1企業戰略實施第6章1第6章2本章提綱戰略實施與組織結構戰略實施與企業文化戰略實施與領導建立激勵機制2本章提綱戰略實施與組織結構3建立組織結構配置資源建立支持戰略的政策為持續改進建立最佳方法安裝支持系統與關鍵戰略目標聯系的激勵機制戰略領導塑造與戰略匹配的公司文化戰略實施的行動方案戰略實施的八大任務3建立組織結構配置資源建立支持戰略的政策為持續改進安裝支持系4戰略與組織結構建立組織的原則：結構必須支持戰略的實施每個企業的組織結構都是特殊的，反映了：事先的安排，內部的政治高層管理者對安排上下關系的判斷和偏好4戰略與組織結構建立組織的原則：5組織結構與戰略匹配的內容指出關鍵的活動和能力判斷哪些活動可以外包判斷哪些活動需要合作伙伴把主要的內部活動作為發展的基礎判斷分權的程度確立達成協調的方法5組織結構與戰略匹配的內容指出關鍵的活動和能力6指出關鍵性戰略活動判斷關鍵的戰略性活動要根據：企業戰略的獨特性價值鏈的組成競爭要求識別戰略性活動：哪些職能必須做好才能取得戰略成功，獲得競爭優勢？哪些價值鏈活動將危及業績水平及企業的成功？6指出關鍵性戰略活動判斷關鍵的戰略性活動要根據：7尋找外包機會外部的潛在優勢：減少內部官僚作風組織結構的扁平化提高企業的戰略集中度提高競爭反應能力外包在以下條件下更具戰略意義：成本更低高附加值7尋找外包機會外部的潛在優勢：8判斷哪種活動需要合作伙伴合作伙伴有助于：加快向市場推廣新技術和新產品快速運輸、降低庫存向顧客提供更好、更快的技術支持：向更廣的地理范圍銷售經濟性的定制生產更廣泛的售后服務8判斷哪種活動需要合作伙伴合作伙伴有助于：9使關鍵性戰略活動成為企業發展的基礎委任關鍵活動的管理者以顯著的職位避免把關鍵活動的職責分化到多個部門中提供相關工作團隊之間的協調聯系合并成有價值的競爭能力9使關鍵性戰略活動成為企業發展的基礎委任關鍵活動的管理者以顯10判斷分權程度集權結構高層管理者保留多數決策的權力分權結構管理者和員工被授權進行決策趨勢：從集權向分權轉移，強調授權10判斷分權程度集權結構11分權式決策和授權的優勢較少的管理層次較少的官僚作風較短的反應時間更多創新性和新觀點更好的員工激勵更大的員工參與性更強的組織能力11分權式決策和授權的優勢較少的管理層次12分權授權的趨勢企業選擇更扁平化、更分權的結構三個信念：1.傳統建立在職能分工基礎上的等級結構，無法滿足大量對跨職能部門的競爭能力的需求2.較低組織層次能夠做出有力的、適時的、明智的決策3.授權員工行使與工作有關的決策，能夠提高激勵程度與工作業績12分權授權的趨勢企業選擇更扁平化、更分權的結構三個信念：13企業內部的協調協調活動的傳統方式是相關的單位向單個管理者進行報告。高層的管理者有權協調統一低層單位的工作依靠支持性活動使主要活動的業績最大化控制支持性活動的成本正式的匯報關系經常需要得到補充不同層次之間需要建立多種聯系進行交流，加強協調和控制13企業內部的協調協調活動的傳統方式是相關的單位向單個管理14對外關系協調不同企業之間需要建立多種聯系進行交流和合作必須尋找方法進行合作，以增強自身的能力和資源實力只有當合作關系發展成提高組織業績的驅動力量時，締結聯盟和合作性伙伴關系才有意義14對外關系協調不同企業之間需要建立多種聯系進行交流和合作15結構跟隨戰略的原因戰略的變化需要新的結構進行成功的實施研究指出：結構影響業績在戰略變化時需要對結構進行重新評價新的戰略需要的技能和關鍵活動也不同結構是達到目的的手段，本身不是目的。