第七章

戰略性計劃與

計劃實施第七章

戰略性計劃與

計劃實施1本章主要內容：第一節戰略環境分析第二節戰略性計劃選擇第三節計劃的組織實施本章主要內容：2人無遠慮，必有近憂。——孔子戰略是影響和決定企業的基本長期目標與目的，選擇達到既定目標所遵循的路徑，并為實現這些目標和路徑對企業已有資源進行優化配置。——錢德勒人無遠慮，必有近憂。3戰略性計劃定義：戰略性計劃指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中地位的計劃。戰略性計劃的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于看清企業將來會成為什么樣子。戰略性計劃的內容：第一步：遠(愿)景和使命陳述第二步：戰略環境分析第三步：戰略選擇第四步：戰略實施戰略性計劃4戰術性計劃定義：是指規定如何實現總體目標的細化的計劃，其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。把戰略性計劃轉化為戰術性計劃的過程，既是中期與短期計劃的制定過程，又是長期、中期與短期計劃組織實施的過程。戰術性計劃定義：是指規定如何實現總體目標的細化的計劃，其需5戰略性計劃與戰術性計劃制定任務陳述實施外部分析實施內部分析建立長期目標制定、評價和選擇戰略制定政策和年度目標配置資源度量和評價業績反饋反饋戰略分析戰略制定戰略實施與評價戰術性計劃戰略性計劃與戰術性計劃制定實施外實施內建立制定、評制定政配置6

彼得?德魯克（PeterF.Drucker）:“一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目標，才可能制定明確和現實的企業目標”。彼得?德魯克（PeterF.Drucker）:7戰略愿景和使命陳述

愿景和使命愿景(vision)：企業未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業的任務是什么？企業的業務是什么？企業遠景（Vision）,又稱為企業愿景,是企業未來希望達到的狀態,概括了企業的未來目標,使命及核心價值,是企業為之奮斗的愿景和遠景。具有清晰,持久,獨特和服務精神的特點。企業使命（Mission）,在企業遠景的基礎之上,具體的定義企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次,具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學,企業的宗旨和企業的形象。戰略愿景和使命陳述愿景和使命8一、企業愿景的內涵愿景（Vision）對企業而言，愿景是企業對未來的期待、展望、追求與夢想。共同愿景（Sharedvision）指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的愿景。企業愿景是企業前進的方向、意欲占領的業務位置和計劃發展的能力，它具有塑造戰略框架、指導管理決策的作用。一、企業愿景的內涵愿景（Vision）9企業愿景的內容一個構思良好的愿景規劃包括兩個主要成分：

核心經營理念生動的未來前景“核心經營理念”界定了我們的主張是什么以及我們為什么存在；“生動的未來前景”是企業渴望變成、渴望實現、渴望創造的東西——是那些需要經過明顯的改變和發展才能達到的東西，其作用是激發變革與進步。核心經營理念核心價值觀核心目的

生動的未來前景10年-30年實現的BHAG(宏偉/驚險/大膽的目標)生動形象的描述企業愿景的內涵企業愿景的內容一個構思良好的愿景規劃包括兩個主要成分10（一）核心經營理念

核心經營理念定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產品或市場生命周期、超越技術突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領導人。核心意識形態給組織提供了一種持久的粘合劑。（一）核心經營理念核心經營理念定義了一個組織持久的特征11核心價值觀是指一個企業為其經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念、和行為準則。主要通過企業對利益相關者的態度、企業提倡的價值觀、政策和目標以及管理風格等方面的內容體現出來。核心價值觀是組織持久的和本質的原則，不隨趨勢和時尚的變化而變化，也不隨市場狀況的變化而變化。1、核心價值觀（企業哲學）1、核心價值觀（企業哲學）12核心價值觀舉例：Merck公司：德國默克公司是世界上歷史最悠久的醫藥及化學公司，創建于1668年，距今已有330年的歷史，目前在全世界45個國家設有子公司或工廠，產品銷往全球100多個國家。

誠實與正直。共同的社會責任。基于科學的創新，而不是模仿。公司各項工作的絕對優秀。利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作。核心價值觀舉例：Merck公司：13Sony公司：索尼株式會社，簡稱索尼，日本東京為企業總部，是橫跨數碼、生活用品、娛樂領域的世界巨擘，其前身是“東京通信工業株式會社”。創立于1946年5月，擅長公關手腕的盛田昭夫與擁有技術研發背景的井深大共同創辦。弘揚日本文化，提高國家地位。作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情。尊重和鼓勵每個人的才能和創造力。Sony公司：14WaltDisney公司：華特迪士尼公司成立于1923年10月16日，由華特迪士尼及其哥哥羅伊迪士尼創建，作為一個綜合性娛樂巨頭，迪士尼公司擁有眾多子公司，并且業務涉及到的方面也很多，而迪士尼公司將這些眾多業務分為4個大的部分，它們就是：影視娛樂、主題樂園度假區、消費品和媒體網絡。不許悲觀失望。弘揚和宣傳健康向上的美國文化。創新，夢想，想象。對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒。永遠保持迪斯尼公司的神奇形象。WaltDisney公司：15西安楊森制藥有限公司：

忠實于科學，獻身于健康。

海爾：

海爾，真誠到永遠。長虹股份有限公司：

長虹以產業報國、民族昌盛為己任。西安楊森制藥有限公司：16這是企業存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰略，反映了為公司工作的內在動力。它是指企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型。

2、核心目標這是企業存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰略，17核心目標舉例：Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活。Sony公司：享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣。WaltDisney公司：給千百萬人帶來快樂。西安楊森制藥：止于至善。MOTOROLA：顧客完全滿意。IBM：IBM就是服務。核心目標舉例：Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生18191、10～30年的宏偉、大膽、冒險、有難度的目標一個宏偉的目標具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。

