溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司

績效管理體系2003年4月此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理顧問公司書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制。溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司

績效管理體系2003年4月說明本部分重點關注：如何從戰略目標出發，建立有效的關鍵業績指標考評體系如何推動重點管理改善項目的實施在個人績效中如何體現公司整體效益、部門績效需要強調的是：績效管理體系與公司每一階段的工作重點緊密相連，根據公司每一階段工作重點的變化，該階段的具體考核指標需要進行相應的修正或調整冠盛公司及人力資源部可以此部分為基礎，在具體設計和實施過程中依據具體情況做細化與調整說明本部分重點關注：冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業績指標選擇建議冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系前期診斷回顧—冠盛公司績效管理體系現狀績效管理內容冠盛現狀標桿企業目標分解過程管理考核結果應用無目標分解以考核員工工作狀態的定性指標為主不能技持戰略目標的實現分析戰略及當期經營目標實現的關鍵驅動因素根據關鍵驅動因素制定績效考評指標無過程管理關注目標實施的過程，及時提供指導，確保目標的實現核算績效工資任免依據員工培訓、能力提升計劃依據僅用于績效工資核算績效考核領導主觀判斷缺少溝通上司與關聯部門共同考評，充分體現考評的客觀性將結果與被考評者充分溝通績效考核績效管理前期診斷回顧—冠盛公司績效管理體系現狀績效管理內容冠盛現狀標績效考核與績效管理的區別績效考核績效管理側重于判斷和評估管理過程中的局部環節和手段事后的評價以其它人為比較對像績效、薪資范圍、學歷等側重于信息溝通與績效提高一個完整的管理過程事先的溝通與承諾以階段性工作目標為比較對像績效、在改進過程中的素質提高比較對象目的過程評估比較對像衡量因素績效管理很大程度上取決于過程的管理績效考核與績效管理的區別績效考核績效管理側重于判斷和評估側重冠盛績效管理體系總體框架公司戰略和遠景適合戰略的組織部門定位和職責崗位定位和職責公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效考核結果應用：績效工資、任免、培訓、招聘指標分解指標分解年度計劃編制績效管理體系是使戰略成為行動的工具冠盛績效管理體系總體框架公司戰略和遠景適合戰略的組織部門定位結合冠盛實際情況，建議對績效管理要素作如下選擇要素建議的選擇對冠盛的意義績效考核指標績效管理工具考核結果應用經營業務類指標管理改進指標部門評議確保今年經濟效益適度、穩定增長確保基礎管理改進工作按計劃推進，建立冠盛核心競爭能力提高部門協作配合目標管理同時關注結果和過程，達到以考評為手段，實現經營目標和提高員素質的目的在基礎管理較薄弱、基本數據掌握不充分的情況下提高考評結果的公信度提高團隊協作意識提高分配的公正性與透明度便于建立有效的人員甄選、淘汰機制有助于提高人力資源規劃、培訓的針對性個人績效與公司和部門績效掛鉤據考評結果決定浮動工資獲取額度人員任免依據人力資源規劃、培訓計劃的依據結合冠盛實際情況，建議對績效管理要素作如下選擇要素建議的選擇冠盛績效指標的選擇及原則原則指標選擇確保03年經濟效益適度、穩定增長經營業務指標設定財務及部門工作績效指標確保03年重點改善項目順利實施管理改進指標設定重點管理改善項目指標，推動改善項目的實施促進部門間的協作配合設定部門評議指標強化部門服務意識，提高服務水平績效考核指標關注員工素質提升能力素質指標強化員工素質培養，勞動紀律、日常工作等冠盛績效指標的選擇及原則原則指標選擇確保03年經濟效益適度、結合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的考核指標結構經營業務指標管理改進指標部門評議指標能力素質指標決策層部門部門經理部門考評結果*80%職員其它銷售指標部門/人績效考核指標結合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的考制定各個層級的績效考評指標，需首先確定03年經營目標實現的關鍵驅動因素實現經營目標的穩步增長銷售收入的穩定增長投資收益的穩定實現利潤的穩定增長成本費用的有效控制新的業務方向的開拓原有業務深挖加強管理投資項目清理原有不良投資發展公共關系與客戶關系，提升中電技的品牌實現冠盛的組織變革完成組織結構調整和崗位優化建立有效的風險控制和財務管理體系建立公開公平的績效管理體系建立完善的員工發展體系建立高效的信息管理系統成功降低經營風險冠盛03年總體目標提升組織運營能力降低市場信息風險提高項目決策的準確性有效的控制實施風險加強對經濟糾紛的處理能力提升中電技的資信水平加強財務控制體系加強戰略規劃功能提高人力資源規劃和管理能力加強財務部門的財務管理能力保證信息管理系統的有效使用準確全面的完成審計工作保證高效的行政服務創造和維護有凝聚力的企業文化績效考核指標指標分解后替換制定各個層級的績效考評指標，需首先確定03年經營目標實現的關將關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的關鍵業績指標說明：項目考核指標是一次性考核指標，以上每個項目的完成時間根據公司制定的年度工作計劃確定，同時確定應當達到的質量標準；該項目的完成情況只計入當期的考核指標，考核可以在項目完成時進行，也可以在考核期末進行績效考核指標指標分解后替換將關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的關鍵業績指標說明：項目績效考評指標需滿足重要性、可衡量性和可控性標準的要求重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標對于實現其對應的公司目標的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標實現與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性從執行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現這個目標負有主要的責任并且基本上可以通過自己的努力達到目標評分標準以五分制對各目標評分關鍵業績目標應當是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定績效考核指標績效考評指標需滿足重要性、可衡量性和可控性標準的要求重要性可用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到部門的關鍵績效指標進行篩選績效考核指標指標分解后替換用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到部門的關鍵績效指標進行從而確定部門的