<XYZ公司>人事信息展示臺在此處添加公司徽標退出>在此幻燈片插入公司的徽標從“插入”菜單選擇圖片找到徽標文件單擊“確定”重新設置徽標大小單擊徽標內任意位置。徽標外部出現的方框是“調整控點”使用這些重新設置對象大小如果在使用尺寸調整控點前按下shift鍵，則對象改變大小但維持原比例。<XYZ公司>人事信息展示臺在此處添加公司徽標退出><現代項目管理知識體系培訓>

在復雜多變的環境中如何辦好一件事！<現代項目管理知識體系培訓>在復雜多變第一章:緒論什么是項目什么是項目管理項目資源國際項目管理發展中國項目管理狀況項目管理知識體系第一章:緒論什么是項目項目定義定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的一次性努力。一次性——項目有明確的開始時間和結束時間。當項目目標已經實現，或因項目目標不能實現而項目被終止時，就意味著項目的結束。獨特性——項目所創造的產品或服務與已有的相似產品或服務相比較，在有些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。項目定義定義：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的一次性努項目基本屬性：過程的一次性運作的獨特性目標的確定性組織的臨時性和開放性成果的不可挽回性項目基本屬性：過程的一次性項目管理定義:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。——項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現項目的目標。。

項目管理定義:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技資源資源:一切具有現實和潛在價值的東西自然資源和人造資源，內部資源和外部資源，有形資源和無形資源人力和人才(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學技術(methodofS&T)及市場(market)等.<7M>項目管理作為方法和手段，也是資源。資源資源:一切具有現實和潛在價值的東西項目管理的歷史、現狀和未來在現在和未來全球化的市場競爭中項目管理是成功的關鍵！項目管理的歷史、現狀和未來在現在和未來全球化的市場競項目管理的歷史和發展古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…近代項目管理的萌芽:工人為20世紀40年代，‘曼哈頓計劃’。近代項目管理的成熟:關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(PERT）

阿波羅登月計劃現代項目管理的新發展:面向市場和競爭.項目管理的傳播和現代化。注重人的因素注重顧客注重柔性管理注重管理工具項目管理的歷史和發展古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供美國項目管理狀況（1）IT項目管理現狀1994年，StandishGroup對于IT8400個項目（投資250億美圓）的研究結果：項目實現其目標16%項目需要補救50%徹底失敗34%美國項目管理狀況（1）IT項目管理現狀美國項目管理狀況（2）項目平均預算超出90%，進度超出120%項目總數33%既超出預算又進度推遲52.7%的項目費用是原估算的189%以上.只有16.2%項目按預算和進度完成平均時間超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的項目按預算，按進度完成美國項目管理狀況（2）項目平均預算超出90%，進度超出120美國項目管理狀況(3)按三個項目目標的調查調查者：Dr.Frame美國項目管理協會成員時間：1997調查范圍：438位項目工作人員美國項目管理狀況(3)按三個項目目標的調查美國項目管理狀況(4)最近參與的項目費用執行情況：嚴重費用超支17%一定程度費用超支38%完全按預算執行27%一定程度費用節余12%大量費用節余6%美國項目管理狀況(4)最近參與的項目費用執行情況：美國項目管理狀況(5)最近參與的項目滿足預期規范程度相差甚遠者29%完全達到規范要求51%實際執行超出規范要求20%美國項目管理狀況(5)最近參與的項目滿足預期規范程度美國項目管理狀況(6)最近參與的項目滿足進度要求程度嚴重拖期35%一定程度拖期34%按時完成22%一定程度提前8%大量提前1%美國項目管理狀況(6)最近參與的項目滿足進度要求程度項目出現問題的常見原因組織方面出現問題對需求缺乏管理缺乏計劃和控制估算錯誤項目出現問題的常見原因組織方面出現問題國際項目管理組織1美國項目管理協會PMI（ProjectManagementInstitute)創建：60年代，性質：國際性組織分會：245個成員：企業、高校、研究單位職能：促進國際間項目管理發展國際項目管理組織1美國項目管理協會PMI（Project國際項目管理組織2國際項目管理協會IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）創建：1965，性質：非盈利的國際性組織成員：國家級項目管理協會職能：促進國際間項目管理發展產品和服務：研究和發展，教育與培訓，標準和資質認證國際項目管理組織2國際項目管理協會IPMA(Internat國際項目管理知識體系美國PMI——項目管理的知識體系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九個知識領域歐洲IPMA——項目管理能力基礎ICB(IPMACompetenceBaseline)42個知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。國際項目管理知識體系美國PMI——項目管理的知識體系PMBOK項目管理知識體系項目過程和整體化項目管理基本概念內外環境項目核準范圍規劃范圍定義范圍核實范圍改變控制項目范圍管理

項目質量管理質量規劃質量保證質量控制質量風險管理風險鑒別風險估量風險對策風險控制項目時間管理活動定義活動排序活動時間估算進度計劃進度控制項目人力資源管理組織規劃人員招聘隊伍組織項目采購管理采購規劃詢價與招標資源選擇合同管理合同終結項目費用管理資源規劃費用估算費用預算費用控制項目溝通管理溝通規劃住處傳輸進度報告驗收報告項目交接管理項目目標再評估接收人員培訓機構改組經營流程改造PMBOK項目管理知識體系項目過程和整體化項目管理基本概念主要的一般管理技能金融和會計、銷售和市場、研究和開發、制造和發售；戰略規劃、戰術規劃和實施規劃；組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業培養；通過激勵、授權、監督、團隊建設、沖突管理和其他技術來處理各種工作關系；通過個人時間管理、壓力管理和其他技術來進行自我管理。主要的一般管理技能金融和會計、銷售和市場、研究和開發、制造和項目管理與其他管理學科的關系一般管理知識和實踐.項目管理知識體系一般公認的項目管理知識和做法應用領域知識和實踐此圖表示學科領域之間關系的概念,搭接的范圍并非按比例的.項目管理與其他管理學科的關系項目管理知識體系一般公認的項目管

國際項目管理專業資格認證

PMI項目管理專業人員資格認證ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四級證書認證CertificatedProgramDirector---CPD

工程主任認證總經理級CertificatedProjectManager---CPM項目經理認證RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注冊項目管理工程師ProjectManagementFachmann---

