戰略、經營、發展發展運營部二〇一三年七月二十二日戰略、經營、發展發展運營部1戰略、經營、發展2主要內容醫院管理方式的轉變醫院戰略與戰略管理醫院執行力建設主要內容醫院管理方式的轉變3第一部分

醫院管理方式的轉變

第一部分

醫院管理方式的轉變

4醫藥衛生體制改革醫療服務市場競爭社會輿論壓力醫院管理方式改革內、外部環境變化促使醫院加快管理方式的轉變醫院內部管理的需求醫療服務方式的轉變社會需求結構變化醫藥衛生體制改革醫療服務市場競爭社會輿論壓力醫院管理內、外部5醫藥衛生體制改革

2009年4月6日，《中共中央、國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》正式公布，我國將改革公立醫院管理體制，運行機制和監督機制，積極探索政事分開、管辦分開的有效形式，并完善醫院法人治理結構，國家將推行公立醫院補償機制改革，加大政府投入，完善醫院經濟補償政策，逐步解決“以藥補醫”的問題。為適應新醫改的要求，各級各類公立醫院相繼開展了一系列改革，管理方式的改革將成為改革中的核心內容。

醫藥衛生體制改革2009年4月6日，《6醫療服務市場競爭環境改變

醫院投資主體多元化、經營模式多樣化、公有制一統天下的格局將逐步被打破。公眾支付能力的差異，醫療需求的多樣化導致了醫療服務形式的多樣化。醫療服務市場由供方向需方轉變，競爭將日趨激烈。政府宏觀管理、醫療保險介入，就醫者法制意識增強，醫療行為逐漸步入法制化軌道。醫療機構與就醫者將對醫療成本和醫療價格更加關注，在醫療服務中講求質量、效率、效益。致病因素的增多與復雜化，醫療服務模式將發生重大轉變。醫療服務市場競爭環境改變醫院投資主體多元化、經營模式多樣化7醫療服務市場競爭方式的改變規模經營與專科化并駕齊驅，特色優勢戰略將成為醫院最重要的經營戰略。尊重知識、尊重人才、爭奪人才將成為醫院的現實行動。創新將成為醫院的永恒追求和保持競爭活力的法寶。更加講求服務營銷策略，提供優質服務成為重點。醫院的競爭最終將成為管理能力的競爭。提高社會知名度與美譽度，將更加注重品牌推廣和形象。醫療服務市場競爭方式的改變規模經營與專科化并駕齊驅，特色優勢8計劃經濟時期延續下來的領導體制公立醫院內部管理現狀計劃經濟時期延續下來的經營管理機制計劃經濟時期延續下來的人事和分配制度粗放經營缺乏服務意識效率低下資源浪費人浮于事計劃經濟時期延續下來的領導體制公立醫院內部管理現狀計劃經濟時9醫院內部管理體制改革內部管理體制改革醫學專家院長負責管理工作

家長式管理方式粗放式經營職業院長負責全面管理工作引入企業化管理理念精細化管理

內部管理方式不僅要轉變，而且還要進行深層次的變革，重點應放在加強醫院的管理理念、管理架構及管理方式的轉變上，才能實現醫院的可持續發展。

醫院內部管理體制改革內部職業院長內部管理方式不僅要轉10醫療需求

結構變化政府的宏觀調控疾病譜的變化公眾支付能力的差異醫保支付方式改革······醫療需求

結構變化政府的宏觀調控疾病譜的變化公眾支付能力的差11醫院服務模式的轉變發揮特色優勢，滿足不同層次醫療需求提高醫療技術水平，提供優質服務重視醫院文化建設，營造優質的軟環境改善環境布局，營造溫馨就醫氛圍加強醫院信息化建設，提高服務效率方便病人，提供人性化服務

服務模式不僅要轉變，而且還要進行深層次的變革，重點應放在加強醫院的內涵建設，增加醫院后勁，實現醫院的可持續發展，方可逐步徹底轉變醫院服務模式。

醫院服務模式的轉變發揮特色優勢，滿足不同層次醫療需求12醫院企業化管理的必要性解決公立醫院工作效率低下的有效方法有效控制醫療成本的需求改善醫療服務態度的需求提升醫院核心競爭力的需要實現醫院發展戰略的合理途徑醫院企業化管理的必要性解決公立醫院工作效率低下的有效方法13醫院企業化管理的主要標志先進的法人治理結構企業成本會計制度和完全成本核算方法現代化的客戶服務理念崗位聘任制為基礎的人事和分配制度市場策劃與經營策略優化資源配置和服務流程重組質量控制與質量保證重塑醫院文化和制定發展方略醫院企業化管理的主要標志先進的法人治理結構14醫院企業化管理的目標以滿足醫療服務市場需求為導向，以提供優質醫療服務產品為核心，以提高工作效率為生命，以提高資源利用效益為根本。公立醫院的最終目標：通過企業化管理提高醫院管理水平，以比較低廉的價格為廣大人民群眾提供比較優質的基本醫療服務。醫院企業化管理的目標以滿足醫療服務市場需求為導向，以提供優質15醫院內部