績效考評指標及權重并簽署業績合同績效考核指標受約人姓名：發約人性名：權重類別部門：發約人職位：經濟業務類指標：％管理改進類指標：％部門評議類指標：％能力素質類指標：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發約人簽字：關鍵績效指標目標權重（%）單位實際分數加權平均經濟業務指標管理改進指標部門評議指標能力素質指標指標分解后填入從而確定部門的績效考評指標及權重并簽署業績合同績效考核指標受目標管理是適合冠盛的績效管理工具工具類別特點適用條件對冠盛的適用性KPI平衡記分卡目標管理對關鍵績效驅動因素進行量化考核相關職能部門提供量化考評依據關注結果，相對客觀對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升強調外部（股東、顧客）與內部（員工、企業管理水平）、長期與短期之間的平衡關注結果，量化考核，相對客觀對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升對實現目標過程的管理，同時關注結果與過程上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準直接上司對部下進行考評考評結果客觀性相對偏弱有助于提高員工素質及管理水平企業基礎數據充分，量化指標可行性高企業管理水平較好，部門或個人能根據指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施企業內外部運營環境相對穩定，責任部門/人對結果的可控性高企業基礎管理較弱，量化指標的可行性難以把握戰略重點為管理能力提升適用性低適用性高績效管理工具目標管理是適合冠盛的績效管理工具工具類別特點適用條件對冠盛K部門考核指標確定后，需用目標管理的方法進一步分解為個人工作目標部門指標（目標）措施/活動上司目標A目標B……部下目標N具體化目標銷售收入提高1.5億元措施1、開拓和推進A產品的代理店1億元2、開拓和推進B產品的直銷渠道0.5億元目標提高A產品銷售收入1億元措施1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產品說明書的修訂和發送目標提高B產品銷售收入0.5億元措施1、新設直銷店10家2、3月底完成產品POP發送措施具體化部門目標部下A目標部下B目標部門目標分解舉例績效管理工具部門考核指標確定后，需用目標管理的方法進一步分解為個人工作目以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的認同（1）第一步：上司向部下說明當期部門要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、量化說明目標的分解思路及相互關系使部下充分理解設定目標有關的重要事項（2）第二步：部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求反省上期目標達成情況，制定當期目標。（3）第三步：上司與部下共同確認目標水平設定是否合理、措施是否妥當、時間設定是不合適等。明示部門目標及對部下的期望個人目標設定目標修正/確認上司說明部下設定共同修正步驟內容績效管理工具以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的目標的分解需明確如下關鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時目的重點課題目標水平措施時間需回答的關鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率提高統配率縮短生產周期統配率90%生產周期35天改善生產工藝改善生產過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現標準；對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平；績效管理工具目標的分解需明確如下關鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時目上司與部下共同制定實現目標的措施是提高目標管理質量的重要手段確定目標制定措施制定個別計劃上司全過程參與指導部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將部門目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導部下制定完成目標的措施指導部下制定實施過程中的詳細計劃部門目標銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產品說明書的修訂和發送調查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理績效管理工具上司與部下共同制定實現目標的措施是提高目標管理質量的重要手段目標要素內容1月2月3月4月5月6月目的實現年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調查/排序競爭對手調查考查代理店談判/簽約試銷將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價績效管理工具當期下期示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調查/排序代理店調查報告2月底競爭對手調查競爭對手調查報告3月底考查代理店代理店考查報告3月底目標要素內容1月2月3月4月5月6月目的實現年銷售收入1億元通過目標管理卡進行管理績效管理工具通過目標管理卡進行管理績效管理工具目標管理卡使用方法1----實施結果自我評價目標責任人將每項目標的實際達成結果填入此欄，包括：完成時間實際達成的結果，例如：量化的效益指標、實現目標所必需的各類工作的完成數量及質量達成結果的表述需與目標水平設定相一致績效管理工具將實際完成結果與評價標準進行對照得出每一項的得分每項得分以100分制記分目標設定時確定的每項目標的重要度，如：庫存標識改善項目，重要度8%目標管理卡使用方法1----實施結果自我評價目標責任人將每項目標管理卡使用方法2----考評評語內容對照目標考評標準就每項目標從時間、質量的達成程度給予準確的評價從發展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態度等方面存在的問題提出改進建議績效管理工具目標管理卡使用方法2----考評評語內容對照目標考評標準就每目標管理卡使用方法3----下期目標設定方法上司與部下溝通后，確定并填寫下期目標及具本要求根據本期目標制定措施，對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內能完成的個別計劃，并另附紙說明目標是指本考核期能達到的目標標準；當期內能完成的目標原則上制定量化的效果指標，如：成本降低2%等跨考核期的目標，需明確在考核期內要達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