PMF項目管理技術員

國際項目管理專業資格認證

PMI項目管理專業人員資格認證ISO10006第一版頒布時間:1997-12-15文件名稱:Qualitymanagement--GuidelinestoqualityinprojectmanagementISO10006第一版頒布時間:1997-12-15中國項目管理歷史和發展80年代在云南魯布格水電站項目首次引入項目管理；90年代末國家經貿委和外專局與中科院開始項目管理知識推廣；2001開始建立《中國項目管理知識體系和資格認證標準》工作。中國項目管理歷史和發展80年代在云南魯布格水電站項目首次引入中國項目管理現狀每年經營大型項目數萬個，資金數以千億計，從事項目管理事業的人員數百萬；許多不懂或不精通項目管理人員正在管理幾百萬到數十億人民幣的項目；現代項目管理思想、方法和組織在許多企業尚未建立，項目管理工具很少應用；嚴重拖期、超支普遍，重大事故頻繁發生。中國項目管理現狀每年經營大型項目數萬個，資金數以千億計，從事

面臨加入WTO挑戰的中國企業中國在今年加入WTO已無大障礙；中國將參加全球化的公平的商業市場競爭；中國市場將失去高關稅的保護；市場競爭的激烈殘酷，適應期1--3年；中國項目管理事業的發展是企業發展、民族強盛的重要因素。面臨加入WTO挑戰的中國企業中國在今年加入WTO已無大障礙中國第一屆項目管理國際研討會國家經貿委、中國科學院、聯合國工業發展組織聯合組辦；美國、歐洲、澳大利亞、日本、印度等國際項目管理組織參加；500多位中外企業家、中外著名的項目管理專家和學者濟濟一堂，交流項目管理的最新理論、技術、方法、工具和經驗；研討迅速提高我國企業項目管理水平的途徑和方法，發布《中國項目管理知識體系和資格認證標準》

。時間：2001年十、一前后，地點：北京中國第一屆項目管理國際研討會國家經貿委、中國科學院、聯合國工第二章項目管理環境(相關范疇)項目階段和項目生命期項目干系人組織的影響主要的一般管理技能社會經濟的影響第二章項目管理環境(相關范疇)項目階段和項目生命期項目生命期和階段性項目階段---項目的執行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續運作之間建立恰當聯系。項目生命期--項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規劃、實施、結尾幾個階段項目生命期和產品生命期之間有顯著的區別。項目生命期和階段性項目階段---項目的執行組織通常將項目分成項目生命期時間開始結束起動階段中間階段（一個或多個）收尾階段資源投入水平項目生命期時間開始結束起動階段中間階段（一個或多個）收尾階段項目生命期的特點項目生命期特征：a)在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；b)在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；c）項目干系人影響項目費用和項目產品最終特性的能力最高，隨著項目的進展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加）項目生命期的特點項目生命期特征：項目生命期定義的內容項目生命期用來定義一個項目的開始和結束，決定項目收尾階段中應包含或不應包含的過渡行為，如技術轉移和移交等。通常定義如下內容：a)在每個階段所需要進行的技術工作；b）在項目各個階段所涉及的人員。項目生命期定義的內容項目生命期用來定義一個項目的開始和結束，項目階段特征每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志。可交付成果是一種切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原形。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：項目是否應當進入下一階段；項目是否進行了有效地費用控制。項目階段特征每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志項目生命期投入和可交付成果

需求建議書合同項目目標識別需求提出解決方案執行項目結束項目時間投入力量啟動規劃實施和控制收尾可行性分析報告項目生命期投入和可交付成果識別典型的項目生命期1

IT項目生命期可分為六個階段需求確認要求定義系統設計項目實現測試維護典型的項目生命期1

IT項目生命期可分為六個階段需求項目生命期的主要特征（實現六項功能）需求目標選擇項目計劃項目實現項目控制評估評估評估結束項目生命期的主要特征（實現六項功能）需求目標選擇項目計劃項目典型的項目生命期2

美國國防部5000.2條令規定采購項目生命期階段0階段1階段2階段3階段4概念開發演示設計與生產和動作和定義和論證制造開發部署和維護任務需求確定里程碑0批準概念研究里程碑1批準概念論證里程碑2批準開發里程碑3制造開發里程碑4根據需要批準主要的更正典型的項目生命期2

美國國防部5000.2條令規定采購項目典型的項目生命期3

建筑工程項目生命期生產制造可交付成果土建工程100%完成百分比項目立項決策主要合同發包安裝實質性完成滿負荷運行階段1階段2階段3階段4可行性項目描述可行性研究策略設計計劃編制和設計基礎設計費用和進度合同條款和條件移交和正式運行最后測試維護典型的項目生命期3

建筑工程項目生命期生產100%完成百分典型的項目生命期4

軟件開發項目生命期概念設計邏輯設計物理設計最終設計概念測試第一次構建第二次構建最終構建風險分析評價評價測試單元需求子系統需求系統需求商業需求操作和產品支持典型的項目生命期4

軟件開發項目生命期概念設計邏輯設計物理項目干系人項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經理、執行組織、項目發起者。—內部的和外部的、業主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體…整個社會。項目干系人項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執行中或成

項目當事人（parties）

和項目干系人（stakeholders）

項目當事人是指項目的參與各方。如業主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監理,通過合同和協議聯系在一起，項目干系人:項目的利害關系者。

項目當事人（parties）

和項目干系人（st業主投資方（股東）貸款方（銀行）咨詢顧問設計師監理工程師供貨商承包商承包合同監理合同供貨合同資詢合同設計合同投資協議貸款協議當事人之間的關系業主投資方咨詢顧問設計師監理工程師供貨商承包商承包監理供貨資項目組織（1）什么是組織作動詞，組織就是把多個人聯系起來，做一個人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關的人和資源，及其相互關系。項目組織（1）什么是組織項目組織（2）特點：1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。3．因事設人.有柔性。項目組織（2）項目組織結構（3）項目班子項目組織:項目單列式組織職能式組織矩陣式組織

項目組織結構（3）

職能式組織職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理總經理項目協調（虛線內表示參與項目活動的人員）職能式組織職員職員職員職能經理職員職員職員職能經理項目單列式組織項目單列式組織紫色框人員從事項目活動項目協調

