第21講項目管理基本概念（一）第4章項目管理一般知識什么是項目？什么是項目管理項目的組織方式項目生命周期典型的信息系統項目的生命周期模型單個項目的管理過程什么是項目？什么是項目管理項目作為國民經濟及企業發展的基本元素，作為人類進步和個人成長的主要載體，對國家、企業、個人的發展都起到至關重要作用。越來越多的企業引入項目管理，把它作為主要的運作模式和提高企業運作效率的解決方案。1、項目的定義項目是為達到特定的目的，使用一定資源，在確定的期間內，為特定發起人提供獨特的產品、服務或成果而進行的一系列相互關聯的活動的集合。項目有完整的生命周期，有開始，有結束，具有一次性、臨時性的特點。每一個項目就是一個機會，而不僅是一項工作！2、項目目標以下活動都可以稱為一個項目：1、建造一棟建筑物、視頻監控系統2、開發網站、商城程序3、一個ERP系統、管理信息系統4、組織旅游、商務談判項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。例如要在一年的期間內完成一個ERP項目，同時還要滿足驗收標準（質量要求）。項目的目標要求遵守SMART原則，即項目的目標要求Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可以達到的）、Relevant（有相關性的）、Time-bound（有明確時限的）。項目目標包括成果性目標和約束性目標。項目的成果性目標有時也簡稱為項目目標，項目的約束性目標也叫管理性目標。項目成果性目標指通過項目開發出的滿足客戶要求的產品、系統、服務或成果。項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。項目目標的特性：1）項目目標有不同的優先級:項目是一個多目標系統，不同目標可能在項目管理不同階段重要性不一樣。啟動階段：技術性能是重點實施階段：成本、進度、質量是重點驗收階段：項目范圍是重點需要項目管理者根據目標的優先級權衡和詵擇！2）項目目標具有層次性：指對項目的描述需要有一個從抽象到具體的層次結構。要有最高層的戰略目標，也要有較低層的具體目標。具體清晰的層次目標便于確定初步的項目范圍基準。項目目標一般由客戶（投資方）、用戶或項目發起人確定。項目經理不但是項目的管理者，還是項目的領導者，直接把握和控制項目的發展方向。項目通常是實現組織戰略計劃的一種手段！3、項目的特點1）臨時性：指每一個項目都有一個明確的開始時間和結束時間，臨時性也指項目是一次性的。2）獨特性：項目要提供某一獨特產品,提供獨特的服務或成果，因此“沒有完全一樣的項目”。3）漸進明細；漸進明細指項目的成果性目標是逐步完成的。因為項目的產品、成果或服務事先不可見，在項目前期只能粗略地進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸明朗、完善和精確。項目作為一類特殊的活動還具有以下特征：獨特性；范闈、時間、成本、質量目標一次性：不存在完全相同的項目整體性：不是一項項孤立活動的堆積臨時性：有規定的時間段不確定性：目標的復雜性和可變性壟變性二資源需求動態、多變、不確定項目有發起人：為項目指定方向并提供資金4,信息系統集成項目的特點所謂信息系統集成，就是從客戶和用戶的需求出發，將硬件、系統軟件、工具軟件、網絡、數據庫、應用軟件或者云計算提供的服務以及相關的支撐環境集成為實用的信息系統的過程。在這個過程中，應根據需求，開發相應的軟件和硬件，并把它們集成為一個系統。信息系統集成項目的產品是滿足需求、支持用戶業務的信息系統。信息系統集成項目建設的指導方法是“總體規劃、分步實施”。第22講項目管理基本概念（二）第4章項目管理一般知識4、信息系統集成項目的特點1）以滿足和用戶的需求為根本出發點；2）加強需求變更管理以控制風險；3）選擇適合用戶需求和投資的產品、技術、服務集合；4）高技術與高技術的集成，掌握新技術應用的風險；5）系統工程。包含技術、管理和商務多方密切協作；6）項目團隊人員年輕、流動率高。要有領導藝術；7）強調溝通。技術的集成需要以標準為基礎，人與人、單位與單位間的溝通需要以法律、法規、規章制度為基礎，信息的產生、保存與傳遞需以安全為基礎。4,信息系統集成項目的特點信息系統集成項目既是一種管理行為又是一種技術行為！