案績效管理工具目標管理卡使用方法3----下期目標設定方法上司與部下溝通后在目標完成過程中，上司需不斷地關心部下目標的完成情況及時了解目標在完成過程中出現的進度、方向性偏差，與部下共同制定解決措施與部下充分溝通仔細了解部下的工作幫助部下、培養部下批評、獎賞分析本期存在的問題，研究下期將面臨的課題上司的工作順利完成目標在過程中培養部下建立充分溝通、信任的氛圍目標績效管理工具在目標完成過程中，上司需不斷地關心部下目標的完成情況及時了解用目標考評卡進行考評績效管理工具用目標考評卡進行考評績效管理工具目標考評卡使用方法1----管理改進目標的考評方法及評分標準績效管理工具考評者簡述目業務目標內容及實際完成情況得分100分80分60分40分20分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準目標考評卡使用方法1----管理改進目標的考評方法及評分標準目標考評卡使用方法2----經濟業務指標考評方法及評分標準績效管理工具指標達成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經濟業務指標評分標準例1：實際:超出目標15%考評得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：實際:低于目標25%考評得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相關職能部門按期將經濟業務指標實際完成情況報人力資源部人力資源部按下述評分標準計算各部門得分并加權計算最終得分目標考評卡使用方法2----經濟業務指標考評方法及評分標準績目標考評卡使用方法3----部門評議評分標準績效管理工具得分5分10分15分20分25分評分標準服務質量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務質量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質量低于約定的標準能及時整改并滿足要求服務質量符合約定的標準服務質量高于約定的標準部門評議評分標準人力資源部匯總并計算被評議部門的得分記入考評卡目標考評卡使用方法3----部門評議評分標準績效管理工具得分目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準得分20分16分12分8分4分執行過程準確性活動準確性高于預期不需上司指導活動準確性達到預期不需上司指導活動準確性達到預期需上司指導活動準確性低于預期指導后能及時修正活動準確性低于預期指導后能仍不能達到要求迅速性過程非常順利方法得當,效率高按期達成目標方法得當，無需上司督促在上司督促下按期達成目標方法有待改善目標達成進度稍有延遲方法有待改善嚴重延期方法不正確績效管理工具目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準得分20分16分目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準（續）得分15分12分9分6分3分態度方法創造性主動面對挑戰能創造性的工作，效果超出預期主動面對挑戰能創造性地工作，效果達到預期主動面對挑戰缺少創新能力，效果未達到預期被動面對挑戰缺少創新能力，未達到預期回避挑戰缺少創新的能力，遠未達到預期團隊性與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定領導力能組織復雜的項目，有條有理，基本無差錯，受屬下員工敬佩能組織較復雜的項目，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯，但經常出現凌亂的現象不能組織項目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規范，尋找具有挑戰性機會，追求自我發展善于自我管理，并遵守公司的管理規范，將個人的發展與公司的長短期目標結合自我管理能力尚可，能遵守公司的規章制度及工作程序；個人發展目標明確自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規章制度及工作程序；隨欲而安，個人發展目標不明確不遵守公司的規章制度及工作程序，個人沒有發展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息績效管理工具目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準（續）得分15分第一步：前期自已評價就每個目標課題記入實際的達成結果根據評分標準記入自評分第二步：上司考評上司對部下目標達成實績，目標達成過程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進行評價第四步：記錄考評結果上司將考評結果記入目標管理考評卡交人力資源部計獎、存檔第三步：上司與部下面談上司點評上期目標達成情況，指出活動開展中不足之處，提出改善要求雙方對評估結果形成統一看法討論并確定下期的目標和相關要求自已評價上司考評考評結果記錄面談目標考評按如下步驟展開步驟內容績效管理工具第一步：前期自已評價第二步：上司考評第四步：記錄考評結果第三前期診斷回顧----中短期激勵現狀所有員工的績效工資都是400元，無法體現不同職位責任和貢獻的不同考核結果應用激勵方式冠盛現狀績效工資晉升/淘汰評選先進培訓先進員工選拔缺少清晰的業績標準，流于形式員工職業發展缺少明確的參照培訓活動沒有與績效提升直接聯系，不能很好地實現績效改進激勵方式單一、導向模糊，難以支撐戰略目標的實現和整體素質的提升是冠盛中短期激勵存在的主要問題前期診斷回顧----中短期激勵現狀所有員工的績效工資都是40冠盛需建立以績效考評結果為核心的激勵體系戰略規劃/年度經營計劃能力開發幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業能力培訓管理技能培訓……績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發現差距制定能力提升計劃福利待遇系統晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰……自已申報崗位調查/技能分析能力開發計劃業績能力/素質自我發展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利考核結果應用冠盛需建立以績效考評結果為核心的激勵體系戰略規劃/年度經營計以業績為核心的激勵有如下幾種方式給業績顯著者加薪以考評結果核算浮動工資特別獎勵根據業績給予股權或股票期權激勵方式內容物質激勵事業機會非物質激勵培訓機會公開表揚休假、旅游職務晉升列入后備干部梯隊淘汰根據業績、素質/能力評價，提供針對性的培訓機會考核結果應用以業績為核心的激勵有如下幾種方式給業績顯著者加薪激勵方式內容冠盛基于業績的加薪辦法每年給予非直接生產員工總人數20%的加薪名額依據業績指標選定加薪人員原則上按所在職等的級差