項目管理—采購管理1項目管理-采購管理項目管理—采購管理1項目管理-采購管理內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾2項目管理-采購管理內容采購概念2項目管理-采購管理采購概念采購定義從項目組織外部獲得產品或服務采購中的角色買方甲方、委托人、被提供人賣方乙方、供應商、承包商3項目管理-采購管理采購概念采購定義3項目管理-采購管理采購概念采購的重要性和必要性降低成本關注核心業務引進技術提高項目開發組織的靈活性增強項目開發工作的責任性4項目管理-采購管理采購概念采購的重要性和必要性4項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則成本效益原則質量原則進度配合原則公平競爭原則5項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則5項目管理-采購管理采購概念項目采購管理包括以下主要過程：編制采購計劃編制招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾6項目管理-采購管理采購概念項目采購管理包括以下主要過程：6項目管理-采購管理內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾7項目管理-采購管理內容采購概念7項目管理-采購管理采購計劃輸入項目范圍說明產品說明書采購資源市場條件相關計劃約束與假設工具與技術自制-外購分析租賃分析專家判斷合同類型選擇輸出采購計劃工作說明書8項目管理-采購管理采購計劃輸入工具與技術輸出8項目管理-采購管理采購計劃編制采購計劃是確定哪一項目需求可通過采購項目組織之外的商品和勞務來滿足的過程。包括：是否采購，怎樣采購，采購什么，采購多少什么時候采購等過程9項目管理-采購管理采購計劃編制采購計劃是確定哪一項目需求可通過采購項目組織之外采購計劃：工具與技術自制-外購分析：用來分析某種產品由項目執行組織生產是否成本更低。自制：make,指在組織內部進行某一項目工作外購：buy,指從組織外部獲得產品或服務通常利用轉折點法，目的是從成本角度決策某種產品或服務是否外購10項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術自制-外購分析：用來分析某種產品由項目執采購計劃：工具與技術x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0轉折點法11項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術x223467x4000＋12x13x1采購計劃：工具與技術自制-外購分析（續）在采購計劃編制階段做出自制-外購決策同時考慮采購所引起的直接成本和間接成本其它考慮的因素成本、內部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供應商等12項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術自制-外購分析（續）12項目管理-采購管采購計劃：工具與技術訂貨提前期庫存量（千克）300200R＝1001234時間（用）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）13項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術訂貨提前期庫存量1234時間（用）交貨時采購計劃：工具與技術合同類型選擇合同是使賣方負有供應產品或服務的責任，使買方負有為該產品付款的責任的一種雙方都有義務的協議。不同類型的采購應采用適合其特點的合同。按照合同計價方式不同，一般可將合同分成三大類：固定價（或固定總價）合同成本補償合同單價合同14項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術合同類型選擇14項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術固定價（或固定總價）合同這類合同對一個明確定義的產品采用一個固定總價格。如果該產品沒有明確定義，賣方和買方都會面臨風險--買方可能得不到想要的產品，賣方為了提供產品可能花費額外的成本。一旦明確定義了產品內容，買方承擔的風險很小。固定價格合同也包括對達到或超過既定項目目標（例如進度目標等）的獎勵。15項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術固定價（或固定總價）合同15項目管理-采采購計劃：工具與技術固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同實際備注第一種情況第二種情況目標成本(TargetCost)10000080000130000最高價是買方能夠支付的最大金額。在第二種情況下，賣方可能遭受損失（負利潤）目標利潤(TargetProfit)10000100000分擔比率(SharingRatio)70:3060000最高價(CeilingPrice)120000120000總價(TotalPrice)96000120000利潤16000－1000016項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術固定總價加獎勵費合同（FixedPri采購計劃：工具與技術成本補償合同這類合同規定向賣方支付包括直接成本和間接成本在內的實際成本(actualcost)，間接成本一般按直接成本的一定百分比計算。這類合同一般用于新技術產品或服務采購項目。這類合同有三種類型：按買方承擔的風險，由低到高依次是：成本加獎勵費，成本加固定費，成本加成本百分比。