主講老師：錢錦國領導力提升培訓——九點領導力培訓主講老師：錢錦國領導力提升培訓——九點領導力培訓1領導力提升培訓--九點領導力培訓課件2領導力提升培訓--九點領導力培訓課件3甄選之道

1、圍欄法則沒有規矩，不成方圓。人才未選，標準先定。甄選之道

1、圍欄法則沒有規矩，不成方圓。人才未選，標準先4甄選之道

2、選人觀念學歷水平與崗位要求職業素養與能力經驗職得其人與過分勝任特征鮮明與寬容不足甄選之道

2、選人觀念學歷水平與崗位要求5招聘準備招聘實施招聘評估招聘分析招聘標準招聘計劃環境分析需求分析配置分析供給分析崗位職責勝任特征崗位待遇需求名單招聘時間招聘渠道甄選方法招聘廣告費用預算任職資格招募階段甄選階段錄用階段地點選擇渠道選擇多重淘汰綜合補償結合式初步篩選筆試面試情境模擬心理測試背景調查結果評估數量質量成本效益過程評估準備工作招募工作選拔工具選拔程序選拔評分部門配合招聘準備招聘實施招聘評估招聘分析招聘標準招聘計劃環境分析需求6常用的測評工具資格審查心理測試筆試面試情景模擬體能測試價值觀評估簡歷篩選申請表篩選一般知識專業知識結構化面試非結構化面試人格測試能力測試興趣測試文件筐無領導小組討論角色扮演背景調查常用的測評工具資格審查心理測試筆試面試情景模擬體能測試價值觀7甄選之道

5、慧眼識才察言觀色動態考察甄選之道

5、慧眼識才察言觀色8二、配置之道

三步法則仲弓為季氏宰，問政。子曰：“先有司，赦小過，舉賢才?！?、先有司2、赦小過3、舉賢才二、配置之道

三步法則仲弓為季氏宰，問政。子曰：“先有司，赦9配置之道：先有司

1）優化配置，分析調整人與事總量配置分析人與事結構配置分析人與事質量配置分析人與工作負荷是否合理狀況分析人員使用效果分析配置之道：先有司

1）優化配置，分析調整人與事總量配置分析10配置之道：先有司

2）人職匹配，適才適用霍蘭德興趣類型理論配置之道：先有司

2）人職匹配，適才適用霍蘭德興趣類型理論11霍蘭德六角形模型現實型研究型常規型藝術性管理型社會型霍蘭德六角形模型12配置之道：赦小過營造寬松的用人的環境配置之道：赦小過營造寬松的用人的環境13配置之道：赦小過

1）擴大心量，提升素養子曰：“君子易事而難說（悅）也，說（悅）之不以道，不說（悅）也；及其使人也，器之。小人難事而易說（悅）也，說（悅）之雖不以道，說（悅）也；及其使人也，求備焉。配置之道：赦小過

1）擴大心量，提升素養子曰：“君子易事而難14配置之道：赦小過

2）科學考評，價值先導設計科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系避免考核A,卻獎勵B考評者要盡可能避免考評的誤差，確保結果的公正以公司的核心價值觀念作為判別是非的根本標準儒道釋配置之道：赦小過

2）科學考評，價值先導設計科學合理、具體明15配置之道：舉賢才加強人才梯隊建設，實現人盡其才，才盡其用。配置之道：舉賢才加強人才梯隊建設，實現人盡其才，才盡其用。16配置之道：舉賢才

1）以德為先，唯賢是舉給德高者以高位，給功多者以褒獎舉直錯諸枉，能使枉者直配置之道：舉賢才

1）以德為先，唯賢是舉給德高者以高位，給功17配置之道：舉賢才

2）組合搭配，造就團隊高績效團隊的特征：1、規模小，12人以內；2、成員技能互補：善于決策的人才、善于解決問題的人才、善于協調關系的人才。3、自動自發，善于變革。4、整體績效大于個體績效配置之道：舉賢才

