同經驗，這樣的經驗值不僅準確度高而且公平感強，需要提醒的是：經驗值計算標準變化，一定要規定變化程序與變化的論證，不能太隨意。如果能在“時間管理”上下點功夫，以勞動時間分析角度判斷績效，可能準確度會高一些。（三）經濟效益分析法經濟實體最終的奮斗目標是爭取經濟效益，以經濟實體實際完成的利潤、產值、銷售額來分析其績效，是順理成章的思路，尤其是針對團隊。但是，它有一個非常明顯的弊端，那就是形成或者損失利潤、產值、銷售額的原因，不僅僅有員工工作努力或懈怠，還可能存在多重因素：市場趨勢演變、科技進步、時尚引起的客戶偏好轉移——只看最終結果往往是不客觀的。所以，以經濟效益為考核績效的指標，一定要注意排除其它影響因素，要做到這一點是極難的。盲目崇尚利潤對那些在困境中艱苦奮斗、比別人付出更多的努力，卻由于市場機會不利，經濟效益一時上不去的人，很可能有失公平。從績效管理角度說，這樣做是不合理的——工作有“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”誰還愿意去干？吃力不討好。所以，從經濟效益角度分析員工績效，要注意這個問題。（四）既成失誤分析法避免出現可能造成危害的問題，是績效管理的追求之一。因此，事前以圓滿的領導期望（羅列希望避免的問題）為標準定好績效指標，完成滿分（例如100分）放在那兒，看你犯多少錯誤，犯一項扣一次分。比如考勤：全勤100分，遲到一次扣1分，曠工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。既成失誤分析法計算容易，賞罰分明。但容易引起被考核對象的反感，因為它是在統計“出錯率”。干對了是應該的，被忽略；專門盯著看你有多少錯誤。而實際上，誰也不愿意總被人指責犯了多少錯誤。我們應當盡可能把“出錯率”考核轉化為“出彩率”統計，形成正激勵。但是不能放棄“既成失誤分析法”，在很多時候、很多場合，它是行之有效的績效管理辦法。（五）模糊判斷分析法不是所有的員工績效都可以通過量化指標來管理的。因而，事后由權威人士根據自己的判斷來模糊打分，也是使用非常普遍的績效管理辦法。比如：都是管理平臺上綜合職能部門，要比較這些部門誰干得更好些，就很難找到能量化的可比因素。可讓大家囫圇的模糊反而會有挺確切的感覺。這種模糊評估的辦法就叫“模糊判斷分析法”。“群眾評議”、“領導打分”都是這個辦法。其優點是能夠對一些不好判斷的績效做出判斷；缺點是如果科學性注意不夠，它往往會帶來非議、歧義：說你判斷不公平，標準不鮮明。但是，主觀臆斷法是不能否定的，我們要做的是使其操作技術更科學，判斷結果更準確。設計依據是什么？設計員工業績考核指標的依據主要有兩個：靜態依據：工作說明書一般說來，確定員工績效考核指標的靜態依據是工作說明書。工作說明書中的“崗位職能范圍”就是設計工作業績指標的思想框架與重要參照。如果《工作說明書》制作完善，員工績效考核指標設計工作自然順利；如果沒有做過工作分析，我們可以用相對簡易的“考核指標設計準備表”來代替，也可以保證考核指標設計的推行。動態依據：工作計劃書確定業績考核指標的動態依據是工作計劃書。工作計劃的階段性目標，是制定員工績效具體內容的參照。工作計劃書的時間進度是制定月考核指標、季度考核指標、半年考核指標的參照。為手下的員工設計業績考核指標，重要的一點是：作為管理者，你要有預見性，最起碼有一個月以上的預見能力，知道下一個月什么事是必須做的。三 員工能力考核指標的設計設計任何一項績效考核指標，都需至少解決三個問題：第一，考核的內容是什么？特別是考核的關鍵點（即“題眼”）是什么；第二，比較的范圍是什么？就是拿誰和誰比，第三，要達到什么目的？