（二）生動的未來前景191、10～30年的宏偉、大膽、冒險、（二）生動的未來前景1910-30年宏偉目標舉例：Merck公司：進行大規模的研究與發展工作，開發新產品，成為世界杰出的制藥公司。Sony公司：成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(1950年代)。WaltDisney公司：建造迪斯尼樂園——根據我們的想象，而不是根據工業標準(1960年代)10-30年宏偉目標舉例：Merck公司：進行大規模的研究與20212、生動逼真的描述

當我們確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉、大膽、有難度的遠大目標后，要想讓這些產生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達出來。

212、生動逼真的描述21生動逼真描述舉例：

我們將生產遍及全球的產品……我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創新獲取成功，而這些創新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機……從現在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內家喻戶曉……并且創新與質量能與任何最富創新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質優良，而非任何質量低劣。生動逼真描述舉例：我們將生產遍及全球的產品……我們要22二、企業使命的定位行業環境競爭環境企業使命的含義：具體的定義企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次,具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。一個完善的使命陳述應闡明企業的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。二、企業使命的定位行業環境競爭環境企業使命的含義：具體的定23二、使命陳述一項使命陳述的特點：對企業進行定義并表明企業的追求；內容要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業有創造性的增長；將本企業與其他企業相區別；可作為評價現時及將來活動的基準體系；敘述足夠清楚，以便在組織內被廣泛理解。二、使命陳述241、麥當勞的使命：控制全球食品服務。2、柯達的使命：只要是圖片都是我們的業務。3、索尼公司的使命：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會DreamInSony。4、微軟公司的使命：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。5、中國移動的使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁；企業經營宗旨是追求客戶滿意服務。

1、麥當勞的使命：控制全球食品服務。25（二）使命陳述構成內容使命陳述是對組織基本任務的概括性聲明，它使組織與其他組織區別開來。顧客：組織的顧客是準？產品或服務：組織的主要產品或服務是什么？市場：組織在哪里競爭？技術：組織的基本技術是什么？對生存的關心：組織對組織目標的許諾是什么？（二）使命陳述構成內容使命陳述是對組織基本任務的26哲學：組織基本的信念、價值、抱負和哲學上優先考慮的事項是什么？定位：組織的主要強勢和競爭優勢是什么？對公共形象的關心：組織的公共責任是什么？組織希望樹立什么樣的形象？對雇員的關心：組織對其雇員的態度是什么？哲學：組織基本的信念、價值、抱負和哲學上優先考慮的事項是什么27（三）使命陳述的確定彼得·德魯克：確定企業使命必須回答三個問題：1．(Whatisourbusiness?)

我們的企業是什么——滿足顧客的需要誰是我們的顧客？他們在哪里？

客戶認知價值是什么？

（三）使命陳述的確定彼得·德魯克：確定企業使命必須回答282．Whatwillitbe?

我們的企業將是什么——預測明天，市場結構的變動及顧客未滿足的需要，適應預期變動。注意人口趨勢、經濟、流行、競爭的變化；投入精力于市場的種種變化；滿足顧客未被滿足的欲望；環境的哪些變化對我們事業的特色、使命、目標造成了不容忽視的沖擊等？2．Whatwillitbe?293．（Whatshoulditbe？)

我們的企業應該是什么——什么機會已經展現，可以開拓；哪些機會我們可以去開創?需要有計劃的放棄一些事業？3．（Whatshoulditbe？)

我30企業使命與愿景的異同異同企業使命企業愿景區別我們目前是什么我們想成為什么著重對外公開宣布，便于社會了解和監督著重對內公布，重在發揮激勵員工和規范企業發展方向較為抽象較為具體聯系企業使命是企業愿景的起點，愿景的確定必須從使命出發，使命為愿景的一個組成部分。企業使命與愿景的異同異同企業使命企業愿景31聯想集團的愿景是：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。聯想電腦公司使命：為客戶利益而努力創新。聯想公司價值觀——成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直·成就客戶—致力于客戶的滿意與成功·創業創新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新·精準求實—基于事實的決策與業務管理·誠信正直—建立信任與負責任的人際關系聯想集團的愿景是：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、32索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會索尼公司使命：體驗發展技術造福大眾的快樂索尼公司價值觀：體驗以科技進步、應用與科技創新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創造力。索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在33迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司迪斯尼公司使命：使人們過得快活迪斯尼公司價值觀——極為注重一致性和細節刻畫；通過創造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司34波音公司愿景：——在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950年）波音公司價值觀——領導航空工業，永為先驅；應付重大挑戰和風險；產品安全與品質；正直與合乎倫理的業務；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業”。波音公司愿景：——在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，把世界35蘋果電腦公司愿景：讓每人擁有一臺計算機蘋果電腦公司使命：藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心。蘋果電腦公司核心價值觀：提供大眾強大的計算能力

蘋果電腦公司愿景：讓每人擁有一臺計算機36華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活華為公司使命——聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。·創造世界最優秀、最具創新性的產品·像對待技術創新一樣致力于成本創新·讓更多的人獲得更新、更好的技術·最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率

華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活37聯想案例

創建外向型高科技企業是聯想的目標。為實現這個戰略目標，聯想制定了一個海外發展戰略。這個戰略主要包括“三步曲”和“三個發展策略”。

聯想案例創建外向型高科技企業是聯想的目標。為實現這個戰38

“三步曲”:第一步，在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業規律，積累資金，特別是尋找開發外向型產品的突破口。1998年4月，聯想電腦有限公司在香港成立，開業時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業額高達1.2億港幣。“三步曲”:39

第二步，建立一個有研究開發中心，有生產基地，有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個外向型事業的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標志。