實現企業化管理的五個步驟(1)成本核算(2)客戶服務(3)優化配置(4)重塑文化(5)發展方略醫院內部

實現企業化管理的五個步驟(1)成本核算16醫療機構成本核算的目的

成本核算是一種經營管理診斷手段，通過核算，評價各部門的工作效率和經營效益，尋找缺陷和漏洞，以便改進經營管理，提高成本效益。成本核算可以告訴各部門的職工，他們提供了多少服務，消耗了多少資源，取得了多大成效。和以往年度或其他醫院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改進。成本核算是一種實證管理手段，成本會計提供的詳細數據為醫院科學管理提供依據。醫療機構成本核算的目的成本核算是一種經營管17建立完全成本核算制度的意義★

克服以創收為中心的經濟核算的不良導向★考慮設備和房屋建筑固定資產占用，明顯改善醫院資源利用效益★通過后勤和管理服務成本的分攤、固定資產折舊等成本的計入，結合縱向數據對比，正確評價臨床和醫技科室的績效★實踐證明，實行完全成本核算可以明顯推動醫院科學管理水平的提高建立完全成本核算制度的意義★克服以創收為中心的經濟核算的不18樹立客戶服務理念當前醫院管理中潛力和價值最大的領域建立“客戶服務”理念是關鍵員工職業素質與敬業精神培訓是基礎優質服務是醫院獲得競爭優勢的實際需要樹立客戶服務理念當前醫院管理中潛力和價值最大的領域19資源優化配置◆合理地利用有限的資源◆最大地提升醫院的產出◆服務改進：流程設計與重組

部門需求需求分析配置計劃配置流程分類分析總量分析配置評價配置實施配置方案資源優化配置◆合理地利用有限的資源◆最大地提升醫院的產出20流程設計與重組流程分析發現瓶頸證實瓶頸解決瓶頸流程重組瓶頸鑒定分析瓶頸流程設計與重組流發現瓶頸證實瓶頸解決瓶頸流瓶分析瓶頸21重塑文化品牌形象鮮明明確的行為準則歸宿感、自豪感和自信心－企業凝聚力的體現表里如一賞罰的標準對新員工的影響：自覺接受醫院文化重塑文化品牌形象鮮明22醫院的核心價值如何定位？病人的利益社會的利益職工的利益資本的利益（醫院發展）醫院的核心價值如何定位？社會的利益職工的利益資本的利益23公立醫院的核心價值現狀

病人的利益社會的利益職工的利益資本的利益（醫院發展）公立醫院的核心價值現狀

社會的利益職工的利益資本的利益24政府公益性醫院的核心價值定位病人的利益社會的利益職工的利益資本的利益（醫院發展）政府公益性醫院的核心價值定位社會的利益職工的利益資本的利益25醫院發展趨勢1.醫院步入市場經濟時代；2.醫院管理模式的轉變；3.爭奪出色人才的競爭趨向白熱化；4.醫療市場由賣方市場轉變為買方市場；5.醫院服務向星級發展；6.就醫方式將有所改變；7.醫務人員證據意識、契約意識加強；8.醫療市場競爭激烈，優勝劣汰在所難免；9.醫療行業職業培訓盛行；10.醫院將進行多元化醫療服務。醫院發展趨勢1.醫院步入市場經濟時代；26第二部分

醫院戰略管理第二部分

醫院戰略管理27戰略與戰略管理“戰略”是指“研究戰爭的全局性規律的東西”，凡是帶有全局性的東西都屬于戰略范疇。戰略管理：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略與戰略管理“戰略”是指“研究戰爭的全局性規律的東西”，28

戰略管理的觀念

?市場觀念?效益觀念?競爭觀念?信息觀念?人才觀念?信譽觀念?系統觀念?服務觀念

戰略管理的意識

?創新意識?風險意識?進攻意識?超前意識?應變意識?社會意識戰略管理的觀念戰略管理的意識29戰略管理的層次

職能戰略（執行）業務/競爭戰略（內容）

總體戰略（方向）戰略管理的層次職能戰略業務/競爭戰略（內容）總體戰略30戰略管理的作用

重視戰略的評價與更新管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，確定發展方向，選擇合適的市場領域，能更好地把握外部環境所提供的機會。

根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善，突出戰略在管理實踐中的指導作用。由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。重視對經營環境的研究重視戰略的實施近期目標與長遠目標結合近期目標與長遠目標的結合戰略管理以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，使管理者能在新的起點上對外界環境和戰略進行連續性探索，增強創新意識。戰略管理的作用重視戰略的管理工作要以未來的環境31戰略管理元素模型戰略管理元素模型32戰略分解路徑戰略分解路徑33戰略實施地圖戰略實施地圖34戰略管理分析工具

邁克爾·波特五力模型

六力分析模型

新7S競爭戰略模型

藍海戰略

戰略管理分析工具邁克爾·波特五力模型35邁克爾·波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

邁克爾·波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(Mich36戰略、經營、發展37六力分析模型

1.現存競爭者的影響力、活力、能力；2.供貨商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產品或服務的替代方式；6.協力業者的力量。透過此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。六力分析模型

1.現存競爭者的影響力、活力、能力；38新7S競爭理論

美國管理大師達·維尼是在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關系時，提出的超強競爭理論。新7S模式是透過市場的破壞，發現并建立暫時的優勢，維持企業的動能。(1)股東滿意度(Stockholdersatisfaction)。(2)戰略預測(Strategicsoothsaying)。(3)速度定位(Speed)。(4)出其不意的定位(Surprise)。(5)改變競爭規則(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。(6)戰略意圖(strategicintent)。(7)戰略出擊(strategicthrusts)。新7S競爭理論美國管理大師達·維39新7S競爭戰略模型

