MTP管理能力訓練計劃

培訓教材之一2012年8月

MTP管理能力訓練計劃培訓教材之一1課程介紹MTP（ManagementTrainingProgram管理訓練程序）是起源于美國，成熟于日本，現被東西方企業廣泛采用的一套實戰性管理培訓課程。為使該課程與時俱進，每隔一定時期，相關機構就會對課程內容及訓練方式進行修訂，經過半個多世紀先后多次的修訂，內容日臻完善，已成為當今世界經典管理訓練課程之一。本課程是在二戰結束后，美國對所接管的日本企業進行改造，為在短期內提高日本企業管理人員的管理水平，由美國企業管理研究機構出面，組織當時國際前10強跨國公司的企業管理人員合作研究，而開發出的一套管理技能速成訓練體系。該體系以其針對性、實效性，在短期內訓練出了大批既有先進管理理念、又有實用管理技能的日本企業管理人員，為戰后日本企業的迅速崛起而立下汗馬功勞，八十年代被引入臺灣后其在管理人員訓練方面的有效性再次得到證實，因而被當地企業世界大為推崇，以至許多公司要求管理人員必須接受MTP管理課程的訓練。MTP的成功源于它深厚的管理學、心理學、行為學基礎，最突出的特點是完成了“知”、“行”合一的訓練構架，在訓練方法上強調現場演練（60%的內容為案例分析及角色演練）及實際管理問題的解決，從而實現訓練從課堂到工作實踐的延伸。

課程介紹MTP（ManagementTrainingPr2培訓目的：

培養管理者應有的正確態度，重整管理經驗，以團隊力量完成企業目標；掌握計劃及控制的規范程序，以科學化的方法做好工作管理；掌握正確的解決問題策略及工具，以求新、求好、求變的精神在工作中進行必要的改善；樹立正確的育人觀念，并能在職場上對部屬進行工作中的教導與訓練；學習溝通的技巧與方法，建立職場中良好人際關系，透過有效溝通有效達成任務；掌握人性特點，有效激發部屬工作意愿，提出工作士氣；發揮管理者的領導力，配合企業腳步不斷提升，共創雙贏局面。

培訓目的：培養管理者應有的正確態度，重整管理經驗，以團隊力3培訓效益通過管理水平的提高，減少部門沖突，增加企業對員工的吸引力，帶動員工工作的積極性，從而提出高企業的生產管理水平和競爭力，最終達到降低企業成本，增加企業創利潤的目標。

培訓效益通過管理水平的提高，減少部門沖突，增加企業對員工的吸4內容大綱

第一部分

管理的基本認知

第一章

管理基礎知識

第二章

管理者的角色意識

第三章

有效發揮組織效能

第二部分

有效的工作管理

第四章目標與計劃第五章工作控制第六章

問題分析與解決第三部分人員管理第七章

溝通與協調第八章

部屬的培育與教導第九章

員工激勵第十章

領導力的發揮與領導藝術內容大綱第一部分

管理的基本認知5第一章管理基礎知識

內容重點

1、什么是管理2、管理的本質3、標準—管理的基石

第一章管理基礎知識內容重點6什么是管理

有效的運用組織內的各項資源，以達到企業的目標，有效的發揮1＋1＞2組織資源：人、錢、設備原物料、技術、市場、信息、時間注重效能如：喝牛奶養頭牛；鐵棒磨成針；愚公移山小測試：誰最快

什么是管理有效的運用組織內的各項資源，以達到企業的目標，有7管理的本質

案例分析：一個海歸的故事

1987年的圣誕節前夕，當我正在美國進修企業管理碩士學位時，有一門課要求我們四個人一組到企業去實際幫他們寫系統，由于同組的另外三個老美對系統開發都沒什么概念，所以我這位組長只好重責一肩挑起，幾乎是獨立完成了所有的工作，終于拖到了結案，廠商及老師對我們的（其實是我的）系統都相當滿意，第二天我滿懷希望的跑去看成績，結果大出我的意料，結果竟然是一個B，更氣人的是，另外那三個老美拿的都是A。我懊惱極了，趕快跑去找老師。“老師，為什么其它人都是A，只有我是B？”“噢！那是因為你的組員認為你對這個小組沒什么貢獻！”“老師，你該知道那個系統幾乎是我一個人弄出來的，是”“哦！是啊！但他都是這么說的，所以……”

管理的本質案例分析：一個海歸的故事8案例分析：一個海歸的故事“說起貢獻，你知道張三每次我叫他來開會，他都推三阻四，不愿意參與嗎？”

“對呀！但是他說那是因為你每次開會都不聽他的，所以覺得沒有必要再開什么會了！”

“那李四呢？他每次寫的程序幾乎都不能用，都要我改寫！”

“是啊！就是這樣讓他覺得不被尊重，就越來越不喜歡參與，他認為你應該為這件事負主要責任！”

“那撇開這兩個不談，王五呢？她除了晚上幫我們叫快餐外，幾乎什么都沒做，為什么她也拿A？”

“王五啊！張三跟李四覺得她對于挽救貴組陷于分崩離析有絕大的貢獻，所以得A！”

想一想：你覺得這樣公平嗎？你在工作中是否做過這樣的海歸，這件事發生在現在，你怎么改進？案例分析：一個海歸的故事“說起貢獻，你知道張三每次我叫他來開9結論：

管理的本質—透過他人做事情

結論：

管理的本質—透過他人做事情10基準——管理的前提

什么是基準？在組織及部門的運作過程中，凡是列為目標或可供作依據的事項都可稱為基準。基準是管理的工具和目標，如果沒有基準，管理便無法存在。

基準——管理的前提什么是基準？11基準的含義

基準

目標質量時間方法成本規范制度其他

具體性適當性上司：評價及管理部屬的依據相互了解部屬：工作目標及行動依據基準的含義基目標具適上司：相互了解部屬：12基準的重要性

案例：分粥原理對權力制約的制度問題一直是人類頭疼的難題。請看下邊的這個小故事。有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題—要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有制度的容器。大家試驗了不同的方法，發揮了聰明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種：方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結論是：權力導致腐敗，絕對的權力絕對腐敗。方法二：大家輪流分粥，每人一天，這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天才饑餓難挨。認為這種方式導致了資源浪費。方法三：大家選舉了一個信得過的人分粥，開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放其敗壞風氣，還得尋找新思路。方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由于監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥，令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。基準的重要性案例：分粥原理13結論：

壞的制度讓好人變成壞人

好的制度讓壞人不敢做壞事

——鄧小平

結論：

壞的制度讓好人變成壞人

好的制度讓壞人不敢做壞事

14基準制訂與執行的步驟

確定標準的目的及對象進行內容分析形成書面標準文件通知及訓練有關人員操作執行監督反饋

基準制訂與執行的步驟確定標準的目的及對象15燙火爐原理

a、

發光提示（透明、公開性）b、誰碰燙誰（公平性）c、

輕碰輕燙，重碰重燙（適度性）d、即碰即燙，不秋后算賬（即時性）e、

碰哪燙哪（分明性）f、不碰不燙，每碰必燙（一貫性）

燙火爐原理a、發光提示（透明、公開性）16案例分析：王熙鳳代管寧國府

在去寧國府之前，王熙鳳先對寧國府進行了“管理診斷”，她一針見血地指出，寧國府在管追蹤修訂理上存在有五大弊病——“頭一件是人口混雜，遺失東西，第二件，事無專執，臨期推委，第三件，需用過費，濫支冒領，第四件，任無大小，標準化苦樂不均，第五件，家人豪縱，有臉者不服鈐束，無臉者不能上進。”針對這些弊病，王熙鳳對寧國府實施了鐵腕式管理。