第三步，在海外股票市場上市，形成規模經濟，努力躋身于發達國家計算機產業之中，這三步曲于1993年實現。

第二步，建立一個有研究開發中心，有生產基地，有國際經銷40“三個發展策略”：“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是由3家各有優勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯想公司的優勢在于技術和人才實力在香港無與倫比。“三個發展策略”：41

在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。香港是國際貿易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發和貿易，而生產基地則需要建在內地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術人才。基于這種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發中心，而把生產基地主要放在國內。

在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。香港是國際42

“田忌賽馬”的研究開發策略。戰國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現在聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產品，聯想微機可以與他們較量。“田忌賽馬”的研究開發策略。戰國時代齊國有個田忌與齊威王43

從技術上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優勝于臺灣、韓國和香港當地的產品。

從技術上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的44

“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。公司領導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優質低價。由于公司技術和人才實力強，國內勞動力便宜，生產成本低，完全可以做到這一點。聯想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯想產品擠進了國際市場。

“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。公司領導幾次去歐美計算45案例啟示

聯想集團創造了極為豐富、極為寶貴的成功經驗，這些經驗融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面：

1、能正確確定企業的宗旨和目標，并成為指導企業一切工作的指針。聯想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經濟作貢獻。他們把“創辦計算機產業，躋身國際市場”作為聯想人的共同理想和目標。

案例啟示聯想集團創造了極為豐富、極為寶貴的成功經462、善于制定并實施企業的發展戰略。從1988年開始，聯想就制定并實施了一個海外發展戰略，并達到了預期的目標。1998年，聯想又制定了一個面向未來的跨世紀發展戰略和策略，這一戰略正在有效地實施之中。2、善于制定并實施企業的發展戰略。從1988年開始，47第二節戰略環境分析知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。

——《孫子兵法》攻謀篇沒有戰略的企業就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，它又象流浪漢一樣無家可歸。

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時；不謀全局者,不足謀一域。

—[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》第二節戰略環境分析知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝48

1、企業戰略的內涵

“戰略”一詞為strategy，最早來源于希臘語的stratagia，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。從軍事上說，戰略就是將軍用兵的藝術，是指導戰略全局的謀略。1、企業戰略的內涵49公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《str50（1）安索夫（H．I．Ansoff）(影響世界進程的100位管理大師,排名75)

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫(Ansoff)在《企業戰略》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。（1）安索夫（H．I．Ansoff）51（2）安德魯斯（K．Andrews）（SWOT發明人）

1965年，美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會作出的經濟與非經濟的貢獻。（2）安德魯斯（K．Andrews）（SWOT發明人）52加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格對于企業戰略的定義有著他自己的獨到之處。他提出了企業戰略是由五種規范的定義闡述的，即計劃（plan）、計策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（Perspective）構成了企業戰略的5P。亨利·明茨伯格（H．Mintzberg）

(影響世界進程的100位管理大師,排名58)

加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格對于企業戰53戰略泛指企業重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。企業經營戰略具有全局性、長期性特征，并且涉及到企業大量資源的配置問題，需要考慮企業內外環境中的諸多因素。制定企業戰略的核心問題是經營方向的選擇。經營方向選擇正確，會大大推動企業的發展；否則會嚴重阻礙企業的發展。戰略泛指企業重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。54戰略的重要性

管理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。勤奮產生小老板管理產生中老板戰略產生大老板戰略的重要性管理大師彼得.德魯克曾經說過55天（一般環境）：政治、經濟、社會、技術、自然地（行業環境）：競爭力量分析彼（競爭對手）己（企業自身）：價值鏈顧客（目標市場）：總體市場分析——市場細分——目標市場確定——產品定位戰略制定的原則：揚長避短；趨利避害；滿足顧客戰略環境分析天（一般環境）：政治、經濟、社會、技術、自然戰略環境分析56戰略環境戰略環境57環境因素類型宏觀環境因素微觀環境因素行業環境因素競爭環境因素行業環境企業競爭環境經濟政治、法律技術社會文化環境因素類型宏觀環境因素行業環境因素行業環境企業競爭環境經濟58企業與環境因素間關系企業法律和政治宏觀環境客戶新進入者供應商競爭對手代替品經濟技術社會價值觀競爭環境企業與環境因素間關系企業法律和政治宏觀環境客戶新進入者供應商59企業戰略環境分析

外部一般環境行業環境競爭對手企業自身顧客（目標市場）企業戰略環境分析外部一般環境60（一）外部一般環境(天)外部一般環境，是在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環境。其大致可歸納為：政治、社會、經濟、技術、自然五方面。政治與法律環境(Political)經濟環境(Economical)技術環境(Technological)

社會和文化環境技術(Social)自然環境（一）外部一般環境(天)外部一般環境，是在一定時空內存在于社61政治環境。國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。

經濟環境。宏觀經濟環境指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等。政治環境。國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、62

社會文化環境：一個國家地區居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。技術環境：與經營活動有關的技術手段的發展變化，還有國家的科技相關政策；該領域的技術發展動態和研究開發費用總額；技術轉移和技術商品化速度；專利及其保護情況等。

自然環境：是指企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源以及環境保護、生態平衡等方面的問題。自然資源與企業的廠址選擇、原材料供應、產品輸出等方面有著密切的聯系。社會文化環境：一個國家地區居民的教育程度和文化水平、宗教63經濟環境（Economic)經濟增長、財政貨幣政策、利率、匯率、消費、通貨膨脹政治法律環境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局……社會文化環境（Social&culture）生活方式、社會價值觀、習慣習俗、教育水平技術環境（Technological）技術總體水平、技術突破、產品壽命周期、技術變化速度企業經濟環境（Economic)政治法律環境（Political64小案例：哈默的生財之道