更高的股東滿意度戰略預測速度出其不意改變競爭規則告示戰略出擊破壞的遠見破壞的能力破壞的戰術

I“破壞的遠見”。在超強競爭環境下，企業必須不斷地打破現狀，向客戶提供比對手更好的服務，以占據優勢。創造更高的股東滿意度是目的，戰略預測則是尋找并制造破壞機會的方法。Ⅱ“破壞的能力”。在組織中建立快速行動能力，才能將破壞變成現實；建立讓對手驚奇的能力，增強破壞的力量。Ⅲ“破壞的戰術”。改變動態競爭中的規則，利用告示作為影響未來的動態策略互動，實施戰略出擊是動態競爭攻防的方法。

在超強競爭時代，追求持久優勢已不合時宜。新的行動法則是一種打破現狀、創造一系列非連續性優勢的積極戰略。

新7S競爭戰略模型更高的股東滿意度速度改變競爭規則破壞的遠40藍海戰略

(BlueOceanStrategy)

藍海戰略（BlueOceanStrategy）是由歐洲工商管理學院的W·錢·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。藍海戰略

(BlueOceanStrategy)藍海戰41戰略、經營、發展42醫院戰略管理

醫院戰略管理是指醫院戰略的分析制訂、評價選擇以及實施控制，使醫院能夠達到其戰略目標的動態管理過程。戰略定位戰略目標戰略重點文化戰略人力資源戰略技術發展戰略戰略評估醫院戰略管理醫院愿景、目標、使命······醫院戰略管理醫院戰略管理是指醫院戰略的分析制訂、評價43醫院戰略框架模型成為什么？愿景/使命管控模式與組織優化財務管理+人力資源+……制度戰略定位總體發展戰略醫院業務發展戰略做什么？不做什么？如何創造價值？如何分配、使用內部資源？如何報站戰略實施？內部影響外部影響醫院層面業務層職能保障醫院戰略框架模型成為什么？愿景/使命管控模式與組織優化財務管44醫院戰略管理體系使命愿景目標核心能力為什么存在？發展成什么樣？未來一段時期內達到什么目標？包括：經濟目標、利益相關者和非財務目標什么樣的能力是醫院獲得持續競爭力的要素？戰略定位競爭策略戰略階段目標客戶產品整合地理區域營銷渠道縱向整合成都發展：差異化、成本領先戰略技術：品牌、運作、創新近/中/長期戰略各戰略發展階段年度經營計劃戰略執行/調整技術戰略物流戰略業務戰略營銷戰略財務戰略品牌戰略醫院戰略（價值體系）規劃經營戰略規劃職能戰略規劃價值體系︵總體戰略︶經營戰略職能戰略信息化戰略人才戰略醫院戰略管理體系使愿目核為什么存在？發展成什么樣？未來一段時45醫院發展戰略框架C1：憑什么凝聚人心？目標C2：如何安排我們的業務？選擇C3：如何獲得我們的比較競爭優勢？競爭C4：如何獲得我們的核心競爭能力？持續戰略框架我們的遠景目標是什么？我們的核心價值觀是什么？我們的戰略目標是什么？我們的核心業務是什么？我們的增長業務是什么？我們的種子業務在哪里？我們在哪里競爭？我們何時競爭？我們如何競爭？我們的核心競爭能力是什么？如何培養我們的核心競爭能力？如何做好我們的戰略安排？醫院發展戰略框架C1：憑什么凝聚人心？目標C2：如何安排我們46各級人員

在戰略管理與實施中的角色理管略戰戰略實施日常管理與操作高層中層基層各級人員

在戰略管理與實施中的角色高層47戰略目標：醫院贏得持久競爭優勢實現醫院經營目標明晰戰略定位提升競爭優勢增加市場份額醫院利潤增長提高內部效率降低醫院成本戰略目標：醫院贏得持久競爭優勢實現醫院經營目標48最終戰略目標全員對戰略發展目標的認同,實現醫院戰略目標的同時實現個人職業生涯規劃和人生價值。進行科學戰略規劃，構架醫院持續發展平臺，實現醫院目標隱性目標

最終戰略目標全員對戰略發展目標的進行科學戰略規劃，49醫院職能戰略人才戰略技術戰略營銷戰略經營戰略管理戰略文化戰略醫院職能戰略人才戰略50人才戰略醫院人才戰略人力規劃人才招聘崗位設計員工溝通培訓開發績效管理薪酬福利人才是第一資源，沒有人才就沒有發展！人才戰略醫院人才人力規劃人才招聘崗位設計員工溝通培訓開發績效51只有原創的技術才能支撐醫院的發展與未來！專家帶動專科專科治療專病專病采用專藥醫院技術發展戰略只有原創的技術才能支撐醫院的發展與未來！專家帶動專科專科治療52營銷戰略服務的意義在于為顧客創造價值營銷是醫院最根本的職能（讓外界感知的能力）人際關系也是生產力（高效的人際關系是生產發展的有效保證）營銷戰略53卓越領導力人才資源核心醫療技術特色服務優勢核心價值觀經營管理能力全面提升醫院核心競爭力品牌知名度與美譽度經營戰略經營為戰略保駕護航，沒有好的經營就無法實現戰略目標！卓越領導力人才資源核心醫療技術特色服務優勢核心價值觀經營管理54管理戰略管理就是效能的放大（1+1＞2）管理也是高科技良好的管理才能有良好的效益管理人才與技術人才同等重要當前醫院最缺乏的就是良好的管理管理戰略管理就是效能的放大（1+1＞2）55