首先，制定規矩，擒賊擒王。到了寧國府以后，王熙鳳首先作的第一件事就是制定游戲規則，王熙鳳對來升媳婦道：“既托了我，我就說不得要討你們嫌了。我可比不得你們奶奶好性兒，由著你們去。再不要說你們‘這府里原是這樣’的話，如今可要依著我行，錯我半點兒，管不得誰是有臉的，誰是沒臉的，一例現清白處理。”在這里，王熙購使用是的類似現代管理的“火爐”原則——規則就像“火爐”原則——規則就像“火爐”一樣，不管是誰碰上去都一樣燙手，在規則面前人人平等。然后，王熙鳳要求管理者帶頭遵守規則嚴格管理，她對來升家的說道：“來升家的每日攬總查看，或有偷懶的，賭錢吃酒的，打架拌嘴的，立刻來回我，你有徇情，經我查出，三四輩子的老臉就顧不成了。如今都有定規，以后那一行就亂了，只和那一行說話。”

案例分析：王熙鳳代管寧國府在去寧國府之前，王熙鳳先對寧國17案例分析：王熙鳳代管寧國府其次，定崗定編，責任到人，為克服“人口混雜、遺失東西；事無專管，臨期推諉；任無大小，苦樂不均”等管理弊病，王熙鳳采取了“定崗定編，責任到人”的措施。王熙鳳根據工作需要來定崗定編，分工清楚，責任明確，尤其是把做事與管物結合起來，把工作責任和經濟責任結合起來，誤了事要罰，丟了東西要賠。經過王熙鳳的籌劃，寧國府的管理果然面貌一新：某人管某處，某人領某物，開得十分清楚，諸如荒亂，推托，偷閑，竊取，無頭緒等弊，次日一概都沒有了

案例分析：王熙鳳代管寧國府其次，定崗定編，責任到人，為克服“18案例分析：王熙鳳代管寧國府再次，嚴明紀律，恩威并施。時間意思是王熙鳳管理的一大特色。王熙鳳一到寧國府就明確提出時間管理的要求，因此當王熙鳳第一天“卯正二刻”正式到寧國府點卯，“那寧國府中婆娘媳婦聞得到齊”，她們的生物鐘仿佛一下就被王熙鳳調整過來了。王熙鳳對寧國府的人說：“素日跟我的人，隨身自有鐘表，不論大小事，我是皆有一定的時辰。橫豎你們上房里也有時辰鐘”。為了徹底扭轉寧國府紀律渙散的頹鳳，王熙鳳每天親自點名，狠抓勞動紀律。有一天，王熙鳳按名查點，各項人數都已到齊，只有迎送親客上的一人未到。即命傳到，那人已張惶愧懼，百般求饒，王熙鳳說道：“本來要饒你，只是我頭一次寬了，下次人就難管，不如現開發的好。”登時放下臉來，喝命：“帶出去，打二十板子！”一面又擲下寧國府對牌：“出去說與來升，革他一月銀米！”這時人們才真正知道鳳姐利害，眾人不敢偷閑，自此兢兢業業，執事保全。當然王熙鳳十分諳熟恩威并施的管理之道，她一方面強調紀律，嚴格執漢，同時也不忘讓大家有個奔頭，她鼓勵大家說：“咱們大家辛苦這幾日罷，事完了，你們家大爺自然賞你們。”案例分析：王熙鳳代管寧國府再次，嚴明紀律，恩威并施。時間意19案例分析：王熙鳳代管寧國府當初賈珍邀請王熙鳳協理寧國府時，就怕好過于勞累，想請她住到寧田府去，可是王熙鳳又放不下也不想放下榮國府的事情，在兩府交織奔波。兩府事務王熙鳳都籌劃的十分整齊，迎接遠妃省親時，事多任重，王熙鳳似乎已經有點招架不住了，但她本性要強，只好掙扎著與無事的人一樣，到忙完年事，王熙鳳因年內年外操勞太過，一時不及檢點，便小產了，不能理事。本以為修養個把月就會好的，誰知王熙鳳廩賦氣血不足，兼年幼不知保養，平生爭強斗智，心力更虧。一月之后，又添了另一頑癥。問題：王熙鳳在管理方面犯了什么問題？參照王熙鳳的方法，擬訂一個你到一個新部門做主管的行動方案。

案例分析：王熙鳳代管寧國府當初賈珍邀請王熙鳳協理寧國府時，就20賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了，這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確定有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元，他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上來要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途口要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車，停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往往處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。角色演練：賈廠長應怎么辦

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭21角色演練：賈廠長應怎么辦有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為1元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工廠遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡末到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來，次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像哈樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使，賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。重罰不服，是有道理的。看來制定這條廠規時，對這些有關情況欠調查了解下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不？廠長皺起了眉頭。問題：（1）賈廠長在制訂基準方面出了什么問題？（2）如果你是賈廠長，你準備怎樣怎么辦。角色演練：賈廠長應怎么辦有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開22第二章管理者的角色意識

內容重點

1、什么是管理者2、企業為什么需要管理者3、管理者的角色與功能4、管理者應具備的意識

第二章管理者的角色意識內容重點231、什么是管理者管理者是指擔任某一職務，具有相應的權力、責任，為實現預定目標，使組織活動有效進行的人員。

1、什么是管理者管理者是指擔任某一職務，具有相應的權力、責任242、企業為什么需要管理者蘋果電腦在78年由史蒂文．喬布斯和史蒂文．沃茲涅克二位創立于窄小的停車房內，事業剛開始的時候可能只是創業者二人的力量，隨著營業項目及營業量的增加，工人數也由一人二人逐漸地增多，最后才發展成一個跨國性的大企業。任何企業都如蘋果電腦一樣，創業之初，只有少數參與公司的管理，創業者對企業內的大小事務了如指掌，他有能力及時間管理公司的一切，等到業務擴張，員工人數增多后，經營者必將分身乏術，無暇親臨所有的事務，畢竟一個人的能力及時間是有限的。于是創業經營者必會挑選一些懂得自己經營想法的人，代替自己管理一些特定的事務，比方說生產制造的工作就交由A負責，招募訓練的工作就由B負責，業務開拓的工作就交由C負責，計算成本的工作就交由D負責，A，B，C，D也視工作量的多少面帶領另一些人完成工作，這樣A，B，C，D也就成了管理者。2、企業為什么需要管理者蘋果電腦在78年由史蒂文．喬布斯和史253、管理者的角色與功能管理者的功能：1.承上——承擔單位職責；達成組織目標；執行上司的指示2.啟下——做好組織的管理；帶領團隊達成任務；使各項資源充分有效發揮3.平行間——協調、公關

經營層高層方針預見力創造天中國象棋：最重要的人是——將軍最無用的人是——將軍士、兵按部就班；中間干部：車、馬、炮；將軍——看似無能卻有能——主掌大局管理層中層計劃理解力描述人執行層基層行動執行力實施地3、管理者的角色與功能經營層高層方針預見力創造天中國象棋：管264、管理者應具備的意識角色意識：成本意識危機意識服從意識數字意識

