第四章企業組織結構第四章企業組織結構主要內容企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結構設計的權變思想組織結構的發展

主要內容企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結§4-1企業組織結構的基本形式

組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。企業的組織結構也經歷了一個發展和不斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業部制、模擬分權制、矩陣制和多維結構等。§4-1企業組織結構的基本形式組織結構（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4--1所示一、直線制直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結構簡圖工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1

直線制示例：6商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B直線制示例：6商學院輔導員A營銷09-1營銷09-2金融0直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業則不適宜。直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經理下面設立職能機構和人員，協助工廠經理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。這種機構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結構簡圖工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職10職能制

大學

人事處

教務處

商學院

食工學院

藝術學院

10職能制大學人事處教務處商學院食工學院三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。

三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點:職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.15

當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區域來組織事業部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業部時采取的是市場結構，如圖所示。15當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產部采購部圖4-4事業部式組織結構舉例總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部17A.產品結構CEO

公司經理洗衣機事業部照明事業部電視事業部產品事業部職能17A.產品結構CEO公司經理洗衣機照明電視產18B.地域結構

CEO

公司經理

北部地區

中部地區南部地區地域事業部職能18B.地域結構CEO公司經理北部地區中部地區19C.市場結構

CEO

公司經理

大企業客戶

小企業客戶

個人客戶市場事業部

職能19C.市場結構CEO公司經理大企業小企業事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調.缺點:公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業部只考慮自身的利益,影響合作.事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結構，就是在事業部結構的基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層次，稱為執行事業部或超事業部。模擬分權結構是一種模擬的事業部制結構形式，這種組織結構并非實行真正的分權管理,而是模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，而不是真正的事業部，實際是一個個享有自主權的“生產單位”。五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結構，模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業規模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難，各生產單位領導人不易了解企業的全貌，信息溝通和決策權方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業規模GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部（實為集團），50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行。

GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠和事業部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組丙產品（項目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產品（項目）小組乙產品（項目）小矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。優點:機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為適應新形勢的發展需要而產生的一種新的組織結構形式。企業組織采用這種結構形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產品劃分的事業部，使產品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業成本中心；3.按地區劃分的管理部門，是地區利潤中心。七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為適應《企業管理概論》第五版-第04章-企業組織結構課件其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎的組織結構（team-basedstructure）、網絡結構（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行一些無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。管理者可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式決策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結構扁平化；通過與供應商建立戰略聯盟等，取消組織的外部邊界。無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂發明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

1973年，施樂公司開發出了第一臺使用鼠標的個人計算機，這比蘋果公司推出首臺產品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創意，因為他們的創意跟復印機無關。受到垂直障礙阻撓的開發者們，很多帶著所掌握的技術離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。由于職責與權力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機會也被界定在了門外。

