第五章公共部門戰略規劃第一節戰略規劃概述一、戰略規劃的內涵及性質二、戰略規劃過程三、戰略規劃的三種模式第二節SWOT分析第三節麥肯錫多因素組合分析第四節戰略選項和戰略選擇第五節戰略規劃的方法和技術第五章公共部門戰略規劃第一節戰略規劃概述1第一節戰略規劃概述戰略規劃既是戰略管理途徑興起的一個階段，又是戰略管理過程中的首要環節。作為戰略管理過程中的一個環節，戰略規劃首先對組織的內外部環境進行分析，尋找出發展的趨勢，發現對組織發展構成的威脅和新的發展機會，以使潛在的利潤最大化。戰略規劃的目的是尋求外部環境和組織的最佳結合，它的側重點是制定組織的戰略或規劃組織的行動方案。第一節戰略規劃概述戰略規劃既是戰略管理途徑興起的一個階段2明茨伯格的戰略規劃定義戰略規劃是組織在分析和解讀環境的基礎上，產生組織戰略的過程。戰略規劃是一個一體化決策系統產生并發出連貫協調結果的正規化程序。戰略規劃的目的在于識別環境對組織的挑戰，并指導組織對此做出反應，以獲取更長期的競爭優勢。明茨伯格的戰略規劃定義戰略規劃是組織在分析和解讀環境的基礎上3AnnabelBeerel的戰略規劃定義戰略規劃是為解釋組織環境而設計的一個正式過程，其目的在于識別組織的適應性挑戰并指導組織做出反應，從而使更長期的競爭優勢達到最大化；戰略應負責正式而明確地識別新的現實，并且識別新的現實所提出的適應性挑戰，戰略規劃通常幫助組織重新構造它的種種假設以及重新界定其關系鏈和強調自組織能力。AnnabelBeerel的戰略規劃定義戰略規劃是為解釋組4布賴森的戰略規劃定義戰略規劃是一種為確定基本決策和行動的訓練有素的努力。這些決策和行動影響和指導組織該是什么樣的，它應該做些什么以及為什么這樣做。戰略規劃是由一套用以幫助領導者和管理人員完成其組織任務的概念、過程以及工具組成布賴森的戰略規劃定義戰略規劃是一種為確定基本決策和行動的訓5德魯克的戰略規劃定義戰略規劃不是魔術箱，不可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會生成戰略；戰略規劃也不是預測，因為企業的目的是改變世界。戰略規劃之所以重要，正因為我們不能預測；戰略規劃不是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。戰略規劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結果現在應該做些什么；戰略規劃不是要消除風險，而是要承擔應該承擔的風險。德魯克的戰略規劃定義戰略規劃不是魔術箱，不可能從左邊輸入一6戰略規劃的性質一般而言，戰略規劃所處理的議題和一般政策議題是存在差異的。戰略規劃的議題具有三個基本屬性：稀少性，戰略性決策是不尋常的，通常沒有先例可循；重大性，戰略議題往往涉及全局性的重大問題；指導性和長遠性，戰略性決策指導其它較低層次的決策，以及引導組織未來發展的方向。戰略規劃的性質一般而言，戰略規劃所處理的議題和一般政策議題7戰略規劃的結果戰略規劃的結果是形成組織的戰略計劃。一般來說，一個好的戰略計劃包括四個方面的內容：戰略范圍：規劃本組織與社會環境因素之間發生作用的范圍，即說明要達到哪一方面的目標；資源部署：要闡明如何配置資源；戰略應該說明對自身的機會和威脅；最佳協調作用：在戰略范圍內，要使資源部署與競爭優勢相協調。戰略規劃的結果戰略規劃的結果是形成組織的戰略計劃。一般來說8戰略規劃過程發展初步認識。目的在于取得主要決策者對戰略規劃行為的共識，如戰略規劃的價值，需要介入的單位和人員，特定的步驟以及方法等。確定組織法規及使命。使命乃組織存在的目的，而戰略規劃的主要工作就在于明確組織的使命及其價值。規劃者要在利害關系人分析的基礎上，明確組織的使命，回答如下問題：我們的角色是什么？我們所要滿足的社會及政治需要是什么？我們如何行動去滿足這些需求？我們應該如何回應利害關系人？我們的主要價值是什么？我們不同于其他組織的條件是什么？戰略規劃過程發展初步認識。目的在于取得主要決策者對戰略規劃9戰略規劃過程進行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組織內部的優勢和劣勢，以對外部環境的機會和威脅做出最好的回應。