4、管理者應具備的意識角色意識：27第三章有效發揮組織效能內容重點：

1、什么是組織2、組織運行的原則

第三章有效發揮組織效能內容重點：281、什么是組織為一定目標，按一定層次關系結合在一起的有機團體稱為組織組織應明確的問題①誰將要做些什么（限制）？②誰將要向誰匯報工作（職權關系）？③如何使人們和各種活動聯系起來（歸類分組）？④如何通過任務分配和職權委派來確定上級與下屬的關系（正規的溝通和匯報關系）？組織之間的關系一般通過組織架構圖來體現1、什么是組織為一定目標，按一定層次關系結合在一起的有機團體292、組織運行的原則指揮系統的一致性每一個人在同一段時間內只有一個上司，作為管理者只對直接下屬發布命令。角色演練：苦惱的陳五管理幅度適中人數：直接部下一般以3-7人為妥（生產線除外）距離：距離的遠近影響監督的效果時間：花費在監督上的時間也影響效果過度：獨生子女過少：小學班主任克．韋爾奇經典名言：管得少就是管得好妙解：“管頭管腳”案例：登山發什么：帽子、鞋子？全套：包括內衣，內褲？職務分配原則同性質的工作交付一人，交代工作時應給予具體的指示，不要遺落或重復特殊工作要指定某人，工作量要適當授權的運用將工作交給一人，并給予必要的權限，應讓部屬有發揮創造性工作的機會執行階段時，不可有重復委任，權限的委任要視其性質并要有界限角色演練：迷你企業2、組織運行的原則指揮系統的一致性30第四章目標與計劃課程重點：目標1、什么是目標2、目標的重點性3、如何設置目標4、怎樣做目標的評估計劃1、計劃的定義及分類2、計劃的特性3、制訂計劃的步驟4、工作的分配5、PDCA循環第四章目標與計劃課程重點：31目標1、什么是目標希望達到的未來狀態，即指你或你的部門想要完成的事，它可能很龐大或很渺小，也許是未來或就在今天。2、目標的意義

角色演練：傳電案例一：哈佛的調查報告個人：1、給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的產生的效果；2、知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間；3、能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率；4、能預先看到結果，穩定心情，從而產生持續的信心、熱情與動力。目標1、什么是目標32案例二：目標讓松下充滿活力松下是日本最早設置長期目標企業之一，在它的發展過程中，有幾個長期目標對其產生了深遠的影響：1956年提出，在1960年把營業額由當時200億日元提高到800億日元，目標于1959年實現。1960年提出，1965年實行一周5天工作制，薪酬不減，目標1965年達成1967年提出，5年后在總體協調的情況下，薪資達到歐洲同期水平，提前完成。松下完結：松下電器在過去的歷程下，有令人覺得富有朝氣的地方，這種目標的明確就是主要的原因目標案例二：目標讓松下充滿活力目標33企業中目標對部屬的作用1、能夠準確地掌握自己的崗位責任2、有自我實現感3、對自己的工作有信心4、對行動計劃有準備5、在企業里有參與感6、能夠為職業發展做下步規劃企業中目標對上級的作用：1、確保并預先知道下級要做的事情2、能夠放手某些事情3、可容易地制定工作計劃進度安排4、能夠向其上級作具體的匯報5、能夠公正和準確地考核其下級的績效6、對下級給予指導7、能夠比較容易地衡量企業的績效8、了解目標和效果之間的差距19世紀美國哲學家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”目標企業中目標對部屬的作用目標343、如何設置目標目標選取目標選取目標選取目標選取目標3、如何設置目標目標選選選選353、1選取目標個人目標組織目標人事管理市場營銷生產財會職位管理的人數存款資產學歷住房交通旅游作品獎項社交社會名聲家庭業務人力規劃挑選經理人員接班工資薪金公道人事政策管理信息勞資關系合同條件培訓安全

銷售量毛利成本市場戰略市場調研市場計劃市場滲透新市場新客戶分銷

質量數量時間廢品次品庫存勞動力成本原材料成本加工成本安全機器利用率

資金成本資金來源法規方面的信息管理信息數據處理應收賬成本效益年報審計支出

3、1選取目標個人目標組織目標人事管理市場營銷生產財會職位人363、2、1目的檢討法（明確設立目標的目的）●

目的與目標的區別●

目標：將來完成事情的標準，既做什么、做多少、做到什么程度●

目的：為什么要做，代表一種追求的意義，是精神價值的追求，行為研究結論表明，人不會持續不斷地做自己都不知道為什么要做的事情●

如何掙到大錢：每個人都想賺大錢，但有人不知道自己為何要賺大錢，一段時間后，當他遇到瓶頸時，他就會自我寬慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多錢干嗎美國人對漁夫的對話在12月20日之前做一個團隊建設的培訓3、2目標評估3、2、1目的檢討法（明確設立目標的目的）3、2目標評估373、2、2四分法：原則：按事情的重要性作為處理的重點，盡量減少花費在那些緊急但不重要的事情上的時間3、2、2T字型評估性在日常生活中，有許多值得我們追求的東西，但我們并沒有那么多的時候和資源去做每一件事，我們就要做出選擇，而T字評估法，正是用于多個案的深度分析對比，以幫助我們做出正確選擇我工具。取舍決擇的原則：兩害相權，取其輕；兩利相權，取其重或許兩案無好壞之分，這時應問自己：我到底想要什么，我的價值取向是什么什么是第一重要的事若仍無答案，就應提醒自己是否有最好的選擇3、2目標評估3、2、2四分法：3、2目標評估38目標描述的的目的是把整體的目標具體化，數字化，形成一個清晰的形象一個目標應遵循SMART原則明確的（Spec明確的（Specific）可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、相適的（Relevance）、時間性（Timeliness）案例：2003人力資源招聘目標目標范圍：選聘有經驗的人才指標：空缺時間從4.1周減為3.0周目標：對新選聘的有經驗的人才的空缺時間從平均4.1周縮短到平均3.0周。招聘的廣告費用必須控制在去年的105%的范圍內。3、3目標描述目標描述的的目的是把整體的目標具體化，數字化，形成一個清晰的393.4.1剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現在該干什么3.4.2多杈樹法分解原則：小目標是大目標的條件大目標是小目標的結果小目標的實現之和，一定是大目標的實現多杈樹的畫法1、寫下一個大目標2、寫出實現該目標所有的必要條件及充分條件，作為小目標，即第一層樹杈3、寫出實現每個小目標所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈4、如此類推，直到畫出所有的樹葉，即時目標為止，才算完成該目標多杈樹的分解5、檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標均達成，大目標是否一定會達成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續補充被忽略的樹枝實際演練：有一個大學畢業四年的李先生，現在是一個辦公室的職員，月薪為3000元/月，請用分杈樹法幫他設計一個成功的人生模型目標，不夠的條件請自己補充。3、4目標的分解3.4.1剝洋蔥法3、4目標的分解401、

計劃的定義及種類計劃是為完成一定的目標而事前對措施和步驟做出的部署。計劃的種類很多，從性質上講，有工作計劃、生產計劃、學習計劃等；從范圍上講，有國家計劃、部門計劃、單位計劃、家庭計劃、個人計劃；從內容上講，有綜合計劃、專業計謀等；從時間上講，有跨年度的多年計劃、制度計劃、季度計劃、月份計劃，等等。計劃1、