2）組合搭配，造就團隊高績效團隊的特征：18

三、任用之道

案例研究：

張相成是一名資深銷售人員，他在本行業干了10年，因此在銷售方面有相當豐富的經驗。前不久，公司的華東區銷售經理移民去了國外，總經理任命張相成為該區銷售經理。張相成上任后，決心把銷售部搞得更好。他自學了一周《管理學概論》，又向其他經理討教了有關管理的方法。他決心成為一名好經理。在第一個月里，張相成點燃了“新官上任三把火”：1、嚴格執行規章制度。小王由于公交車脫班，遲到了10分鐘，張相成經理當眾狠狠批評了小王，并說：“銷售部不需要沒有時間概念的員工?！?、下級服從上級。一天，張相成經理要一份市場分析報告。他叫小吳周一交給他。小吳放棄周末休息連干了3天，周一準時交給了張相成經理，張經理一句表揚的話也沒有，沉著臉說：“放在桌上，讓我看看?！笔潞螅衷谌肆Y源部經理面前說小吳不能勝任工作，建議調出銷售部。3、嚴格完成任務。集團進行上半年銷售總結，老林因為銷售業績沒有過半而拖了華東區的后腿，張相成經理大發雷霆，公開聲稱華東區不需要不求上進的人。大半年過去了，總經理發現華東區銷售部似乎出問題了：原有的18名員工走了5名，招聘了10名新員工，現在又有4名打了辭職報告，部門里沒有一種和諧的氣氛?？偨浝頉Q定解決華東區銷售部的問題了。三、任用之道

案例研究：19未來的用人趨勢在知識經濟時代，知識性員工更傾向于自我管理，已不甘心做金字塔的維護者80后、90后員工的興起讓管理者倍感壓力隨著低人權優勢的終結，非技術性勞動的任用也越來越對管理者構成挑戰未來的用人趨勢在知識經濟時代，知識性員工更傾向于自我管理，已20從物本到人本：

新舊管理模式的轉換物本時代人本時代穩定控制競爭事物統一變化授權協同關系多樣從物本到人本：

新舊管理模式的轉換物本時代21領導風格的調適高

98

對7

人的6關心5程度432

低1

123456789低

對事情的關心程度

高領導風格的調適22做一名教練型管理者管理者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與部門或組織的總體目標相一致。有效的管理者通過指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路途中的障礙和危險，從而使下屬這一“旅途”更為順利。做一名教練型管理者管理者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提23了解下屬特點，進行分類指導了解下屬特點，進行分類指導24風格調整的三大公式【公式1】：管理=管事+理人【公式2】：管理=不管之管+不生之生【公式3】：管理=管得合理風格調整的三大公式【公式1】：管理=管事+理人25德治還是法治？西方：東方：制度管控德刑相輔德治還是法治？西方：東方：制度管控德刑相輔26制度內化的禮樂之道禮之用，和為貴制度內化的禮樂之道禮之用，和為貴27領導用人的三重境界建立敬畏感引發羞恥感形成自然感領導用人的三重境界建立敬畏感28發揮領導的效能