微弱矩陣組織形式紫色框人員從事項目活動項目協調微弱矩陣組織形式白色框人員從事項目活動助理助理項目經理部門經理助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理總經理項目協調

均衡矩陣組織形式白色框人員從事項目活動助理助理項目經理部門經理助理助理助理部強化矩陣組織形式助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理項目經理項目經理項目經理項目經理的經理總經理白色框人員從事項目活動項目協調強化矩陣組織形式助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理助理助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理項目經理項目項理項目經理項目經理部經理總經理紫色框人員從事項目活動項目協調1項目協調2混合組織形式助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理助理助理助理部門經理組織結構形式對項目的影響組織結構形式對項目的影響領導和管理領導主要涉及：1、確定方向—預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。2、協調思想—以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。3、激勵和鼓舞—幫助人們激發自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。管理主要關心持續不斷地為項目干系人創造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。領導和管理領導主要涉及：溝通溝通是信息的交流。發送者應當確保發送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能正確地接收。接受者確保信息被完整地接受并正確地理解。溝通有多種表現形式：書面和口頭的，聽的和講的。內部的（在項目內）和外部的（對顧客和公眾等）。正式的（報告，簡報等）和非正式的（備忘錄，專門會談等）。縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）。溝通溝通是信息的交流。發送者應當確保發談判在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所舉的任何或所有問題進行談判：范圍、費用、進度指標范圍、費用或進度的變更合同條款和條件職責資源談判在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面對組織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織的正式和非正式結構有明確的理解，同時也需要對權利和政治的機制有所理解。Eccles：“政治就是驅動一群有不同興趣、利益的人進行集體行動，需要創造性的運用沖突和無序。”Pfeffer：“權利是影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力?！睂M織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對社會經濟的影響

社會經濟領域的現狀和發展趨勢可能對項目產生的影響：社會經濟條件的一個小小的變化都可能造成項目本身的劇變：1、標準和規則：標準是一個公認的組織批準的文件，是非強制執行的。規則是一種規定產品、過程或服務特征的文件，包括適用的行政管理條例，是強制執行的。標準在開始時經常作為一種指導方針，它描述了首選的方法，隨著廣泛的使用成了事實上的規則。2、國際化3、文化影響社會經濟的影響社會經濟領域的現狀和發展趨勢可第三章項目管理過程1、項目過程2、過程組3、過程相互作用4、顧客化過程相互作用第三章項目管理過程1、項目過程項目過程項目由多個過程構成。過程是“產生結果的一系列行為”。項目過程由人執行通常屬于下列兩類主要過程的一種：項目管理過程，他關心描述和組織項目的各項工作。面向產品過程，它關心具體描述和創造項目產品。項目管理過程和面向產品過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產產品的基本理解。項目過程項目由多個過程構成。過程是“產過程組

項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：初始過程：識別一個項目或階段應當開始并提交去完成；計劃過程：設計和維護一個可以工作的規劃方案去實現項目所要達到的商務需要；執行過程：協調人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監督和測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標的實現；收尾過程：定型為認可形式，并清晰地結束該階段。過程組項目管理過程可被分成5個過程組

某一個階段中過程之間的聯系

準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程

某一個階段中過程之間的聯系

準備過程計劃過程控制過程執行某一階段中各過程的交叉初始過程計劃過程執行過程控制過程收尾過程某一階段中各過程的交叉初始過程計劃過程執行過程控制過程收尾過項目各個階段的交互作用準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程設計階段實現階段階段之間相互影響項目各個階段的交互作用準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過過程相互作用在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進行聯系。我們可用下列術語描述每一個過程：輸入—將要執行的文檔或可文檔化的項目；工具和技術—由輸入產生輸出的途徑（各種方法）輸出—某一過程的結束，可以是文檔或可文檔化的項目。過程相互作用在每個過程組中，各個過程通過（一）項目啟動項目初始過程需求分析項目建議書可行性研究項目評估項目選擇項目規劃過程（一）項目啟動項目初始過程需求分析項目建議書可行性研究項目評

項目來源

項目的來源：

項目來源于各種需求和要解決的問題。如：能源項目、改革項目、扶貧項目、科研項目一個項目會帶動其它項目，創造項目鏈。

項目來源

項目的來源：戰略性計劃所有項目都應服從執行組織的戰略目標——執行組織的戰略性計劃應該作為項目選擇決策的一個因素。戰略性計劃所有項目都應服從執行組織的戰略目標——執行組織的戰戰略規劃組織進行戰略規劃的方式因其自身情況而異。我們在這里作什么？任務陳述我們現在那里？SWOT分析市場分析和預測技術預測我們想達到什么目的？目標為達到目標我們如何做？戰略計劃問題結果戰略規劃問題及其結果戰略規劃組織進行戰略規劃的方式因其自身情況而異。我們在這里作SWOT分析SWOT分析：優勢、弱點、機會、威脅StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社會、技術、經濟、生態和政治Social,Technological,Economic,EcologicalandPolitical.SWOT分析SWOT分析：優勢、弱點、機會、威脅明確的需求是項目的基礎1要求/需求的生命周期：需求產生（變化、內部、外部）需求認識（現存、潛在、超前、前景分析secenariobuilding）需求表達：1、讓提出需求的人盡可能清楚地說明他們的需求；2、對需求提出一系列問題：明確的需求是項目的基礎1要求/需求的生命周期：明確的需求是項目的基礎2？提出需求得人是如何描述需求的？需求真實嗎，是真正需求還是表面現象？我們能滿足這個需求嗎，其他人能滿足嗎，是不是真的有解決方法？需求重要嗎，值得去滿足他嗎？滿足需求的關鍵問題在那里，會不會有新的需求產生，還要進一步滿足其他需求嗎，新的需求能取代目前這個需求嗎？需求直接涉及什么人，他們認為這是一個必要的需求嗎，滿族足需求后對他們有什么影響，他們的反映會怎么樣？需求對機構的影響是什么，對我的影響是什么明確的需求是項目的基礎2？提出需求得人是如何描述需求的明確的需求是項目的基礎33、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根據以上三步得出結論，盡可能清楚地描述這個需求5、聽聽用戶對你的闡述的反映，并作適當修改。功能和技術要求1、把需求變成功能要求；2、功能要求應描述項目最終交付產品的特征3、技術要求根據功能要求產生4、功能要求應用日常語言陳述清楚明確的需求是項目的基礎33、作一些必要的研究工作，更好地理解定義需求時的問題1含糊的需求：1、不斷變化的需求（人員變化、預算變化、技術變化、商業環境變化）2、誤解需求（我說不清楚我所需要的是什么，但我見到東西時就會知道—感覺會隨環境變化）過早作出結論（截斷需要表達過程——需求分析需要耐心和自我控制）與真正的用戶討論需求定義需求時的問題1含糊的需求：定義需求時的問題2多種用戶，多種需求（確定優先級，即需求層次）曲解用戶的需求需求鍍金對用戶的需求有選擇的過濾包辦代替定義需求時的問題2多種用戶，多種需求（確定優先級，即需求層次需求和目標基本需求:項目實施范圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規要求等