計劃的定義及種類計劃41計劃2、計劃的特性2.1預見性和可行性制訂計劃要對未來一段時間或一個時期作出科學的預見，如基礎條件如何，前景如何，目標高低，措施怎樣等等，對各種可能出現的情況，必須有一個清醒的認識，正確的估量。沒有科學的預測，也就沒有計劃。制訂計劃，就是為了執行。對未來的預測，應建立在客觀實際的基礎上，切忌盲目地、無根據地制訂計劃。這樣才能使計劃有可行性。案例分析：你會先救誰有一天，你正走在一個道口上，在一條正在使用中的鐵軌上發現一群小孩在的玩，而另一個小孩在另一邊一條廢棄的鐵軌上玩，他們玩得這樣專注，以至一列火車開來也不知道，司機想剎車已來不及了，火車直向那群小孩沖去。而你的旁邊，恰好是一個改變火車軌道的拉桿，只要你推一下，火車就會改變軌道，不會撞向一群小孩，救下他們的生命，但是會撞向在廢棄軌道上玩的小孩，討論一下，你會怎么辦？計劃2、計劃的特性422.2指導性和可變性制訂任何一項計劃，必須要明確在一定的時間內完成什么任務，獲得什么效益。這也就成了工作的方向和依據，并具有很強的指導性、規范性和約束性。社會在不斷發展，情況在不斷變化，這對事先制訂的計劃來說，很難準確無誤地進行預測。因此，計劃能不能完成，要從主客觀兩個方面去總結。如果在計劃執行過程中，客觀情況發生了變化，就要適時地予以修訂。所以計劃既有指導性，也有可變性。

案例學習：精神勝利法牛仔大王李維斯的西部發跡史中曾有這樣一段傳奇：當年他像許多年輕人一樣，帶著發財的夢想前往西部淘金。一天，他發現有一條大河擋住了他前往西部的路，苦等數日，被阻隔的行人越來越多，但都無法過河。于是陸續有人轉往上游、下游，繞道而行；也有人打道回府，更多的則是怨聲一片。而心情慢慢平靜下來的李維期，面對河水，想起了曾有人傳授給自己的一個思考制勝的法寶，“精神勝利法”—那是一段話：太好了，這樣的事情竟然發生在我的身上，上天又給了我一次成長的機會，凡事的發生必有其因果，必有助于我。計劃2.2指導性和可變性計劃43案例學習：精神勝利法于是他非常興奮地不斷重復著對自己在聲說：太好了，大河居然擋住了我的去路，上天又給了我一次成長的機會，凡事的發生改有因果，必有助于我。果然，隨后他真的有了一個絕妙的創業主意—擺渡。沒有人因為吝嗇一點不錢而不坐他的渡船過河，因此，他人生的第一筆財富居然因大河擋延面獲得成功。一段時間后，擺渡的人多了起來，生意開始清淡，他決定放棄，并繼續前往西部淘金。來到西部，到處是人，他買了工具，找到一塊合適的空地，便開始淘起金來。沒多久，來了幾個惡漢，圍住他叫他離開，說是他們的地盤，他剛想論理幾名，那伙人便失去耐心，給了他一頓拳腳。無奈之下，他只好灰溜溜地離開，好不容易又找到一個地方，同樣的悲劇再次上演，這樣的事情多次發生，最后一次被人打完后，看著那些人的背影，他又一次想起他的精神勝利法：太好了，這樣的事情竟然發生在我的身上，上天又給了我一次成長的機會，凡事的發生必有其因果，必有助于我。他真切地、興奮地反復說著，終于，他又想出了另一個絕妙的創業主意—賣水。西部黃金不缺，但自己似乎無力與人爭雄；西部缺水，可似乎沒什么人能想到它，不久他賣水的生意便紅紅火火開張了。計劃案例學習：精神勝利法計劃44計劃慢慢地，也有人參與了他的新待業，再后來，同行的人越來越多，終于有一天，在他旁邊賣水的一個壯漢對他發出了最后通牒：“小個子，以后你再不用來賣水了，從明天早上開始，這個地盤歸我了。”他以為那人是在開玩笑，第二天依然來了，沒想到那家伙立即沖上來，不由分說，便對他一頓暴打，最后還將他的水車也一起拆爛了。在當時沒有法律，只有武力的西部，李維斯不得不再次地接受現實。然而當這家伙揚長而去時，他卻立即開始調整自己的心情，再次強行讓自己興奮起來，不斷對自己大聲說：太好了，這樣的事情竟然發生在我的身上，上天又給了我一次成長的機會，凡事的發生必有其因果，必有助于我！他開始再次調整自己注意的焦點，后來發現西部人的衣服極易磨破，同時又發現西部到處都有廢棄的帳篷，于是他又有了一個絕妙的主意：把那些廢棄的賬篷收集起來，洗干凈，縫出了世界上第一條用賬篷做的褲子—牛仔褲，從此他一發不可收拾，最終成為舉世聞名的牛仔褲大王。問題分析：這案例與目標與計劃有何關系？如他設立的目標是一定要找到黃金，那結果又會如何？英國諺語：計劃寫在沙灘上，目標刻在石頭上計劃慢慢地，也有人參與了他的新待業，再后來，同行的人越來越多453、制訂計劃的步驟

（1）根據目標收集情報，分析現狀人：人數、技能、態度物：設備、機器、原料等時間：期間、時期、期限等場地：地點、區域、范圍等經費：預算及成本方法：方法的類別及控制手段是否有遺漏彼此之間的關系各事物的重要程度

（2）確定前提前提是指計劃工作的假定條件，即執行計劃時的預期環境。計劃前提的確定應該選擇那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰略意義的、對計劃執行情況最有影響的因素。3、制訂計劃的步驟46

（3）評價選擇各種方法評價選擇執行的方法按照前提和目標來權衡各種因素，以此對各方法進行評價確定可行的方法。

（4）結合方法，進行具體化5W2H原則形成書面文件具體明確讓部屬共同參與從執行者的立場考慮確認工作程序將計劃實行時間列出時間表

（5）確定計劃正確性、經濟性、迅速性及安全性相關者能否配合時機是否合適送上級部門審批確認3、制訂計劃的步驟（3）評價選擇各種方法3、制訂計劃的步驟47計劃的實際案例——廣州區域ERP電腦基礎培訓計劃一、ERP操作系統相關崗位的操作及對電腦基礎知識的要求崗位名稱ERP系統主要操作對基礎電腦知識要求經理/副經理/經理助理

商品查詢：職責內表單制作

熟練掌握電腦查詢；能打印生成職責內表單；了解一定的表格制作知識售后服務人員創建、修改各種售后服務表單打字熟練；能打印生成相關表單儲運部長庫存查詢；揀配單制作；職責內表單制作熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關表單倉管員/調度員庫存查詢；揀配單制作熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關表單記賬員發貨、收貨、過賬登記打字熟練；能打印生成相關表單營業部長商品查詢；職責內表單制作熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關表單導購組長/導購員可售商品查詢熟練掌握電腦查詢收銀員銷售開單、修改、貨款及定金收退打字熟練，能打印生成相關表單物價員物價單打印熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關表單理貨部長商品及供應商詳情查詢；職責內表單制作熟練掌握電腦查詢；能生成及打印相關表單理貨員商品及供應商詳情查詢；采購、退廠、調拔商品表單制作打印熟練掌握電腦查詢，能生成及打印出相關表單計劃的實際案例——廣州區域ERP電腦基礎培訓計劃一、ERP操48計劃的實際案例——廣州區域ERP電腦基礎培訓計劃二．與ERP電腦上線相關人員人數統計：