發揮領導的效能

29

發現激勵的要素？

請對下列激勵因素進行重要性排序：有趣的工作工作有保障工資滿意現代化的設備和諧的人際關系被上司認可工作的成就感有發展的機會工作具有挑戰性良好的福利政策

發現激30認知激勵的要素激勵：有趣的工作被上司認可工作的成就感有發展的機會工作具有挑戰性保?。汗ぷ饔斜Ｕ瞎べY滿意和諧的人際關系良好的福利政策認知激勵的要素激勵：有趣的工作保?。汗ぷ饔斜Ｕ?1一、薪酬激勵明確薪酬的概念設計科學合理的薪酬制度為關鍵崗位提供具有競爭力的薪酬一、薪酬激勵明確薪酬的概念32二、事業激勵建立完善的職業生涯發展通道3333MOMMFLMBMBsEICHighPro個人貢獻者管理他人管理管理者部門領導事業部領導集團總裁董事長二、事業激勵建立完善的職業生涯發展通道3333MOMMFLM33三、面向知識型員工的激勵建立面向知識型員工的激勵機制1、確立戰略性合作伙伴關系理念2、面向未來的人力資源投資機制3、以SMT為代表的創新授權機制4、多元化的價值分配要素5、持續性開發和終身培訓機制激勵知識型員工的策略1、激勵的重點轉變：物質——成就2、激勵的方式轉變：個人——團隊——組織3、激勵的時效轉變短期——長期4、激勵的機制轉變：事后獎酬——從價值創造、價值評價、價值分配的事先、事中、事后三個環節計獎三、面向知識型員工的激勵建立面向知識型員工的激勵機制激勵知識34實施激勵的六大方法目標激勵法行為激勵法暗示激勵法競賽激勵法反饋激勵法情境激勵法實施激勵的六大方法目標激勵法35四、文化激勵打造優秀的企業文化，將員工化成一家人！

化四、文化激勵打造優秀的企業文化，將員工化成一家人！化36演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！37主講老師：錢錦國領導力提升培訓——九點領導力培訓主講老師：錢錦國領導力提升培訓——九點領導力培訓38領導力提升培訓--九點領導力培訓課件39領導力提升培訓--九點領導力培訓課件40甄選之道

1、圍欄法則沒有規矩，不成方圓。人才未選，標準先定。甄選之道

1、圍欄法則沒有規矩，不成方圓。人才未選，標準先41甄選之道

2、選人觀念學歷水平與崗位要求職業素養與能力經驗職得其人與過分勝任特征鮮明與寬容不足甄選之道

2、選人觀念學歷水平與崗位要求42招聘準備招聘實施招聘評估招聘分析招聘標準招聘計劃環境分析需求分析配置分析供給分析崗位職責勝任特征崗位待遇需求名單招聘時間招聘渠道甄選方法招聘廣告費用預算任職資格招募階段甄選階段錄用階段地點選擇渠道選擇多重淘汰綜合補償結合式初步篩選筆試面試情境模擬心理測試背景調查結果評估數量質量成本效益過程評估準備工作招募工作選拔工具選拔程序選拔評分部門配合招聘準備招聘實施招聘評估招聘分析招聘標準招聘計劃環境分析需求43常用的測評工具資格審查心理測試筆試面試情景模擬體能測試價值觀評估簡歷篩選申請表篩選一般知識專業知識結構化面試非結構化面試人格測試能力測試興趣測試文件筐無領導小組討論角色扮演背景調查常用的測評工具資格審查心理測試筆試面試情景模擬體能測試價值觀44甄選之道

5、慧眼識才察言觀色動態考察甄選之道

5、慧眼識才察言觀色45二、配置之道

三步法則仲弓為季氏宰，問政。子曰：“先有司，赦小過，舉賢才?！?、先有司2、赦小過3、舉賢才二、配置之道

三步法則仲弓為季氏宰，問政。子曰：“先有司，赦46配置之道：先有司

1）優化配置，分析調整人與事總量配置分析人與事結構配置分析人與事質量配置分析人與工作負荷是否合理狀況分析人員使用效果分析配置之道：先有司

1）優化配置，分析調整人與事總量配置分析47配置之道：先有司

2）人職匹配，適才適用霍蘭德興趣類型理論配置之道：先有司

2）人職匹配，適才適用霍蘭德興趣類型理論48霍蘭德六角形模型現實型研究型常規型藝術性管理型社會型霍蘭德六角形模型49配置之道：赦小過營造寬松的用人的環境配置之道：赦小過營造寬松的用人的環境50配置之道：赦小過

1）擴大心量，提升素養子曰：“君子易事而難說（悅）也，說（悅）之不以道，不說（悅）也；及其使人也，器之。小人難事而易說（悅）也，說（悅）之雖不以道，說（悅）也；及其使人也，求備焉。配置之道：赦小過