15結構跟隨戰略的原因戰略的變化需要新的結構進行成功的實施16有關組織結構的觀點所有基本的組織結構都具有優勢和劣勢不存在完美的組織設計使結構與戰略相匹配的途徑：選擇一個基本的設計進行必要的修正以協調機制和信息交流進行補充16有關組織結構的觀點所有基本的組織結構都具有優勢和劣勢17當活動可以劃分為簡單的、重復的任務、并可以有效地進行批量生產深化職能技能具有重要的利益顧客需求是標準化的傳統的等級結構的意義17當活動可以劃分為簡單的、重復的任務、并可以有效地進行批量18多層集權結構變革的動因市場條件的變化顧客偏好從標準化轉向定制化需要大量的個性化的顧客服務產品生命周期不斷縮短靈活的制造取代了批量生產顧客需要被作為個體對待技術變化加快18多層集權結構變革的動因市場條件的變化19未來組織結構的新要求少數管理者的分權型結構小規模的經營單位流程再造以減少分裂現象形成更強更新的能力與外部締結合作性伙伴關系授權與自我指導的工作團隊減少支持性職能的員工通過互聯網進行交流電子信息系統對結果負責19未來組織結構的新要求少數管理者的分權型結構20未來組織的特征更少的邊界：縱向不同層次之間職能部門之間不同地理區位的單位之間企業與其供應商、銷售商、聯盟伙伴以及顧客之間變化與學習的能力不同職能與不同地理區位之間的合作性的工作廣泛使用數字技術Change&Learning20未來組織的特征更少的邊界：Change&21加強學習學習型組織（LearningOrganization），是美國學者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出的一個管理學概念。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。21加強學習學習型組織（LearningOrganizat22五項修煉五項修煉是為改善個人與組織的思維模式，使組織朝向學習型組織邁進的五項技術。自我超越——激發組織中每個人的潛力改善心智模式——改善組織中每個人的心理狀態建立共同愿景——共享目標、激發努力團隊學習——形成組織共同學習的風氣系統思考——拓展視野，增加全局觀和整體觀22五項修煉五項修煉是為改善個人與組織的思維模式，使組織朝向23企業文化與戰略的匹配23企業文化與戰略的匹配24企業文化的組成對應該如何從事業務的信念管理的價值觀與原則行為模式說明公司價值觀的故事禁忌和政治性禁忌傳統慣例倫理標準24企業文化的組成對應該如何從事業務的信念25沃爾瑪的公司文化為顧客滿意做貢獻熱情追求低成本把員工當作合作伙伴的信念SamWalton的節儉傳說周六早會的儀式主管參與：商店拜訪與顧客交談詢問員工的建議25沃爾瑪的公司文化為顧客滿意做貢獻26Nordstrom的企業文化特征公司的座右銘：“對不合理的顧客要求都要做出反應”不平常的顧客要求被視為“英雄主義”活動的機會根據員工出色的服務進行提升排除那些不適應標準的人員，獎勵那些滿足標準的人員26Nordstrom的企業文化特征公司的座右銘：27企業文化的來源創始人和早期領導人有影響的個人或團隊政策、遠景或戰略傳統、管理慣例、員工態度組織的政治與相關利益團體的關系內部社會學因素27企業文化的來源創始人和早期領導人28文化如何保持？領導的持續性根據個性匹配性來選擇新員工對新員工進行系統化的教導老員工對核心價值的鞏固公司傳說的講述對表現企業文化理想的員工進行獎勵典禮對符合文化規范的員工進行明顯的獎勵28文化如何保持？領導的持續性29文化的力量文化能夠對戰略實施起到積極或消極的成功戰略是實施與文化或兼容或不兼容文化與戰略的匹配可以提高戰略實施的有效性29文化的力量文化能夠對戰略實施起到積極或消極的30強文化的特征根據一種清晰的、廣泛理解的哲學從事業務管理者花費大量時間進行交流與價值觀的增強價值觀被廣泛共享，并深植于企業內部通常具有價值觀的陳述仔細地進行員工選擇，確保具有匹配性對遵從規范的員工進行明顯的獎勵，對不遵從規范的進行懲罰30強文化的特征根據一種清晰的、廣泛理解的哲學從事業務31弱文化的特征許多子文化沒有廣泛共享的價值觀與規范沒有較強的傳統部門之間沒有一致性員工沒有對企業遠景和戰略的忠誠度公司形象模糊31弱文化的特征許多子文化32如何培養強文化？領導者設立與以下因素一致的價值觀：顧客需求競爭條件戰略性要求深入地持久地對價值觀和經營哲學進行宣傳真正關心以下利益相關團體的利益：顧客員工股東32如何培養強文化？領導者設立與以下因素一致的價值觀：33低業績的文化特征搞政治的內部環境抵制變化缺乏改變現狀的努力避免風險，缺乏振作提升那些關心過程而非結果的管理者缺乏學習其他企業的意識33低業績的文化特征搞政治的內部環境34建立高業績的文化強調成就和卓越發揚結果導向的文化探求方法以激勵員工追求卓越34建立高業績的文化強調成就和卓越35戰略實施與領導35戰略實施與領導36戰略實施中領導的作用掌握戰略實施現狀形成一個有文化活力的組織以完成戰略使企業對變化的條件做出反應發揮道德上的領導作用采取矯正行動以改善整體戰略業績