即追求什么效果。最常見的考察員工能力的做法是：以人為單位，在個體之間比知識、學歷、經驗、智力的“總擁有量”。考核目的是：比出強者，顯出弱者。這樣的考核，比較員工“能力擁有量的絕對值”，考核每位員工的“素質能力”，是并不針對具體崗位任職資格的泛能力。考核的是每一位任職者的“靜態能力”，即“潛在能力”，對工作過程中表現出來的“顯現能力”沒有關注。結果比來比去，比出的強弱都與工作無關。這種考核對于企業來說沒有意義。員工績效創造能力考察要點如下：（一）關鍵是“崗位勝任度”主張“崗位面前，人人平等”，不是把員工拉到一條水平線上，做能力擁有量的絕對值比較，而是把每個人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標準，來衡量這個員工的“勝任度”。這種以人的能力與崗位任職資格相比的考核思路，其公平性主要體現在：如果這個人是中專畢業，那他任職的崗位也肯定是跟他中專畢業所掌握的專業知識、所具備的能力相適應的崗位。以崗位的任職資格來比較，看他有什么能力上的缺點，幫他改正、提高。考核追求的是讓每一個員工都能夠勝任。（二）要和員工的“過去”比“進步面前，人人平等”。用崗位任職資格作為標準，衡量每個人“能力提高的速度和幅度”。這種自己過去與現在相比的考核思路，其公平性主要體現在：只要你不斷進步，你就是好樣的，不管你基礎如何。你是高級職稱，如果不進步，也照樣能力考核分很低。以崗位的任職資格來比較，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。考核追求的是讓每一個員工都能盡早勝任。（三）指標應是“個性化”的主張“個性化指標”，不設置統一的考核指標，而是因人制宜，在研究每一位員工能力結構與能力水準的基礎上，以崗位任職資格為標準，為每一位員工制定培養計劃，追求能力考核指標設計的個性化。比如說：某單位的一位副總，領導著很重要的職能部門，其主要的能力缺陷是口頭表達能力不行，不會講話。總經理可為這位副總設計的能力考核指標，就是幫他以盡可能快的速度、盡可能大的幅度提高其崗位工作所需要的演說能力。具體考核指標是：半年之內要當眾講話10次。所謂“當眾講話”是指每次演講的聽眾要在30人以上，每次講話的時間不少于半小時。如果在半年之內做到了規定的事情，考核成績可得80分。如果群眾反映說好，就得100分。一個笨嘴拙舌的人，這么一逼，壓力之下口頭表達很快就提高了。每一個人的指標都應是個性化的，都是頂頭上司根據他的具體情況，以任職資格為標準，旨在勝任而確定的。如果連續考核3年能力，就應當有一個完整的針對這個員工的培訓計劃了。這里所說的員工培訓計劃，是指針對他個人具體情況的“崗位勝任度提升計劃”，有強烈個性化色彩。這跟一般意義上的“公司員工培訓計劃”不是一個概念。（四）承認員工的能力差異主張“顯現能力”。為了使能力考核更加公平，可把被考核的能力分成兩塊：一塊叫“潛在能力”，一塊叫“顯現能力”。潛在能力是指他原來自身就有的能力，比如經驗，我們用工齡、業務齡、社會職稱等客觀硬指標來衡量。如果某員工的社會職稱是高級工程師，從業20年，一般情況下，他的經驗會比剛參加工作的技術員要多一些。比如知識，我們用學歷和專業證書等客觀硬指標來衡量，某員工為名牌大學的碩士學歷，一般情況下，他的專業知識會比電大專科生要多一些。排除例外，我們即可根據這些客觀硬指標計算某一員工個人潛在能力有多高。通過潛在能力的考核計算，我們認可了員工之間的能力差異。但必須注意的是，潛在能力與顯現能力相比，畢竟是次要的，所以把這個差異限定在30%以內。