1）擴大心量，提升素養子曰：“君子易事而難51配置之道：赦小過

2）科學考評，價值先導設計科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系避免考核A,卻獎勵B考評者要盡可能避免考評的誤差，確保結果的公正以公司的核心價值觀念作為判別是非的根本標準儒道釋配置之道：赦小過

2）科學考評，價值先導設計科學合理、具體明52配置之道：舉賢才加強人才梯隊建設，實現人盡其才，才盡其用。配置之道：舉賢才加強人才梯隊建設，實現人盡其才，才盡其用。53配置之道：舉賢才

1）以德為先，唯賢是舉給德高者以高位，給功多者以褒獎舉直錯諸枉，能使枉者直配置之道：舉賢才

1）以德為先，唯賢是舉給德高者以高位，給功54配置之道：舉賢才

2）組合搭配，造就團隊高績效團隊的特征：1、規模小，12人以內；2、成員技能互補：善于決策的人才、善于解決問題的人才、善于協調關系的人才。3、自動自發，善于變革。4、整體績效大于個體績效配置之道：舉賢才

2）組合搭配，造就團隊高績效團隊的特征：55

三、任用之道

案例研究：

張相成是一名資深銷售人員，他在本行業干了10年，因此在銷售方面有相當豐富的經驗。前不久，公司的華東區銷售經理移民去了國外，總經理任命張相成為該區銷售經理。張相成上任后，決心把銷售部搞得更好。他自學了一周《管理學概論》，又向其他經理討教了有關管理的方法。他決心成為一名好經理。在第一個月里，張相成點燃了“新官上任三把火”：1、嚴格執行規章制度。小王由于公交車脫班，遲到了10分鐘，張相成經理當眾狠狠批評了小王，并說：“銷售部不需要沒有時間概念的員工?！?、下級服從上級。一天，張相成經理要一份市場分析報告。他叫小吳周一交給他。小吳放棄周末休息連干了3天，周一準時交給了張相成經理，張經理一句表揚的話也沒有，沉著臉說：“放在桌上，讓我看看?！笔潞?，又在人力資源部經理面前說小吳不能勝任工作，建議調出銷售部。3、嚴格完成任務。集團進行上半年銷售總結，老林因為銷售業績沒有過半而拖了華東區的后腿，張相成經理大發雷霆，公開聲稱華東區不需要不求上進的人。大半年過去了，總經理發現華東區銷售部似乎出問題了：原有的18名員工走了5名，招聘了10名新員工，現在又有4名打了辭職報告，部門里沒有一種和諧的氣氛。總經理決定解決華東區銷售部的問題了。三、任用之道

案例研究：56未來的用人趨勢在知識經濟時代，知識性員工更傾向于自我管理，已不甘心做金字塔的維護者80后、90后員工的興起讓管理者倍感壓力隨著低人權優勢的終結，非技術性勞動的任用也越來越對管理者構成挑戰未來的用人趨勢在知識經濟時代，知識性員工更傾向于自我管理，已57從物本到人本：

新舊管理模式的轉換物本時代人本時代穩定控制競爭事物統一變化授權協同關系多樣從物本到人本：

新舊管理模式的轉換物本時代58領導風格的調適高

98

對7

人的6關心5程度432

低1

123456789低

對事情的關心程度

高領導風格的調適59做一名教練型管理者管理者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與部門或組織的總體目標相一致。有效的管理者通過指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路途中的障礙和危險，從而使下屬這一“旅途”更為順利。做一名教練型管理者管理者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提60了解下屬特點，進行分類指導了解下屬特點，進行分類指導61風格調整的三大公式【公式1】：管理=管事+理人【公式2】：管理=不管之管+不生之生【公式3】：管理=管得合理風格調整的三大公式【公式1】：管理=管事+理人62德治還是法治？西方：東方：制度管控德刑相輔德治還是法治？西方：東方：制度管控德刑相輔63制度內化的禮樂之道禮之用，和為貴制度內化的禮樂之道禮之用，和為貴64領導用人的三重境界建立敬畏感引發羞恥感形成自然感領導用人的三重境界建立敬畏感65發揮領導的效能

發揮領導的效能

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