19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，即《全國禁酒令》，規定自次年起正式生效。

美國大組織家哈默1931年從蘇聯到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統的時候。哈默深入研究了當時美國的國內形勢，分析結果認定羅斯福會掌握美國政權，而羅斯福曾經在競選綱領中提過要廢除《全國禁酒令》。

小案例：哈默的生財之道19世紀中期，美國一些地方65

哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數量的酒桶。哈默在蘇聯住了多年，十分清楚蘇聯人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現代化的哈默酒桶廠。當哈默的酒桶從生產線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統大權和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁66（二）行業環境(地)公司環境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業的環境。1、所在行業的成長性2、環境的競爭性（二）行業環境(地)公司環境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個671、所在行業的成長性金額利潤曲線銷售曲線產品生命周期

投入

成長

成熟

衰退

時間峰值點產品開發過程1、所在行業的成長性金額產品生命周期投入成長68A、投入期：新產品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。產品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產成本高；（研制費用、生產規模小）銷售費用高；（促銷費用）虧損或微利。B、成長期：產品試銷成功后轉入批量生產和擴大市場銷售額的階段。銷售額增長迅速；產品成本顯著下降；盈利明顯上升；競爭者加入到該產品生產經營行列。A、投入期：新產品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。69C、成熟期：產品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。市場需求漸趨飽和，銷售額的維持主要靠原來的消費者的重復購買；同類產品競爭激烈，營銷費用大幅增加；利潤增長達到了最高限度，并開始出現下降的局面。D、衰退期：產品在市場上的壽命趨于結束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現虧損；產品需要更新換代。C、成熟期：產品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。702、環境的競爭性行業競爭分析目前對行業環境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾·

波特（MichaelPorter）的五種力量模型。行業競爭對手現有企業間的競爭供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅2、環境的競爭性行業競爭分析行業競爭對手供應商潛在替代品買方71一個行業內部的競爭狀態取決于以上五種基本競爭作用力。這些作用力匯集起來決定著該行業的最終利潤潛力。一個公司的競爭戰略的目標在于使公司在行業內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。一個行業內部的競爭狀態取決于以上五種基本競爭作用力。721、現有企業間的競爭研究現有企業間的競爭狀態取決于如下因素：

(1)現有競爭者的力量和數量；(2)產業增長速度；(3)固定或庫存成本；(4)產品特色或轉移購買成本；(5)生產能力增加狀況；(6)競爭對手類型；(7)戰略利益相關性；(8)退出成本。1、現有企業間的競爭研究現有企業間的競爭狀態取決于如下因素：732、入侵者研究某一行業被入侵的威脅大小取決于行業的進入障礙。影響行業進入障礙的主要因素有：(1)規模經濟；(2)產品差別化；(3)轉移購買成本；(4)資本需求；(5)在位優勢；(6)政府政策。2、入侵者研究某一行業被入侵的威脅大小取決于行業的進入障礙。743、替代品生產商研究替代品限定了行業內的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業的潛在收益。替代品分析主要包括兩個內容：（1）判斷哪些產品是替代品；（2）判斷哪些替代品可能對本企業的經營構成威脅。3、替代品生產商研究替代品限定了行業內的廠商可能的最高限價，754、買方的討價還價能力研究其影響因素主要有：（1）買方是否大批量或集中購買；（2）買方這一業務在其購買額中的份額大小；（3）產品或服務是否具有價格合理的替代品；（4）買方面臨的購買轉移成本大小；（5）本企業產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入；（6）買方是否采取后向一體化；（7）買方行業獲利狀況；（8）買方對產品是否具有充分信息。買方與該行業內供應商競爭的手段是*要求更低的價格*要求更高的質量*在該行業內比較各企業，使其相互競爭4、買方的討價還價能力研究其影響因素主要有：買方與該行業內供765、供應者的討價還價能力研究其影響因素主要有：（1）要素供應方行業的集中化程度；（2）要素替代品行業的發展狀況；（3）本行業是否是供方的主要客戶；（4）要素是否是該企業的主要投入資源；（5）要素是否存在差別化或轉移成本是否低；（6）要素供應者采取“前向一體化”的威脅

供應商在行業內顯示力量的手段為：

提高價格降低產品的質量強有力的供應商能夠擠壓行業里的利潤率（若企業無法消化增長的成本）5、供應者的討價還價能力研究供應商在行業內顯示力量的手段為：77

例：中國國際航空股份有限公司面對十分復雜的競爭格局，競爭來自鐵路運輸公司、公路運輸公司、波音飛機制造公司、空中客車飛機制造公司、航空油料供應公司以及國內其他航空公司，其中國內航空公司不僅在國內航線上，而且在國際航線上都跟國航競爭，其他省份也看中該領域，想開展該業務。

試根據競爭五力模型寫出題目中涉及的角色。例：中國國際航空股份有限公司面對十分復雜的競爭格局，78三、競爭對手（彼）競爭對手分析是戰略環境分析的一項重要內容，包括行業內現有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。

競爭對手分析的目的是認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應、以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能做出的反應。“在本行業中，我們與誰競爭？我們應采取何種行動？”三、競爭對手（彼）競爭對手分析是戰略環境分析的一項重要內容，791、識別主要競爭對手2、主要競爭對手分析（1）主要競爭者目標分析（2）主要競爭者的假設分析（3）競爭對手的現行戰略的分析（4）競爭對手的資源和能力3、預測主要競爭對手下一步行動主要競爭者分析1、識別主要競爭對手主要競爭者分析80一般來說，競爭對手可以從以下群體中辨識出來：

1、不在本行業但可以克服進入壁壘進入本行業的企業；

2、進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業；

3、其戰略實施而自然進入本行業的企業；

4、通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方。一般來說，競爭對手可以從以下群體中辨識出來：81四、企業自身（己）價值鏈分析的基本原理