期望要求:如一種新產品性能之外的外形、色彩、使用舒適需求和目標項目的三重約束時間性能費用項目的三重約束時間性能費用進度快質量好成本高成本、質量、進度三者的相互關系進度快質量好成本45最佳規模利潤目標的選擇成本最大利潤成本收益成本－－收益關系45最佳規模利潤目標的選擇成本最大利潤成本收益成本－－收益工作范圍成本進度計劃客戶滿意度制約項目成功的因素工作范圍成本進度計劃客戶制約項目成功的因素項目建議書項目建議書的內容:1）項目的必要性。2）項目產品或服務的市場預測。3）產品方案、項目規模和用地設想。4）項目建設必需的條件、已具備和尚不具備的條件分析。5）投資估算和資金籌措的設想。6）經濟效果和投資效益的估計。項目建議書項目建議書的內容:項目建議書的內容

《計資[1984]1684號》1、建設項目提出的必要性和依據；2、產品方案、擬建規模和建設地點的初步設想；3、資源情況、建設條件、協作關系和引進國別、廠商的初步分析；4、投資估算和資金籌措設想；5、項目的進度安排；6、經濟效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務評價和國民經濟評價。項目建議書的內容

《計資[1984]1684號》1、建設項目可行性研究(FeasibilityStudy)對任何可接受的建議書，都應該設立一個小組承擔可行性研究，并盡量產生方案（Scenarios)。產生的方案和該研究所要闡述的全部目標，應該被用來準備一份功能說明書（FunctionalSpecification)，把一項建議的范圍、目標、財務和時間約束講清楚，并且闡述技術和經濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作方法?？尚行匝芯?FeasibilityStudy)對任何可接受可行性研究要素1）技術可行性；2）組織體制可行性;3）財務可行性；4）經濟可行性;5）生態和社會可行性;6)風險和不確定性?？尚行匝芯恳?）技術可行性；評估一項方案的可行性需要注意財務和技術因素--“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素.軟性系統分析(SoftSystemsAnalysis,簡稱SSA)是對數量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICHPictureAnalysis),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領域、結構、過程及政治、心理和社會因素。評估一項方案的可行性需要注意財務和技術因素--“硬”的可以計技術可行性評價技術是否成熟；-有利部件分析法（FeatureAnalysis)是對用于共同目的的各種產品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設備、系統或其他重要成份。分析步驟：1、識別有利部件并賦予權數；2、計算優點值（FigureofMerit簡稱FOM);3、比較FOM最高者一般應作為首選產品。技術可行性評價技術是否成熟；財務可行性對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？財務可行性對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得

成本—收益分析

（Cost-BenefitAnalysis)

成本—收益分析：該項目計劃中的生命期識別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設、保養、維修、運行成本、退役；在其設計中的生命周期內，識別、詳述和評估建議的收益。無形成本—收益分析：某些成本和收益不易于轉化成財務術語。

一次成本—收益分析不僅考慮潛在項目的財務可行性，而且需要考慮無形成本和收益。

成本—收益分析

（Cost-BenefitAnalysi相關概念和信息1資本成本[CapitalCost]包括：對一項資產的基本收購價格；在安裝和使用一項使用資產時以及把它投入正常工作狀態使招致的任何額外成本。收入成本[RevenueCost]:在一個項目中不是為了收購或增加資產而招致的任何成本。收入成本是作為日常經營部分而在一個持續基礎上發生的，這些需要包括計劃中的維護和修理成本，替換磨損部件以及類似的成本。相關概念和信息1資本成本[CapitalCost]包括：相關概念和信息2管理費包括：行政費用，如租金和費用、職員薪金、主要的和其他的服務、保險、文具等等；普通管理人員的薪水和費用；行政機構、機器和家具上的折舊。融資成本：財務資源的使用本身所花費的金錢。它們通常是對項目投入資金的顯著收支平衡必須支付的利息，除非項目收益把這些余額還清。為判斷項目建議在經濟上是否可行，可用融資成本百分比費用與項目贏利能力的計算值相比較。相關概念和信息2管理費包括：相關概念和信息3報酬率[RateofReturn]—項目建議的報酬率應大于資金在目前使用中所賺得的報酬率。融資成本率—取下列最高的成本率：對借來的資金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳優勢的地方，該資金所獲得的利率；企業當前投資匯報率。如果一個建議的評估顯示潛在的報酬率超過了所選擇的融資成本率，從財務角度看，其可行性不會有什么疑問。相關概念和信息3報酬率[RateofReturn]—項目現金流量表[CashFlowStatement]現金流量表[CashFlowStatement]確定計算價值的方法回收期法；凈現值法；內部收益率法?；厥掌诜╗舉例]期初投資凈現金流量的期望模型（＄100，000）（都為正數）第一年45，000第二年35，000第三年20，000第四年20，000第五年15，000確定計算價值的方法回收期法；期初投資凈現值法凈現值（NetPresentValiu,簡稱NPV）：企業在項目過程中發生的收入和成本流量的凈貼現總額。年凈現金流量＄貼現因子凈現值NPV＄0（100，000）1.0000（100，000）145，0000.909140909235，0000.826428924320，0000.751315026420，0000.683013660515，0000.62099313