5、項目管理的定義及其知識范圍項目管理是指在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術在一定的時間、成本、質量等要求下來實現項目的成果性目標的一系列行為。“項目管理”給人的一個直觀概念就是“對項目進行的管理”，它說明了兩個方面的內涵：項目管理屬于管理的大范疇；項目管理的對象是項目。傳統概念上認為時間、成本和質量為制約項目成功的三約束。近幾年的觀點認為項目成功三約束是范圍、時間和成本，項目應保證最低的質量要求但還是要受到“范圍、時間和成本''的影響。最新的觀點認為項目成功受到范圍、時間、成本和屈量等4個方面的約束。?項目管理通過執行一系列相關的過程來完成，這些過程分布在核心知識域、保障域、伴隨域和過程域中。核心知識域包含整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理和信息安全管理等。保障地包含人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產權管理、法律法規標準規范和職業道德規范等。佳1通域包含變更管理和溝通管理等。過程域包含科研與立項、啟動、計劃、實施、監控和收尾等。6、項目管理需要的專業知識和技術項目管理團隊至少能理解和使用以下6方面的專門知識。（1）項目管理知識體系.美國項目管理協會PMBOK指南。（2）項目應用領域的知識、標準和規定。項目公共元素。（3）項目環境知識。社會環境、政治環境和自然環境。一般的管理知識和技能。財務、計劃、組織、人事、執行和控制等多種學科的知識。（5）軟技能或人際關系技能。溝通、組織、領導力、激勵、談判和沖突管理、分析和綜合歸納能力、解決問題能力。（6）經驗、知識、工具和技術。7、項目管理學科的產生和發展現代項目管理科學形成了一門關于項目成本、時間、人力等資源控制的管理科學。國際項目管理協會（IPMA）1965年在瑞士注冊成立,其成員主要代表各個國家的項目管理研究組織，最初多為歐洲國家，現已擴展到世界各大洲。IPMA在1999年正式推出了國際項目管理知識體系（IPMACompetencyBaseline,ICB）。7、項目管理學科的產生和發展表4-1ICB的28個核心要素和14個附加要素核心要素附加要索1）項目和項目管理15）資源1）項目信息管理2）項目管理的實施16）項目費用與融資2）標準和規范3）按項目進行管理17）技術狀態與變化3）問題解決4）系統方法與綜合18）項目風險4）項目后評價5）項目背景19）效果度量5）項目監督與監控6）項目階段與生命期20）項目控制6）業務流程7）項目開發與評估21）信息、文檔與報告7）人力資源開發8）項目目標與策略22）項目^織8）組織的學習9）項目成功與失敗的標準23）團隊工作9）變更管理10）項目啟動24）領導10）項目投資體制11）項目收尾25）溝通11）系統管理12）項目結構26）沖突與危機12）安全、健康與環境13）范圍與內容27）采購與合同13）法律與法規14)時間進度28)項目質量管理14)財務與會計國際項目管理專業資質認證(InternationalProjectManagementProfessional,IPMP)是IPMA在全球推行的四級項目管理專業資質認證體系的總稱。A級(LevelA)證書是認證的高級項目經理。B級(LevelB)證書是認證的項目經理。C級(LevelC)證書是認證的項目管理從業人員。D級(LevelD)證書是認證的項目管理助理員。美國項目管理協會(PMI)創建于1969年，PMI在推進項目管理知識和實踐的普及中扮演了重要角色。項目管理的知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK),是PMI早在20世紀70年代末提出的，并于1991、1996、2000、2004、2008、2012年進行了6次修訂。在這個知識體系指南中，項目管理被劃分為5個過程組和10個知識領域。分別是：整體、范圍、時間、成本、質量、人資、溝通、采購、風險、干系人共計10大管理知識域。第23講項目管理基本概念(三)第4章項目管理一般知識三方一法：在管理項目的過程中，至少涉及建設方、承建方和監理方三方,遵循科學的項目管理方法。信息產業部(現工業和信息化部)在推進項目管理方面所采取的相關措施如下：(1)實施計算機信息系統集成資質管理制度。(2)推行項目經理制度。