企業每項生產經營活動都是為顧客創造價值的經濟活動；那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業的各種價值活動分為兩類：

基本活動和輔助活動。四、企業自身（己）價值鏈分析的基本原理82企業的價值鏈企業基礎設施人力資源管理

技術開發

采購輸入物流生產作業輸出物流市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動企業的價值鏈企業基礎設施人力資源管理83價值鏈分析的基本原理：

企業所創造的價值>成本，就能盈利；

企業所創造的價值>競爭對手創造的價值

就會擁有更多的競爭優勢。

企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動來獲得競爭優勢的。價值鏈分析的基本原理：84五、顧客（目標市場）企業顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位。可以用下圖表示：STP戰略市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量并細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇五、顧客（目標市場）企業顧客研究的主要內容是：總體市場分析、85STP營銷理論

STP營銷理論的主要內容：第一步，市場細分（Segmenting），根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細分市場的輪廓。第二步，確定目標市場（Targeting），選擇要進入的一個或多個細分市場。第三步，定位（Positioning），在目標市場顧客群中形成一個印象，這個印象即為定位。

STP營銷理論STP營銷理論的主要內容：86例：“市場就是一個大大的生日蛋糕”。

（1）segmentation：把蛋糕切成一塊一塊，有些有水果，有些沒水果，有些多點cream，有些比較少cream。這些一塊一塊，就完成了蛋糕（市場）細分。

（2）targeting：你按照你的愛好來選擇蛋糕塊，你喜歡吃水果，所以選擇了比較多水果的那塊。在營銷中，就是說你選擇了一個覺得適合企業，可盈利的一塊targetmarket。

（3）position：你喜歡吃水果的蛋糕，所以告訴你身邊的人有水果的蛋糕是多么好吃來證明你的選擇是最好的。在營銷中就是利用廣告等多種手段來告訴你的企業的image，product等等來吸引消費者。例：“市場就是一個大大的生日蛋糕”。872、市場細分

市場細分是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合。市場細分是制定營銷策略的關鍵環節，它是選擇目標市場和決定適當的營銷組合的基礎。市場細分一般包括以下三個程序：

（1）調查階段；（2）分析階段；（3）聚類并描述階段。

2、市場細分市場細分是將一個總體市場劃分為若干個具88市場細分的作用：1、發現新的市場機會；2、滿足潛在需要；3、提高經濟效益；4、制定最佳營銷策略。市場細分的作用：89行業與市場的關系市場細分之前市場細分之后統一大市場ABCDE主流市場次主流市場非主流市場假定：用戶無差異假定：用戶需求不同1、為什么要進行市場細分行業與市場的關系市場細分之前市場細分之后統一大市場ABCDE90市場細分與市場市場細分就是用細分變量把整個市場切成一塊一塊的過程評估細分市場1、這群人有沒有共同需求2、這群人有沒有共同的行為模式3、這群人量夠不夠4、這群人好不好接近如何尋找細分變量1、要經常思考細分變量2、從競爭對手、標桿企業找變量3、對現有顧客進行分類，數據挖掘市場細分與市場市場細分就是用細分變量把整個市場切成91消費品市場細分變量：1、地理因素；2、人口統計因素；3、心理特征因素；4、行為因素。工業品市場細分變量：1、地理因素2、生產運作變量3、采購方式因素4、狀態因素消費品市場細分變量：工業品市場細分變量：92消費品市場細分的標準地理因素國家、區域、市鄉鎮、氣候（白酒：南北差異）、人口密度等

人口因素年齡（銀發市場）、性別、家庭人口（丁克家庭）、家庭收入、職業（百威啤酒藍領）、教育文化水平、信仰、種族（清真餐廳、黑人心臟病專用藥品）、國籍（不同國籍不同定價）、社會階層（中國10個層次）、家庭生命周期等

心理因素生活方式（簡樸、時髦）、價值觀（汽車：價格、實用、形象）、個性（傳統、獵奇）等

購買行為因素購買使用時機、追求的利益（牙膏）、使用狀況（新老用戶）、使用頻率（重度消費者）、品牌忠誠（鐵桿、幾種品牌、轉移、非忠誠）等

注：通常要綜合幾種細分標準才找到合理的細分結果。如何進行市場細分消費品市場細分的標準地理國家、區域、市鄉鎮、氣候（白酒：南北93工業品市場細分的標準地理因素行業（工廠or商店）、公司規模、地區（華南、華東、華北、東北、西北、西南）等生產運作變量顧客重視的技術、使用量情況、顧客自我服務能力等采購方法采購組織結構（集中、分散）、權力結構（生產、財務、市場）、購買標準（功能、價格、服務）等情境因素供貨緊急程度、訂貨量等狀態因素購銷雙方的相似點（價值觀認同）、對待風險的態度、忠誠度等如何進行市場細分工業品市場細分的標準地理行業（工廠or商店）、公司規模、地區94

不同的企業和營銷人員對市場各有解讀，其市場細分的角度、方法和結果都有所不同。同是功能性飲料，紅牛公司選擇了“恢復體力”的切入點，樂百氏認為是補充維生素的水飲料，而娃哈哈則將之理解為一種補充人體養分的飲品。這種對市場洞悉的不同導致了企業對市場切入點的不同選擇，更決定了企業此后整個營銷活動的不同。因此紅牛的口號是“困了累了喝紅牛”；