確認組織所面臨的戰略議題。列舉戰略議題的清單，并優先順序排列。戰略選擇。在綜合分析各種可能戰略基礎上，做出適合組織發展的使命，具有可能性和可行性的選擇。戰略規劃過程進行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組10戰略管理的三種模式理性模式過程模式行動模式戰略管理的三種模式理性模式11理性模式的觀點這種模式認為，戰略是通過對不確定性環境的分析與對組織資源能被充分用于確定環境的程度評價而形成的。這種模式的要點是：通過綜合性分析，不確定性與復雜性可以被減少；根據組織運行，這樣的分析將產生因果關系的解釋；可以建立清楚的目標——允許可計量的戰略選擇評價——創建決策制定與實施的組織單位；戰略規劃根據一系列戰略選擇而考慮得出；戰略選擇可通過分析確定組織目標的“事實”來評價；戰略實施步驟是緊跟著戰略選擇的；戰略規劃是高層管理人員的事情，其它管理人員或服務于這些決策，或實施這些決策；戰略規劃是長時間跨度的計劃。理性模式的觀點這種模式認為，戰略是通過對不確定性環境的分析與12理性模式的主要操作方式分析環境；認識機會、問題與威脅；根據企業的資源與能力制定目標；將企業目標分解到企業的各部門中去；制定實現目標的具體策略；制定評估業績的標準。理性模式的主要操作方式分析環境；13理性模式的主要缺點制定的規劃偏重于靜態，需要根據實際情況進行動態調整；需要有經驗參照，所以適應成熟的行業；事實上，這種方法使用得最多，原因在于：它提供了一個明確的指導方針；便于內部的溝通與協調；為評估業績提供了一個標準。理性模式的主要缺點制定的規劃偏重于靜態，需要根據實際情況進行14過程模式的觀點過程模式也稱為適應性模式或漸進模式。其要點是：戰略規劃典型地按照逐步演變的步驟發展；問題開始很可能處于單個與定性的水平上，企業行為很可能發生在相關問題的引發之后；問題的診斷類型典型地表現為非正式的、口頭的、重復的、說明的并以征求與商討為特征；管理者有一種根據過去事件與經驗來判斷問題與尋找解決辦法的傾向；戰略可被當作是調和相沖突的權力集團競爭資源的折衷結果；目標很可能是不清晰的、迷茫的或后合理化的過程模式的觀點過程模式也稱為適應性模式或漸進模式。其要點是：15過程模式的操作方式和缺點主要操作方式是：按理性方法制定出戰略規劃；根據實際經營過程發生的新情況不斷調整戰略經營規劃。這種模式的缺點：戰略規劃的實施者可能沒有能力說明正在發生的情況，或者也不愿意說明正在發生的情況，前者與實施者的能力有關，后者與實施者的利益有關；由于環境在不斷變化，就需要不斷調整戰略規劃，這樣做有時也會造成混亂，即失去明確的穩定的指導方針與評價標準。過程模式的操作方式和缺點主要操作方式是：16行動模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預測的；行動中的情況更加重要。主要操作方式是：在掌握有關信息基礎上，及時抓住機會，確立目標，采取行動。這種模式有兩方面的顯著優點：一是它告訴我們行動的重要性，要注意反應速度，不要為傳統的理論所束縛，應采用權變的處事態度；二是它適合新事物、新產業、新企業、新產品的開拓發展。行動模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預測的；17戰略規劃三種模式的選擇對大多數組織來說，要將上述三種方法結合起來使用。首先，盡量用理性模式來制定戰略規劃，這樣可以為未來的工作和發展制定基本的框架和指導方針；其次，運用過程模式依據戰略規劃實施過程中的新情況對戰略規劃不斷進行調整，以及時根據組織的資源、能力和目標利用好新機會和解決好新問題；最后，注意行動模式的重要性，善于使用，抓住機會，以開拓前進。戰略規劃三種模式的選擇對大多數組織來說，要將上述三種方法結合18戰略規劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領導者和管理者應對目前及未來的幾年中所面臨的挑戰；應對組織外部越來越不確定的和相互聯系的環境因素；尋求實施上級命令和完成使命的方法；構建公共部門必須解釋的戰略議題；找到解釋和解決這些議題的途徑戰略規劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領導者和管理者19第二節SWOT分析