17項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本補償合同17項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加獎勵合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計成本10000080000120000費用是以估計成本的10%為基礎的固定費用。獎勵以估計值為基礎。在第二種情況下，實際成本高于估計值20000。（風險）分擔額是(－20000)或(－3000)的15％費用(10%)100001000010000分擔比率(SharingRatio)85:153000-3000總價93000127000你必須能夠計算賣方的利潤與買方的價格。18項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加獎勵合同（CostPlusIn采購計劃：工具與技術成本加固定費合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同實際備注估計成本100000110000費(10%)1000010000實際費費用是以估計成本10%為基礎的固定費。總價110000(estimated)（估計價）120000（actualprice）（實際價）19項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加固定費合同（CostPlusF采購計劃：工具與技術成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同實際備注估計成本(EstimatedCost)100000110000費(10%)1000011000假定事先規定的費用是實際成本的10%總價110000(estimated)（估計價）121000（actualprice）（實際價）20項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加成本百分比合同(CostPlus采購計劃：工具與技術單價合同這類合同規定買方按預先設定的單價向賣方支付費用。合同的總金額是完成項目的工作量的函數。這類合同通常用于服務采購。21項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術單價合同21項目管理-采購管理采購計劃：輸出采購計劃的主要內容采購的設備、貨物或服務的數量、技術規格、參數和要求；所采購的設備、貨物或服務在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用；所采購的每一種產品間彼此的聯系；全部產品采購如何分別捆包，每個捆包應包括哪些類目；制定出每個捆包采購過程各階段的時間表，并根據每個捆包采購時間表制定出項目全部采購的時間表；采用什么類型的合同；對整個采購工作如何協調管理；如何管理多家供應商。22項目管理-采購管理采購計劃：輸出采購計劃的主要內容22項目管理-采購管理采購計劃：輸出工作說明書（SOW，StatementofWork）SOW足夠詳細地規定了采購項目，以便未來的賣方決定他們是否有能力提供這些項目。“足夠詳細”（sufficientdetail）會因項目的性質，買方需求，預期的合同的格式的不同而不同。在采購過程中，SOW通常與合同附在一起，并可以根據需要修訂。23項目管理-采購管理采購計劃：輸出工作說明書（SOW，Statementof內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾24項目管理-采購管理內容采購概念24項目管理-采購管理招標（詢價）計劃輸入采購計劃工作說明書其它計劃工具與技術標準格式專家判斷輸出采購文檔評價標準工作說明書更新25項目管理-采購管理招標（詢價）計劃輸入工具與技術輸出25項目管理-采購管理招標（詢價）計劃編制招標（詢價）計劃的主要工作內容準備開展招標（詢價）工作需要的文件確定合同鑒定的評價標準26項目管理-采購管理招標（詢價）計劃編制招標（詢價）計劃的主要工作內容26項目管招標（詢價）計劃：輸出招投標文件類型投標邀請書（IFB）邀請潛在的供應商投標的文件詢價邀請書（RFQ）用于征求潛在賣方報價或標書的文件建議邀請書（RFP）邀請供應商提供方案的文件27項目管理-采購管理招標（詢價）計劃：輸出招投標文件類型27項目管理-采購管理招標（詢價）計劃：輸出RFP評價標準的制定例如：技術手段30%管理方法30%歷史績效20%價格因素20%專家建議:賦予技術標準的權重不應大于賦予管理標準和成本標準的權重。28項目管理-采購管理招標（詢價）計劃：輸出RFP評價標準的制定28項目管理-采購內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾29項目管理-采購管理內容采購概念29項目管理-采購管理招標（詢價）輸入采購文檔合格供應商列表工具與技術招標說明會廣告輸出建議書30項目管理-采購管理招標（詢價）輸入工具與技術輸出30項目管理-采購管理招標（詢價）招標概念招標投標是一種因招標人的要約，引發投標者的承諾，經過招標人的擇優選擇，最終形成協議和合同關系的平等主體之間的經濟活動過程。31項目管理-采購管理招標（詢價）招標概念31項目管理-采購管理招標（詢價）招標類型公開競爭性招標有限競爭性招標詢價采購直接簽定合同32項目管理-采購管理招標（詢價）招標類型32項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的特征平等性競爭性開放性33項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的特征33項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的一般流程招標準備階段投標準備階段開標評標階段決策簽約階段34項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的一般流程34項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