脈動支持的概念是“水份和維生素雙補”；

而匯源公司，則成立了他她飲料公司，將

飲料分出男女性別。

不同的企業和營銷人員對市場各有解讀，其市場細分的角度、方法95市場細分案例

英國有家小油漆廠在投產之前，對室內裝飾用漆市場進行了調查研究。通過調查他們對市場作了這樣的細分：英國油漆市場的60%作為一個大的普及市場，對各種油漆產品都有著潛在需求，但這家油漆廠并無能力參與這一市場的競爭。除了這個大市場外，還有四個細分市場：一是沒有勞動力的家庭主婦市場。這個市場的顧客群不懂得室內裝飾需要什么油漆，但是要求油漆的質量好，要求油漆商提供設計，油漆的效果要美觀。二是油漆工助手市場，這個市場的主顧需要購買質量較好的油漆，以替住戶進行室內裝飾；這些主顧過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆。三是老油漆技工市場。這個市場的主顧一向不購買已調好的油漆，而是購買顏料和油料自己調配油漆。四是對價格敏感的青年夫婦市場。這個市場的顧客群收入較低，租賃公寓（單元房）居住。按照英國習慣，租賃公寓住房在一定時間內必須油漆住房，以保護房屋。因此，這些住戶購買油漆不求質量好，但求價格便宜。這四個細分市場各占英國油漆市場的10%左右。這樣，通過細分市場，該廠便對油漆市場的需求狀況有了清晰的了解，為該廠制訂正確的目標市場和有效的市場策略打下了基礎。市場細分案例英國有家小油漆廠在投產之前，對室內96

由此可見，市場細分的本質就是對市場的一種洞悉，它決定了企業后續的定位選擇和營銷組合策略的制定。市場細分之所以重要，因為它不僅為企業選擇某個或某些目標市場奠定基礎，也是企業把握市場、切入市場、運作市場、營銷市場的基本出發點。市場細分的成敗優劣往往從根本上決定了企業營銷的成敗。

由此可見，市場細分的本質就是對市場的一種洞悉，它決定973、目標市場的選擇企業用以下三個主要指標來評估細分市場：⑴細分市場的規模及其成長狀況；⑵細分市場結構的吸引力；⑶企業的目標和資源狀況。該細分市場應有助于企業完成其使命、戰略目標和戰略，同時企業應具有在此細分市場獲勝的資源。3、目標市場的選擇企業用以下三個主要指標來評估細分市場：98良好細分市場的特征：（1）可測量性--即市場規模、容量和購買力可以測量；（2）豐富性--即市場規模足夠大，且有利可圖；（3）可接近性--即市場可以有效地接近且能為顧客服務；（4）可實現性--即企業有能力滿足該市場的需求。如果細分市場對企業具有吸引力，但市場容量過大，企業過小，從而無法滿足該市場需求，則應該對該市場再進一步細分。良好細分市場的特征：99目標市場可能放棄潛在目標市場（與長期相符）或放棄（與長期不符）放棄高低

相符不符企業的目標和資源細分市場的吸引力評估細分市場

目標市場的選擇潛在目標市場（與長期相符）或放棄（與長期不符）高1004、產品定位

產品定位是企業為了滿足目標市場，確定產品(或服務)的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等。與產品定位相聯系的是廣告(促銷)定位。

廣告定位是使企業的產品在顧客心里占有位子，以及占什么位子。4、產品定位產品定位是企業為了滿足目標市場，確定產品(101產品三個定位方式1.產品定位:它是什么?(邦迪)2.功能定位:它是干什么的?(紅牛,王老吉)3.目標顧客定位:哪些人需要它?(孕婦裝)要把功能利益帶給最需要它的群體產品三個定位方式1.產品定位:102產品成功定位的三個基礎1.理性直白的廣告語：殺菌治腳氣，請用達克寧。

送禮就送腦白金

2.通俗概念：將專業術語轉變成老百姓容易理解的詞語，其目的是為了更好、更簡潔地傳達功能。例如：舒適達專業修復牙膏，它含有NovaMin專利技術，會釋放和我們牙齒相同的天然成分，修復牙齒敏感部位。

3.設置市場壁壘

海王牛初乳——昂貴的嫁衣

新西蘭乳源。母牛分娩后24小時內的乳汁。最先進的低溫臨界萃取技術而得到。產品成功定位的三個基礎1.理性直白的廣告語：103案例：美國米勒公司營銷案

在60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍帶等知名品牌相距甚遠。為了改變這種現狀，米勒公司決定采取積極進攻的市場戰略。他們首先進行了市場調查。通過調查發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發現，重度飲用者有著以下特征：多是藍領階層；每天看電視3個小時以上；愛好體育運動。米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位。

案例：美國米勒公司營銷案在60年代末，米勒啤酒公司在美104重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。結果，“海雷夫”的重新定位戰略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒105第二節戰略性計劃選擇一、基本戰略（競爭戰略）：

主要解決在選定的行業或領域內如何展開競爭，是為了實現企業短期目標而采取的手段

二、成長戰略（企業核心能力擴張）：

主要解決下一步應選擇的領域和行業。為了實現企業長遠目標而選擇的途徑。三、防御性戰略：以退為進，以迂取直第二節戰略性計劃選擇一、基本戰略（競爭戰略）：106一、基本戰略即尋求決定如何在市場上展開競爭。107一、基本戰略107107案例：格蘭仕低成本戰略案例：格蘭仕低成本戰略108