從某種程度上看，戰略乃是將組織內部資源因素造成的優勢和劣勢與外部環境因素造成的機會和威脅進行合理的、有效的匹配。SWOT就是戰略管理中廣泛使用的一種方法。第二節SWOT分析從某種程度上看，戰略乃是將組織內部資20SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進行組織外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。S代表組織的"長處"或"優勢"(Strengths);W是組織的"弱點"或"劣勢"(Weaknesses);O代表外部環境中存在的"機會"(Opportunities);T為外部環境所構成的"威脅"(Threats)。SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進行組織外部環境和內部條21SWOT分析步驟1、進行組織外部環境分析，列出對于組織來說外部環境中存在的發展機會(0)和威脅(T)。2、進行組織內部環境分析，列出組織目前所具有的長處(S)和弱點(W)。3、繪制SWOT矩陣。有四個象限或四種SWOT組合。它們分別是長處一機會（SO）組合;長處一威脅(WT)組合;弱點一機會(WO)組合;弱點一威脅(WT)組合。

4、進行組合分析SWOT分析步驟1、進行組織外部環境分析，列出對于組織來說外22公共部門戰略管理第五章課件23弱點一威脅(WT)組合(1)弱點一威脅(WT)組合。組織應盡量避免處于這種狀態。然而一旦組織處于這樣的位置，在制定戰略時就要減低威脅和弱點對組織的影響。事實上，這樣的組織為了生存下去必須奮斗，否則可能要選擇跨臺(民主制度下選舉失敗)。可以選擇合并或縮減生產規模的戰略，以期能克服弱點或使威脅隨時間的推移而消失。弱點一威脅(WT)組合(1)弱點一威脅(WT)組合。24弱點一機會(W0)組合(2)弱點一機會(W0)組合。組織已經鑒別出外部環境所提供的發展機會，但同時組織本身又存在著限制利用這些機會的弱點。在這種情況下，組織應遵循的策略原則是，通過外在的方式來彌補組織的弱點以最大限度地利用外部環境中的機會。如果不采取任何行動，實際上就將機會讓給了競爭對手。弱點一機會(W0)組合(2)弱點一機會(W0)組合。25長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。在這種情況下，組織應巧妙地利用自身的長處來對付外部環境中的威脅，其目的是發揮優勢而減低威脅。但這并非意味著一個強大的組織，必須以其自身的實力來正面地回擊外部環境中的威脅，合適的策略應當是慎重而有限度地利用組織的優勢。長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。26長處一機會（S0)組合(4)長處一機會（S0)組合。這是一種最理想的組合，任何組織都希望憑借企業的長處和資源來最大限度地利用外部環境所提供的多種發展機會。長處一機會（S0)組合(4)長處一機會（S0)組合。這是一27一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內可能會發現有多種因素，它們之間形成多種錯綜復雜的組合，而這些組合又成為戰略選擇的基礎。以長處一機會(S0)組合為例，可能鑒別出有10條長處和10個機會，這樣它們之間形成了多種匹配關系“+”代表匹配關系明顯，“0”代表匹配關系弱。