的詳細流程組建招標班子編制招標文件和標底發布招標公告投標者資格預審文件答疑開標、詢標、評標決標、授標、簽約35項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的詳細流程35項目管理-采購管理招標（詢價）組織招標班子申請批準招標編制招標文件和標底發布招標公告投標資格預審發放投標文件、收取投標保證金組織招標文件答疑接收投標文件開標詢標評標決標與中標者簽訂合同履行合同組織評標委員會申請公證未中標單位收回招標文件，退還投標保證金36項目管理-采購管理招標（詢價）組織招標班子申請批準招標編制招標文件和標底發布招內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾37項目管理-采購管理內容采購概念37項目管理-采購管理供應商選擇輸入建議書評價標準組織策略工具與技術合同談判加權方法篩選法獨立評價輸出合同38項目管理-采購管理供應商選擇輸入工具與技術輸出38項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟評估投標者的建議書選定投標者合同談判簽定合同39項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟39項目管理-采購管理供應商選擇供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分分級評分分級評分技術手段30％管理方法30％歷史績效20％價格20％總分數100％40項目管理-采購管理供應商選擇供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分供應商選擇供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數供應商2的分數供應商3的分數項目經理的教育背景和工作經驗10869項目經理具有PMP證書5505管理方法介紹5435組織的項目管理的方法10749總分3024132841項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數供應商2內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾42項目管理-采購管理內容采購概念42項目管理-采購管理合同管理合同管理就是確保賣方的行為符合合同要求。輸入合同工作結果變更請求供應商發票工具與技術合同變更控制系統績效報告支付系統輸出通訊信函合同變更支付請求43項目管理-采購管理合同管理合同管理就是確保賣方的行為符合合同要求。輸入工具與技合同管理：應注意的問題合同的組織集中訂立分散訂立

44項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同的組織44項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題集中訂立合同(CentralizedContracting)分散訂立合同(DecentralizedContracting)公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責各項目經理控制與其項目有關的合同訂立過程。適用于項目化組織。優點優點更加經濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業化的全同訂立過程。經過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合同訂立程序逐漸標準化并趨于穩定。項目經理擁有更大的控制權。合同訂立人員對項目具體需求更加熟悉。針對不同項目需求，更具體靈活性與適用性。缺點缺點如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦公室可能成為瓶頸。不太關注項目的具體要求。更大的成本。合同工作的重復性。沒有標準合同訂立政策。45項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題集中訂立合同分散訂立合同公司里的一個職合同管理：應注意的問題合同違約責任具備以下條件可以追究違約責任有不履行合同的行為有不履行合同的過錯有不履行合同造成損失的事實

46項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同違約責任46項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同的變更和解除變更的含義通常是指由于一定的法律事實而改變合同的內容和標的的法律行為解除的含義指消滅既存的合同效力的法律行為47項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同的變更和解除47項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同的變更和解除條件符合下述條件之一當事人雙方經協商同意，并且不因此損害國家利益和社會公共利益由于不同抗力致使項目合同的全部義務不能履行由于另一方在合同約定的期限內沒有履行合同，且在被允許推遲履行的合理期限內仍未履行由于一方違反合同，以致嚴重影響訂立項目合同時所期望實現的目的或致使項目合同的履行成為不必要項目合同約定的解除合同的條件已經出現48項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同的變更和解除條件48項目管理-采購合同管理：應注意的問題合同的終止合同簽訂以后，因一方的法律事實的出現而終止合同關系，為合同的終止。