(3)推行信息系統工程監理制度。2014年9月10日，項目經理資質和系統集成資質的認定、管理和審批交由第3方機構”中國電子信息行業聯合會"辦理。8、項目經理應該具備的技能和素質項目經理需要有豐富的實踐經驗又有相應的理論知識才能管好項目.一個合格的項目經理，至少應當具備如下素質：(D足夠的知識：①項目管理：包括項目管理的理論、方法論和相關工具。②信息系統集成管理的IT知識。③客戶行業的業務知識。④其他必要的知識。(2)足夠的知識：包括三個方面的經驗：項目管理、系統集成行業和客戶行業。(3)良好的協調和溝通能力在管理項目的過程中，80%的工作屬于溝通，因此要管好項目，需要項目經理有良好的溝通能力。(4)良好的職業道使項目管理是一個職業，需要從業者有良好的職業道德。一宗的領導和管理能力項目經理是通過領導項目團隊、按照項目管理的方法來管理項目的。需要項目經理有一定的領導能力，包括：為項目團隊明確共同目標、決策、激勵、博采眾長、解決問題、化解沖突、能綜合不同利益并平衡沖突的能力。對于技術出身的項目經理而言，在獨立管理一個項目之前，思維方式要從一個技術人員的角度向一個管理人員的角度轉變一?怎樣成為一個優秀的項目經理(1)真正理解項目經理的角色。管理崗不是技術崗。(2)領導并管理項目團隊。建立一套切實可行的項管制度。(3)把握項目階段、控制項目過程。(4)真正理解“一把手工程”。一般由建設方的相關人員擔任組長。承建方接受實施小組領導。(5)注重客戶和用戶參與。調研需求、在項目實施過程中參與到項目中來。第24講項目管理基本概念(四)第4章項目管理一般知識9、項目干系人項目干系人是指那些積極參與項目，或是其利益會受到項目執行的影響，或是其利益會受到項目結果影響的仝人和組織,他們也可能會對項目及其結果施加影響。項目干系人也叫"項目利益相關者"”項目利害關系者”，項目干系人是最常用的叫法。?項目干系人應該重點關注以下角色：(1)項目經理：負責管理項目的人。(2)執行組織：指其員工最直接參與項目工作的單位。(3)項目團隊成員：執行項目工作的群體。(4)項目發起人：投資或分配資金的個人或組織。(5)職能經理：項目經理與職能經理的溝通，是成敗關鍵。(6)影響者：對項目實施有正面或負面影響的個人或組織。(7)項目管理辦公室(PMO)：如果有則直接或間接負責。項目管理團隊必須明確項目的干系人其需求，然后對這些需求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。圖4-2項目干系人、項目團隊和項目之間的關系10、項目管理系統項目管理系統是指用于管理項目的工具、技術、方法、資源和過程組之集合.項目管理計劃說明這個系統如何使用，項目管理系統的內容隨應用領域、組織影響、項目復雜性、現有系統的有效性等而變化。項目管理系統(可以是正式的或非正式的)，有助于項目經理有效地控制項目順利完成。11、事業環境因素因素和系統可能促進項目也可能阻礙項目，包括：①實施單位的企業文化和組織結構；②國家標準或行業標準；③現有的設施和固定資產等；④實施單位現有的人力資源、人員的專業和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針、員工績效評估和培訓記錄等；⑤當時的市場狀況；⑥項目干系人對風險的承受力；⑦行業數據庫；⑧項目管理信息系統(可能是工具，也可能是軟件，總之能幫助人們管理項目)。12、組織過程資產組織過程資產包含：項目實施組織的企業計劃、政策方針、規程、指南和管理系統，實施項目組織的知識和經驗教訓。(1)組織中指導工作的過程和程序組織的標準過程、方針、模板、工作指南、建議評估標準、風險模板和性能準則、修正指南、修訂準則、溝通要求、匯報制度、收尾指南、財務程序、問題管理、變更流程、風控程序、發布授權等。(2)組織的全部知識項目檔案；完整記錄項目全過程的基準文件.過程測量數據庫：收集和提供過程和產品的實測數據。經驗學習系統：以前項目決策、績效和風險經驗教訓。問題和缺陷管理數據庫：狀態、控制、解決方案和行動。配置管理知識庫：包括所有正式的標準、政策、程序和項目文檔的各種版本和基線。財務數據庫：包括勞動時間、產生的費用、預算和項目超支費用等。第25講項目的組織方式與項目生命周期第4章項目管理一般知識4.2項目的組織方式1、組織體系以項目為基礎人組織是指他們的業務主要由項目組成。