建議書中凈現金流量的NPV7832凈現值法凈現值（NetPresentValiu,簡稱N內部報酬率法(IRR)這是NPV發的逆轉,正好需要同樣的數據和貼現因子參考表.IIR法計栓算該建議獲得的報酬率,是基于下面的假設:未來凈現值流量的貼現價值將正好付清初始投資.通過試錯法可以找到答案,不斷試用更高的貼現率知道NPV減少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR計算的結果為14%，如下圖所示：內部報酬率法(IRR)這是NPV發的逆轉,正好需要同樣的數據內部報酬率法(舉例)年凈現金流量＄貼現因子凈現值NPV＄0（100，000）1.0000（100，000）145，0000.877239474235，0000.769526933320，0000.675013500420，0000.592111842515，0000.51947791

建議書中凈現金流量的NPV460

這說明如果管理層能夠接受低于14%的回報率,我們的樣本建議就值得去實施.內部報酬率法(舉例)年凈現金流量＄生態和社會因素生態方面：一個組織的現在和潛在客戶寧愿購買對環境無害的產品而不是有害產品，或者從股東或雇員的角度看，健康和安全法規也強制人們考慮生態問題。社會因素：項目、過程或產品對就業、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。生態和社會因素生態方面：一個組織的現在和潛在客戶寧愿購買對環高風險建議書如果新奇要素在一個項目中占優勢，潛在的成本變化應該被看作一種風險。包含了研究、開發或不成熟技術的建議書比諸如土木建設工程這樣成熟的領域有更高的風險。存在三方面的風險：1、規模；2、技術的成熟；3、結構的復雜性。項目越大，風險也越大。規模的增長往往意味著復雜性的增加，包括行政管理參與者之間的等等復雜性。高風險建議書如果新奇要素在一個項目中占優勢，潛在的成本變化應可行性研究工作程序可行性研究工作程序可行性研究報告的內容：1）實施要點；2）項目背景和歷史；3）市場和生產能力；4）原材料投入；5）項目的設計；6）項目投產后的組織結構和管理費；7）人力；8）項目執行；9）財務和經濟評價。可行性研究報告的內容：1）實施要點；國家計委：工業項目可行性研究報告1、總論2、需求預測和擬建規模3、資源、原材料、燃料及公用設施情況4、設計方案5、建廠條件與廠址方案6、環境保護7、企業組織、勞動定員和人員培訓8、實施進度建議9、投資估算和資金籌措10、社會及經濟效果評價國家計委：工業項目可行性研究報告1、總論項目選定