終止原因合同因履行而終止。合同的履行，就意味著合同規定的義務已經完成，權利已經實現，因而合同的法律關系自行消滅。所以，履行是實現合同、終止合同的法律關系的最基本的方法，也是合同終止的最通常原因。49項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同的終止49項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題終止原因當事人雙方混同為一人而終止。法律上對權利人和義務人合為一人的現象，稱為混同。既然發生合同當事人合并為一人的情況，那么原有的合同已無履行的必要，因而自行終止合同因不可抗力的原因而終止。合同不是由于當事人的過錯而是由于不可抗力的原因致使合同義務不能履行的，應當終止合同合同因當事人協商同意而終止。當事人雙方通過協議而解除或者免除義務人的義務，也是合同終止的方法之一仲裁機構裁決或者法院判決終止合同50項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題終止原因50項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同糾紛糾紛的四種處置方式協商解決調節解決仲裁解決訴訟解決51項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同糾紛51項目管理-采購管理內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾52項目管理-采購管理內容采購概念52項目管理-采購管理合同收尾輸入合同文檔工具與技術采購審計輸出合同檔案及歸檔正式驗收與收尾53項目管理-采購管理合同收尾輸入工具與技術輸出53項目管理-采購管理合同收尾合同收尾產品驗證/審核所有的工作是否都已經完成？是否正確？客戶是否滿意？管理收尾分析項目中的經驗與教訓（采購審計）將所有的項目文檔歸檔為將來的項目提供參考54項目管理-采購管理合同收尾合同收尾54項目管理-采購管理合同收尾采購審計審計采購管理的所有環節，明確采購過程中應該吸取的經驗教訓，為其它的項目提供借鑒作用正式驗收與收尾負責合同的組織或個人向賣方（乙方）出具正式的書面說明，說明項目已經完成。驗收的標準在合同中事先約定55項目管理-采購管理合同收尾采購審計55項目管理-采購管理Q&AQ&A56項目管理-采購管理Q&AQ&A56項目管理-采購管理致謝謝謝!57項目管理-采購管理致謝謝謝!57項目管理-采購管理項目管理—采購管理58項目管理-采購管理項目管理—采購管理1項目管理-采購管理內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾59項目管理-采購管理內容采購概念2項目管理-采購管理采購概念采購定義從項目組織外部獲得產品或服務采購中的角色買方甲方、委托人、被提供人賣方乙方、供應商、承包商60項目管理-采購管理采購概念采購定義3項目管理-采購管理采購概念采購的重要性和必要性降低成本關注核心業務引進技術提高項目開發組織的靈活性增強項目開發工作的責任性61項目管理-采購管理采購概念采購的重要性和必要性4項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則成本效益原則質量原則進度配合原則公平競爭原則62項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則5項目管理-采購管理采購概念項目采購管理包括以下主要過程：編制采購計劃編制招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾63項目管理-采購管理采購概念項目采購管理包括以下主要過程：6項目管理-采購管理內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾64項目管理-采購管理內容采購概念7項目管理-采購管理采購計劃輸入項目范圍說明產品說明書采購資源市場條件相關計劃約束與假設工具與技術自制-外購分析租賃分析專家判斷合同類型選擇輸出采購計劃工作說明書65項目管理-采購管理采購計劃輸入工具與技術輸出8項目管理-采購管理采購計劃編制采購計劃是確定哪一項目需求可通過采購項目組織之外的商品和勞務來滿足的過程。包括：是否采購，怎樣采購，采購什么，采購多少什么時候采購等過程66項目管理-采購管理采購計劃編制采購計劃是確定哪一項目需求可通過采購項目組織之外采購計劃：工具與技術自制-外購分析：用來分析某種產品由項目執行組織生產是否成本更低。自制：make,指在組織內部進行某一項目工作外購：buy,指從組織外部獲得產品或服務通常利用轉折點法，目的是從成本角度決策某種產品或服務是否外購67項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術自制-外購分析：用來分析某種產品由項目執采購計劃：工具與技術x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0轉折點法68項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術x223467x4000＋12x13x1采購計劃：工具與技術自制-外購分析（續）在采購計劃編制階段做出自制-外購決策同時考慮采購所引起的直接成本和間接成本其它考慮的因素成本、內部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供應商等69項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術自制-外購分析（續）12項目管理-采購管采購計劃：工具與技術訂貨提前期庫存量（千克）300200R＝1001234時間（用）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）70項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術訂貨提前期庫存量1234時間（用）交貨時采購計劃：工具與技術合同類型選擇合同是使賣方負有供應產品或服務的責任，使買方負有為該產品付款的責任的一種雙方都有義務的協議。不同類型的采購應采用適合其特點的合同。