清華紫光股份有限公司ERP案例（作業）第一部分：概況第二部分：項目計劃第三部分：項目實施第四部分：項目效果第五部分：問題概況公司概況：清華紫光股份有限公司是主營IT和通訊業務的A股上市公司（簡稱清華紫光，股票代碼000938）追根溯源，清華紫光有著15年的發展史。1988年，清華大學科技開發總公司成立。1999年，紫光股份有限公司成立。同年8月，清華紫光股票成功發行。2000年，清華紫光股票創下106元股價，成為中國股市百元股王。2002年，清華紫光集團并入新成立的清華控股有限公司，環保、藥業分拆和資源重組，調整后的清華紫光股份有限公司成為專注信息產業方向的專營性公司。目前，清華紫光股份有限公司，業務領域廣泛覆蓋IT和通訊的主流方向，總資產17億元，年產值20多億元。2003年"管理年"伊始，組織機構的調整全面完成；ERP項目的立項正式確定，各項準備工作全面展開。"夯實基礎"繼"生存年"之后，又一次成為“管理年”的發展方針，反映了公司高層持續推動管理變革，再造紫光核心競爭力的戰略意圖。清華紫光ERP系統是在2003年SARS最嚴重期間啟動的項目，4個月時間，11個城市同步切換，從一開始就注定了它的不平凡。畢博咨詢、SAP軟件、安永實施顧問公司，三家國際著名企業與清華紫光共同譜寫了企業信息化建設的經典案例。清華紫光ERP系統在2003年十一期間正式上線。從6月1日項目正式啟動到上線，整個實施周期僅四個月。在ERP的實施案例中，紫光的系統規模不是最大的，技術難度也不是最高的，但它最大的亮點在于，在紫光廣泛的實施范圍和較高的應用難度下，它所用的時間是創記錄的，比平均的時間縮短了近1/3。而且質量并沒有因為時間短而成為犧牲品，上線后的切換無論是系統本身還是員工的操作只用了1天就完全進入到平穩期，上線第一天的業務量即可達到正常水平。與很多項目上線后的忙亂不同，紫光的系統上線、首次月結都顯得出乎意料的平穩與順暢。紫光項目的概要清華紫光股份有限公司是國內A股上市公司。2002年全年銷售額近19億元，名列電子百強第59位。業務以IT和通信業務為主，包含了自有品牌產品的制造、銷售和服務、國際品牌產品的增值分銷以及系統集成與技術服務等三大類業務。紫光的ERP系統采用是SAP公司的MYSAP商務套件。實施周期從6月1日-10月8日，10月9日正式切換上線，共使用FI、CO、SD、MM四個模塊。經過1個月的試運行，11月6日順利完成月結，項目上線宣告成功！11月22日，又實現了一個新增事業部的上線。在四個月的時間內，紫光的系統實現了：共31個公司彳弋碼,93個利潤中心，204個成本中心，162個新增報表，94張單據，230個銷售區域，15個信貸控制范圍，工廠15個，庫存地194個（上述概念均為SAP概念）。而且，最為重要和困難的是，整個系統的實施覆蓋全國11個銷售分支機構，是全國范圍內的一次性、整體上線。項目計劃ERP實施是紫光管理咨詢與組織變革的保障和深化紫光ERP項目的成功不僅僅是一個信息化系統的成功。作為紫光企業戰略和管理變革當中的一個重要的、不可或缺的環節，ERP項目的成功同時體現了企業戰略調整的成功。2001年紫光因為會計準則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導致整體虧損。2002年初，新的領導班子決心通過苦練內功、夯實基礎，推動企業管理變革來實現軟著陸。2002年下半年，公司聘請國際著名的畢博管理咨詢公司實施了管理咨詢，從公司戰略、組織架構、業務流程、績效薪酬、IT戰略提供了全方位的診斷分析和建議。隨后，公司進行了一系列的管理變革，9月初，啟動外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區域管理為主改為縱橫結合的矩陣式管理架構（簡稱"平臺"）；12月，在銷售平臺改制完成后，總部職能體系和各業務群組調整為"三縱四橫”架構。上述舉措完成后，在管理體制和管理關系上已經基本理順，改變了以往各自為政，分化內耗的局面，初步實現了權責匹配，政令統一。但是，盡管管理咨詢與組織變革實現了從"不能管"到"可以管"的轉變，并不意味著就能“管得住"、"管得好"，尤其是外地銷售分支機構如果沒有有力的信息系統做支撐，很難管到要害，很難做到有效的監督、反饋，畢博咨詢留下的厚厚的流程、制度將逐漸被大家淡忘甚至是束之高閣。