1.機會研究:進行具體可行性研究前的預備性調查研究。2.項目選定社會的某種需要可以通過多種不同的項目來滿足。個人和組織可能會同時識別出多個項目，需對這些項目設想進行篩選――項目選定。項目選定1.機會研究:進行具體可行性研究前的決策樹：用圖來展示決策過程和各種可能后果的一種方法估算貨幣值（EstimatedMonetaryValue,簡稱EMV）36k24k15k40k決策樹：用圖來展示決策過程和各種可能后果的一種方法估算貨幣值表單表單度量過的表單度量過的表單決策者的思考決策者的思考規劃過程各子過程及其相互之間的聯系項目規劃過程依賴性的過程（必要時反復進行）活動排列活動時間估計費用估算活動定義資源規劃范圍規劃項目分解制定進度計劃費用計劃項目規劃質量規劃組織規劃應對措施風險量化風險識別交流溝通規劃詢價規劃采購規劃人員招收初始過程控制過程到執行過程輔助過程規劃過程各子過程及其相互之間的聯系項目規劃過程依賴性的過程（項目計劃執行保證性過程信息分發團隊建設詢價和招標資源選擇合同管理質量保證范圍核實執行過程控制過程計劃過程控制過程項目計劃執行保證性過控制過程進展報告整體控制保證性過程范圍變更控制進度控制成本控制質量控制風險控制計劃過程收尾過程執行過程控制過程進展報告整體控制保證性過程范結過程范圍核實行政收尾合同收尾控制過程結過程范圍核實行政收尾合同收尾控制第四章項目整體管理項目計劃制定1、輸入其他計劃編制的輸出歷史信息組織方針約束條件假定2、工具和技術項目計劃編制的方法項目干系人的技能和知識項目管理信息系統3、輸出項目計劃詳細依據第四章項目整體管理項目計劃制定1、輸入2、工具和技術3、輸出組織方針任何與項目有關的組織都有正式或非正式的方針，這些方針的影響應當予以考慮。一般予以考慮的組織方針包括，但不限于：質量管理—過程審計，不斷改進的目標。人事管理—雇傭和解雇的指導方針、雇員表現評審。財務控制—報告時間、規定的花費和支出審查、會計準則、標準合同條款。組織方針任何與項目有關的組織都有正式或非正項目計劃1項目計劃是一份經過批準的正式文件，用來管理和控制項目執行。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發。應該明確區分項目計劃和項目執行情況基準計劃。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關項目信息的獲得而不斷改變。而項目執行情況測量基準計劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應批準的范圍變更而變化。項目計劃1項目計劃是一份經過批準的正式文件，用來管理和控制項目計劃2項目計劃通常包括如下內容：項目章程項目管理方法和策略描述范圍說明執行控制工作分解結構的人費用估算、計劃開始時間和職責進度和成本執行情況測量基準計劃主要里程碑和每個目標的實現日期關鍵的或所需人員主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施。輔助管理計劃未解決事宜和未定的決策組織結構圖項目計劃2項目計劃通常包括如下內容：項目章程項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應該直接或參見其它文件以包括以下文件：項目要滿足的商業需求.產品或服務描述.項目章程應當由項目以外的負責人發布，其地位根據項目的需要而定。項目章程授權項目經理為項目活動使用組織資源的權利。當項目在合同環境下執行時，所簽定的合同常被作為賣方的項目章程。項目章程項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應該直接或參見其項目計劃實施1、輸入項目計劃詳細依據組織的方針糾正措施2、工具和技術一般管理技術產品所需的技能和知識工作授權體系執行情況檢查例會項目管理信息系統組織程序2、輸出工作結果變更申請項目計劃實施1、輸入2、工具和技術2、輸出項目計劃實施的工具和技術11、一般管理技術。諸如領導、溝通和談判等一般管理技術對有效的項目計劃實施來說是必不可少的。2、產品所需的技能和知識。3、工作授權體系。工作授權體系是批準項目工作的一個正式程序，用來確保按著恰當的時間、合適的順序完成工作。典型的授權形式是開始某具體活動或工作包的書面授權。授權體系的設計應使得提供的控制與控制成本相平衡。例如，對許多小型項目，采用口頭授權更為合適。項目計劃實施的工具和技術11、一般管理技術。諸如領導、溝通項目計劃實施的工具和技術24、執行狀況檢查例會。執行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數項目而言，執行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。5、項目管理信息系統。6、組織程序。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。項目計劃實施的工具和技術24、執行狀況檢查例會。執行狀況檢查整體變更控制過程1、輸入項目計劃執行情況報告變更申請2、工具和技術變更控制系統性能管理執行情況測量補充計劃編制項目管理信息系統3、輸出項目計劃更新糾正措施教訓整體變更控制過程1、輸入2、工具和技術3、輸出整體變更控制整體變更控制所關心的是：對保證能夠產生利益的變更因素施加影響；確定變更是否已經發生；當變更發生時對實際變更進行管理。整體變更控制要求：維護執行情況測量基準計劃的完整性—所有批準的變更應該反映在項目計劃中，但只有項目范圍變更將影響到執行情況測量基準計劃。確保產品范圍的變更反映在項目范圍定義中。下圖描述了知識領域間的變更協調，例如一個建議的進度變更通常將影響到項目成本、風險、質量和人員配置。整體變更控制整體變更控制所關心的是：協調涉及整個項目的變更執行情況報告整體變更控制輔助變更控制范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質量控制風險變更控制合同管理協調涉及整個項目的變更執行情況報告整體變更控制輔助變更控制范變更控制系統變更控制系統是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統包括文檔工作、跟蹤系統和用于授權變更的批準層次。許多變更控制系統包含變更控制委員會（CCB），負責批準或否決項目變更請求。變更控制委員會的權利和責任需要明確定義，并應征求主要項目干系人的同意。對于大型、復雜的項目，可能會有多個不同職能的變更控制委員會。變更控制系統應該包括某些程序，用來處理無須審查而批準的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統會允許對某些確定類型變更的“自動”確認，這些變更事后仍需進行文檔整理并歸檔，以保證不在后續的項目管理中引起麻煩。變更控制系統變更控制系統是一系列正式的、文檔式的程序，它定義第五章項目范圍管理項目范圍管理包括了用以保證項目且只包括所有需要完成的工作,以順利完成項目所需要的所有過程.它主要涉及定義及控制項目應該包括或不包括的內容。產品范圍—產品或服務所包含的特征或功能。項目范圍—為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。產品范圍的完成是對照產品要求進行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進行衡量的，兩種范圍管理應該很好地結合起來，以確保項目所做的工作能夠取得規定的產品。第五章項目范圍管理項目范圍管理包括了用以保證項目且只包項目范圍管理概要1一、啟動1、輸入：產品描述策略計劃項目選擇標準歷史信息2、技術和工具項目選擇方法專家判斷3、輸出項目流程圖項目經理鑒定和委派約束條件前提1、輸入：產品描述項目流程圖約束條件前提2、技術和工具項目分析利益/成本分析替換方法鑒別3、輸出范圍說明支持細節范圍管理計劃二、范圍計劃三、范圍定義1、輸入：范圍說明約束條件其他計劃輸出歷史信息2、技術和工具工作分解結構模版分解3、輸出工作分解結構模版項目范圍管理概要1一、啟動1、輸入：1、輸入：二、范圍計劃三項目范圍管理概要2四、范圍核實1、輸入：工作結果產品文件2、技術和工具檢驗3、輸出正式接收五、范圍變更控制1、輸入：工作分解結構執行報告變更需求范圍管理計劃2、技術和工具范圍變更控制系統執行測量增加計劃3、輸出范圍變更糾正行為學習課程項目范圍管理概要2四、范圍核實1、輸入：五、范圍變更控制1、一、啟動1、輸入：產品描述策略計劃項目選擇標準歷史信息2、技術和工具項目選擇方法專家判斷3、輸出項目流程圖項目經理鑒定和委派約束條件前提一、啟動1、輸入：2、技術和工具3、輸出產品描述產品描述把項目將要創造的產品或服務的特征編制成文檔。產品描述一般在項目早期階段不能詳細，而在后續階段隨著產品特性的逐步詳盡而細化。產品描述應該把產品或服務與商業需求或導致生產原因之間的關系也編制成文檔。雖然產品描述的形式和內容可能發生變化，但他們都應該詳細到能夠支持到后續項目計劃編制的程度。產品描述產品描述把項目將要創造的產品或服務的特征編制成文檔。二、范圍計劃1、輸入：產品描述項目流程圖約束條件前提2、技術和工具項目分析利益/成本分析替換方法鑒別3、輸出范圍說明支持細節范圍管理計劃二、范圍計劃1、輸入：2、技術和工具3、輸出項目范圍計劃編制范圍計劃編制過程是編制一份書面范圍說明的過程，這個范圍說明是將來項目決策的基礎，尤其用于確定項目階段是否已成功完成的標準。范圍說明通過確定項目目標和主要的可交付成果，為項目班子與項目客戶之間達成協議奠定了基礎。項目范圍計劃編制范圍計劃編制過程是編制一份書面范圍說明的過程項目范圍說明1范圍說明在項目干系人之間確認或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。隨著項目的進展，項目范圍說明可能需要根據項目范圍的變更而進行修改或細化。范圍說明應當直接或通過參見其他文檔包括如下內容：項目論證—執行項目所要滿足的商業需求。項目理由提供評估對未來效益平衡的基礎。項目產品—是產品描述的簡要概括。項目范圍說明1范圍說明在項目干系人之間確項目范圍說明2項目可交付成果—各層次子產品的總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標志著項目的完成。（軟件開發：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等）一旦明確，應該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外。項目目標—確定項目成功完成所必須滿足的定量標準。項目目標必須至少包括成本、進度和質量標準。項目目標應該有屬性（如成本）、計算單位或一個絕對或相對的值。項目范圍說明2項目可交付成果—各層次子產品的總和，它們各自得詳細依據范圍說明的詳細依據應當被適當地組織并形成文件，使其能夠被其他項目管理過程使用。詳細依據應該包括所有確定的假定和約束條件的文檔。詳細依據范圍說明的詳細依據應當被適當地組織并形成文件，使其能項目范圍管理計劃描述項目范圍是如何被管理的，以及項目范圍的變更是如何被集成到項目中去的。項目范圍管理計劃應當包括對項目范圍所期望的穩定性的評估（例如：可能發生范圍變更的原因、頻率和變更量）。項目范圍管理計劃也應當對范圍變更的確定和分類做出清晰的描述。項目范圍管理計劃描述項目范圍是如何被管理的，以及項目范圍的變2、技術和工具