晉升一級工資加薪原則加薪人員可能的選定辦法供討論方法一：對公司內統一績效排名前20%位的員工給予加薪方法二：按部門人數占總人數的百分比分配加薪指標，部門內按績效排名確定加薪人員方法三：對同類崗位公司內統一績效排名前20%位的員工給予加薪方法二更能體現內部合理性，建議選用考核結果應用冠盛基于業績的加薪辦法每年給予非直接生產員工總人數20%的加基于業績的季獎、年獎發放辦法考評得分≥100分80分60分≤40分可獲獎金比例125%100%75%0建議的獎金比例供討論40分60分80分100分125%100%75%0獎金機會曲線ABCD獲得標準獎金的百分比考評得分AB段每±1分，相應獲獎比例±3.75%BC段每±1分，相應獲獎比例±1.25%CD段每±1分，相應獲獎比例±1.25%考核結果應用基準點基于業績的季獎、年獎發放辦法考評得分≥100分80分60分≤基于業績的季獎、年獎發放辦法(續)供討論考慮到季度業績相加可能與年度目標不完全相符，將獎金總額中的20％設為年度獎例:若該經理第三季度考評得分為87分、年終考評得分為70分，則季獎和年獎的計算分別如下：季獎=40000*（1-20%）/4*（100%+1.25%*7）=8700元年獎=40000*20%*(100%-1.25%*10)=7000元考核結果應用基于業績的季獎、年獎發放辦法(續)供討論考慮到季度業績相加可建議冠盛建立超額利潤分享制度當實際利潤超過目標利潤時，對超出部份進行分享利潤分享與員工績效考評結果掛鉤利潤分享額需體現不同崗位對公司貢獻大小利潤分享原則超額利潤分享計算方法供討論公司需在年初設定目標利潤值和超額利潤分享比例。計算公式：超額利潤分配額=個人工資總額/公司工資總額*可分享利潤總額*考評得分對應的獎金分配比例例：目標利潤為500萬，實際利潤為700萬，分享比例為40%。某部門經理年薪6萬，考評得分為87分，公司年工資總額為960萬利潤分享額=6萬/960萬*（700萬-500萬）*40%*108.75%=5435元考核結果應用建議冠盛建立超額利潤分享制度當實際利潤超過目標利潤時，對超出其它一次性獎勵表彰業績連續卓著：連續兩個季度績效考核高于4，且在本部排名前5％，經過考評會審議，可以得到其績效工資的30％的特別獎勵在項目中取得顯著成果的員工：由于項目的長期或者不確定性特點，導致項目中的績效不能全部在過程的考核中反應出來。所以在項目結束后，由專門的評審委員會就項目的成果進行評估，論功行賞。具體數額依據項目標的額和重要性的不同決定，一般以不超過標的額的1％為限。提出的合理化建議使品質顯著改善和大幅降低生產成本：根據合理化建議促成的品質改善和成本降低的程度，一次性給予季度節約成本50％的特別獎勵。適用范圍：基層員工、中層管理者、高層管理者適用頻度：半年、年終考核結果應用供參考其它一次性獎勵表彰業績連續卓著：考核結果應用供參考以業績決定授予的股權/期權40分60分80分100分125%100%75%0期權或股權授予曲線ABCD獲得標準遠期獎金百分比考評得分示意授予協議書說明：長期激勵將在中期報告后設計考核結果應用以業績決定授予的股權/期權40分60分80分100分125%根據績效考評結果，制定作業績矩陣考核結果應用姓名

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重用、提升，充實到公司一線領導崗位重點培養，提供在不同業務或職能部門工作經驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養機會根據具體情況淘汰出局達不到目標達到目標超過目標遠超目標業績表現工作業績考核指標在1－2年內成為高2－3級的領導在1－2年內成為高1－2級的領導在本職崗位上作出重大貢獻在本職位上僅勉強稱職素質/能力準確性迅速性創造性團隊性領導力自律性根據績效考評結果，制定作業績矩陣考核結果應用姓名姓名姓名姓名考核結果應用以業績矩陣為基礎制定繼任計劃表不用長工資實現對員工的激勵候選制定有利于企業發展的穩定把員工工作和自我發展相結合考核結果應用以業績矩陣為基礎制定繼任計劃表不用長工資實現對員把對員工培訓作為對其出色業績的非物質性激勵之一根據目標績效完成情況，由本人和上級共同制定績效改善計劃由人力資源部門匯總培訓需求，制定公司系統的培訓計劃表把培訓與員工職業道路發展相結合未來發展的方向有待提高的能力通過培訓希望達到的水平能力改善的具體措施措施實施的階段性時間表根據員工績效現狀，結合其發展方向，幫助員工制定績效改善計劃，通過培訓提升員工能力考核結果應用原則績效改善計劃內容把對員工培訓作為對其出色業績的非物質性激勵之一未來發展的方向其它可能的非物質獎勵方法考核結果應用表彰評選年度優秀員工，在《冠盛報》或宣傳欄內公布績效優秀的員工帶薪假對優秀員工給予一定的帶薪假渡假獎勵優秀員工旅游渡假供參考其它可能的非物質獎勵方法考核結果應用表彰供參考冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業績指標選擇建議冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系與業績掛鉤的激勵數據收集/考核目標實施及控制績效管理將按如下步驟展開目標確定及分解發展戰略及年度經營計劃主要工作負責單位編制公司發展戰略規劃制定年度經營計劃及目標編制年度預算分析公司目標實現的關鍵驅動因素將選定的關鍵驅動因素分解到部門及個人形成績效考核指標公司高管層企業發展部相關職能部門經理公司高管層企業發展部直接上司目標責任人責任人實施目標直接上司對過程進行跟蹤并隨時提供支持和指導直接上司目標責任人上司對部下目標完成情況作出考評提供經濟業務完成結果提交部門評議結果收集考評數據進行考核人力資源部財務部相關部門直接上司根據業績結果，決定個人年度獎金及股權按照業績成就結果落實非物質獎懲制作業績矩陣，根據矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職公司高管層人力資源部直接上司與業績掛鉤的激勵數據收集/考核目標實施及控制績效管理將按如業績管理過程中的上下級職責分工與業績掛鉤的激勵數據收集/考核目標實施及控制目標確定及分解發展戰略及年度經營計劃公司決策層部門經理員工制定公司戰略及年度目標制定部門年度計劃確定公司關鍵績效驅動因素及權重分解到部門形成績效考核指標制定部門年度個人工作目標分解到個人形成績效考核指標公司總體目標實施情況控制部門目標實施情況控制員工目標實施情況控制按計劃實施目標對部門及部門經理以上人員的目標實施結果進行考評對員工目標實施結果進行考評員工自我總結/評價對部門及部門經理以上人員實施獎懲對員工實施獎懲業績管理過程中的上下級職責分工與業績掛鉤的激勵數據收集/考績效管理過程中橫向的職能分工與業績掛鉤的激勵數據收集/考核目標實施及控制目標確定及分解發展戰略及年度經營計劃責任方公司決策層人力資源部財務部各部門經理企業發展部擬定公司發展戰略規劃擬定公司年度計劃/目標批準公司發展規劃批準公司年度計劃/目標批準各部門年度計劃/目標擬定部門年度計劃/目標批準員工年度計劃/目標提供年度計劃/目標制定的相關依據批準業績合同組織分析并擬定公司年度經營目標分解及權重設定組織各部門簽訂業績合同業績合同管理提供經營指標分解所需相關資料確認并簽署