文化戰略文化競爭是最高層次的競爭文化是傳承，不是活動與口號文化創造永恒

文化戰略是指一個醫院傳播發展自身文化軟實力的基本指導思想、目標、方法和策略。文化戰略包括建立全面、符合發展要求的醫院文化、品牌文化、管理文化等，一切競爭的根本是文化的競爭，資源可以枯竭，唯有文化生生不息。制定成功的文化戰略可以在市場競爭中占據差異化競爭優勢。文化戰略文化戰略是指一個醫院傳播發56戰略、經營、發展57第三部分

醫院執行力建設第三部分

醫院執行力建設58戰略、經營、發展59為者常成，行者常至——晏子《晏子春秋》★堅持做事的人就會成功。★堅持前行的人就會到達自己想要到達的地方。

為者常成，行者常至★堅持做事的人就會成功。60態度決定一切戰略決定未來執行決定成敗

組織的“大”源于戰略

組織的“強”源于執行

管理的本質不在于知，而在于行；貴在執行，馬上執行；如果執行，一招就靈；如果不執行，一萬招也等于零。

態度決定一切戰略決定未來執行決定成敗組織的“大”源61執行力建設的必要性組織管理者的執行力直接決定了組織的可持續發展潛力和市場競爭力。執行力是維系組織生存與發展的決定性力量執行力是實現組織戰略、落實組織策略的根本因素執行力是形成組織核心競爭力的關鍵執行力是組織有效運行的前提保障執行力建設的必要性組織管理者的執行力直接決定了組織的可持續發62核心競爭力只有在執行中才可以培養組織的核心競爭力轉化為長期競爭優勢還需要執行力來支撐

核心競爭力的打造關鍵在于執行核心競爭力只有在執行中才可以培養組織的核心競爭力轉化為長期競63

醫院執行力整體上體現在醫院執行并實現醫院既定戰略目標的能力。醫院行為是組織行為，要形成醫院執行力必須理解組織行為的特點，組織的成員具備很強的執行力并不意味著整個組織具備強有力的執行力，也就是說醫院執行力不等于醫院成員個人執行力的累加，它可以小于或遠遠大于個人執行力的累加，之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。“執行力”---

個人執行力和醫院（組織）執行力醫院執行力整體上體現在醫院執行并實現醫院既定64個體執行力的構成要素把戰略分解為具體的工作步驟和類型的能力確定每項工作的流程標準、執行操作標準以及結果標準的能力圍繞工作和目標合理分配時間、劃分時間的能力明確自身崗位職責、實施崗位行動、完成崗位任務能力對自身崗位工作執行過程進行合理控制的能力科學評估自身崗位工作結果并改進自身工作效能的能力結果評估力過程控制力崗位行動力時間劃分力標準設定力戰略分解力把戰略分解為具體的工作步驟和類型的能力確定每項工作的流程標準65不同層級個體執行力的構成要素分布不同層級個體執行力的構成要素分布66

組織執行力的構成要素組織設計信息溝通責任機制獎懲體系執行文化

組織執行力組信責獎執67執行力強弱的原因主要原因不關注細節，不追求完美，“差不多”就行不深度理解，不理性思考，盲目執行較多有效溝通少，團隊協作差，缺乏整體觀念主動參與少，被動執行多，重視程度不夠銳意創新少，機械執行多，責任意識不強業績評價模糊，激勵機制不完善，情大于法議而不決，光說不練，流于“口號管理”執行力強弱的原因不關注細節，不追求完美，“差不多”就行不深度68執行力來源執行能力來源個人能力

管理者強硬的個性帶來強有力的執行力制度執行能力

制度的威懾性與原則性帶來強有力的執行力

制度是必須遵守的規則，管理者的朝令夕改是執行力薄弱的關鍵。執行力來源執行能力個人能力制度執行能力制度是必69執行力的三項核心流程◆人員流程：旨在戰略和運營之間建立聯系◆戰略流程：將人員與運營結合起來◆運營流程：在戰略和人員之間建立聯系戰略流程人員流程運營流程執行力執行力執行力的三項核心流程◆人員流程：旨在戰略和運營之間建立聯系70戰略、經營、發展71戰略與執行力

制定出有價值的戰略的同時，醫院必須確保有足夠的能力來執行。戰略原本就是為執行而擬定出來的。在執行的過程中，一切都會變得明確起來。戰略與執行力制定出有價值的戰略的同時，醫院必須確保有72戰略執行力地圖戰略執行力地圖73執行力的三個階段執行力的三個階段74戰略、經營、發展75戰略、經營、發展76執行力的提升服務意識服務至上，管理就是服務學習意識管理者成長和發展唯一途徑就是學習溝通意識溝通不暢，容易引發不必要的矛盾，從而影響制度和決策的落實。發展意識思路決定出路——敏銳地覺察環境變化，走創新發展之路團隊意識何謂“弱勢群體”？在現代競爭中，單打獨斗的個體和單打獨斗的群體，就是弱勢群體！市場意識觀念決定發展，立場決定市場執行力的提升服務意識77該說的要說到說到的要做到做到的要見到凡是醫院制定形成的制度、規范、流程，一定要不折不扣地執行下去執行的過程和結果一定要留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生醫院要求員工做到的一定形成制度、指令，按照規范的要求來運作該說的要說到說到的要做到做到的要見到凡是醫院制定形成的制度、78提升“執行力”的要點好的執行力必須靠管理者的推動好的執行力必須靠管理團隊營造好的執行力必須靠執行文化滲透好的執行力必須靠管理機制維護