辦公室理貨財務營業部儲運部部長組長收銀導購部長倉管/調度芳村金海馬915931085139廣州香江8171029746310廣州大道南4651431313廣園東324102911天河4561431713黃芪大王224102912總計304738927251451028計劃的實際案例——廣州區域ERP電腦基礎培訓計劃二．與ERP49三、需培訓及考核人數統計四、培訓課時導購員及組長：4小時其他人員：8小時五、培訓內容及標準：詳見附表二六、考核總分100分：筆試40分，上機60分，80分以上（含80分）合格，對于已有一定電腦基礎知識的相關人員，在培訓前進行考核，如經考核合格則不需培訓，如不合格仍需參加培訓。參加培訓人員，在培訓后一個星期進行考核，考核不合格者參加下一次培訓，直到合格為止。七、培訓安排：（見附表一，按15臺電腦，每批15人計）計劃的實際案例——廣州區域ERP電腦基礎培訓計劃導購員及組長非導購人員總人數167187需考核人員人數3320需培訓人員人數13467三、需培訓及考核人數統計計劃的實際案例——廣州區域ERP電腦50案例分析：諸葛亮的煩惱？諸葛亮經過幾個輪回的投胎做人，仍改不了凡事躬親的習慣，最近一次，因為村里把地都租給外商辦廠了，已無地可耕，于是應聘進了一間電子廠做主管，老習慣依舊沒變，為了提高管理水平，公司派他出去參加一個管理培訓，經過兩周的管理技能訓練后，重新回到工作崗位上的諸葛亮急切希望運用新學到的知識和技能。諸葛亮星期一早上上班時，上周末的自我管理訓練課依然歷歷在目。“我原來的管理方法確實需要改進一番！”他想。他離開工作崗位去參加訓練之前，就遺留許多問題沒有解決。而眼下，部門里又“冒”出許多問題亟待解決。有一個問題老板催促了好幾次，諸葛亮也覺得不能再拖下去了。他想：“這又是我采用‘自主管理’方法的好機會。我想他們一定會同意我這樣做的。事實上，他們對于自己所做的工作非常明了，由他們自己提出的新的工作任務標準一定比老板所要求增加15%產量的還高。這兩天就讓他們討論決策去吧，我也可以抽出時間去處理其他一些事情。”案例分析：諸葛亮的煩惱？諸葛亮經過幾個輪回的投胎做人，仍改不51諸葛亮管理監督著五個人，他們的工作任務是安裝和檢測生產線上的電子計時器。雖然現在在電子計算機系統的幫助下，生產線上的檢測循環時間已大大縮短，但他們仍然在按幾年前制定的老工作標準完成工作。諸葛亮覺得這次是讓員工參與計劃制訂的絕好機會。諸葛亮很快就向那五個工人布置了這事情，他告訴他們由于計算機的使用、工作任務標準要重新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結果在星期二下午五點鐘之前告訴他。這五人對此非常感興趣。專門在星期一晚上安排一小時討論，甚至午餐和喝茶都在談論這件事。可第二天下午，他們在討論結果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認為任務標準應當再降低20%。他們說：“我們感謝計算機使得我們的檢測工作變得容易一些，但是生產線—相對而言卻越來越復雜了，當你已經習慣了某種工作方式后，原定標準的改變會使得你的工作一切從頭開始。”諸葛亮知道，老板決不會接受他們提出的降低任務標準的要求。但是他既已讓員工自己進行“決策”，又怎能否定他們的結果呢？“我怎樣才能擺脫這個尷尬的局面呢？”諸葛亮很痛苦。

問題：1、諸葛亮在讓下屬參與計劃問題上究竟犯了什么錯誤？2、如果你是諸葛亮，該如何擺脫眼下的困境？案例分析：諸葛亮的煩惱？諸葛亮管理監督著五個人，他們的工作任務是安裝和檢測生產線上的524、工作的分派1、人的考量2、事的考量3、組織層面的考量4、信息共享的管理案例分析：工作分派銷售第一科在金科長（40歲）領導下，由王吉剛、黃金藤、蔡國麗，賴村田等5名人員擔任廣州地區的銷售工作。王吉剛（34歲）是銷售的老手，在該科服務了8年。顧客的評語不錯，但是對公司的新方針—顧問型銷售的業務方法，很難適應，繼續采取原來的依賴人際關系的銷售方法。4、工作的分派1、人的考量53案例分析：工作分派黃金藤（32歲）蔡國麗（女，30歲）是同時進公司的。金藤派到該科已5年，國麗是2年。金藤是進入公司以來一直在做銷售勤務工作，有從基層干起的自負，而且相當努力。國麗由銷售企劃部轉調而來，對企劃書的制作有相當豐富的經驗及水準。但個性上從來獨行獨往，和科內的同事不太融洽。賴村田（26歲），到該科2年，干勁十足，對顧問型業務的手法學習的很快，也有不錯的表現，并在工作之余自費在外進修市場管理方面的課程。該科偶爾會接到必需提出在董事會報告用的銷售企劃方案的制作任務。此時，金課長總是把這任務交給蔡國麗處理。因為，他認為國麗的企劃能力是科內最高的；而向董事會提出企劃方案的機會并不多，因此，并同有特別針對此任務指派主辦人員。這天接到上級的指示，要擬定并提出銷售企劃方案，金課長仍然想把交工作分派給國麗。然而，過不了幾天就聽到風聲，說金科長偏袒國麗，與她不正常的關系，指派她制作向董事會提出的企劃書，獨享可以獲得上級肯定的機會，而國麗本人也為此展現驕傲自滿的態度，并說科里除他外，沒人能做好這份工作。如果你是金科長，你會怎么安排這次任務？案例分析：工作分派黃金藤（32歲）蔡國麗（女，30歲）是同時545、PDCA管理循環PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環中代表的含義是：1、P（Plan）---計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；2、D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容；3、C（Cheak）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；4、A（Actiom）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。PDCA循環的基本模型APCD5、PDCA管理循環PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專55PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環是管理的基本方法。之所以將其稱之為PACD循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行，一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環，其基本模型如下圖1所示。

APCD5、PDCA管理循環PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序56

PDCA循環有如下三個特點：1、大環帶小環，如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA循環，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。2、每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。3、科學管理方法的綜合應用。PDCA循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發現、解決問題的工具。PDCA循環的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內容和所用的方法如下表3所述。

PDCA循環的步驟和方法

5、PDCA管理循環APCDAPCDPDCA循環有如下三個特點：5、PDCA管理循環A57表3PACD循環的步驟和方法

5、PDCA管理循環階段步驟主要方法P1、分析現狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖、相關圖4、針對主要原因，制定措施計劃回答“5W1H”為什么制定該措施（Why）?達到什么目標（What）?在何處執行（Where）?由誰負責完成（Who）?什么時間完成？如何完成（How）?D執行、實施計劃C檢查計劃執行結果排列圖、直方圖、控制圖A總結成功經驗，制定相應標準制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度把未解決或新出現問題轉入下一個PDCA循環表3PACD循環的步驟和方法5、PDCA管理循環階段步驟58第五章工作控制課程重點：1、控制的定義及分類2、為什么要控制3、控制的原則及程序4、控制的程序5、控制工具簡介：帶狀圖、時間推移圖、控制圖甘特圖第五章工作控制課程重點：591、控制的定義與分類控制是指為達成目標，通過基準與績效間的比較與檢查后所采取的措施。控制的種類：前饋控制、實時控制、反饋控制

案例分析：問題在哪？一天上午，李經理例行到賣場巡視，看到售貨員小田下與一個顧客在大聲爭吵，他于是立即向前詢問原因，才知道原來是在找錢上發生了誤會。然而小田卻說：他拿給我的錢面額明明是50元，找他20元沒錯李經理了解了問題征結所在，于是請客人稍安勿躁，檢查收銀機內的現款，結果發現，原因是顧客一時未記清楚，弄錯了。經過李經理的婉言說明原委后，顧客面帶詫異的神色表示“那可能是我自己記了”。于是略顯尷尬地離去。1、控制的定義與分類控制是指為達成目標，通過基準與績效間的比60執行工作人不一樣，通過控制以達到期望的水準。環境會變動：雖然在工作之前我們做了詳細的計劃，但計劃中仍存有一些不可控制的環境因素存在，因此我們仍得監控計劃的招待情況及調整原先的計劃。