1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略。

格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。

1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每109

格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。

當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。

格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要一環。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模110特色優勢戰略—【云南白藥牙膏】云南白藥品牌享譽中外，是中國止血愈傷、消腫止痛、活血化瘀類產品的百年品牌。云南白藥牙膏，是以牙膏為載體，借鑒國際先進口腔護理、保健技術研制而成的口腔護理保健產品。功能特點：【護理】云南白藥活性成分具有幫助減輕牙齦問題（牙齦出血、牙齦腫痛）、修復粘膜損傷的作用。【保健】云南白藥活動成分幫助促進牙齦和口腔粘膜微循環的改善，提高牙齦和口腔其它組織營養供給，增強口腔組織抵抗能力，具有保護牙齦、健康牙周的作用，持久保持口腔健康。【清潔】選用高檔軟性潔牙磨料、潤濕劑和食用香精，保障牙釉質和牙齦不受損，清新口氣，潔牙效果更好。特色優勢戰略—【云南白藥牙膏】云南白藥品牌享譽中外，是中11120世紀90年代高露潔和佳潔士兩大外資牙膏巨頭進入中國，中國牙膏行業進入了快速發展時期。當時中國牙膏市場容量巨大，市場規模即以年均5%的比例保持快速增長，市場季節變化較為平穩。1998年，全國牙膏產量達到28.07億支；2000年產量達到了36億支，年人均使用量提高到了2.8支。然而，云南白藥集團經過國民口腔環境調研發現，中國人口刷牙率有85.65%，但達到口腔衛生良好指標的成人只有0.22%，牙周病的患病率達到99.4%，牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙周病等癥狀更是成為很多國人的口腔常發病。加上東西方飲食和口腔觀念差異，以防蛀、美白、清潔為訴求的傳統牙膏，并不能滿足國人日趨多樣和復雜的口腔環境。因此，以“讓傳統中藥融入現代生活”為宗旨的云南白藥集團，便開始踏上了“改善國人口腔健康問題”的探索之路。20世紀90年代高露潔和佳潔士兩大外資牙膏巨頭進入中112品質保證：1.云南白藥牙膏比普通牙膏更“專業”：云南白藥牙膏內含云南白藥活性成分，將傳統中醫藥精髓運用到口腔護理方面，并且在醫藥科技方面對于緩解和預防現代人口腔多發問題牙齦出血、腫痛、口腔潰瘍更有效。2.云南白藥牙膏在安全性和有效性上更有保障：云南白藥牙膏進行過嚴格的安全性評價實驗和功效性臨床研究，云南白藥牙膏質量標準是在國家牙膏標準和功效牙膏標準基礎上制定的，它通過國家技術監督行政管理機關審查備案批準，是云南白藥牙膏進行生產、檢驗、貿易的依據。云南白藥牙膏的生產獲得了國家質檢總局生產許可。云南白藥牙膏嚴格按照質量標準進行生產，是完全符合《標準化法》、《產品質量法》等法律法規的合格產品。品質保證：1.云南白藥牙膏比普通牙膏更“專業”：云南白藥牙膏1133.云南白藥牙膏更有效：云南白藥牙膏內含的云南白藥活性成分，具有幫助減輕牙齦問題（牙齦出血、牙齦疼痛）、修復粘膜損傷、營養牙齦和改善牙周健康的作用。4.云南白藥牙膏更貼近消費者：在云南白藥活性成分應用于牙膏之前，云南白藥集團曾開發過針對牙齦出血的云南白藥易可貼，可有患者反饋用起來不是很方便，于是想到了以牙膏為載體，并進行了牙膏配方等方面的改進。3.云南白藥牙膏更有效：云南白藥牙膏內含的云南白藥活性成分114無數第一：在短短的5年內，云南白藥牙膏成為第一支由醫藥企業打造的民族牙膏品牌；第一支突破牙膏低價迷局，成功賣出20多元高價的高端牙膏品牌；第一支在1年里贏利，3年累計銷量額過6億的本土牙膏品牌，并攜傲然成績，一躍成為躋身牙膏市場第一陣營的唯一民族品牌，創造了令業內外矚目的“云南白藥模式”。無數第一：在短短的5年內，115目標集聚：格力空調的專一化戰略

格力空調是唯一一家堅持專一化經營戰略的大型家電企業，著名財經雜志美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調行業的領跑企業，格力電器股份以7.959億美元的營業收入、0.55億美元的凈利潤，以及6.461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業百強”，成為連續兩年進入該排行榜的少數家電企業之一。不僅多項財務指標均位居家電企業前列，而且在2002年空調市場整體不景氣的情形下，格力空調的銷售實現了穩步增長，銷量增幅達20％，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經濟效益，充分顯示了專一化經營的魅力。

目標集聚：格力空調的專一化戰略格力空調是唯一一家堅持116

波特曾經指出“有效地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴”的戰略原則。指出了“如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散”的戰略后果。正因為如此，許多企業在商戰中選擇和確定了自己的專一化發展戰略，并且運用這種發展戰略取得了明顯的經濟效益。格力就是一個這樣的企業。

格力的專一化戰略并不是“一籃子雞蛋”的戰略。把專一化戰略當成“一籃子雞蛋”的戰略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調新品——“數碼2000”，它以其智能化的人體感應功能、安全環保的一氧化碳監測功能和獨具匠心的外觀設計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。波特曾經指出“有效地貫徹任何一種戰略，通常都需117

為何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數碼2000”卻能在淡季熱銷?就因為格力“數碼2000”已經不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨創的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環保兩大優勢。當你推開家門，不用動手，空調就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關空調或房間沒有人活動時，空調會自動關機；空調還能感知室內有毒氣體——一氧化碳的含量，當其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續不斷地發出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您注意打開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒”現象的發生。為何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數碼200118不僅如此，該產品還將“彩色背光液晶顯示技術”、“塑料外觀電鍍鑲件技術”以及“直流變頻技術”等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數碼2000”上。凝聚了眾多新技術的“數碼2000”這款新品，歷經5年的技術攻關潛心研究和360多天惡劣環境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩定性技超群雄。

不僅如此，該產品還將“彩色背光液晶顯示技術”、“塑119

事實雄辯地證明：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經營的格力，不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的10大類、50多個系列、500多種品種規格，成為了國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業內領先的主導優勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業的專業化技術積累、雄厚的技術開發實力和經濟效益再增值的潛在能力！如果說格力在經營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發展戰略上取得了成績。這種成績突出的表現在他們對專一化戰略認識上的深刻，貫徹中的堅定和實踐中的準確把握。事實雄辯地證明：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅120成長戰略即核心能力的擴張