也就是說，一個員工的最高能力得分如果是100分的話，潛在能力的最高得分是30分，另外70分要看這個員工在原有能力程度基礎上，根據考核指標的要求提高的內容是什么，提高到怎樣的程度。四 員工態度考核指標的設計考核員工個人創造績效的工作態度，最關鍵的要點有：（一）態度是一種行為、績效什么叫工作態度？就是每個人創造績效的能力發揮狀態。對于工作態度，不能總在所謂“動機”上打轉。動機是看不見、摸不著但可憑感覺可判斷的頭腦里的東西，但它表現出來的則是一種行為方式、一種工作結果。所以，考察員工的工作態度，應當主要看員工的實際行為與績效。要找到能夠反映員工工作態度的客觀績效標準，找到個性化的可以計量的具體指標，以此衡量員工態度，而不是總盯著“戲劇性情節”。所謂“戲劇性情節”，是指員工在工作中表現出來的、能引人注意的“積極姿態”。即角度新穎、便于記憶、值得稱道的細節，比如做事時說的話語、做的表情、擺的姿勢等等。如果注意不到工作態度主要是一種行為方式、一種結果，我們常常會特別看重這個“積極姿態”。比如，一家管理咨詢公司有兩個業務經理同時從事公開課培訓工作。但招生時，一個業務經理招到了50名學員，順利地完成了任務，但過程平淡，沒什么特別動人的細節。而另一位業務經理只招到6名學員，是一期不得不“賠本保信譽”的班。但在“賠本保信譽”的過程中，這個業務經理十分努力，做了好幾件客戶反映良好的事情。面對這種情況，你肯定哪位業務經理呢？表揚前者有功但“沒詞兒”，后者可說的卻真不少。這時我們一定要堅持維護企業利益這個基本立場，把握住“以結果論英雄”的角度，重點發掘招生成功者工作扎實、舉措對路等優良工作態度，并予以充分褒獎，才可能對員工的工作態度有正確的引導。再比如，有兩個員工，一個是整月全勤表現一般的普通員工，一個是請病假二十天、上班兩天的勞動模范。全勤者的績效考核為合格，而勞動模范在班上的那兩天績效考核為優秀。如果你是考核責任人，你認為誰的工作態度更好些？真的從企業利益出發，我們寧愿要全勤者，因為他實實在在地為企業工作了22天。勞動模范兩天固然干得好，表現出的積極姿態再值得稱道，也僅僅是兩天的績效而已。我們重視的是實際工作業績。（二）態度必須結合專業、科學如果再深一步分析，實事求是、尊重科學、業務專深也是重要的工作態度因素。比如去年在抗擊“非典”的斗爭中，我們贊美最多的是因感染病毒而犧牲的醫護人員。為什么認為他們的工作態度最好呢？因為這些同志敢于勇往直前。但是，我們想到沒有，除了最初情況不明時誤傷的人外，在這個病的傳染性已經十分清楚的情況下，為什么還有那么多醫護人員犧牲？嚴格執行消毒制度、隔離措施，這是醫護人員最起碼的常識，模范的醫務工作人員就不會犯這種只講沖動的錯誤。熱情和科學都是需要的。不尊重科學的工作態度，同樣是不好的工作態度；不重視專業知識的工作態度，同樣是不好的工作態度。必要的時候，對那些只講積極姿態的人，我們要抑制，要引導他們注重實效。“喝令三山五岳開道，我來了！”“一拳砸出口油井來！”二郎神這么說行，因為他是神仙，你這么說就是吹牛，就是弄虛作假，就是工作態度不好。什么樣的做法是工作態度好，要有明確的績效標準和深入的具體研究。對每一位下屬的工作態度都要分析，都要設計針對性強的客觀的態度考核標準。并且和能力考核一樣，也要能計量，要個性化。下屬誰的態度上有什么樣的問題，上司要了如指掌，要有具體的糾正辦法。不能只限于批評。如果作為管理者，一天到晚只會說下屬工作態度不好，至于怎么端正卻不指導，讓下屬自己看著辦，那就不是一個好上司。（三）為態度設定上下限設計工作態度考核指標，有上下兩條限制：一是“最低的職業道德”。至少讓下屬知道什么是不能做的事情，什么是不允許的行為。比如說，崗位的紀律要求、道德規范、行為準則等等。列出來的這些紀律沒有遵守，就要扣工作態度分。