提升“執行力”的要點79提高執行力的戰略運營法則提高執行力的戰略運營法則80戰略、經營、發展81執行文化

文化是醫院發展的深層推動力。醫院的發展需要文化的支持。任何一家希望成功的醫院，都必須充分認識到組織文化的必要性和不可估量的巨大作用，在競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高醫院的競爭力。有文化的醫院未必都能成功，但沒有文化的醫院注定不會成功。執行文化文化是醫院發展的深層推動力。醫院的82組織文化的功能誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效

益優勢和發展優勢，醫院文化是一種力量!組織文化的功能誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效

益優勢837C文化體系的構建7C文化體系的構建84優秀的執行文化＠上行下效，堅決執行＠認真第一，聰明第二＠監督有力，賞罰分明＠鎖定目標，簡單重復優秀的執行文化＠上行下效，堅決執行＠認真第一，聰明85優秀執行力標準◆沒有理由◆全心全意◆立即行動優秀執行力標準◆沒有理由86

執行力是醫院成敗的關鍵，缺乏執行力是中國醫院的通病，也是許多醫院邁不過職業化管理階段的重要原因之一。執行力是醫院成敗的關鍵，缺乏執行力是中國醫87

醫院的發展是由多種因素共同作用的結果，主要分外在和內在兩種因素。外在因素主要指醫院發展的環境因素，如政策、法規、資源，以及經濟和社會發展水平等。內在因素主要表現在醫院的執行力上。假如我們要在短時間內提升醫院的競爭力，就必須加強執行。因為要完成醫院的最終目標，必須依靠醫院主體的實踐活動，即通過員工的執行能力把組織發展的藍圖變成現實。

醫院的發展是由多種因素共同作用的結果，88讓戰略夢想成真！讓醫院更加出色！既重視戰略又重視執行力，做到兩手都要硬。戰略是醫院未來發展的指南，執行力是成就未來的保障。以執行為導向的醫院，戰略的實施能力會優于同業，因此它們會更優秀更出色。

讓戰略夢想成真！讓醫院更加出色！89謝謝！謝謝！90戰略、經營、發展發展運營部二〇一三年七月二十二日戰略、經營、發展發展運營部91戰略、經營、發展92主要內容醫院管理方式的轉變醫院戰略與戰略管理醫院執行力建設主要內容醫院管理方式的轉變93第一部分

醫院管理方式的轉變

第一部分

醫院管理方式的轉變

94醫藥衛生體制改革醫療服務市場競爭社會輿論壓力醫院管理方式改革內、外部環境變化促使醫院加快管理方式的轉變醫院內部管理的需求醫療服務方式的轉變社會需求結構變化醫藥衛生體制改革醫療服務市場競爭社會輿論壓力醫院管理內、外部95醫藥衛生體制改革

2009年4月6日，《中共中央、國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》正式公布，我國將改革公立醫院管理體制，運行機制和監督機制，積極探索政事分開、管辦分開的有效形式，并完善醫院法人治理結構，國家將推行公立醫院補償機制改革，加大政府投入，完善醫院經濟補償政策，逐步解決“以藥補醫”的問題。為適應新醫改的要求，各級各類公立醫院相繼開展了一系列改革，管理方式的改革將成為改革中的核心內容。

醫藥衛生體制改革2009年4月6日，《96醫療服務市場競爭環境改變

醫院投資主體多元化、經營模式多樣化、公有制一統天下的格局將逐步被打破。公眾支付能力的差異，醫療需求的多樣化導致了醫療服務形式的多樣化。醫療服務市場由供方向需方轉變，競爭將日趨激烈。政府宏觀管理、醫療保險介入，就醫者法制意識增強，醫療行為逐漸步入法制化軌道。醫療機構與就醫者將對醫療成本和醫療價格更加關注，在醫療服務中講求質量、效率、效益。致病因素的增多與復雜化，醫療服務模式將發生重大轉變。醫療服務市場競爭環境改變醫院投資主體多元化、經營模式多樣化97醫療服務市場競爭方式的改變規模經營與專科化并駕齊驅，特色優勢戰略將成為醫院最重要的經營戰略。尊重知識、尊重人才、爭奪人才將成為醫院的現實行動。創新將成為醫院的永恒追求和保持競爭活力的法寶。更加講求服務營銷策略，提供優質服務成為重點。醫院的競爭最終將成為管理能力的競爭。提高社會知名度與美譽度，將更加注重品牌推廣和形象。醫療服務市場競爭方式的改變規模經營與專科化并駕齊驅，特色優勢98計劃經濟時期延續下來的領導體制公立醫院內部管理現狀計劃經濟時期延續下來的經營管理機制計劃經濟時期延續下來的人事和分配制度粗放經營缺乏服務意識效率低下資源浪費人浮于事計劃經濟時期延續下來的領導體制公立醫院內部管理現狀計劃經濟時99醫院內部管理體制改革內部管理體制改革醫學專家院長負責管理工作