36戰略實施中領導的作用掌握戰略實施現狀37領導戰略調整過程要求進行：反應性調整前瞻性調整包括：重新形成長期的方向、目標和戰略采取行動以使內部活動和行為與戰略保持一致37領導戰略調整過程要求進行：38——傳統——使命導向集權管理循規辦事、照章管理被動、緩慢、低效——現代——愿景驅動授權管理以人為本、靈活管理主動、快速、高效完成任務創造價值現代領導的特征38——傳統——使命導向集權管理循規辦事、照章管理被動、緩慢39愿景驅動型領導的特征

領導者對追隨者表達很高的期望，把組織的愿景以激動人心的口號傳達給組織成員，鼓勵下屬付出更大的努力去實現組織的遠大目標。強調使命的重要性，激發個體的自豪感；使用鼓勵性言語鼓舞士氣；身體力行，為下屬樹立榜樣。

39愿景驅動型領導的特征領導者對追隨者表達很高的期望，把組40建立激勵機制激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調動他們的工作積極性，使他們積極主動地發揮個人潛能從而實現組織目標的過程。組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱。40建立激勵機制激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到41自我實現需要自尊需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次論自我實現人社會人經濟人亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.aslow,1908-1970）,美國心理學家

41自我實自尊需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次論42價值創造的簡單模型戰略學習與成長層面為了實現愿景，我們的企業必須如何學習和提高？內部業務流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長哪些流程？財務層面如果想要成功，我們應該如何看待股東？客戶層面為了實現愿景，我們必須怎樣看待客戶？使命受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈人）？客戶層面如果想要實現愿景，我們必須看待我們的客戶？內部業務流程層面為了滿足客戶和捐贈人，我們必須擅長哪些流程？學習與成長層面為了實現愿景，我們的組織必須怎樣學習和提高？42價值創造的簡單模型戰略使命客戶層面學習與成長層面43平衡計分卡框架學習與成長層面內部業務流程層面財務層面客戶層面生產率長期股東價值收入增長價格質量時間功能伙伴關系品牌產品/服務特征關系形象運營管理客戶管理創新管理法規與社會流程管理人力資本信息資本組織資本＋＋43平衡計分卡框架學習與成長層面內部業務流程層面財務層面客戶44企業戰略實施第6章1第6章45本章提綱戰略實施與組織結構戰略實施與企業文化戰略實施與領導建立激勵機制2本章提綱戰略實施與組織結構46建立組織結構配置資源建立支持戰略的政策為持續改進建立最佳方法安裝支持系統與關鍵戰略目標聯系的激勵機制戰略領導塑造與戰略匹配的公司文化戰略實施的行動方案戰略實施的八大任務3建立組織結構配置資源建立支持戰略的政策為持續改進安裝支持系47戰略與組織結構建立組織的原則：結構必須支持戰略的實施每個企業的組織結構都是特殊的，反映了：事先的安排，內部的政治高層管理者對安排上下關系的判斷和偏好4戰略與組織結構建立組織的原則：48組織結構與戰略匹配的內容指出關鍵的活動和能力判斷哪些活動可以外包判斷哪些活動需要合作伙伴把主要的內部活動作為發展的基礎判斷分權的程度確立達成協調的方法5組織結構與戰略匹配的內容指出關鍵的活動和能力49指出關鍵性戰略活動判斷關鍵的戰略性活動要根據：企業戰略的獨特性價值鏈的組成競爭要求識別戰略性活動：哪些職能必須做好才能取得戰略成功，獲得競爭優勢？