工作分解結構模版

分解

3、輸出工作分解結構模版三、范圍定義1、輸入：范圍說明約束條件其他計劃輸出歷史信息2、技術和工具

工作分解結構模版

分解

3、輸出三、范圍范圍定義項目范圍定義把主要的可交付成果分解成較小的且更易管理的單元，以達到如下目的：提高對成本、時間及資源估算的準確性。為執行情況測量和控制定義一個基準計劃。便于進行明確的職責分工。

恰當的范圍定義是項目成功的關鍵因素之一。范圍定義項目范圍定義把主要的可交付成果分解項目分解結構（WBS)項目分解結構的主要目的和用途是：1）明確和準確說明項目的范圍；2）為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；3）針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，4）確定項目進度測量和控制的基準；5）將項目工作與項目的財務帳目聯系起來；6）自上而下將項目目標落實到具體的工作上7）確定工作內容和工作順序；8）估計項目整體和全過程的費用。項目分解結構（WBS)項目分解結構的主要目的和用途是：技術改造項目可行性研究審批設計籌資實施安裝完成I改建施工O試運行N軟件調試M職工培訓L設備安裝E改建籌資K軟件編程J設備改造G設備籌資B

審批F設備設計D改建設計H軟件系統設計C設計任務書A.可行性研究某技術改造項目工作分解結構技術改造項目可行性研究審批設計籌四、范圍核實1、輸入：工作結果產品文件2、技術和工具檢驗3、輸出正式接收四、范圍核實1、輸入：2、技術和工具3、輸出范圍核實范圍核實項目干系人正式接受項目的過程。范圍核實需要檢查工作產品和結果，以確保他們都已正確圓滿地完成。如果項目被提前終止，范圍核實應當對項目完成程度建立文檔。范圍核實不同于質量控制，前者主要關心對工作結果的接受，而后者主要關心工作結果的正確性。范圍核實范圍核實項目干系人正式接受項目的過程。范圍核實需要檢五、范圍變更控制1、輸入：工作分解結構執行報告變更需求范圍管理計劃3、輸出范圍變更糾正行為學習課程2、技術和工具范圍變更控制系統執行測量增加計劃五、范圍變更控制1、輸入：范圍變更控制范圍變更控制更關心的是：對能造成范圍變更，并且這種變更可以帶來收益的因素施加影響；確定范圍變更已經發生；當范圍變更發生時，對實際的變更實行管理；范圍變更控制應當全過程的與其他控制過程結合起來，如時間控制、費用控制、質量控制等。范圍變更控制范圍變更控制更關心的是：范圍變更控制系統范圍變更控制系統定義項目范圍變更的有關程序，它包括文檔工作、跟蹤系統及對于授權變更所需要的批準層次等。范圍變更控制系統應當與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產品范圍的一個或多個系統聯系起來。當項目在合同形式下運行時，范圍變更控制必須符合有關的合同條款。范圍變更控制系統范圍變更控制系統定義項目范圍變更的有關程序，執行情況測量執行情況測量技術用于幫助評估發生的偏差程度。范圍變更控制的一個重要部分是確定引起偏差的原因，并決定這種偏差是否需要采取糾正措施。執行情況測量執行情況測量技術用于幫助評估發生的偏差程度。范圍補充計劃編制很少有能夠非常精確地完全按計劃進行的項目。預期的范圍變更可能需要對工作分解結構做修改，或者替代方法的分析。補充計劃編制很少有能夠非常精確地完全按計劃進行的項目。預期的范圍變更控制的輸出（結果）1、范圍變更：范圍變更是對已批準的工作結構所規定的項目范圍的所有修正。范圍變更經常需要調整成本、時間、質量等目標。范圍變更應反饋到計劃編制過程，技術或計劃編制的文檔應根據需要進行修正，并應恰當地通知到項目干系人。2、糾正措施：糾正措施是使預期的未來項目執行情況與項目計劃一致所做的任何事情。3、教訓：范圍變更控制產生變更的原因、糾正措施選擇的理由以及其他教訓應當書面記下來，以便其成為本項目或執行組織其它項目的歷史數據庫的一部分。范圍變更控制的輸出（結果）1、范圍變更：范圍變更是對已批準的第六章項目時間管理一、活動定義1、輸入：工作分解結構范圍說明歷史信息約束條件前提2、技術和工具分解模版3、輸出活動列表支持細節工作分解結構更新二、活動序列1、輸入：活動列表強制性依賴關系自由選定的依賴關系外部依賴關系約束條件前提2、技術和工具悠閑圖示法（PDM）單代號箭線圖示法（ADM）雙代號條件圖示法網絡模版3、輸出項目網絡圖活動列表更新第六章項目時間管理一、活動定義1、輸入：二、活動序列1、輸項目時間管理2三、活動工期估計1、輸入：活動列表約束條件前提資源需求資源性能歷史信息2、技術和工具專家判斷模擬估計模擬3、輸出活動工期估計估計基礎活動列表更新四、進度表擬訂1、輸入：項目網絡圖活動工期估計資源需求資源共享描述日歷約束前提超前和滯后2、技術和工具數學分析工期壓縮模擬資源水平試探法3、輸出項目進度表支持細節進度表管理計劃資源需求更新項目時間管理2三、活動工期估計1、輸入：四、進度表擬訂1、輸項目時間管理概要3五、進度控制1、輸入：項目進度表執行報告變更需求進度管理計劃2、技術和工具進度變更控制系統執行測量附加計劃項目管理軟件3、輸出進度更新糾正行動學習課程項目時間管理概要3五、進度控制1、輸入：進度規劃