一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內可能會發現有多28SWOT組合類型S內部優勢W內部劣勢外部機會OSO戰略（增長性戰略）WO戰略（扭轉型戰略）外部威脅TST戰略（多種經營戰略）WT戰略（防御型戰略）SWOT組合類型S內部優勢W內部劣勢外部機會OSO戰略WO戰29公共部門戰略管理第五章課件30問題議程問題議程也叫議題議程，是戰略規劃過程的關鍵。問題議程涉及組織將要做什么，為什么這樣做，如何做，何時做，何處做以及由誰做的問題(6W)。問題議程問題議程也叫議題議程，是戰略規劃過程的關鍵。問題議程31戰略議題含義巴可夫將議題定義為：組織內部或外部出現的趨勢或事件，這些趨勢或事件極大地影響了組織達到其未來理想的能力。議題可以是組織內部的，也可以是組織外部的，或者兩者兼有。議題為尋找戰略回應方式劃定了范圍。布賴森認為，戰略議題的優點是：將注意力集中在真正重要的事情上；將注意力集中在議題上而不是問題上；對議題的識別通常能創建一種有利于促進組織變革的張力；戰略議題識別應提供關于如何解決識別議題的有用線索。戰略議題含義巴可夫將議題定義為：組織內部或外部出現的趨勢或事32創建戰略議題的途徑布賴森認為有四種創建戰略議題的途徑：直接法、間接法、目標法和成功遠景法。他認為直接法和間接法特別適用于公共部門。創建戰略議題的途徑布賴森認為有四種創建戰略議題的途徑：直接33第三節麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業吸引力—競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發展起來的。根據行業吸引力和經營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的戰略。GE-麥肯錫矩陣也可用來進行組織的戰略評價。

第三節麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業吸引力—競爭34公共部門戰略管理第五章課件35行業的吸引力行業的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因素一般包括:1·行業規模;2·市場增長速度;3·產品價格的穩定性;4·市場的分散程度;5·行業內的競爭結構;6·行業利潤;7·行業技術環境;8．社會因素;9·環境因素;10·法律因素;11·人文因素。行業的吸引力行業的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因36競爭能力經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：生產規模增長情況;市場占有率;盈利性;技術地位;產品線寬度;產品質量及可靠性;單位形象;造成污染的情況;人員情況。競爭能力經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，379象限的矩陣發展類。這類包括處于A、B和C位置的經營單位。選擇性投資類。這類包括處于D、E和F位置的經營單位。抽資轉向或放棄類。這類包括處于G、H和I位置的經營單位。9象限的矩陣發展類。這類包括處于A、B和C位置的經營單位。38麥肯錫多因素組合分析應用于區域戰略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫企業在BCG雙變量模型基礎上加以完善的，我們可以嘗試把這一企業戰略管理的方法用于區域戰略管理中來。麥肯錫模型的原兩個變量是行業吸引力和企業實力。我們把這兩個變量調整為區域吸引力和地方政府實力。麥肯錫多因素組合分析應用于區域戰略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫39麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標區域吸引力指區域對區域內外資源的吸引力，包括轄區規模、市場化程度、競爭程度、政治因素、社會因素、環境因素、法律因素、人文因素等。地方政府實力指政府的公共物品生產能力、公眾滿意度、政府營銷能力、改革方向、社會資本等。麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標40麥肯錫多因素組織分析步驟評分：將各項指標按權重和等級進行打分，并將結果分成高(強)、中、低(弱)三等。麥肯錫多因素組織分析步驟評分：41麥肯錫多因素組織分析步驟因素權數等級計分規模市場化程度競爭程度政治因素……0.100.150.100.15……3435……0.300.450.300.75……總計1.00……麥肯錫多因素組織分析步驟因素權數等級計分規模0.1030.342麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高區域吸引力低強地方政府實力弱麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高強43麥肯錫多因素組織分析步驟戰略定位①集中努力：保持力量，保持優勢②推進發展：有選擇地加強力量，加強薄弱環節③扶持：集中有限力量，努力克服缺點④選擇發展：在最有吸引力部分重點投資，加強競爭力⑤保持平衡：保護現有計劃，在發展能力強、風險相對低的部門集中突破⑥有限發展或縮減：尋找風險小的發展方法⑦固守和調整：設法保護現狀，集中力量于有吸引力部門⑧設法保護現狀：保持優勢⑨放棄：徹底改變高區域吸引力低強地方政府實力弱麥肯錫多因素組織分析步驟戰略定位①集中努力：保持力量，保持優44第四節戰略選項和戰略選擇戰略選擇是戰略過程中的決策階段。戰略選擇就是根據戰略目標的要求，提出若干可供選擇的戰略方案（議題），按照一定的評價標準，選擇最優的方案。戰略選項是戰略選擇的前提，它依據的是組織的戰略目標，以及達到戰略目標的途徑和措施，它主要回答組織面前存在何種可選戰略方案。第四節戰略選項和戰略選擇戰略選擇是戰略過程中的決策階段。45擬定戰略選項的程序識別和鑒定組織現行的戰略分析組織外部環境分析組織內部環境準備戰略方案評價和比較戰略方案確定戰略方案擬定戰略選項的程序識別和鑒定組織現行的戰略46擬定戰略選項的方法自上而下的方法自下而上的方法上下結合的方法戰略小組方法擬定戰略選項的方法自上而下的方法47戰略方案評價的標準理想的戰略應當充分利用組織外部機會并綜合考慮那些不利因素，同時結合自身的優勢和劣勢加以思考。戰略方案評價的標準理想的戰略應當充分利用組織外部機會并綜合48適應性分析所選戰略是否利用了組織的優勢和外部環境提供的機會所選戰略是否解決了組織內部存在的劣勢和外部環境產生的威脅所選戰略是否與相關權威部門的要求一致所選戰略是否與組織的使命和目標一致適應性分析所選戰略是否利用了組織的優勢和外部環境提供的機會49可接受性分析所選戰略實施后帶來的后果是否適合組織內部資源所選戰略是否被利益相關者接受可接受性分析所選戰略實施后帶來的后果是否適合組織內部資源50可行性分析所選戰略是否具有財務上的可行性所選戰略是否具有政治上的可行性所選戰略是否具有社會環境的可行性所選戰略是否具有技術上的可行性可行性分析所選戰略是否具有財務上的可行性51影響戰略選擇的關鍵因素過去戰略的影響相關權威部門的反應公共部門的環境所在公共部門的權限公共部門的歷史背景影響戰略選擇的關鍵因素過去戰略的影響52第五節戰略規劃的方法與技術

預測法系統分析法腳本規劃法第五節戰略規劃的方法與技術預測法53預測法戰略規劃的對象是組織未來的發展，因而，戰略規劃總是建立在預測的基礎上，預測技術是戰略規劃的重要方法和支持系統。預測作為一門實用學科，它研究的內容是如何對未來事物的發展做出科學的估計，將未來事物的可能性空間縮小到一定的程度，以利于人類的活動。預測的功能是準確地掌握對當前決策具有重要作用的未來不確定因素或求知事件，提供有關信息和數據，擬訂規劃，制定政策以形成可行的方案，為戰略規劃服務。科學的預測是進行戰略規劃的前提和依據。預測法戰略規劃的對象是組織未來的發展，因而，戰略規劃總是建立54戰略預測的方法——回歸分析回歸分析就是通過假設、估計參數、假設檢驗這一過程來探索變量之間的數量關系。回歸分析所得出結果的質量在很大程度上取決于統計資料的全面性及其準確可靠程度，還取決于對變量之間關系的定性分析和方程式的假設，這些都不是數學處理能解決的。