哪些價值鏈活動將危及業績水平及企業的成功？6指出關鍵性戰略活動判斷關鍵的戰略性活動要根據：50尋找外包機會外部的潛在優勢：減少內部官僚作風組織結構的扁平化提高企業的戰略集中度提高競爭反應能力外包在以下條件下更具戰略意義：成本更低高附加值7尋找外包機會外部的潛在優勢：51判斷哪種活動需要合作伙伴合作伙伴有助于：加快向市場推廣新技術和新產品快速運輸、降低庫存向顧客提供更好、更快的技術支持：向更廣的地理范圍銷售經濟性的定制生產更廣泛的售后服務8判斷哪種活動需要合作伙伴合作伙伴有助于：52使關鍵性戰略活動成為企業發展的基礎委任關鍵活動的管理者以顯著的職位避免把關鍵活動的職責分化到多個部門中提供相關工作團隊之間的協調聯系合并成有價值的競爭能力9使關鍵性戰略活動成為企業發展的基礎委任關鍵活動的管理者以顯53判斷分權程度集權結構高層管理者保留多數決策的權力分權結構管理者和員工被授權進行決策趨勢：從集權向分權轉移，強調授權10判斷分權程度集權結構54分權式決策和授權的優勢較少的管理層次較少的官僚作風較短的反應時間更多創新性和新觀點更好的員工激勵更大的員工參與性更強的組織能力11分權式決策和授權的優勢較少的管理層次55分權授權的趨勢企業選擇更扁平化、更分權的結構三個信念：1.傳統建立在職能分工基礎上的等級結構，無法滿足大量對跨職能部門的競爭能力的需求2.較低組織層次能夠做出有力的、適時的、明智的決策3.授權員工行使與工作有關的決策，能夠提高激勵程度與工作業績12分權授權的趨勢企業選擇更扁平化、更分權的結構三個信念：56企業內部的協調協調活動的傳統方式是相關的單位向單個管理者進行報告。高層的管理者有權協調統一低層單位的工作依靠支持性活動使主要活動的業績最大化控制支持性活動的成本正式的匯報關系經常需要得到補充不同層次之間需要建立多種聯系進行交流，加強協調和控制13企業內部的協調協調活動的傳統方式是相關的單位向單個管理57對外關系協調不同企業之間需要建立多種聯系進行交流和合作必須尋找方法進行合作，以增強自身的能力和資源實力只有當合作關系發展成提高組織業績的驅動力量時，締結聯盟和合作性伙伴關系才有意義14對外關系協調不同企業之間需要建立多種聯系進行交流和合作58結構跟隨戰略的原因戰略的變化需要新的結構進行成功的實施研究指出：結構影響業績在戰略變化時需要對結構進行重新評價新的戰略需要的技能和關鍵活動也不同結構是達到目的的手段，本身不是目的。15結構跟隨戰略的原因戰略的變化需要新的結構進行成功的實施59有關組織結構的觀點所有基本的組織結構都具有優勢和劣勢不存在完美的組織設計使結構與戰略相匹配的途徑：選擇一個基本的設計進行必要的修正以協調機制和信息交流進行補充16有關組織結構的觀點所有基本的組織結構都具有優勢和劣勢60當活動可以劃分為簡單的、重復的任務、并可以有效地進行批量生產深化職能技能具有重要的利益顧客需求是標準化的傳統的等級結構的意義17當活動可以劃分為簡單的、重復的任務、并可以有效地進行批量61多層集權結構變革的動因市場條件的變化顧客偏好從標準化轉向定制化需要大量的個性化的顧客服務產品生命周期不斷縮短靈活的制造取代了批量生產顧客需要被作為個體對待技術變化加快18多層集權結構變革的動因市場條件的變化62未來組織結構的新要求少數管理者的分權型結構小規模的經營單位流程再造以減少分裂現象形成更強更新的能力與外部締結合作性伙伴關系授權與自我指導的工作團隊減少支持性職能的員工通過互聯網進行交流電子信息系統對結果負責19未來組織結構的新要求少數管理者的分權型結構63未來組織的特征更少的邊界：縱向不同層次之間職能部門之間不同地理區位的單位之間企業與其供應商、銷售商、聯盟伙伴以及顧客之間變化與學習的能力不同職能與不同地理區位之間的合作性的工作廣泛使用數字技術Change&Learning20未來組織的特征更少的邊界：Change&64加強學習學習型組織（LearningOrganization），是美國學者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出的一個管理學概念。