(1)其主要收是源自依照合同為他人履行項目的組織。(2)按逐個項目進行管理的組織。缺少基本項目的管理系統經常會導致項目管理更加困難。2、組織的文化、風格與溝通項目組織來源于組織本身，只有好的組織才有可能構建好的項目團隊。好的項目團隊一定以組織的文化為基礎，組織文化對項目組織的影響是潛移默化的，也是巨大的。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。3、組織結構實施項目的組織結構對能否獲得項目所需資源和以何種方式和條件獲取資源起著制約作用o組織結構主要分為職能型、項目型和矩陣型三大類。(1)職能型組織把組織分為一個一個的職能部門，每個部門還可進一步分為更小的部門，這種層級結構中每個員工都有一個明確的上級。

項目協調—[fll][明眈出]』喇毗?第a]項目協調—[fll]—[fll] —(RI|-Ta^l—[SI] ~~[fll](藍框代表TU目活動的HT)(a)項目工作由f職睥門內員工完成職能型組織的優點：(1)便于知識、技能和經驗的交流。(2)清晰的職業生涯晉升路線。(3)溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。(4)有利于重復性工作為主的過程管理。職能型組織的缺點：(1)職能利益優先于項目，具有狹隘性。(2)橫向聯系薄弱，部門間溝通協調難度大。(3)項目經理極少或缺少權利、權威；(4)項目管理發展方向不明，缺少項目基準。(2)項目型組織(藍框代表了參與項目活動的員工)圖4-4(藍框代表了參與項目活動的員工)圖4-4項目型組織(3)矩陣型組織項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的領導，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，依據項目經理對資源包括人力資源影響程度，矩陣型組織可分為弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織和強矩陣型組織。

項口協圖45弱矩陣型組綱/理能部門經典) /嘰能部門臺座］J職能部門經理)圖44平衡矩陣型組織圖4-701矩陣型組組矩陣型組織的優點：(1)項目經理負責制、有明確的項目目標。(2)改善了項目經理對整體資源的控制。(3)及時響應。(4)獲得職能組織更多的支持。(5)最大限度地利用公司的稀缺資源。(6)降低了跨職能部門間的協調合作難度。(7)使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡。(8)團隊成員有巨屬感，士氣高，問題少。

(9)出現沖突較少，n.易處理解決。矩陣型組織缺點：(1)管理成本增加；(2)多頭領導；(3)難以監測和控制；(4)資源分配與項目優先的問題產生沖突；(5)權利難以保持平衡。復合型組織根據工作需要，一個組織內在運作項目時，或多或少地同時包含上述三種組織形式，這就構成了復合型組織。( 總裁］/(職能部n經理)/(職能部n處理)/(職能部”經理)/項H線牌的上鍛)f-1員工1〃目B協說—加工1—|員工—|一口經理|—''i-1員工1―|項口經理|EDfilm(黑樞代收了參叼項目活動的員工). 項HA協喝常見項目組織特點：組織結構項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理的職權很小或沒有小小到中中到大大到幾乎全權可用的資源很少或沒有少少到中中到多多到幾乎全部項目預算控制者職能經理職能經理混合項目經理項目經理項目經理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職全職全職PMO的作用可以分為日常性職能和戰略型職能PMO的日常性職能：1、建立組織內項目管理的支撐環境。2、培養項目管理人員。3、提供項目管理的指導和咨詢。4、組織內的多項目管理和監控。PN1O的戰略職能：1、項目組合管理。2、提高企業項目管理能力。PMO可以分為三種類型：支持型、控制型、指令型。(1)支持型。顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。(2)控制型。不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從PMO的管理策略。