業績合同將部門目標分解到員工對實施過程中重大目標修正判定部門目標實施狀況管理關注/分析可能引起目標重大變化的內外部因素提供各階段實績數據員工目標實施狀況管理評估員工目標達成實績并報人力資源部提供考核期末相關指標實績數據收集匯總所有考評數據,計算考評得分報公司決策層批準部門及部門經理以上人員的考評結果制定獎懲方案、人力資源規劃批準并公布獎懲結果績效管理過程中橫向的職能分工與業績掛鉤的激勵數據收集/考核冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業績指標選擇建議冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系績效管理體系以績效考核結果為依據，準確的計劃、預算和嚴格的流程執行為保障，有效的薪資激勵體系為手段績效考核體系薪資激勵體系計劃、預算、流程體系職務等級序列薪資等級序列對位樹立年收入觀念將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分，按職級的不同，比例也不同浮動部分根據考核結果按相應公式計算發放將收入真正與貢獻掛鉤對每階段工作進行及時準確的計劃和預算安排工作中嚴格按照流程辦事在計劃和預算的基礎上，結合嚴格的流程執行，制訂業績指標考評體系業績指標考評應該成為衡量公司每一個員工業績評估與獎金發放依據的權威制度崗位職責合理的組織結構清晰的崗位職責績效管理體系以績效考核結果為依據，準確的計劃、預算和嚴格的流為了通過績效考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激勵體制作為有效的調控工具以年收入為薪酬規劃對象的薪資設計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發放浮動工資金額與員工實現的業績情況掛鉤，在固定基數的基礎上根據績效的結果進行調整績效評估結果決定浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估為了通過績效考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激為保障關鍵業績指標評分能夠全面而準確的反應工作業績，必須建立完善的數據采集系統通過對數據的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關鍵業績指標值，并在最終評估時給出可靠的數值為保障關鍵業績指標評分能夠全面而準確的反應工作業績，必須建立冠盛公司的高中層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施冠盛公司的高中層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業績指標選擇建議冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司

績效管理體系2003年4月此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理顧問公司書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制。溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司

績效管理體系2003年4月說明本部分重點關注：如何從戰略目標出發，建立有效的關鍵業績指標考評體系如何推動重點管理改善項目的實施在個人績效中如何體現公司整體效益、部門績效需要強調的是：績效管理體系與公司每一階段的工作重點緊密相連，根據公司每一階段工作重點的變化，該階段的具體考核指標需要進行相應的修正或調整冠盛公司及人力資源部可以此部分為基礎，在具體設計和實施過程中依據具體情況做細化與調整說明本部分重點關注：冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業績指標選擇建議冠盛公司績效考評體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系前期診斷回顧—冠盛公司績效管理體系現狀績效管理內容冠盛現狀標桿企業目標分解過程管理考核結果應用無目標分解以考核員工工作狀態的定性指標為主不能技持戰略目標的實現分析戰略及當期經營目標實現的關鍵驅動因素根據關鍵驅動因素制定績效考評指標無過程管理關注目標實施的過程，及時提供指導，確保目標的實現核算績效工資任免依據員工培訓、能力提升計劃依據僅用于績效工資核算績效考核領導主觀判斷缺少溝通上司與關聯部門共同考評，充分體現考評的客觀性將結果與被考評者充分溝通績效考核績效管理前期診斷回顧—冠盛公司績效管理體系現狀績效管理內容冠盛現狀標績效考核與績效管理的區別績效考核績效管理側重于判斷和評估管理過程中的局部環節和手段事后的評價以其它人為比較對像績效、薪資范圍、學歷等側重于信息溝通與績效提高一個完整的管理過程事先的溝通與承諾以階段性工作目標為比較對像績效、在改進過程中的素質提高比較對象目的過程評估比較對像衡量因素績效管理很大程度上取決于過程的管理績效考核與績效管理的區別績效考核績效管理側重于判斷和評估側重冠盛績效管理體系總體框架公司戰略和遠景適合戰略的組織部門定位和職責崗位定位和職責公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效考核結果應用：績效工資、任免、培訓、招聘指標分解指標分解年度計劃編制績效管理體系是使戰略成為行動的工具冠盛績效管理體系總體框架公司戰略和遠景適合戰略的組織部門定位結合冠盛實際情況，建議對績效管理要素作如下選擇要素建議的選擇對冠盛的意義績效考核指標績效管理工具考核結果應用經營業務類指標管理改進指標部門評議確保今年經濟效益適度、穩定增長確保基礎管理改進工作按計劃推進，建立冠盛核心競爭能力提高部門協作配合目標管理同時關注結果和過程，達到以考評為手段，實現經營目標和提高員素質的目的在基礎管理較薄弱、基本數據掌握不充分的情況下提高考評結果的公信度提高團隊協作意識提高分配的公正性與透明度便于建立有效的人員甄選、淘汰機制有助于提高人力資源規劃、培訓的針對性個人績效與公司和部門績效掛鉤據考評結果決定浮動工資獲取額度人員任免依據人力資源規劃、培訓計劃的依據結合冠盛實際情況，建議對績效管理要素作如下選擇要素建議的選擇冠盛績效指標的選擇及原則原則指標選擇確保03年經濟效益適度、穩定增長經營業務指標設定財務及部門工作績效指標確保03年重點改善項目順利實施管理改進指標設定重點管理改善項目指標，推動改善項目的實施促進部門間的協作配合設定部門評議指標強化部門服務意識，提高服務水平績效考核指標關注員工素質提升能力素質指標強化員工素質培養，勞動紀律、日常工作等冠盛績效指標的選擇及原則原則指標選擇確保03年經濟效益適度、結合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的考核指標結構經營業務指標管理改進指標部門評議指標能力素質指標決策層部門部門經理部門考評結果*80%職員其它銷售指標部門/人績效考核指標結合