核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。一項能力能否成為企業的核心能力的檢驗標準：（1）用戶價值。核心能力必須能夠使企業創造顧客可以識別的和看重的且在顧客價值創造中出于關鍵地位的價值。（2）獨特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業所獨具的，即使不是獨具的，也必須比任何競爭對手勝出一籌。（3）延展性。核心能力是企業向新市場延展的基礎，企業可以通過核心能力的延展而創造出豐富多彩的產品。二、企業核心能力與成長戰略成長戰略即核心能力的擴張二、企業核心能力與成長戰略121企業成長的基礎是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強型戰略等形式在企業內擴張；另一種方式是核心能力通過出售核心產品、戰略聯盟等形式在企業外擴張。企業成長的基礎是核心能力。122管理學第七章戰略性計劃與計劃實施課件123（一）一體化戰略：1、定義：

一體化是指企業有目的地將相互聯系密切的經營活動納入企業體系之中，組成一個統一經濟實體的控制和支配過程。（一）一體化戰略：1、定義：1242、類型：（1）縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化。按物質流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化：①前向一體化。這是指企業與用戶企業之間的聯合；②后向一體化。這是指企業與供應企業之間的聯合。（2）橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

2、類型：125一體化戰略：

顧客零售商

企業批發商后向一體化前向一體化前向一體化競爭者水平一體化供應商一體化戰略：顧客零售商企業批發商后向一體化前向一體化126案例：雅戈爾縱向一體化

雅戈爾公司經過二十幾年的發展，已經成為中國最具實力的服裝企業。在全球“專注”、“專業”趨勢越來越強、越來越被看好的情況下，雅戈爾卻在積極向服裝產業的上下游拓展：不但向商業、零售、連鎖方向發展，組建龐大的分銷網絡；還向上游的紡織面料進軍，建立自己的紡織面料城。它采用縱向一體化戰略，投巨資打造了一條紡織、服裝和分銷零售網絡的厚實商業鏈條。案例：雅戈爾縱向一體化雅戈爾公司經過二十127橫向一體化：[例1]法國電信是橫向一體化戰略的典范，不斷通過兼并和控股等方式開拓和擴大市場。其中最引人注目的是于2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動電話業務歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。[例2]美國WCI公司在20世紀60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場上進行橫向一體化的長期戰略，公司先后于1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部。可以說，WCI公司之所以能夠在短短10年內實現迅速的規模擴張，主要得益于其橫向一體化戰略。橫向一體化：[例1]法國電信是橫向一體化戰略的典范，不斷通128（二）多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。具體內容主要包括：同心多元化、橫向多元化和混合多元化。（二）多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營129多元化的優劣勢優勢：1.實現范圍經濟。2.分散經營風險。3.增強競爭力。劣勢：1.分散企業資源。2.加大管理難度。3.提高運作費用。4.加劇人才缺口。多元化的優劣勢優勢：劣勢：130橫向多元是指企業進入市場相關但技術不相關的業務領域，即企業向現有客戶提供新的、與原有業務不相關的產品或服務。混合多元化是指企業增加與原有業務完全不相關的產品或服務。這一多元化的代表應該是杜邦公司了。杜邦公司是一家國際知名的高科技企業。如今已發展成為業務遍布世界各地60多個國家和地區，共有1800種高品質產品，涉及電子、汽車、服裝、建筑、通信、運輸、農業、航天、石化、消費品等多種工業領域的大公司。橫向多元是指企業進入市場相關但技術不相關的業務領域，即企業向131【案例：寶潔的多元化戰略】世界日用消費品的領頭羊【案例：寶潔的多元化戰略】世界日用消費品的領頭羊132管理學第七章戰略性計劃與計劃實施課件133寶潔旗下產品：美容時尚：OLAYSK-II伊奈美潘婷飄柔海飛絲沙宣伊卡璐威娜舒膚佳卡玫爾健康：吉列博朗護舒寶朵朵佳潔士歐樂-B幫寶適家居：汰漬蘭諾金霸王碧浪彩妝：ANNASUI(安娜蘇)Covergirl(封面女郎)香水：Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬)、PaulSmith(保羅史密斯)寶潔旗下產品：134管理學第七章戰略性計劃與計劃實施課件135（三）加強型戰略：1、市場滲透——指企業通過更大的努力，提高現有產品在現有市場的占有率。能夠給企業帶來增加市場份額的機會。實施條件、途徑：1、產品與服務的市場存在需求且實用率還可以顯著提高；2、增加現有客戶對企業產品或服務的使用數量和頻率，吸引競爭對手的客戶、爭取潛在新客戶。

2、市場開發——指企業將現有的產品或服務推向新的市場，實現現有產品在新的市場范圍內的擴張，能夠提高企業知名度與擴大企業市場份額。

缺點：增加銷售費用和分銷渠道管理難度，因而增加銷售風險。（三）加強型戰略：1、市場滲透——指企業通過更大的努力，提高1363、產品開發——指通過改進原有產品或服務，或者開發新的產品或服務來增加企業在原有市場上的銷售量。優點：有利于提高企業的市場競爭地位和核心能力。缺點：研發需要大量的投入且風險大。3、產品開發——指通過改進原有產品或服務，或者開發新的產品或137管理學第七章戰略性計劃與計劃實施課件138管理學第七章戰略性計劃與計劃實施課件139可供選擇的發展方向

當前產品新產品當前市場新市場

市場滲透市場開發

產品開發一體化同心多元化混合多元化可供選擇的發展方向當前產品140成長戰略Ⅱ成長戰略Ⅱ1412012年11月