為什么施樂發明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計算機這一發明的價值，這樣研發者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責任的事情或許也不會發生。如果沒有與供應商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實現。如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴重的問題：分散化使“戰略業務部門”激增——在它接管時已經超過了150個，強調財務分析和控制導致了多重領導、機構臃腫和官僚主義。為了重新打造一個世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關閉那些在同類市場上并不是數一數二的業務，而在這個過程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰略業務部門由原來的150個壓縮到了13個，而且都是市場上數一數二的。當然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數年后，當杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產品質量參差不齊、生產效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們去做。”而當詢問經理為什么不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間。現在這里的經理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，不管什么時候，當我們想試一試某個想法的時候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實施之前，這個想法已經過時了。”什么是群策群力？1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經理和員工組成小組，提出企業中存在的嚴重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。為什么“群策群力”能夠在企業管理中發揮巨大的威力呢？其實，這是因為在“群策群力”的過程中，每次提出具體業務問題的同時，還從5個方面幫助了組織的發展：關注“延伸性”、開發“系統思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權力和責任、注入快速的周期變化并迅速制定決策。“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經35虛擬組織研發顧問公司國外工廠經銷商廣告代理管理群體35虛擬組織研發顧問公司國外工廠經銷商廣告代理管理36有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產設備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。實施虛擬化生產，耐克公司將設計圖紙交給生產廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產，爾后由耐克貼牌，并將產品通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。這種模式充分實現了優勢互補的作用。耐克公司的這一戰略，節約了大量的生產投資以及設備購置費用，將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發展中國家的企業，利用當地廉價的勞動力，極大的節約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。36有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層37案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設計、生產并銷售一種多任務的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據A項目的目標，相關負責人列出了項目的關鍵任務以及相應的組織單元，見表3-5。表3-5項目的關鍵任務及組織單元37案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃38編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部、研究部B設計硬件，做初步測試研發部C籌備硬件生產生產部D建造生產線生產部E進行小批量生產，及質量和可靠性測試生產部、質保部F編寫（或采用自己的）操作系統軟件開發部G測試操作系統質保部H編寫（或采用自己的）應用系統軟件開發部I測試應用軟件質保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產部、軟件開發部K建立服務體系，包括備件、手冊等市場部L制定營銷計劃市場部M準備促銷演示市場部38編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部39根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、測試硬件；設計、編制、測試軟件；建立服務和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統：①設計軟件的小組和設計硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統涉及到公司的五個部門，其中軟件設計小組和硬件設計小組的工作關系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結果對軟件和硬件設計的改善很有幫助。39根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、40該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應采用什么類型的項目組織結構？40該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作41點評：該項目不適合采用職能型組織結構，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業部型組織結構或矩陣型組織結構都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結構可能更好。41點評：案例4-1：Dupont公司的組織發展討論以下問題:1.杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的?2.其組織結構變革的過程對你有什么啟迪?3.論述杜邦公司各發展階段組織結構的演變，即其組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。案例4-1：Dupont公司的組織發展討論以下問題:§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權在組織中如何進行分配比較好？§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么標準一、部門化企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。人數職能產品顧客地區過程一、部門化企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單45職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理45職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理46產品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷46產品部門化制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油47顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部47顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部48地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任48地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域中西部東部銷1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數。管理幅度與組織層次的關系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。二、管理幅度1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有50管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。●●●管理幅度管理層次總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●50管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度51高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。51高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低52管理幅度的確定方式法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中認為，上下級關系可以分為三種類型：一是直接的單個關系，二是直接的組合關系，三是交叉關系。他推出了一個有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數，N為所存在的人際關系總數

根據這一公式，不同下屬人數的可能關系數見下表52管理幅度的確定方式53管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度×管理層次=組織規模管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比；組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。53管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度542.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。542.管理幅度的重要性：55工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓練、具有更豐富經驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內容的性質

1、授權的明確4、信息的通暢

2、計劃的周全5、復雜的程度

3、政策的穩定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統的先進程度）工作環境（是否穩定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：55工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：諸葛孔明謀臣術缺失：關于管理幅度

遙想當年，孔明在隆中的草堂里指著遠處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執行官。當時的西蜀還只是一個兵不強、馬不壯的小公司，行業里也是諸侯割據紛爭，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發起了一次又一次戰役，神機妙算，營銷手段變幻無窮；經過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時。隨著市場做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多……諸葛孔明謀臣術缺失：關于管理幅度遙想當年，孔明在隆中的草堂一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，孔明對公司人才培養體系重視不足，客觀上為將來公司運營出現斷層埋下了伏筆，諸如關羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說是公司首席執行官的責任。一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，曹操廣納天下賢才，達到人才的整合效應，用分工與協作產生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個管理層次：戰略決策層、戰術執行層、運營層，讓合適的人做合適的事。而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮三、組織中的權力分配集權與分權

1．集權與分權的程度

2．影響集權和分權的主要因素:

組織的規模;決策的性質;投資的結構;下級的素質;服務的要求;控制的進步;三、組織中的權力分配集權與分權三、組織中的權力分配直線權力和參謀權力

1．直線權力賦予上級指揮下級工作的權利，實際上就是一種下命令的關系。

2．參謀權力參謀權力不能直接發布命令，他們的權利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。

3．直線權力與參謀權力的關系三、組織中的權力分配直線權力和參謀權力§4-3組織結構設計的權變思想權變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統”。整個系統的能力有賴于每一個子系統的能力，并且，大系統的職能或能力的任何變化都會要求子系統做出相應的變化。一個組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環境因素為基礎，并依基礎的不同而不同。§4-3組織結構設計的權變思想權變組織理論的核心在于把組織一、權變組織理論考慮的影響因素