家長式管理方式粗放式經營職業院長負責全面管理工作引入企業化管理理念精細化管理

內部管理方式不僅要轉變，而且還要進行深層次的變革，重點應放在加強醫院的管理理念、管理架構及管理方式的轉變上，才能實現醫院的可持續發展。

醫院內部管理體制改革內部職業院長內部管理方式不僅要轉100醫療需求

結構變化政府的宏觀調控疾病譜的變化公眾支付能力的差異醫保支付方式改革······醫療需求

結構變化政府的宏觀調控疾病譜的變化公眾支付能力的差101醫院服務模式的轉變發揮特色優勢，滿足不同層次醫療需求提高醫療技術水平，提供優質服務重視醫院文化建設，營造優質的軟環境改善環境布局，營造溫馨就醫氛圍加強醫院信息化建設，提高服務效率方便病人，提供人性化服務

服務模式不僅要轉變，而且還要進行深層次的變革，重點應放在加強醫院的內涵建設，增加醫院后勁，實現醫院的可持續發展，方可逐步徹底轉變醫院服務模式。

醫院服務模式的轉變發揮特色優勢，滿足不同層次醫療需求102醫院企業化管理的必要性解決公立醫院工作效率低下的有效方法有效控制醫療成本的需求改善醫療服務態度的需求提升醫院核心競爭力的需要實現醫院發展戰略的合理途徑醫院企業化管理的必要性解決公立醫院工作效率低下的有效方法103醫院企業化管理的主要標志先進的法人治理結構企業成本會計制度和完全成本核算方法現代化的客戶服務理念崗位聘任制為基礎的人事和分配制度市場策劃與經營策略優化資源配置和服務流程重組質量控制與質量保證重塑醫院文化和制定發展方略醫院企業化管理的主要標志先進的法人治理結構104醫院企業化管理的目標以滿足醫療服務市場需求為導向，以提供優質醫療服務產品為核心，以提高工作效率為生命，以提高資源利用效益為根本。公立醫院的最終目標：通過企業化管理提高醫院管理水平，以比較低廉的價格為廣大人民群眾提供比較優質的基本醫療服務。醫院企業化管理的目標以滿足醫療服務市場需求為導向，以提供優質105醫院內部

實現企業化管理的五個步驟(1)成本核算(2)客戶服務(3)優化配置(4)重塑文化(5)發展方略醫院內部

實現企業化管理的五個步驟(1)成本核算106醫療機構成本核算的目的

成本核算是一種經營管理診斷手段，通過核算，評價各部門的工作效率和經營效益，尋找缺陷和漏洞，以便改進經營管理，提高成本效益。成本核算可以告訴各部門的職工，他們提供了多少服務，消耗了多少資源，取得了多大成效。和以往年度或其他醫院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改進。成本核算是一種實證管理手段，成本會計提供的詳細數據為醫院科學管理提供依據。醫療機構成本核算的目的成本核算是一種經營管107建立完全成本核算制度的意義★

克服以創收為中心的經濟核算的不良導向★考慮設備和房屋建筑固定資產占用，明顯改善醫院資源利用效益★通過后勤和管理服務成本的分攤、固定資產折舊等成本的計入，結合縱向數據對比，正確評價臨床和醫技科室的績效★實踐證明，實行完全成本核算可以明顯推動醫院科學管理水平的提高建立完全成本核算制度的意義★克服以創收為中心的經濟核算的不108樹立客戶服務理念當前醫院管理中潛力和價值最大的領域建立“客戶服務”理念是關鍵員工職業素質與敬業精神培訓是基礎優質服務是醫院獲得競爭優勢的實際需要樹立客戶服務理念當前醫院管理中潛力和價值最大的領域109資源優化配置◆合理地利用有限的資源◆最大地提升醫院的產出◆服務改進：流程設計與重組

部門需求需求分析配置計劃配置流程分類分析總量分析配置評價配置實施配置方案資源優化配置◆合理地利用有限的資源◆最大地提升醫院的產出110流程設計與重組流程分析發現瓶頸證實瓶頸解決瓶頸流程重組瓶頸鑒定分析瓶頸流程設計與重組流發現瓶頸證實瓶頸解決瓶頸流瓶分析瓶頸111重塑文化品牌形象鮮明明確的行為準則歸宿感、自豪感和自信心－企業凝聚力的體現表里如一賞罰的標準對新員工的影響：自覺接受醫院文化重塑文化品牌形象鮮明112醫院的核心價值如何定位？病人的利益社會的利益職工的利益資本的利益（醫院發展）醫院的核心價值如何定位？社會的利益職工的利益資本的利益113公立醫院的核心價值現狀

病人的利益社會的利益職工的利益資本的利益（醫院發展）公立醫院的核心價值現狀

社會的利益職工的利益資本的利益114政府公益性醫院的核心價值定位病人的利益社會的利益職工的利益資本的利益（醫院發展）政府公益性醫院的核心價值定位社會的利益職工的利益資本的利益115醫院發展趨勢1.醫院步入市場經濟時代；2.醫院管理模式的轉變；3.爭奪出色人才的競爭趨向白熱化；4.醫療市場由賣方市場轉變為買方市場；5.醫院服務向星級發展；6.就醫方式將有所改變；7.醫務人員證據意識、契約意識加強；8.醫療市場競爭激烈，優勝劣汰在所難免；9.醫療行業職業培訓盛行；10.醫院將進行多元化醫療服務。醫院發展趨勢1.醫院步入市場經濟時代；116第二部分