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。21加強學習學習型組織（LearningOrganizat65五項修煉五項修煉是為改善個人與組織的思維模式，使組織朝向學習型組織邁進的五項技術。自我超越——激發組織中每個人的潛力改善心智模式——改善組織中每個人的心理狀態建立共同愿景——共享目標、激發努力團隊學習——形成組織共同學習的風氣系統思考——拓展視野，增加全局觀和整體觀22五項修煉五項修煉是為改善個人與組織的思維模式，使組織朝向66企業文化與戰略的匹配23企業文化與戰略的匹配67企業文化的組成對應該如何從事業務的信念管理的價值觀與原則行為模式說明公司價值觀的故事禁忌和政治性禁忌傳統慣例倫理標準24企業文化的組成對應該如何從事業務的信念68沃爾瑪的公司文化為顧客滿意做貢獻熱情追求低成本把員工當作合作伙伴的信念SamWalton的節儉傳說周六早會的儀式主管參與：商店拜訪與顧客交談詢問員工的建議25沃爾瑪的公司文化為顧客滿意做貢獻69Nordstrom的企業文化特征公司的座右銘：“對不合理的顧客要求都要做出反應”不平常的顧客要求被視為“英雄主義”活動的機會根據員工出色的服務進行提升排除那些不適應標準的人員，獎勵那些滿足標準的人員26Nordstrom的企業文化特征公司的座右銘：70企業文化的來源創始人和早期領導人有影響的個人或團隊政策、遠景或戰略傳統、管理慣例、員工態度組織的政治與相關利益團體的關系內部社會學因素27企業文化的來源創始人和早期領導人71文化如何保持？領導的持續性根據個性匹配性來選擇新員工對新員工進行系統化的教導老員工對核心價值的鞏固公司傳說的講述對表現企業文化理想的員工進行獎勵典禮對符合文化規范的員工進行明顯的獎勵28文化如何保持？領導的持續性72文化的力量文化能夠對戰略實施起到積極或消極的成功戰略是實施與文化或兼容或不兼容文化與戰略的匹配可以提高戰略實施的有效性29文化的力量文化能夠對戰略實施起到積極或消極的73強文化的特征根據一種清晰的、廣泛理解的哲學從事業務管理者花費大量時間進行交流與價值觀的增強價值觀被廣泛共享，并深植于企業內部通常具有價值觀的陳述仔細地進行員工選擇，確保具有匹配性對遵從規范的員工進行明顯的獎勵，對不遵從規范的進行懲罰30強文化的特征根據一種清晰的、廣泛理解的哲學從事業務74弱文化的特征許多子文化沒有廣泛共享的價值觀與規范沒有較強的傳統部門之間沒有一致性員工沒有對企業遠景和戰略的忠誠度公司形象模糊31弱文化的特征許多子文化75如何培養強文化？領導者設立與以下因素一致的價值觀：顧客需求競爭條件戰略性要求深入地持久地對價值觀和經營哲學進行宣傳真正關心以下利益相關團體的利益：顧客員工股東32如何培養強文化？領導者設立與以下因素一致的價值觀：76低業績的文化特征搞政治的內部環境抵制變化缺乏改變現狀的努力避免風險，缺乏振作提升那些關心過程而非結果的管理者缺乏學習其他企業的意識33低業績的文化特征搞政治的內部環境77建立高業績的文化強調成就和卓越發揚結果導向的文化探求方法以激勵員工追求卓越34建立高業績的文化強調成就和卓越78戰略實施與領導35戰略實施與領導79戰略實施中領導的作用掌握戰略實施現狀形成一個有文化活力的組織以完成戰略使企業對變化的條件做出反應發揮道德上的領導作用采取矯正行動以改善整體戰略業績

36戰略實施中領導的作用掌握戰略實施現狀80領導戰略調整過程要求進行：反應性調整前瞻性調整包括：重新形成長期的方向、目標和戰略采取行動以使內部活動和行為與