組織規模經營戰略技術(IT)成員個性目標一致性系統狀態決策層次環境穩定性一、權變組織理論考慮的影響因素組織規模二、有效組織管理的基本原則目標一致集權與分權命令統一職權相稱絕對責任專業化機構精簡管理幅度合理具有彈性經濟性二、有效組織管理的基本原則目標一致§4-4企業變革與發展一、企業變革原因：外部環境影響：社會經濟文化、技術、價值觀內部環境影響因素：組織目標、技術、人際關系、§4-4企業變革與發展一、企業變革原因：二、企業變革阻力個人原因組織的壓力：如非正式組織如何克服壓力：二、企業變革阻力三、企業發展方向：微小企業：研發型、智力型和專業型三、企業發展方向：本章小結企業組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業部制，模擬分權制，超事業部制，矩陣結構和多維結構等。部門化、管理幅度和組織中的權力分配是企業組織設計中的基本問題。我們要以權變的思想來指導企業組織結構的設計工作，世間沒有最好的理想的組織結構模式可以照搬。組織結構變革的目的是為了改進和提高效率；從整個社會來看，企業組織結構變化的趨勢是從剛到柔，從機械式組織走向有機式組織。本章小結企業組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-46[2]Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublicAdministration,ColumbiaUniversity,1937.[3]Chandler,AlfredD．StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise.MITPress,Cambridge,Mass.,1962.[4](美)哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學．北京：經濟科學出版社，1993進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.E思考與練習題1.企業組織結構有哪些形式?它們各自的優缺點如何?2.說明直線參謀制和直線職能參謀制的區別。3.網絡式組織和傳統組織形式的最大不同是什么？4.組織部門化的依據有哪些？各有哪些優缺點？5.決定組織管理幅度的因素有哪些？6.影響組織集權和分權的因素有哪些？7.簡述Greiner組織成長模型中五個發展階段各自的危機和變革方向？8.分析組織變革的原因，說明組織變革的動力和阻力。9.未來企業組織結構朝著什么方向變化？10.為什么官僚(科層)組織依然盛行？思考與練習題1.企業組織結構有哪些形式?它們各自的優缺點如第四章企業組織結構第四章企業組織結構主要內容企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結構設計的權變思想組織結構的發展

主要內容企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結§4-1企業組織結構的基本形式

組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。企業的組織結構也經歷了一個發展和不斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業部制、模擬分權制、矩陣制和多維結構等。§4-1企業組織結構的基本形式組織結構（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4--1所示一、直線制直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結構簡圖工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1

直線制示例：75商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B直線制示例：6商學院輔導員A營銷09-1營銷09-2金融0直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業則不適宜。直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經理下面設立職能機構和人員，協助工廠經理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。這種機構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結構簡圖工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職79職能制

大學

人事處

教務處

商學院

食工學院

藝術學院

10職能制大學人事處教務處商學院食工學院三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。

三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點:職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.84

當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區域來組織事業部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業部時采取的是市場結構，如圖所示。15當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產部采購部圖4-4事業部式組織結構舉例總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部86A.產品結構CEO

公司經理洗衣機事業部照明事業部電視事業部產品事業部職能17A.產品結構CEO公司經理洗衣機照明電視產87B.地域結構

CEO

公司經理

北部地區

中部地區南部地區地域事業部職能18B.地域結構CEO公司經理北部地區中部地區88C.市場結構

CEO

公司經理

大企業客戶

小企業客戶

個人客戶市場事業部

職能19C.市場結構CEO公司經理大企業小企業事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調.缺點:公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業部只考慮自身的利益,影響合作.事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結構，就是在事業部結構的基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層次，稱為執行事業部或超事業部。模擬分權結構是一種模擬的事業部制結構形式，這種組織結構并非實行真正的分權管理,而是模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，而不是真正的事業部，實際是一個個享有自主權的“生產單位”。五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結構，模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業規模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難，各生產單位領導人不易了解企業的全貌，信息溝通和決策權方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業規模GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部（實為集團），50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行。

GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠和事業部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組丙產品（項目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產品（項目）小組乙產品（項目）小矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。優點:機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為適應新形勢的發展需要而產生的一種新的組織結構形式。企業組織采用這種結構形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產品劃分的事業部，使產品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業成本中心；3.按地區劃分的管理部門，是地區利潤中心。七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為適應《企業管理概論》第五版-第04章-企業組織結構課件其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎的組織結構（team-basedstructure）、網絡結構（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行一些無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。管理者可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式決策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結構扁平化；通過與供應商建立戰略聯盟等，取消組織的外部邊界。無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂發明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

1973年，施樂公司開發出了第一臺使用鼠標的個人計算機，這比蘋果公司推出首臺產品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創意，因為他們的創意跟復印機無關。受到垂直障礙阻撓的開發者們，很多帶著所掌握的技術離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。由于職責與權力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機會也被界定在了門外。