進度規劃子過程。1. 確定項目的各項活動（項目分解結構最底層的工作塊）2. 確定活動順序—找出各項活動之間的依賴關系。3. 時間估算—估算各項活動所需要的時間。4. 編制時間進度計劃—研究和分析活動順序，活動時間和資源要求，進而制定項目時間進度計劃。

進度規劃進度規劃子過程?；顒佣x（1）活動清單。（2）對項目工作分解結構的修改和補充?；顒佣x現代項目管理的培訓教材課件時間估計為了估計各活動所需時間，需要廣泛收集歷史數據。

編制進度計劃影響進度計劃制定的因素:①強制日期。。②關鍵事件和主要里程碑。③假設前提。時間估計為了估計各活動所需時間，需要廣泛收集歷史數據?，F代項目管理的培訓教材課件現代項目管理的培訓教材課件關鍵線法單代號網絡圖關鍵線法單代號網絡圖項目活動之間四種依賴關系1、結束對起始FS——前一活動必須在后一活動開始前結束。2、結束對結束FF——前一活動必須在后一活動結束前結束。3、起始對起始SS——前一活動必須在后一活動開始前開始。4、起始對結束SF——前一活動必須在后一活動結束前開始。項目活動之間四種依賴關系1、結束對起始FS——前一活動必須在確定活動順序1.活動之間的邏輯關系（1）強制性依賴關系。（2）可靈活處理的關系。：①軟邏輯關系。②優先邏輯關系。（3）外部依賴關系。2.活動順序安排的表現方法

CPM、PERT、GERT和VERT可以統稱為網絡（計劃）技術。3.網絡樣板確定活動順序1.活動之間的邏輯關系網絡計劃技術搭接關系準確描述活動間關系FS,SS,FF,SF網絡計劃技術搭接關系準確描述活動間關系任務搭接示例示例：任務的搭接關系圖：具有兩天完成到開始延遲搭接的項目橫道圖任務搭接示例示例：任務的搭接關系任務搭接示例示例：任務的搭接關系圖：

具有兩天完成到開始搭接的項目網絡圖中的日期任務搭接示例示例：任務的搭接關系關鍵路線法(CPM)（1）關鍵路線定義（2）確定關鍵路線

關鍵路線法(CPM)（1）關鍵路線定義最早開始和最早結束時間1、最早開始時間（earlieststarttime,ES)是指某項活動能夠開始的最早時間。2、最早結束時間(earliestfinishtime, EF)是指某項活動能夠完成的最早時間。

EF=ES+工期估計規則：某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結束時間中的最晚時間。最早開始和最早結束時間1、最早開始時間（earliests最遲開始和結束時間1、最遲結束時間（latestfinishtime,LF)是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須完成的最遲時間。2、最遲開始時間（lateststarttime,LS)是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須開始的最遲時間。

LS=LF-工期估計（LS和LF通過反向推出）規則：某項活動的最遲結束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最早時間。最遲開始和結束時間1、最遲結束時間（latestfinis網絡計劃技術正向計算正向計算目的：計算最早時間方法：根據邏輯關系方向：從網絡圖始端向終端計算第一個任務的開始為項目開始時間任務完成時間為開始時間加持續時間后續任務開始時間根據前置任務的時間和搭接時間而定多個前置任務存在時，根據最遲的任務時間定網絡計劃技術正向計算正向計算正向計算結果示例：正向計算結果-最早時間圖：正向計算后的網絡數據（最下排顯示的數據是最早開始日期和最早完成日期）正向計算結果示例：正向計算結果-最早時間網絡計劃技術反向計算反向計算-計算最晚時間目的：計算最晚時間方法：根據邏輯關系方向：從網絡圖終端向始端計算最后一個任務的完成時間為項目完成時間任務開始時間為完成時間減持續時間前置任務完成時間根據后續任務的時間和搭接時間而定多個后續任務存在時，根據最早的任務時間定網絡計劃技術反向計算反向計算-計算最晚時間反向計算結果示例：反向計算結果-最晚時間圖：反向計算后的網絡數據（最下排顯示的數據是最晚開始日期和最晚完成日期）反向計算結果示例：反向計算結果-最晚時間有關時差定義時差（slack):在不影響項目最后完成時間的前提下，某活動可以推遲開始的最大時間量?？倳r差（totalslack,TS)：在不影響項目最后完成時間的前提下，項目可以推遲開始的最大時間量。TS=LF-EF或LS-ES自由時差（freeslack):某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間量，這是指向同一活動的各項活動時差之間的相對差值。有關時差定義時差（slack):在不影響項目最后完成時間的前關鍵路徑（criticalpath)關鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑。非關鍵路徑（noncriticalpath):在整個網絡圖中非最長的路徑都叫非關鍵路徑。關鍵路徑（criticalpath)關鍵路徑：從項目開始到確定關鍵路徑確定關鍵路徑：找出那些具有最小時差的活動總時差=最晚開始時間-最早開始時間=最晚完成時間-最早完成時間時差等于0和小于0的任務組成關鍵路徑可以改變確定關鍵路徑的條件那些具有正總時差的路徑是非關鍵路徑。確定關鍵路徑確定關鍵路徑：找出那些具有最小時差的活動那些具有確定關鍵路徑時差計算和關鍵路徑確定多重關鍵路徑條件設置（工具/選項/計算方式）確定關鍵路徑時差計算和關鍵路徑確定開發軟件12Hannah15開發硬件13Joe15

開發網絡14Gerri6準備系統設計報告11Sharon2準備系統開發報告15Jack2測試硬件17Gene4測試軟件12Maggie6

測試網絡18Greg4準備測試報告19Rose1

培訓20Jim4

系統轉換21Beth2準備實施報告22Jack1

收集數據1Beth3可行性研究2Jack4準備問題界定報告3Rose1

會晤用戶4Jim5明確用戶要求

6Jeff5研究現有系統5Steve8準備系統分析報告7Jim1數據輸入和輸出8Tyler8處理數據或建數據庫8Joe10評估10Cathy2數據輸入和輸出8Tyler