3、控制的原則與程序投入控制的資源與產生的結果要合理采取即時地控制控制要能即時調整以符合實際的需求控制的幅度要適中2、為什么要控制執行工作人不一樣，通過控制以達到期望的水準。2、為什么要控制61學會在眾多問題中抓主要矛盾我們每天都會遇到大量的問題，我們不可能把所有的問題都解決，怎么辦？——必須學會在眾多問題中抓住主要矛盾1、從做好每一項工作的原則出發，我們必須把每一個問題都解決好。2、我們的精力是有限的，工作都做了，但都做不好，我們的工作大都重復，這樣的工作效率就會低，就陷入到了惡性循環中。3、我們要先克服直線思維，在思考與分析問題時，學會用逆向思維與跳躍性思維的方式進行思維。4、當許多問題擺在我們面前時，首先，我們不要急于就事論事，去處理問題，而是注意適當對眾多問題進行分析，打到解決問題的根本。什么是主要矛盾？在事物的發展中蘊藏著許多的矛盾，諸多的矛盾中總有一個矛盾在起著重要作用，規定著事物的本質和發展方向。關鍵是：我們是否具有透過事物的現象來發現事物的本質，抓住主要矛盾的能力。要解決這個問題，就需要——1、平時要注意知識的積累2、注意在平時養成對任何問題都不要就是論事地去分析和解決問題的習慣3、任何事物之間都存在必然的邏輯聯系，什么是邏輯關系？子女的問題不找子女找父母，找最簡單的邏輯思維關系。學會在眾多問題中抓主要矛盾我們每天都會遇到大量的問題，我們不621、某一員工在工作中經常做錯事情，如何解決？

找到主要矛盾，只是問題的一半，最關鍵的是要通過團隊的智慧產生解決問題的辦法，然后腳踏實地地去解決問題。重要提示：分析與發現問題的主要矛盾不能依賴團隊，只能靠你自己。解決問題的辦法，必須依靠團隊的智慧，才會找到最好的辦法。

2、某日晨間，某辦公室徐主任受到上級指責，認為該部門員工的工作態度較其他部門差。徐主管十分懊惱，回到本部門后仍耐不住怒火，馬上召集整個部門15名成員，宣稱證明，除生產外，不準遲到、早退，離開自己座位時，須先得到他的準許；辦公時間不得聊天，并就上述工作態度，比較各人成績，每月月底逐一公布，以求改進。部屬們聽到后雖感到不滿，只因主管口氣嚴厲，實無反駁的余地。此后，該部門人員無不提心吊膽，不敢隨便請假或早退；即使公假時，主任也會追根究底盤問得一清二楚，甚至想離開一下座位，也得注意徐主管那副盯人的眼神；同時，彼此在商量相關業務時，也必須速成戰速決，一久主管就會過來盤問。一遇主管不在時，終于有松口氣的機會，成了“閻羅王不在，小鬼鬧翻天”的局面。部屬們的態度雖然變得謹慎了許多，然而，徐主管管理部屬的態度仍嚴厲依舊。三個月后，每一員工雖都變得乖順了，但以往進行頗佳的工作效率卻日漸降低，工作質量也大不如前了。案例分析：1、某一員工在工作中經常做錯事情，如何解決？案例分析：63建立標準：企業內部的控制點：

觀察及測試比較、檢查與評估改進與矯正4、控制的程序公司的控制點公司政策年度預算成本管理質量管理部門內部的控制點：時間控制費用控制績效控制建立標準：4、控制的程序公司的控制點部門內部的控制點：64帶狀圖時間推移圖控制圖甘特圖4、控制的程序帶狀圖4、控制的程序65第六章問題分析與解決課程重點：1、什么是問題及問題意識2、問題的分類3、分析問題的方法4、解決問題的策略5、解決問題的步驟第六章問題分析與解決課程重點：66小測試：分析：A、B、C、D四人在黑夜里要過一座獨木橋，他們只有一個火把，因為天太黑，沒有火把就不能過橋；且橋只能承受兩個人的重量，A、B、C、D過橋的時間分別為1分鐘、2分鐘、5分鐘、10分鐘。如你安排他們，你覺得他們全部過橋需要多少時間？問題是應有狀態與現有狀態之間的差距，而問題意識是指意識到兩者之間的差距，并有彌補其差距的意愿。

問題的分類：發生型問題（救火型問題）謀求改善型問題（發現型問題）潛在型問題（預測型問題）小資料：扁鵲的故事1、問題及問題意識小測試：分析：A、B、C、D四人在黑夜里要過一座獨木橋，他們67如何培育問題意識如何發現問題2、問題意識的培養及問題的發現對部屬：信息共有容錯的雅量設計鼓勵措施讓部屬有思考機會制定規則加強培育，提升部屬能力對自己：提高敏感度強化自我能力常問Why？If？關心周遭事物多用不同角度思考A、克服發現問題的障礙缺乏提出問題的勇氣缺乏思考精神組織文化的影響管理者的影響個人的心態習慣的束縛B、強化問題意識在問題還沒有明朗化以前，預先感覺到問題存在的能力對事情（狀況）的悟性、感受力如何培育問題意識2、問題意識的培養及問題的發現對部屬：對自己683、問題分析的工具3、1追根問底法

例1：鳥糞的故事路邊有兩根電線桿，一根上有很多鳥糞，另一根上卻很少，為什么會這樣呢？因為電線桿旁邊有樹，鳥棲息在樹上，所以電線桿上也有鳥糞。但是沒有鳥糞的電線桿旁邊也有樹，那么，鳥為什么會停在這棵樹上，而不停留在那棵樹上？因為這棵樹的周圍有很多的蟲子，而另外一棵樹上的蟲子很少，為什么會這樣呢？原來是這個電線桿上有一盞路燈，吸引很多蟲子，而蟲子就落戶在了電線桿旁邊的樹上，鳥經常來這棵樹上吃蟲子，自然，這個電線桿上的鳥糞會很多。若你不想讓電線桿上積累鳥糞，一周清一次，太費工；把樹砍了，損失大；天天趕鳥，太費事。現在只用把燈移開，問題就解決了。3、問題分析的工具3、1追根問底法69