為什么施樂發明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機呢？

如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計算機這一發明的價值，這樣研發者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責任的事情或許也不會發生。如果沒有與供應商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實現。如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴重的問題：分散化使“戰略業務部門”激增——在它接管時已經超過了150個，強調財務分析和控制導致了多重領導、機構臃腫和官僚主義。為了重新打造一個世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關閉那些在同類市場上并不是數一數二的業務，而在這個過程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰略業務部門由原來的150個壓縮到了13個，而且都是市場上數一數二的。當然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數年后，當杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產品質量參差不齊、生產效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們去做。”而當詢問經理為什么不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間。現在這里的經理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，不管什么時候，當我們想試一試某個想法的時候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實施之前，這個想法已經過時了。”什么是群策群力？1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經理和員工組成小組，提出企業中存在的嚴重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。為什么“群策群力”能夠在企業管理中發揮巨大的威力呢？其實，這是因為在“群策群力”的過程中，每次提出具體業務問題的同時，還從5個方面幫助了組織的發展：關注“延伸性”、開發“系統思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權力和責任、注入快速的周期變化并迅速制定決策。“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經104虛擬組織研發顧問公司國外工廠經銷商廣告代理管理群體35虛擬組織研發顧問公司國外工廠經銷商廣告代理管理105有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產設備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。實施虛擬化生產，耐克公司將設計圖紙交給生產廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產，爾后由耐克貼牌，并將產品通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。這種模式充分實現了優勢互補的作用。耐克公司的這一戰略，節約了大量的生產投資以及設備購置費用，將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發展中國家的企業，利用當地廉價的勞動力，極大的節約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。36有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層106案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設計、生產并銷售一種多任務的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據A項目的目標，相關負責人列出了項目的關鍵任務以及相應的組織單元，見表3-5。表3-5項目的關鍵任務及組織單元37案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃107編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部、研究部B設計硬件，做初步測試研發部C籌備硬件生產生產部D建造生產線生產部E進行小批量生產，及質量和可靠性測試生產部、質保部F編寫（或采用自己的）操作系統軟件開發部G測試操作系統質保部H編寫（或采用自己的）應用系統軟件開發部I測試應用軟件質保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產部、軟件開發部K建立服務體系，包括備件、手冊等市場部L制定營銷計劃市場部M準備促銷演示市場部38編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部108根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、測試硬件；設計、編制、測試軟件；建立服務和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統：①設計軟件的小組和設計硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統涉及到公司的五個部門，其中軟件設計小組和硬件設計小組的工作關系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結果對軟件和硬件設計的改善很有幫助。39根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、109該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應采用什么類型的項目組織結構？40該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作110點評：該項目不適合采用職能型組織結構，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業部型組織結構或矩陣型組織結構都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結構可能更好。41點評：案例4-1：Dupont公司的組織發展討論以下問題:1.杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的?2.其組織結構變革的過程對你有什么啟迪?3.論述杜邦公司各發展階段組織結構的演變，即其組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。案例4-1：Dupont公司的組織發展討論以下問題:§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權在組織中如何進行分配比較好？§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么標準一、部門化企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。人數職能產品顧客地區過程一、部門化企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單114職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理45職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理115產品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷46產品部門化制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油116顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部47顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部117地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任48地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域中西部東部銷1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數。管理幅度與組織層次的關系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。二、管理幅度1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有119管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。●●●管理幅度管理層次總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●50管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度120高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。51高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低121管理幅度的確定方式法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中認為，上下級關系可以分為三種類型：一是直接的單個關系，二是直接的組合關系，三是交叉關系。他推出了一個有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數，N為所存在的人際關系總數

根據這一公式，不同下屬人數的可能關系數見下表52管理幅度的確定方式122管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度×管理層次=組織規模管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比；組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。53管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度1232.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。542.管理幅度的重要性：124工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓練、具有更豐富經驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內容的性質

1、授權的明確4、信息的通暢

2、計劃的周全5、復雜的程度

3、政策的穩定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統的先進程度）工作環境（是否穩定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：55工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：諸葛孔明謀臣術缺失：關于管理幅度

遙想當年，孔明在隆中的草堂里指著遠處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執行官。當時的西蜀還只是一個兵不強、馬不壯的小公司，行業里也是諸侯割據紛爭，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發起了一次又一次戰役，神機妙算，營銷手段變幻無窮；經過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場快速拓展，