醫院戰略管理第二部分

醫院戰略管理117戰略與戰略管理“戰略”是指“研究戰爭的全局性規律的東西”，凡是帶有全局性的東西都屬于戰略范疇。戰略管理：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略與戰略管理“戰略”是指“研究戰爭的全局性規律的東西”，118

戰略管理的觀念

?市場觀念?效益觀念?競爭觀念?信息觀念?人才觀念?信譽觀念?系統觀念?服務觀念

戰略管理的意識

?創新意識?風險意識?進攻意識?超前意識?應變意識?社會意識戰略管理的觀念戰略管理的意識119戰略管理的層次

職能戰略（執行）業務/競爭戰略（內容）

總體戰略（方向）戰略管理的層次職能戰略業務/競爭戰略（內容）總體戰略120戰略管理的作用

重視戰略的評價與更新管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，確定發展方向，選擇合適的市場領域，能更好地把握外部環境所提供的機會。

根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善，突出戰略在管理實踐中的指導作用。由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。重視對經營環境的研究重視戰略的實施近期目標與長遠目標結合近期目標與長遠目標的結合戰略管理以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，使管理者能在新的起點上對外界環境和戰略進行連續性探索，增強創新意識。戰略管理的作用重視戰略的管理工作要以未來的環境121戰略管理元素模型戰略管理元素模型122戰略分解路徑戰略分解路徑123戰略實施地圖戰略實施地圖124戰略管理分析工具

邁克爾·波特五力模型

六力分析模型

新7S競爭戰略模型

藍海戰略

戰略管理分析工具邁克爾·波特五力模型125邁克爾·波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

邁克爾·波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾·波特(Mich126戰略、經營、發展127六力分析模型

1.現存競爭者的影響力、活力、能力；2.供貨商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產品或服務的替代方式；6.協力業者的力量。透過此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。六力分析模型

1.現存競爭者的影響力、活力、能力；128新7S競爭理論

美國管理大師達·維尼是在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關系時，提出的超強競爭理論。新7S模式是透過市場的破壞，發現并建立暫時的優勢，維持企業的動能。(1)股東滿意度(Stockholdersatisfaction)。(2)戰略預測(Strategicsoothsaying)。(3)速度定位(Speed)。(4)出其不意的定位(Surprise)。(5)改變競爭規則(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。(6)戰略意圖(strategicintent)。(7)戰略出擊(strategicthrusts)。新7S競爭理論美國管理大師達·維129新7S競爭戰略模型

更高的股東滿意度戰略預測速度出其不意改變競爭規則告示戰略出擊破壞的遠見破壞的能力破壞的戰術

I“破壞的遠見”。在超強競爭環境下，企業必須不斷地打破現狀，向客戶提供比對手更好的服務，以占據優勢。創造更高的股東滿意度是目的，戰略預測則是尋找并制造破壞機會的方法。Ⅱ“破壞的能力”。在組織中建立快速行動能力，才能將破壞變成現實；建立讓對手驚奇的能力，增強破壞的力量。Ⅲ“破壞的戰術”。改變動態競爭中的規則，利用告示作為影響未來的動態策略互動，實施戰略出擊是動態競爭攻防的方法。

在超強競爭時代，追求持久優勢已不合時宜。新的行動法則是一種打破現狀、創造一系列非連續性優勢的積極戰略。

新7S競爭戰略模型更高的股東滿意度速度改變競爭規則破壞的遠130藍海戰略

(BlueOceanStrategy)

藍海戰略（BlueOceanStrategy）是由歐洲工商管理學院的W·錢·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。藍海戰略

(BlueOceanStrategy)藍海戰131戰略、經營、發展132醫院戰略管理

醫院戰略管理是指醫院戰略的分析制訂、評價選擇以及實施控制，使醫院能夠達到其戰略目標的動態管理過程。戰略定位戰略目標戰略重點文化戰略人力資源戰略技術發展戰略戰略評估醫院戰略管理醫院愿景、目標、使命······醫院戰略管理醫院戰略管理是指醫院戰略的分析制訂、評價133醫院戰略框架模型成為什么？愿景/使命管控模式與組織優化財務管理+人力資源+……制度戰略定位總體發展戰略醫院業務發展戰略做什么？不做什么？如何創造價值？如何分配、使用內部資源？如何報站戰略實施？內部影響外部影響醫院層面業務層職能保障醫院戰略框架模型成為什么？愿景/使命管控模式與組織優化財務管134醫院戰略管理體系使命愿景目標核心能力為什么存在？發展成什么樣？未來一段時期內達到什么目標？包括：經濟目標、利益相關者和非財務目標什么樣的能力是醫院獲得持續競爭力的要素？戰略定位競爭策略戰略階段目標客戶產品整合地理區域營銷渠道縱向整合成都發展：差異化、成本領先戰略技術：品牌、運作、創新近/中/長期戰略各戰略發展階段年度經營計劃戰略執行/調整技術戰略物流戰略業務戰略營銷戰略財務戰略品牌戰略醫院戰略（價值體系）規劃經營戰略規劃職能戰略規劃價值體系︵總體戰略︶經營戰略職能戰略信息化戰略人才戰略醫院戰略管理體系使愿目核為什么存在？發展成什么樣？未來一段時135醫院發展戰略框架C1：憑什么凝聚人心？目標C2：如何安排我們的業務？選擇C3：如何獲得我們的比較競爭優勢？競爭C4：如何獲得我們的核心競爭能力？持續戰略框架我們的遠景目標是什么？我們的核心價值觀是什么？我們的戰略目標是什么？我們的核心業務是什么？我們的增長業務是什么？我們的種子業務在哪里？我們在哪里競爭？我們何時競爭？我們如何競爭？我們的核心競爭能力是什么？如何培養我們的核心競爭能力？如何做好我們的戰略安排？醫院發展戰略框架C1：憑什么凝聚人心？目標C2：如何安排我們136各級人員