一是“理想的工作態度”。干到最好應當干到什么程度？設想一下，雷鋒做這項工作，他可以做到什么樣子？比如雷鋒來當總經理秘書，他會把提供工作方便、照顧領導生活這些事做到什么程度？要從理想態度到職業道德，從高到低兩邊要求，來設計工作態度考核指標。（四）態度也可以計量和工作能力考核一樣，工作態度考核的指標同樣是以崗位的行為規范為標準，以相形之下任職者個人實際表現的差距為內容制定。比如，對市場營銷人員，工作崗位要求任職者勤奮、積極地跟客戶接觸，了解客戶需求的工作態度。可以設定“客戶訪問率每周要達到70%為考核指標。而“客戶訪問率”就是量化了的工作態度。做到了，工作態度就好，沒做到，工作態度就不好。再比如，對質量檢查人員，工作崗位要求任職者要具備一絲不茍、嚴格按標準執行檢驗任務的工作態度，可以設定“產品漏檢率不超過0.1%”為考核指標。“產品漏檢率”就是量化了的工作態度。做到了，工作態度就好，沒做到，工作態度就不好。五 努力提高績效考核工作實效公司績效考核方案已經出臺，實施績效考核是促進企業內部文化溝通與融合的有效機制，有助于緩解每個管理者繁重的工作，有助于測量和提高企業員工的工作績效，從而促進員工職業素質的提高和企業管理的改善。如何提高績效考核的實效，應注重以下幾個方面：強調全員考核。績效考核的一個重要特征就是全員性。一個員工在企業里上崗工作，企業就要對這個員工上崗的績效有個評價，即必須做到對每一個員工進行考核，在崗員工不能漏，勞務輸出的員工也不能漏。假如有一個漏了，就說明考核工作沒做到家，不可能體現全面、公平、公正。強調以主管領導和直接領導考核為主。國外企業對員工的考核有許多先進合理的做法。其中很重要的一條就是“頂頭上司”考核為主。在一個企業里，誰最了解一個員工的真實情況？那就應該是該員工的“頂頭上司”，也就是一級考核一級，上級考核下級。因此在績效考核中，特別要強調以“頂頭上司”考核為主，這一點很重要。這里說的為主，體現在考核指標體系中，“頂頭上司”考核的權重一般應達到70%以上。強調考核結果要直接反饋給本人。績效考核是一種比較科學規范的員工評價制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果。同時，績效考核也是民主管理的一個重要方面，是企業管理與員工之間進行雙向交流溝通的一項重要活動。只做考核而不將結果反饋給評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。通過面談和其他交流渠道，將結果向被考核員工反饋，指出該員工的長處和不足，并聽取其反應、說明和申訴，促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望。讓被評估者了解自身績效，強化優勢，改進不足；同時亦將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大。對一個企業來說，有利于發現管理方面可能存在的薄弱環節，對員工一方來說，有利于保護和發揚員工的長處，有利于對其不足進行輔導與培訓，或者開發、流動到更加適應該員工施展才能的崗位上去工作。強調考核結果要與應用結合，要講究實效，不搞形式。績效考核是一種績效控制的有效手段。考核結果是對員工業績的評定與認可，員工看到了自己的考核結果，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強員工對自己工作的滿意感，另一方面，考核結果也是執行獎懲的依據之一，也是員工調遷、培訓、升降、淘汰的重要標準。健全的考核制度與相對應的措施，能使員工普遍感到公平與心服。因此，要充分發揮好