按照合同計價方式不同，一般可將合同分成三大類：固定價（或固定總價）合同成本補償合同單價合同71項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術合同類型選擇14項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術固定價（或固定總價）合同這類合同對一個明確定義的產品采用一個固定總價格。如果該產品沒有明確定義，賣方和買方都會面臨風險--買方可能得不到想要的產品，賣方為了提供產品可能花費額外的成本。一旦明確定義了產品內容，買方承擔的風險很小。固定價格合同也包括對達到或超過既定項目目標（例如進度目標等）的獎勵。72項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術固定價（或固定總價）合同15項目管理-采采購計劃：工具與技術固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同實際備注第一種情況第二種情況目標成本(TargetCost)10000080000130000最高價是買方能夠支付的最大金額。在第二種情況下，賣方可能遭受損失（負利潤）目標利潤(TargetProfit)10000100000分擔比率(SharingRatio)70:3060000最高價(CeilingPrice)120000120000總價(TotalPrice)96000120000利潤16000－1000073項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術固定總價加獎勵費合同（FixedPri采購計劃：工具與技術成本補償合同這類合同規定向賣方支付包括直接成本和間接成本在內的實際成本(actualcost)，間接成本一般按直接成本的一定百分比計算。這類合同一般用于新技術產品或服務采購項目。這類合同有三種類型：按買方承擔的風險，由低到高依次是：成本加獎勵費，成本加固定費，成本加成本百分比。74項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本補償合同17項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加獎勵合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計成本10000080000120000費用是以估計成本的10%為基礎的固定費用。獎勵以估計值為基礎。在第二種情況下，實際成本高于估計值20000。（風險）分擔額是(－20000)或(－3000)的15％費用(10%)100001000010000分擔比率(SharingRatio)85:153000-3000總價93000127000你必須能夠計算賣方的利潤與買方的價格。75項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加獎勵合同（CostPlusIn采購計劃：工具與技術成本加固定費合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同實際備注估計成本100000110000費(10%)1000010000實際費費用是以估計成本10%為基礎的固定費。總價110000(estimated)（估計價）120000（actualprice）（實際價）76項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加固定費合同（CostPlusF采購計劃：工具與技術成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同實際備注估計成本(EstimatedCost)100000110000費(10%)1000011000假定事先規定的費用是實際成本的10%總價110000(estimated)（估計價）121000（actualprice）（實際價）77項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術成本加成本百分比合同(CostPlus采購計劃：工具與技術單價合同這類合同規定買方按預先設定的單價向賣方支付費用。合同的總金額是完成項目的工作量的函數。這類合同通常用于服務采購。78項目管理-采購管理采購計劃：工具與技術單價合同21項目管理-采購管理采購計劃：輸出采購計劃的主要內容采購的設備、貨物或服務的數量、技術規格、參數和要求；所采購的設備、貨物或服務在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用；所采購的每一種產品間彼此的聯系；全部產品采購如何分別捆包，每個捆包應包括哪些類目；制定出每個捆包采購過程各階段的時間表，并根據每個捆包采購時間表制定出項目全部采購的時間表；采用什么類型的合同；對整個采購工作如何協調管理；如何管理多家供應商。79項目管理-采購管理采購計劃：輸出采購計劃的主要內容22項目管理-采購管理采購計劃：輸出工作說明書（SOW，StatementofWork）SOW足夠詳細地規定了采購項目，以便未來的賣方決定他們是否有能力提供這些項目。“足夠詳細”（sufficientdetail）會因項目的性質，買方需求，預期的合同的格式的不同而不同。在采購過程中，SOW通常與合同附在一起，并可以根據需要修訂。80項目管理-采購管理采購計劃：輸出工作說明書（SOW，Statementof內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾81項目管理-采購管理內容采購概念24項目管理-采購管理招標（詢價）計劃輸入采購計劃工作說明書其它計劃工具與技術標準格式專家判斷輸出采購文檔評價標準工作說明書更新82項目管理-采購管理招標（詢價）計劃輸入工具與技術輸出25項目管理-采購管理招標（詢價）計劃編制招標（詢價）計劃的主要工作內容準備開展招標（詢價）工作需要的文件確定合同鑒定的評價標準83項目管理-采購管理招標（詢價）計劃編制招標（詢價）計劃的主要工作內容26項目管招標（詢價）計劃：輸出招投標文件類型投標邀請書（IFB）邀請潛在的供應商投標的文件詢價邀請書（RFQ）用于征求潛在賣方報價或標書的文件建議邀請書（RFP）邀請供應商提供方案的文件84項目管理-采購管理招標（詢價）計劃：輸出招投標文件類型27項目管理-采購管理招標（詢價）計劃：輸出RFP評價標準的制定例如：技術手段30%管理方法30%歷史績效20%價格因素20%專家建議:賦予技術標準的權重不應大于賦予管理標準和成本標準的權重。