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的考制定各個層級的績效考評指標，需首先確定03年經營目標實現的關鍵驅動因素實現經營目標的穩步增長銷售收入的穩定增長投資收益的穩定實現利潤的穩定增長成本費用的有效控制新的業務方向的開拓原有業務深挖加強管理投資項目清理原有不良投資發展公共關系與客戶關系，提升中電技的品牌實現冠盛的組織變革完成組織結構調整和崗位優化建立有效的風險控制和財務管理體系建立公開公平的績效管理體系建立完善的員工發展體系建立高效的信息管理系統成功降低經營風險冠盛03年總體目標提升組織運營能力降低市場信息風險提高項目決策的準確性有效的控制實施風險加強對經濟糾紛的處理能力提升中電技的資信水平加強財務控制體系加強戰略規劃功能提高人力資源規劃和管理能力加強財務部門的財務管理能力保證信息管理系統的有效使用準確全面的完成審計工作保證高效的行政服務創造和維護有凝聚力的企業文化績效考核指標指標分解后替換制定各個層級的績效考評指標，需首先確定03年經營目標實現的關將關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的關鍵業績指標說明：項目考核指標是一次性考核指標，以上每個項目的完成時間根據公司制定的年度工作計劃確定，同時確定應當達到的質量標準；該項目的完成情況只計入當期的考核指標，考核可以在項目完成時進行，也可以在考核期末進行績效考核指標指標分解后替換將關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的關鍵業績指標說明：項目績效考評指標需滿足重要性、可衡量性和可控性標準的要求重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標對于實現其對應的公司目標的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標實現與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性從執行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現這個目標負有主要的責任并且基本上可以通過自己的努力達到目標評分標準以五分制對各目標評分關鍵業績目標應當是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定績效考核指標績效考評指標需滿足重要性、可衡量性和可控性標準的要求重要性可用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到部門的關鍵績效指標進行篩選績效考核指標指標分解后替換用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到部門的關鍵績效指標進行從而確定部門的績效考評指標及權重并簽署業績合同績效考核指標受約人姓名：發約人性名：權重類別部門：發約人職位：經濟業務類指標：％管理改進類指標：％部門評議類指標：％能力素質類指標：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發約人簽字：關鍵績效指標目標權重（%）單位實際分數加權平均經濟業務指標管理改進指標部門評議指標能力素質指標指標分解后填入從而確定部門的績效考評指標及權重并簽署業績合同績效考核指標受目標管理是適合冠盛的績效管理工具工具類別特點適用條件對冠盛的適用性KPI平衡記分卡目標管理對關鍵績效驅動因素進行量化考核相關職能部門提供量化考評依據關注結果，相對客觀對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升強調外部（股東、顧客）與內部（員工、企業管理水平）、長期與短期之間的平衡關注結果，量化考核，相對客觀對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升對實現目標過程的管理，同時關注結果與過程上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準直接上司對部下進行考評考評結果客觀性相對偏弱有助于提高員工素質及管理水平企業基礎數據充分，量化指標可行性高企業管理水平較好，部門或個人能根據指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施企業內外部運營環境相對穩定，責任部門/人對結果的可控性高企業基礎管理較弱，量化指標的可行性難以把握戰略重點為管理能力提升適用性低適用性高績效管理工具目標管理是適合冠盛的績效管理工具工具類別特點適用條件對冠盛K部門考核指標確定后，需用目標管理的方法進一步分解為個人工作目標部門指標（目標）措施/活動上司目標A目標B……部下目標N具體化目標銷售收入提高1.5億元措施1、開拓和推進A產品的代理店1億元2、開拓和推進B產品的直銷渠道0.5億元目標提高A產品銷售收入1億元措施1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產品說明書的修訂和發送目標提高B產品銷售收入0.5億元措施1、新設直銷店10家2、3月底完成產品POP發送措施具體化部門目標部下A目標部下B目標部門目標分解舉例績效管理工具部門考核指標確定后，需用目標管理的方法進一步分解為個人工作目以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的認同（1）第一步：上司向部下說明當期部門要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、量化說明目標的分解思路及相互關系使部下充分理解設定目標有關的重要事項（2）第二步：部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求反省上期目標達成情況，制定當期目標。（3）第三步：上司與部下共同確認目標水平設定是否合理、措施是否妥當、時間設定是不合適等。明示部門目標及對部下的期望個人目標設定目標修正/確認上司說明部下設定共同修正步驟內容績效管理工具以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的目標的分解需明確如下關鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時目的重點課題目標水平措施時間需回答的關鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率提高統配率縮短生產周期統配率90%生產周期35天改善生產工藝改善生產過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現標準；對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平；績效管理工具目標的分解需明確如下關鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時目上司與部下共同制定實現目標的措施是提高目標管理質量的重