（3）指令型。直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務，具有承上（戰略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務。項目生命周期1、項目的生命周期項目生命周期定義了從項目開始直至結束的時間段。?從技術上來劃分階段：立項（系統規劃）、開發（系統分析、系統設計、系統實施）、運維和消亡。?按管理活動出現的先后分為啟動、計劃、執行和收尾4個典型的階段。無論按技術工作還是按管理工作出現的先后來劃分項目的階段，項目的每個階段都至少包含管理工作和技術工作。多數項目生命周期具有許多共同的特征：（1）在初始階段，成本和人員投入水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結束時則快速下降。評審評審評審評審評審評審時間項目生命周期過程中的典型費用和人員投入水平（2）在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續開展則逐漸變低。項目干系人隨著時間的繼續對項目的影響（3）信息系統項目生命周期典型的信息系統項目的生命周期，一般可劃分為可行性分析、業務流程優化或變革、信息系統規劃、系統需求分析、系統設計、系統實現、系統測試、系統實施、系統試運行、驗收等階段。2、項目階段的特征每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成為標志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作成果。某些可交付物可以對應于項目管理過程，其他可交付物可能是項目的最終產品或最終產品的組成部件。

I慨念輸入I，資源項H管理京程II曲I|接受I項目交付物| 產品項目生命期典型階段3、項目生命周期與產品生命周期的關系產品的生命周期比項目生命周期更長!項11交付物 產品項目生命周期與產品生命周期的關系第26講項目生命周期模型及單項目管理過程第4章項目管理一般知識典型的信息系統項目的生命周期模型1、典型的信息系統項目的生命周期模型瀑布模型迭代模型敏捷方法V模型原型化模型螺旋模型?瀑布模型瀑布模型是一個經典的軟件生命周期模型，也叫預測型生命周期、完全計劃驅動型生命周期。一般將軟件開發分為可行性分析、需求分析、設計（概要設計、詳細設計）、編碼、測試、運行維護等幾個階段。?瀑布模型優點：1）為項目提供了按階段劃分的檢查點。2）當前一階段完成后，您只需要去關注后續階段。3）可在迭代模型中應用瀑布模型。4）它提供了一個模板，這個模板使得分析、設計、編碼、測試和支持的方法可以在該模板下有一個共同的指導。?瀑布模型缺點：1）各個階段的劃分完全固定，階段之間產生大量的文檔，極大地增加了工作量。2）由于開發模型是線性的，用戶只有等到整個過程的末期才能見到開發成果，從而增加了開發風險3）不適應用戶需求的變化?迭代模型在大多數傳統的生命周期中，階段是以其中的主要活動命名的：需求分析、設計、編碼、測試。傳統軟件開發工作大部分強調過程的串行執行，也就是一個活動需要在前一個活動完成后才開始，從而形成一個過程串，該過程串就組成了軟件項目的生命周期。在迭代模型中，每個階段都執行一次傳統的、完整的串行過程串，執行一次過程串就是一次迭代。RUP軟件統一過程就是迭代模型的一種。RUP（RationalUnifiedProcess）軟件統一過程是一種"過程方法，它就是迭代模型的一種。RUP可以用二維坐標來描述。橫軸表示時間，是項目的生命周期，體現開發過程的動態結構，主要包括周期、階段、迭代和里程碑:縱軸表示自然的邏輯活動，體現開發過程的靜態結構，主要包括活動、產物、工作者和工作流。RUP中的軟件生命周期在時間上被分解為4個順序的階段，分別是：初始階段：闡述范圍、確定項目邊界，選擇系統構架.細化階段：分析問題領域，選擇構件，編制計劃。構建階段：完成構件開發并測試，完成產品。交付階段：交付給用戶。這4個階段的順序執行就形成了一個周期。敏捷方法是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。