85項目管理-采購管理招標（詢價）計劃：輸出RFP評價標準的制定28項目管理-采購內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾86項目管理-采購管理內容采購概念29項目管理-采購管理招標（詢價）輸入采購文檔合格供應商列表工具與技術招標說明會廣告輸出建議書87項目管理-采購管理招標（詢價）輸入工具與技術輸出30項目管理-采購管理招標（詢價）招標概念招標投標是一種因招標人的要約，引發投標者的承諾，經過招標人的擇優選擇，最終形成協議和合同關系的平等主體之間的經濟活動過程。88項目管理-采購管理招標（詢價）招標概念31項目管理-采購管理招標（詢價）招標類型公開競爭性招標有限競爭性招標詢價采購直接簽定合同89項目管理-采購管理招標（詢價）招標類型32項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的特征平等性競爭性開放性90項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的特征33項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的一般流程招標準備階段投標準備階段開標評標階段決策簽約階段91項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的一般流程34項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的詳細流程組建招標班子編制招標文件和標底發布招標公告投標者資格預審文件答疑開標、詢標、評標決標、授標、簽約92項目管理-采購管理招標（詢價）公開招標的詳細流程35項目管理-采購管理招標（詢價）組織招標班子申請批準招標編制招標文件和標底發布招標公告投標資格預審發放投標文件、收取投標保證金組織招標文件答疑接收投標文件開標詢標評標決標與中標者簽訂合同履行合同組織評標委員會申請公證未中標單位收回招標文件，退還投標保證金93項目管理-采購管理招標（詢價）組織招標班子申請批準招標編制招標文件和標底發布招內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾94項目管理-采購管理內容采購概念37項目管理-采購管理供應商選擇輸入建議書評價標準組織策略工具與技術合同談判加權方法篩選法獨立評價輸出合同95項目管理-采購管理供應商選擇輸入工具與技術輸出38項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟評估投標者的建議書選定投標者合同談判簽定合同96項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟39項目管理-采購管理供應商選擇供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分分級評分分級評分技術手段30％管理方法30％歷史績效20％價格20％總分數100％97項目管理-采購管理供應商選擇供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分供應商選擇供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數供應商2的分數供應商3的分數項目經理的教育背景和工作經驗10869項目經理具有PMP證書5505管理方法介紹5435組織的項目管理的方法10749總分3024132898項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數供應商2內容采購概念采購計劃招標(詢價)計劃招標(詢價)供應商選擇合同管理合同收尾99項目管理-采購管理內容采購概念42項目管理-采購管理合同管理合同管理就是確保賣方的行為符合合同要求。輸入合同工作結果變更請求供應商發票工具與技術合同變更控制系統績效報告支付系統輸出通訊信函合同變更支付請求100項目管理-采購管理合同管理合同管理就是確保賣方的行為符合合同要求。輸入工具與技合同管理：應注意的問題合同的組織集中訂立分散訂立

101項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題合同的組織44項目管理-采購管理合同管理：應注意的問題集中訂立合同(CentralizedContracting)分散訂立合同(DecentralizedContracting)公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責各項目經理控制與其項目有關的合同訂立過程。適用于項目化組織。優點優點更加經濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業化的全同訂立過程。經過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合同訂立程序逐漸標準化并趨于穩定。項目經理擁有更大的控制權。合同訂立人員對項目具體需求更加熟悉。針對不同項目需求，更具體靈活性與適用性。缺點缺點如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦公室可能成為瓶頸。不太關注項目的具體要求。更大的成本。合同工作的重復性。沒有標準合同訂立政策。102項目管理-采購管理