要手段確定目標制定措施制定個別計劃上司全過程參與指導部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將部門目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導部下制定完成目標的措施指導部下制定實施過程中的詳細計劃部門目標銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產品說明書的修訂和發送調查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理績效管理工具上司與部下共同制定實現目標的措施是提高目標管理質量的重要手段目標要素內容1月2月3月4月5月6月目的實現年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調查/排序競爭對手調查考查代理店談判/簽約試銷將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價績效管理工具當期下期示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調查/排序代理店調查報告2月底競爭對手調查競爭對手調查報告3月底考查代理店代理店考查報告3月底目標要素內容1月2月3月4月5月6月目的實現年銷售收入1億元通過目標管理卡進行管理績效管理工具通過目標管理卡進行管理績效管理工具目標管理卡使用方法1----實施結果自我評價目標責任人將每項目標的實際達成結果填入此欄，包括：完成時間實際達成的結果，例如：量化的效益指標、實現目標所必需的各類工作的完成數量及質量達成結果的表述需與目標水平設定相一致績效管理工具將實際完成結果與評價標準進行對照得出每一項的得分每項得分以100分制記分目標設定時確定的每項目標的重要度，如：庫存標識改善項目，重要度8%目標管理卡使用方法1----實施結果自我評價目標責任人將每項目標管理卡使用方法2----考評評語內容對照目標考評標準就每項目標從時間、質量的達成程度給予準確的評價從發展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態度等方面存在的問題提出改進建議績效管理工具目標管理卡使用方法2----考評評語內容對照目標考評標準就每目標管理卡使用方法3----下期目標設定方法上司與部下溝通后，確定并填寫下期目標及具本要求根據本期目標制定措施，對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內能完成的個別計劃，并另附紙說明目標是指本考核期能達到的目標標準；當期內能完成的目標原則上制定量化的效果指標，如：成本降低2%等跨考核期的目標，需明確在考核期內要達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案績效管理工具目標管理卡使用方法3----下期目標設定方法上司與部下溝通后在目標完成過程中，上司需不斷地關心部下目標的完成情況及時了解目標在完成過程中出現的進度、方向性偏差，與部下共同制定解決措施與部下充分溝通仔細了解部下的工作幫助部下、培養部下批評、獎賞分析本期存在的問題，研究下期將面臨的課題上司的工作順利完成目標在過程中培養部下建立充分溝通、信任的氛圍目標績效管理工具在目標完成過程中，上司需不斷地關心部下目標的完成情況及時了解用目標考評卡進行考評績效管理工具用目標考評卡進行考評績效管理工具目標考評卡使用方法1----管理改進目標的考評方法及評分標準績效管理工具考評者簡述目業務目標內容及實際完成情況得分100分80分60分40分20分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準目標考評卡使用方法1----管理改進目標的考評方法及評分標準目標考評卡使用方法2----經濟業務指標考評方法及評分標準績效管理工具指標達成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經濟業務指標評分標準例1：實際:超出目標15%考評得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：實際:低于目標25%考評得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相關職能部門按期將經濟業務指標實際完成情況報人力資源部人力資源部按下述評分標準計算各部門得分并加權計算最終得分目標考評卡使用方法2----經濟業務指標考評方法及評分標準績目標考評卡使用方法3----部門評議評分標準績效管理工具得分5分10分15分20分25分評分標準服務質量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務質量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質量低于約定的標準能及時整改并滿足要求服務質量符合約定的標準服務質量高于約定的標準部門評議評分標準人力資源部匯總并計算被評議部門的得分記入考評卡目標考評卡使用方法3----部門評議評分標準績效管理工具得分目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準得分20分16分12分8分4分執行過程準確性活動準確性高于預期不需上司指導活動準確性達到預期不需上司指導活動準確性達到預期需上司指導活動準確性低于預期指導后能及時修正活動準確性低于預期指導后能仍不能達到要求迅速性過程非常順利方法得當,效率高按期達成目標方法得當，無需上司督促在上司督促下按期達成目標方法有待改善目標達成進度稍有延遲方法有待改善嚴重延期方法不正確績效管理工具目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準得分20分16分目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準（續）得分15分12分9分6分3分態度方法創造性主動面對挑戰能創造性的工作，效果超出預期主動面對挑戰能創造性地工作，效果達到預期主動面對挑戰缺少創新能力，效果未達到預期被動面對挑戰缺少創新能力，未達到預期回避挑戰缺少創新的能力，遠未達到預期團隊性與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定領導力能組織復雜的項目，有條有理，基本無差錯，受屬下員工敬佩能組織較復雜的項目，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯，但經常出現凌亂的現象不能組織項目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規范，尋找具有挑戰性機會，追求自我發展善于自我管理，并遵守公司的管理規范，將個人的發展與公司的長短期目標結合自我管理能力尚可，能遵守公司的規章制度及工作程序；個人發展目標明確自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