例2：馬達壞了日本管理專家大野耐一原任豐田汽車廠長，有一次有位領班跑到他的面前跟他報告，說是生產線的馬達壞了，所以輸送帶轉不動，大野耐一首先問這位領班：“馬達為什么會壞掉，轉不動？”領班說：“因為馬達內的潤滑油干了，所以磨擦生熱，線圈就燒了”。大野耐一又問：“我們的馬達不是自動加注潤滑油的嗎？為什么潤滑油會干掉？”領班急切地說：“因為馬達上面的自動加油孔被灰塵蒙蔽了，所以注不進潤滑油”。大野耐一再問領班：“你已經找到了馬達因缺乏潤滑油而導致線圈燒掉的真因，那么你該怎樣去解決這個問題？”領班說：“我想在自動加油孔的上面加放一塊鐵絲紗網，每周固定拆下刷洗紗網一次，以去除灰塵”。大野耐一點點頭說：“很好，那你就照辦吧！”3、問題分析的工具例2：馬達壞了3、問題分析的工具703、2特性要因圖（魚骨圖）3、3結構樹法：麥肯錫的問題解決模式：“以事實為基礎，以假設為導向，嚴格的結構化”分析是每個企業解決問題的必經過程，這個過程可由主管、或藉由顧問的協助完成。麥肯錫常采用以事實為基礎，假設導向的解決總程序。第一個步驟就是界定問題，將其細分為各個子題，以利很快找出可能成為解決方案的假設。接下來進行分析設計、資料收集與解釋，以驗證假設是否獲得事實的支持。以頂級家飾公司為例（假名）來說明這個分析模式。該公司董事希望管理團隊能降低家飾品的生產成本，專案小組接到任務，在首次的腦力激蕩中，先得出幾個可能降低生產成本的假設，例如：1、希望原料供應商降價，減輕公司進料成本；2、在產出維持不變的情況下，精簡投入的人力3、減少制程時間，進而提高生產量3、問題分析的工具3、2特性要因圖（魚骨圖）3、問題分析的工具71在得出以上可能的解決途徑后，小組就得憑經驗或常識，以消減法進行檢驗，例如，要原料供應商降價可不可能？答案是效果不大，因為根據家飾產品的生產成本結構顯示，原料成本僅占生產成本的35%，再者，消息顯示，幾家原料廠商可能進行合并，而合并將使所需原料的總產能降低，因此原料價格恐怕還會有上升的壓力。再看看第二個假設：精簡人力。答案也是不可行，因為根據最近公布的一份生產力研究報告顯示，頂級家飾公司的單位勞工生產力是同業中最高，顯見頂級家飾的人力運用，已是同業中最具效率的了，因此要再進一步精簡人力，空間恐怕不多。于是再進行第三個假設的檢驗：減少制程時間。其實若能減少制程時間，不僅可以減少成本，還能降低庫存，老實說是個極為理想的做法。但接下來的問題是，技術上可不可行？剛好，小組成員在最近一期的產業期刊上，發現了一種可能達到相同品質，但制程時間縮短一半的技術。這就非常令人振奮了，因為對于解決董事會提出的問題，小組已經獲得初步的解決方案假設。3、問題分析的工具在得出以上可能的解決途徑后，小組就得憑經驗或常識，以消減法進72接下來，必須朝著第三個假設方向，繼續建立“議題樹”，進一步剖析問題。此一議題樹的中心議題當然是：“我們能利用新的制程來提高產品獲利率嗎？”而子題則包括：1、新的制程可以降低成本嗎？2、公司在現有生產架構下，可以執行這個新制程所需的調整嗎？3、我們可以在采用新制程的同時，維持原有的產品品質嗎？在這三個子題之下，還可以再細分出其他次子題，例如在子題之下，可以再問：一、新的制程需要什么特殊工具嗎？二、新的制程需要任何特別的技術嗎？當你所羅列的子題及次子題都能得到解決，并得到資料的支持時，恭喜你，你的假設分析大致已獲得了驗證。3、問題分析的工具接下來，必須朝著第三個假設方向，繼續建立“議題樹”，進一步剖73直接法：實德老總徐明的發家史漸近法：鄧小平富民政策迂回法：圍魏救趙、馬奇諾防線類比法：假設你是一個醫生，面對一個胃部長惡性腫瘤的病人。此病人由于某些原因不能開刀，但腫瘤若不去除則病人很快就會死亡。有一種射線可以用來摧毀腫瘤，射線抵達腫瘤部位要有一定的強度才能達到效果，但如此強度的射線經過正常的組織與細胞也會同時加以破壞，而不會破健康組織的射線強度，卻沒有治療的效果。請問要如何處理才能達到治療的效果，又不會傷害到健康組織？有一個獨裁的國王，住在一個城堡內。此城堡位于國土的中央，四周環繞著農田與村莊。有許多大馬路連接城堡與邊界的地方。一個反抗的將軍發誓要攻下這個城堡，就在他聚集所有軍隊集中火力，準備由大馬路發動攻擊的時候，得到情報告知，所有大馬路都被獨裁者埋了地雷，只剩田間小路可以通行，因此將軍設計了一個方案，將所有的軍隊分散在每一條小路上，然后各路人馬得到攻擊令后同時出發，最后同時抵達城堡，把這獨裁者給消滅了。倒推法：例如：有一種三人玩的游戲，游戲結果有一人輸，另兩人贏，而輸者需付給贏者當時贏者身上所擁有錢的一倍。當三人玩三場游戲結束時，恰好每人各輸一場，每人身上都有8元，那么每人最初有多少錢？4、問題的解決策略直接法：實德老總徐明的發家史4、問題的解決策略745、問題解決的九個步驟明確目標、標準發現問題執行計劃效果確認確定要解決的問題作出計劃擬定對策原因分析標準化5、問題解決的九個步驟明確目標、標準發現問題執行計劃效果確認75第七章溝通與協調內容重點：1、溝通的基本概念1、1什么是溝通1、2溝通的重要性1、3溝通的基本原則2、溝通技巧2、1表達技巧2、2如何聆聽3、工作溝通3、1部門溝通3、2如何批評3、3如何贊揚4、如何與上下左右進行有效的溝通？第七章溝通與協調內容重點：761、溝通的基本概念1.1什么是溝通溝通是人與人之間通過語言、文字、符號或其他的表達形式，進行信息傳遞和交換的過程。1.2溝通的重要性人的一生都在溝通小故事：我的舌頭還在嗎？管理的核心是溝通。我們每天70%的時間是在溝通，因此有效的溝通是有效管理的前提與基礎。1、溝通的基本概念1.1什么是溝通77

1.3溝通中常見的障礙

來自傳送者的障礙：目的不明表達不清：口齒不清，語言選擇不當，信息矛盾選擇失誤：通道，時機，對象選擇不當心理因素：自以為是過度加工：投其所好，添枝加葉來自接收者的障礙：知覺偏差：個人特征，思維定勢思想差異：價值觀，文化，思維方式心理因素：先入為主，自以為是