因此，上ERP信息化項目是從技術上對公司戰略調整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強化。而管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP項目的實施提供了理論支持和流程與組織保障。管理咨詢為紫光完成了系統的BPR,使紫光對管理流程、業務流程的現狀有了清晰的認識，軟件招標時533個業務需求點已經體現出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP項目流程規劃和業務藍圖的時間；而平臺改制后分支機構管理的權力完全由總公司來實現，改制過程中對歷史上10多年的數據進行了大量的清理工作，如果沒有平臺改制后的統一步調，ERP要想快速、成功地在外地實施幾乎是沒有可能的。ERP項目作為管理變革的重要一環，與管理咨詢、組織機構調整和平臺改制互相呼應，互相借勢，使紫光管理變革找到著力點與落腳點。ERP成功上線成為管理變革的畫龍點睛之筆。項目實施紫光的ERP項目是實施策略和方法論的最佳實踐（一）實施各個階段日程安排和工作重點從6月1日到7月6日，僅用5個星期的時間完成了業務藍圖（包括新的業務流程、數據結構、報表和單據）的設計。隨后，從7月初到7月下旬，在2周多的時間內外部咨詢顧問完成了系統的配置。8月份，主要進行系統的單元測試、集成測試以及報表的開發。8月底-9月5日，項目組以合理的分工和高效的工作完成了多達近2000頁的用戶手冊，并針對不同的用戶群制作了不同的版本。9月6日-9月21日，僅用2周的時間內項目組便完成了全國11個平臺（含北京）所有財務用戶、商務用戶近100人的系統操作培訓。其中，9月6日-9月14日，外地銷售平臺的財務經理、商務經理回北京進行集訓。9月15日-21日，財務經理、商務經理回各地培訓本地的最終用戶。9月21日-9月28日，進行全國性的上線數據準備工作，并按照上線要求進行了試盤點，以驗證盤點及物料動態數據準備的方法論。9月29日，月結及期初數據準備工作正式開始，到10月8日，所有數據按照要求導入系統。10月9日，全國正式開始試運行，經過1天的適應期，系統就基本趨于穩定。10月份，進行全面的上線支持和系統運行情況的監測；外部咨詢顧問則充分利用時間對紫光的用戶加強知識轉移和培訓。11月6日，系統正式完成第一次月結，初次月結甚至已經比過去更加順暢了。（二）ERP實施一、項目的領導者。項目領導小組成員由來自需求最為迫切的、相關業務和部門的一把手組成。公司總裁給項目領導小組充分授權，充分尊重領導小組的決策；十一國慶節上線期間，公司總裁每天到項目現場看望、慰問。同時，項目領導小組也承擔相應管理責任，一旦上線失敗就要下課。項目領導成員親自參與業務藍圖的重要討論，參加每一次項目計劃會，督促關鍵的培訓，尤其是對業務部門的培訓。二、對業務流程重組。畢博咨詢公司的咨詢人員Erik說："ERP的存在是為了支持那些已經或者希望能把不同職能及經營單位聯合起來的公司，但系統本身無法帶來變革。"所以,在ERP實施之前首先進行了組織結構的變革，銷售分支機構變利潤中心為成本中心，實現了統一的管理模式。保障了ERP項目在短期內順利上線；在ERP實施之前已經進行了業務流程重組（BPR）,因此ERP實施過程中，業務藍圖直接進入了TO-BE（未來業務藍圖規劃）的階段，大大縮短了項目實施周期，變革管理更為有效。ERP實施保證了組織結構變革的成果。在業務藍圖確定后、在系統上線之前，已經創造性地通過原信息系統+手工的方式模擬實現了SAP未來新系統的重要流程，從而加快了上線后適應變革的過程，實現了平穩過渡。三、對知識遷移的管理和對人員培訓通過電話會議的形式在項目的每個階段都進行了大力度、大范圍的培訓。所有的培訓都有統一教材、考試、頒發上崗證等，確保培訓質量。業務藍圖之后，即進行了全國范圍內的業務藍圖培訓和考核，使所有用戶對未來業務流程的變革有了一定的認識和準備；業務藍圖完成之后即通過多種方式模擬新的業務流程，加強用戶、業務部門對新流程的感性認識；采用了新的技術手段，通過屏幕拷屏和錄象的方式完整、系統地準備培訓的錄音、錄象資料。通過"原汁原味"的、"統一”的培訓資料，保證了異地用戶培訓的效果。因此，外部顧問和內部顧問沒有去外地進行任何培訓和支持，就完成了全國外地10個平臺的上線培訓和支持。通過Netmeeting的方式可以進行遠程的一對一的培訓和支持，達到了與面對面的培訓一樣的效果。