在戰略管理與實施中的角色理管略戰戰略實施日常管理與操作高層中層基層各級人員

在戰略管理與實施中的角色高層137戰略目標：醫院贏得持久競爭優勢實現醫院經營目標明晰戰略定位提升競爭優勢增加市場份額醫院利潤增長提高內部效率降低醫院成本戰略目標：醫院贏得持久競爭優勢實現醫院經營目標138最終戰略目標全員對戰略發展目標的認同,實現醫院戰略目標的同時實現個人職業生涯規劃和人生價值。進行科學戰略規劃，構架醫院持續發展平臺，實現醫院目標隱性目標

最終戰略目標全員對戰略發展目標的進行科學戰略規劃，139醫院職能戰略人才戰略技術戰略營銷戰略經營戰略管理戰略文化戰略醫院職能戰略人才戰略140人才戰略醫院人才戰略人力規劃人才招聘崗位設計員工溝通培訓開發績效管理薪酬福利人才是第一資源，沒有人才就沒有發展！人才戰略醫院人才人力規劃人才招聘崗位設計員工溝通培訓開發績效141只有原創的技術才能支撐醫院的發展與未來！專家帶動專科專科治療專病專病采用專藥醫院技術發展戰略只有原創的技術才能支撐醫院的發展與未來！專家帶動專科專科治療142營銷戰略服務的意義在于為顧客創造價值營銷是醫院最根本的職能（讓外界感知的能力）人際關系也是生產力（高效的人際關系是生產發展的有效保證）營銷戰略143卓越領導力人才資源核心醫療技術特色服務優勢核心價值觀經營管理能力全面提升醫院核心競爭力品牌知名度與美譽度經營戰略經營為戰略保駕護航，沒有好的經營就無法實現戰略目標！卓越領導力人才資源核心醫療技術特色服務優勢核心價值觀經營管理144管理戰略管理就是效能的放大（1+1＞2）管理也是高科技良好的管理才能有良好的效益管理人才與技術人才同等重要當前醫院最缺乏的就是良好的管理管理戰略管理就是效能的放大（1+1＞2）145

文化戰略文化競爭是最高層次的競爭文化是傳承，不是活動與口號文化創造永恒

文化戰略是指一個醫院傳播發展自身文化軟實力的基本指導思想、目標、方法和策略。文化戰略包括建立全面、符合發展要求的醫院文化、品牌文化、管理文化等，一切競爭的根本是文化的競爭，資源可以枯竭，唯有文化生生不息。制定成功的文化戰略可以在市場競爭中占據差異化競爭優勢。文化戰略文化戰略是指一個醫院傳播發146戰略、經營、發展147第三部分

醫院執行力建設第三部分

醫院執行力建設148戰略、經營、發展149為者常成，行者常至——晏子《晏子春秋》★堅持做事的人就會成功。★堅持前行的人就會到達自己想要到達的地方。

為者常成，行者常至★堅持做事的人就會成功。150態度決定一切戰略決定未來執行決定成敗

組織的“大”源于戰略

組織的“強”源于執行

管理的本質不在于知，而在于行；貴在執行，馬上執行；如果執行，一招就靈；如果不執行，一萬招也等于零。

態度決定一切戰略決定未來執行決定成敗組織的“大”源151執行力建設的必要性組織管理者的執行力直接決定了組織的可持續發展潛力和市場競爭力。執行力是維系組織生存與發展的決定性力量執行力是實現組織戰略、落實組織策略的根本因素執行力是形成組織核心競爭力的關鍵執行力是組織有效運行的前提保障執行力建設的必要性組織管理者的執行力直接決定了組織的可持續發152核心競爭力只有在執行中才可以培養組織的核心競爭力轉化為長期競爭優勢還需要執行力來支撐

核心競爭力的打造關鍵在于執行核心競爭力只有在執行中才可以培養組織的核心競爭力轉化為長期競153

醫院執行力整體上體現在醫院執行并實現醫院既定戰略目標的能力。醫院行為是組織行為，要形成醫院執行力必須理解組織行為的特點，組織的成員具備很強的執行力并不意味著整個組織具備強有力的執行力，也就是說醫院執行力不等于醫院成員個人執行力的累加，它可以小于或遠遠大于個人執行力的累加，之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。“執行力”---

個人執行力和醫院（組織）執行力醫院執行力整體上體現在醫院執行并實現醫院既定154個體執行力的構成要素把戰略分解為具體的工作步驟和類型的能力確定每項工作的流程標準、執行操作標準以及結果標準的能力圍繞工作和目標合理分配時間、劃分時間的能力明確自身崗位職責、實施崗位行動、完成崗位任務能力對自身崗位工作執行過程進行合理控制的能力科學評估自身崗位工作結果并