1、溝通的基本概念1.3溝通中常見的障礙1、溝通的基本概念781.4溝通的基本原則定位準確：人在社會中擔任不同的角色，角色不同，講話方式完全不同例：劉曉慶私企中老板親屬女強人同理心：角度不一樣，看到的結果不一樣，溝通時要站在對方角度想一想。例：盲人摸象九一一事件言行一致：信息含量分布圖不能傷及對方面子對中國人來說，天大地大，面子最大“虎女焉配犬子！”不用有歧義的詞句。1、溝通的基本概念1.4溝通的基本原則1、溝通的基本概念792、溝通技巧2.1表達技巧思維條理清晰：5W2H原則三段論式金字塔式選擇恰當的表達方式：交流漏斗圖：根據需要，選擇恰當的溝通方式重要事情，要用書面溝通小故事：張儀賴賬說話清晰：放慢語速，每個字把音吐完注意問答技巧：我抽煙時能念經嗎如何問年紀周恩來的妙答2、2如何聆聽聆聽的重要性聆聽的盲點如何聆聽2、溝通技巧2.1表達技巧803、工作溝通3、1部門溝通3、2如何批評3、3如何贊揚3、工作溝通3、1部門溝通814、如何與上、下、左、右進行有效的溝通？一、學會與上級進行有效的溝通，記住要有五點：1、不會什么都匯報，在你職責范圍內能解決的問題可以不問上級，事后記得請示，特別提示，不可將職權范圍的總是與矛盾以匯報的方式上交。2、重大的原則性問題，對全局有影響的問題必須報告3、報告之前先做準備，不必報告過程發生原因及解決的結果簡單的報告即可。4、報告工作事先預約5、養成每月簡單扼要地向主管上級書面述職的習慣，這是一促非常好的上下級溝通方式二、學會與下屬溝通每個領導者所管理的團隊成員都是有限的，你應養成習慣即每月對你的下屬狀態進行一次回顧，通過回顧你將清楚的知道哪些需要指導哪些需要分別溝通哪些需要激勵。由此將在每月的工作計劃中進行安排。長此下去，你將與下屬保持相當好的融洽關系。如果你有一個月沒與下屬溝通，你的工作目標下個月就會下降的可能4、如何與上、下、左、右進行有效的溝通？一、學會與上級進行有82三、學會與周圍保持良好的溝通1、記住：與你的目標有關的有許多社會的部門與個人，這些部門與個人可能會成為你的目標準動力也可以成為你的阻力，因此，你必須保持外部的溝通2、你不可在外部的問題上投入太多的精力，但你必須重視他，我們提倡一種原則理論，外部一般部門保持若即若離3、保持與團隊溝通A、充分利用會議方式溝通B、會議要有所準備，每次會議應當思考好要解決若干個什么問題，針對這些問題，你要準備若干個解決辦法，若你無法作出決策，可以在會議中多聽一聽下屬的意見，讓大家提出解決辦法，然后綜合分析得出解決辦法。會議分為例會和即時會議例會：解決經常發生的問題防止走過場即時：有針對性的會議會議是與團隊整體溝通的最付佳方式，利用會議方式可以實現多方多向溝通開好會議的要點：1、事先要有詳細的準備、書面的。2、領導要有學會辯證的邏輯思維方法，學會通過事物的表面現象抓住事物的實質，掌握、分析、歸納、推理、決斷的方法。例：1、競爭對壘，在客觀條件基本相同情況下競爭的決定因素是什么？（實力？價格？團隊）2、決定企業快速發展的關鍵因素是什么？（是管理實力）4、如何與上、下、左、右進行有效的溝通？三、學會與周圍保持良好的溝通4、如何與上、下、左、右進行有效83第八章部屬的培育與教導課程重點：1、部屬培育的重要性及途徑2、了解下屬行為的冰山理論成人學習特點3、如何進行培育培訓的基本步驟新員工指導工作中指導的步驟角色演練：T字之迷4、具體的作為第八章部屬的培育與教導課程重點：841、部屬培訓的重要性及途徑：每一個管理者都要致力于培養接班人。你應該給自己樹立一個目標，假如有一天你提升了但沒有接班人，會怎么樣？員工是否具備必備的技能以及員工的心態、工作狀態的好壞會直接影響到團隊目標的實現。（正確的心態是成功的階梯；員工對工作的內容、流程缺乏了解，就會對工作缺乏激情、信心，工作無所是從，導致員工工作狀態不佳，不能全面溶入企業文化，缺乏主人翁感，不能很好的溶入團隊，工作效率無法提高。）自己工作比以前輕松，愉快，建立自己的地位可在上司面前表現管理水平易于執行授權與部屬建立互信互賴關系有助于目標與任務的達成有助于自己的成長獲得成就感1、部屬培訓的重要性及途徑：每一個管理者都要致力于培養接班人85未能培育部屬的原因：結論：必須有效的提升員工的技能，引導員工樹立正確的心態。

部屬培育的途徑OJT（onthejobtraining）工作中教導OffJT（offthejobtraining）工作外訓練SD（selfdevelopment）自我啟發例：小孩子上學成長在學校——OJT父母教——OFFJT自已學——SD1、部屬培訓的重要性及途徑：來日方常，現在沒空都這么大的人了，應該好自為之我以前也都沒人帶，自己就可以學好年輕人要多吃點苦，繞點彎路才能學會適者生存，不適者淘汰那是人力資源部門的事船到橋頭自然直，摸索一段時間自然就會了沒時間，等他來找我再說其實我自己也沒啥本事，一教就露陷了未能培育部屬的原因：1、部屬培訓的重要性及途徑：來日方常，現862、了解下屬

行為的冰山理論成人學習特點：實用性、趣味性、參與性、多樣性3、如何進行培訓

培訓目標：培養良好的企業精神提高業務能力和服務水平培養企業管理的復合型人才2、了解下屬行為的冰山理論873、如何進行培訓設置培訓內容時應參考以下三個方面：——使員工了解顧客對我們的員工有什么樣的期望？有足夠數量的員工為顧客提供適當水平的服務；員工有足夠的商品知識；有禮貌；顧客的一些特殊要求能夠得到滿足；顧客的一些意見和建議能得到迅速的反饋。——要明白員工工作的心理期望是什么？工作是否具有挑戰性是否有晉升發展的可能是否有權利參與決策的制定（信息分享）溝通與投訴的渠道是否明確暢通工作是否令人滿意是否受到公平公正的對待表現良好是否能夠得到獎勵——使員工清楚知道管理人員（你）對員工的期望是什么？希望留住那些有一定能力的員工員工聽從管理人員的工作安排員工能夠主動為顧客提供好的服務員工充分掌握崗位技能遵守公司規章制度自己的下屬可以推薦升職3、如何進行培訓設置培訓內容時應參考以下三個方面：88你需要對員工進行培訓！1、關心員工、培養員工，提高員工的技能必須作為管理者的重要工作之2、第一管理者必須高度重視員工的技能培訓，并作為員工技能培養的第一責任人，有計劃地進行員工的技能培訓。員工專業技能的提升——專業技能授課和現場指導，詳細講解，進行現場指導，部門管理者，必須對每一個員工進行相關指導，以實現員工的專業化程度的提高。3、把現場工作指導作為培養員工技能的重要工作。（1）

現場指導（2）制定詳細的計劃、業績指標，每日例會現場演示和重點跟進，使員工了解公司企業文化公司方針發展方向，充分學習崗位應知應會，實現全面的崗位競爭機制，員工在不斷學習不斷提升，并和企業同進進步。4、教員工如何做人（做事先做人）良好的職業心態，寬闊的心胸，謙虛好學，良好的溝通，為人善良，嫉惡如仇，具有良好的人生觀、價值觀。有成功心態者，處處都能發展成功的力量5、以良好的心態投入工作，身教重于言教（1）把封閉的心門找開，成功的陽光就能驅散失敗的陰暗（二個小孩抓陽光）（2）

成功者善于放棄，善于從損失中看到價值（列車老人扔皮鞋）（3）良好的經營業績是靠良好的團隊來實現的，所以，管理者要努力的營造團結、友善、充滿活力的團隊，使每個員工在團隊中找到自我，不斷進步，只有團隊得以全面提升，經營業績和管理水平才能提升。你需要對員工進行培訓！1、關心員工、培養員工，提高員工的技能89培訓的基本步驟了解培訓需求——準備各類培訓資源（講義、案例）——制定培訓計劃（合理安排講師、學員、教材、環境四要素）——實施培訓——評估培訓效果在制定培訓計劃時應綜合考慮以下方面：培訓課程的時間；對新員工進行哪些方面的培訓？已經在職的員工呢？誰來執行培訓？計劃？在哪里進行培訓（是現場還是在教室？）是否使用視聽設備如何評價培訓效果重點提示：1、注重對新員工的指導：新進員工的期待是什么？如何迎接新進人員？2、必要時親自培訓3、應建立科學、合理的培訓體系4、注重工作中的指導工作中指導的步驟