在上線期間和上線后，利用一切時間安排集中或分布式的各項培訓，進一步鞏固了培訓效果；重視對業務人員的培訓，在9月30-10月10日期間，針對全國所有銷售人員的電話會議培訓、答疑就達到5次以上；項目期間進行的培訓是全方位的，包括對內部顧問、關鍵用戶、最終用戶、銷售人員、管理層等，在各個階段從業務藍圖、系統配置到系統操作，而且培訓與操作演練相結合，極大地鞏固和保障了培訓效果。四、團隊合作由于項目時間短，紫光專門抽調了業務骨干全職加入項目組，擔任內部顧問。內部顧問主要負責向外部顧問進行學習軟件配置與系統實施技術，同時組織內部顧問和關鍵用戶、最終用戶完成各階段的項目工作。由于有一支精干的內部顧問、關鍵用戶團隊，一方面項目管理、組織的各項工作非常到位，保證了項目的進度和質量。另一方面，承擔了大量的文檔和細化工作，保證外部顧問有充分的時間配置系統，所以盡管系統配置的工作量非常大，外部顧問仍然以高效的速度和質量完成了配置工作，保證了系統按時上線。不僅如此，流程主管幾乎參與每一次業務藍圖討論，而不是在藍圖設計最后才拍板。當與其它業務沖突時，ERP的藍圖討論總是作為最高優先級予以保障。流程主管不僅負責流程，還輔助項目管理人員一起推動項目的工作。在這種情況下，關鍵用戶也更為深入、全面地參與項目各階段的工作，有的關鍵用戶甚至擔當了大半個內部顧問的角色。五、產品的選擇紫光在產品選型和實施顧問招標方面按照科學的方法論，進行了充分的評估和論證，對實施策略進行了充分的學習和討論。在軟件招標時，紫光準備了共533個需求點來評估軟件的滿足需求的程度，需求點按照重要性分為A、B、C三等，系統實現評估則細分為"標準功能實現、開發實現、不能實現”等。這個項目可能是國內第一個（也希望是最后一個）通過電話會議招標的ERP項目，SARS使我們項目實施周期減少了一個多月，曾經帶來了巨大的現實和心理的壓力。實施顧問的招標正值SARS肆虐期間，即使是五一最為嚴峻的時期，項目招標組的成員也每天通過電話會議開會來討論、評估標書。由于SARS期間的管制政策，講標會不能面對面的進行，就采取電話會議的方式多輪溝通。紫光根據自身擅長項目管理、已具備較強流程能力的優勢，選擇了一家顧問技術實力非常強的公司-凱捷安永公司，同時，雙方承諾將長期合作推進國內SAP市場的發展。事實證明，選擇SAP是非常正確的，SAP提供了非常成熟的中間軟件產品，其功能強大，調整靈活，內嵌的最佳實踐模型非常符合紫光管理咨詢后的成果與需求，能夠滿足企業不斷成長的需要。同樣，凱捷安永高水平的顧問和項目的承諾與投入，也證明了紫光的選擇是正確的。三方真正實現了優勢互補、資源共享，共擔風險、共享收益。從紫光的項目中，我們可以看到ERP實施在項目管理和變革管理方面的最佳范本。快速而高質量的背后是對所有項目資源和要素最有效、最合理的評估和利用。紫光不平凡的信息化建設歷程，14個月，管理咨詢、平臺改制、SAP上線，環環相扣,步步為營，我們看到了中國本土企業對信息化的深刻理解和真正應用，也看到了管理變革的章法與氣魄，而這里ERP扮演了最重要的角色！實施效果項目實施的效果：紫光的ERP項目，實現了31家外部法人和內部法人財務上的單獨核算，31家公司代碼全部能夠出具實時的資產負債表、損益表和現金流量表；同時，系統實現了31家公司代碼的財務帳目合并，并在此基礎上實現了與另外6家子公司的財務報表合并。系統實現了3套報告體系，財務報表、管理報表和業務報表，分別滿足對外財務報告、部門級的內部考核和管控以及產品線級成本和利潤分析的需要，所使用到了科目數量達到近16000個。在業務方面，公司各事業部與10個外地銷售公司實現了一次性同時上線，這在ERP實施的歷史上也是極少的，因為用戶培訓和知識轉移方面要花費大量的精力和時間，在4個月內完成更是創記錄的。在技術上，系統實現了外地銷售公司每發生一筆銷售業務后就會與總部的事業部實現自動結算。因此，股份公司與外地銷售公司所有的業務發生都能做到了同步、自動化，保證數據的實效和準確，真正實現了"實時”。在系統內，實現非常復雜的銷售價格管理和精細化的信用管理，在庫存管理上，同一種物料可以區分成多個批次的不同成本，并嚴格管理退回庫存。在用戶權限管理上，也實現了精細化的權限控制。徹底實現了財務、商務、銷售之間、總部與分支結構之間、管理層與運作層信息的"實時共享"與"高度集成"，徹底消滅了信息孤島，實現了"紫光人都講國語的目