規章制度及工作程序；隨欲而安，個人發展目標不明確不遵守公司的規章制度及工作程序，個人沒有發展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息績效管理工具目標考評卡使用方法4----能力素質評分標準（續）得分15分第一步：前期自已評價就每個目標課題記入實際的達成結果根據評分標準記入自評分第二步：上司考評上司對部下目標達成實績，目標達成過程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進行評價第四步：記錄考評結果上司將考評結果記入目標管理考評卡交人力資源部計獎、存檔第三步：上司與部下面談上司點評上期目標達成情況，指出活動開展中不足之處，提出改善要求雙方對評估結果形成統一看法討論并確定下期的目標和相關要求自已評價上司考評考評結果記錄面談目標考評按如下步驟展開步驟內容績效管理工具第一步：前期自已評價第二步：上司考評第四步：記錄考評結果第三前期診斷回顧----中短期激勵現狀所有員工的績效工資都是400元，無法體現不同職位責任和貢獻的不同考核結果應用激勵方式冠盛現狀績效工資晉升/淘汰評選先進培訓先進員工選拔缺少清晰的業績標準，流于形式員工職業發展缺少明確的參照培訓活動沒有與績效提升直接聯系，不能很好地實現績效改進激勵方式單一、導向模糊，難以支撐戰略目標的實現和整體素質的提升是冠盛中短期激勵存在的主要問題前期診斷回顧----中短期激勵現狀所有員工的績效工資都是40冠盛需建立以績效考評結果為核心的激勵體系戰略規劃/年度經營計劃能力開發幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業能力培訓管理技能培訓……績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發現差距制定能力提升計劃福利待遇系統晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰……自已申報崗位調查/技能分析能力開發計劃業績能力/素質自我發展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利考核結果應用冠盛需建立以績效考評結果為核心的激勵體系戰略規劃/年度經營計以業績為核心的激勵有如下幾種方式給業績顯著者加薪以考評結果核算浮動工資特別獎勵根據業績給予股權或股票期權激勵方式內容物質激勵事業機會非物質激勵培訓機會公開表揚休假、旅游職務晉升列入后備干部梯隊淘汰根據業績、素質/能力評價，提供針對性的培訓機會考核結果應用以業績為核心的激勵有如下幾種方式給業績顯著者加薪激勵方式內容冠盛基于業績的加薪辦法每年給予非直接生產員工總人數20%的加薪名額依據業績指標選定加薪人員原則上按所在職等的級差晉升一級工資加薪原則加薪人員可能的選定辦法供討論方法一：對公司內統一績效排名前20%位的員工給予加薪方法二：按部門人數占總人數的百分比分配加薪指標，部門內按績效排名確定加薪人員方法三：對同類崗位公司內統一績效排名前20%位的員工給予加薪方法二更能體現內部合理性，建議選用考核結果應用冠盛基于業績的加薪辦法每年給予非直接生產員工總人數20%的加基于業績的季獎、年獎發放辦法考評得分≥100分80分60分≤40分可獲獎金比例125%100%75%0建議的獎金比例供討論40分60分80分100分125%100%75%0獎金機會曲線ABCD獲得標準獎金的百分比考評得分AB段每±1分，相應獲獎比例±3.75%BC段每±1分，相應獲獎比例±1.25%CD段每±1分，相應獲獎比例±1.25%考核結果應用基準點基于業績的季獎、年獎發放辦法考評得分≥100分80分60分≤基于業績的季獎、年獎發放辦法(續)供討論考慮到季度業績相加可能與年度目標不完全相符，將獎金總額中的20％設為年度獎例:若該經理第三季度考評得分為87分、年終考評得分為70分，則季獎和年獎的計算分別如下：季獎=40000*（1-20%）/4*（100%+1.25%*7）=8700元年獎=40000*20%*(100%-1.25%*10)=7000元考核結果應用基于業績的季獎、年獎發放辦法(續)供討論考慮到季度業績相加可建議冠盛建立超額利潤分享制度當實際利潤超過目標利潤時，對超出部份進行分享利潤分享與員工績效考評結果掛鉤利潤分享額需體現不同崗位對公司貢獻大小利潤分享原則超額利潤分享計算方法供討論公司需在年初設定目標利潤值和超額利潤分享比例。計算公式：超額利潤分配額=個人工資總額/公司工資總額*可分享利潤總額*考評得分對應的獎金分配比例例：目標利潤為500萬，實際利潤為700萬，分享比例為40%。某部門經理年薪6萬，考評得分為87分，公司年工資總額為960萬利潤分享額=6萬/960萬*（700萬-500萬）*40%*108.75%=5435元考核結果應用建議冠盛建立超額利潤分享制度當實際利潤超過目標利潤時，對超出其它一次性獎勵表彰業績連續卓著：連續兩個季度績效考核高于4，且在本部排名前5％，經過考評會審議，可以得到其績效工資的30％的特別獎勵在項目中取得顯著成果的員工：由于項目的長期或者不確定性特點，導致項目中的績效不能全部在過程的考核中反應出來。所以在項目結束后，由專門的評審委員會就項目的成果進行評估，論功行賞。具體數額依據項目標的額和重要性的不同決定，一般以不超過標的額的1％為限。提出的合理化建議使品質顯著改善和大幅降低生產成本：根據合理化建議促成的品質改善和成本降低的程度，一次性給予季度節約成本50％的特別獎勵。適用范圍：基層員工、中層管理者、高層管理者適用頻度：半年、年終考核結果應用供參考其它一次性獎勵表彰業績連續卓著：考核結果應用供參考以業績決定授予的股權/期權40分60分80分100分125%100%75%0期權或股權授予曲線ABCD獲得標準遠期獎金百分比考評得分示意授予協議書說明：長期激勵將在中期報告后設計考核結果應用以業績決定授予的股權/期權40分60分80分100分125%根據績效考評結果，制定作業績矩陣考核結果應用姓名

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重用、提升，充實到公司一線領導崗位重點培養，提供在不同業務或職能部門工作經驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養機會根據具體情況淘汰出局達不到目標達到目標超過目標遠超目標業績表現工作業績考核指標在1－2年內成為高2－3級的領導在1－2年內成為高1－2級的領導在本職崗位上作出重大貢獻在本職位上僅勉強稱職素質/能力準確性迅速性創造性團隊性領導力自律性根據績效考評結果，制定作業績矩陣考核結果應用姓名姓名姓名姓名考核結果應用以業績矩陣為基礎制定繼任計劃表不用長工資實現對員工的激勵候選制定有利于企業發展的穩定把員工工作和自我發展相結合考核結果應用以業績矩陣為基礎制定繼任計劃表不用長工資實現對員把對員工培訓作為對其出色業績的非物質性激勵之一根據目標績效完成情況，由本人和上級共同制定績效改善計劃由人力資源部門匯總培訓需求，制定公司系統的培訓計劃表把培訓與員工職業道路發展相結合未來發展的方向有待提高的能力通過培訓希望達到的水平能力改善的具體措施措施實施的階段性時間表