適用于一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍的項目，或者需要應對快速變化的環境，或者需求和范圍難以事先確定，或者能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。敏捷方法，也叫適應型生命周期、或者變更驅動方法。敏捷方法的目的在于應對大量變更，獲取干系人的持續參與。敏捷方法里迭代很快（通常2?4周迭代1次），而且所需時間和資源是固定的。雖然早期的迭代更多地聚焦于計劃活動，但通常在每次迭代中都會執行多個過程。項目階段之間的關系大致有三類：順序、重疊，以及迭代。V模型V模型的左邊下降的是開發過程各階段，與此相對應的是右邊上升的部分，即各測試過程的各個階段。在不同的組織中對測試階段的命名可能有所不同。（1）單元測試的主要目的是針對編碼過程里可能存在的各種錯誤，例如用戶輸入驗證過程中的邊界值的錯誤。（2）集成測試主要目的是針對詳細設計中可能存在的問題,尤其是檢查各單元與其他程序部分之間的接口上可能存在的錯誤。（3）系統測試主要針對概要設計,檢查系統作為一個整體是否有效地得到運行，例如在產品設置中是否能達到預期的高性能。（4）驗收測試通常由業務專家或用戶進行,以確認產品能真正符合用戶業務上的需要。

V模型示意圖?原型化模型原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產生的。原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現用戶與系統的交互,經過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產品是什么樣子的.充分了解后，再在原型基礎上開發出用戶滿意的產品。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟件需求不明確而給開發工作帶來的風險。?螺旋模型4個象限分別標志每個周期所劃分的4個階段：制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用于龐大而復雜的、高風險的系統。|毀 Z分一MEItM ** -4.5單個項目的管理過程項目管理是通過一系列過程來完成的，每個過程都會使用相應的工具和技術以接受輸入和產生輸出。項目管理是指在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術以確保達成項目目標。為了對項目的實施進行管理，項目團隊還必須做到：(1)明確客戶的需求。(2)在管理項目時，選用達到項目目標的合適的過程。(3)平衡范圍、時間、成本、質量和風險等方面的不同要求，生產出高屈量的產品.(4)調整產品規格、計劃和管理體系，以滿足不同項目干系人的需求，并管理他們的期望。一個過程是指為了得到預先指定的結果而要執行的一系列相關的行動和活動。要把一個項目管好，至少需要4種過程。(1)技術類過程(或稱工程類過程)。信息系統項目需要有需求分析、總體設計、編碼、測試、布線、組網等。

(2)管理類過程。大多數行業的項目都有共同的管理過程。按出現的時間先后劃分，分為啟動、計劃、執行、監控和收尾過程組。(3)支持類過程。如配置管理過程就屬于支持類過程(4)改進類過程。如總結經驗教訓、部署改進等過程1、項目過程由舍瓦特(Shewart)提出一種關于項目管理過程交互的根本概念，并由戴明(Deming)對其進行了修訂，這就是著名的PDCA循環(Plan-Do-Check-Actcycle).這個循環由其產生的結果而構成，即其每一部分的結果又是其他部分的輸入。(DO)他向的結果

(CHECK)將項目管理過程組映射成PDCA循環凡事行動之前先做it(DO)他向的結果

(CHECK)將項目管理過程組映射成PDCA循環城(ACT)下TPDCAPDCA循環的基本模型2、項目管理過程組任何項目都必需的5個項目過程組。這5個項目過程組具有明確的依存關系并在各個項目中按一定的次序執行。它們與應用領域或特定產業無關。(1)啟動過程組：定義并批準項目或階段。(2)計劃編制過程組：定義和細化目標，規劃最佳的技術方案和管理計劃，以實現項目或階段所承擔的目標和范圍.項目經理在管理項目時，就是通過計劃過程組來編制項目管理計劃，從而為項目實施提供指南、為項目的監控提供依據。采用“滾動