戰略預測的方法——回歸分析回歸分析就是通過假設、估計參數、假55戰略預測的方法——時序分析它研究預測目標與時間之間的關系。時間序列分析和所有趨勢外推預測法一樣，基于兩處基本假設：一是決定事物過去發展的因素，在很大程度上仍決定事物的未來發展，這些因素作用的機理和數量關系是不變的；二是未來發展的過程屬漸進過程，不會是跳躍式的變化。戰略預測的方法——時序分析它研究預測目標與時間之間的關系。時56戰略預測的方法——直觀預測法隨著科學技術的發展和事物發展復雜性的加深，很多國家的政府和企業都出現追求預測數學化的熱潮。但人們在實踐中認識到，直觀預測方法有強大的生命力，人腦是任何電子計算機都無法取代的。戰略預測的方法——直觀預測法隨著科學技術的發展和事物發展復雜57戰略預測的步驟確定預測目標收集和分析所需要的歷史資料和數據提出預測模型，進行預測和檢驗戰略預測的步驟確定預測目標58系統分析法系統分析法，就其本質而言，是一種根據客觀事物所具有系統的特征，從事物的整體出發，著眼于整體與部分、整體與結構及層次、結構與功能、系統與環境等的相互關聯和相互作用，求得優化的整體目標的科學方法。系統分析法系統分析法，就其本質而言，是一種根據客觀事物所具59系統分析內容整體分析結構分析層次分析相關分析環境分析系統分析內容整體分析60腳本規劃法作為戰略規劃中一種有用的創造性思維方法，腳本規劃法能促進規劃者采取一種更為完整的觀點來制定規劃。腳本規劃法更適用于解決不確定性、復雜性和大量相關性的問題，被廣泛地用于戰略規劃過程中。腳本規劃法作為戰略規劃中一種有用的創造性思維方法，腳本規劃61第五章公共部門戰略規劃第一節戰略規劃概述一、戰略規劃的內涵及性質二、戰略規劃過程三、戰略規劃的三種模式第二節SWOT分析第三節麥肯錫多因素組合分析第四節戰略選項和戰略選擇第五節戰略規劃的方法和技術第五章公共部門戰略規劃第一節戰略規劃概述62第一節戰略規劃概述戰略規劃既是戰略管理途徑興起的一個階段，又是戰略管理過程中的首要環節。作為戰略管理過程中的一個環節，戰略規劃首先對組織的內外部環境進行分析，尋找出發展的趨勢，發現對組織發展構成的威脅和新的發展機會，以使潛在的利潤最大化。戰略規劃的目的是尋求外部環境和組織的最佳結合，它的側重點是制定組織的戰略或規劃組織的行動方案。第一節戰略規劃概述戰略規劃既是戰略管理途徑興起的一個階段63明茨伯格的戰略規劃定義戰略規劃是組織在分析和解讀環境的基礎上，產生組織戰略的過程。戰略規劃是一個一體化決策系統產生并發出連貫協調結果的正規化程序。戰略規劃的目的在于識別環境對組織的挑戰，并指導組織對此做出反應，以獲取更長期的競爭優勢。明茨伯格的戰略規劃定義戰略規劃是組織在分析和解讀環境的基礎上64AnnabelBeerel的戰略規劃定義戰略規劃是為解釋組織環境而設計的一個正式過程，其目的在于識別組織的適應性挑戰并指導組織做出反應，從而使更長期的競爭優勢達到最大化；戰略應負責正式而明確地識別新的現實，并且識別新的現實所提出的適應性挑戰，戰略規劃通常幫助組織重新構造它的種種假設以及重新界定其關系鏈和強調自組織能力。AnnabelBeerel的戰略規劃定義戰略規劃是為解釋組65布賴森的戰略規劃定義戰略規劃是一種為確定基本決策和行動的訓練有素的努力。這些決策和行動影響和指導組織該是什么樣的，它應該做些什么以及為什么這樣做。戰略規劃是由一套用以幫助領導者和管理人員完成其組織任務的概念、過程以及工具組成布賴森的戰略規劃定義戰略規劃是一種為確定基本決策和行動的訓66德魯克的戰略規劃定義戰略規劃不是魔術箱，不可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會生成戰略；戰略規劃也不是預測，因為企業的目的是改變世界。戰略規劃之所以重要，正因為我們不能預測；戰略規劃不是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。戰略規劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結果現在應該做些什么；戰略規劃不是要消除風險，而是要承擔應該承擔的風險。德魯克的戰略規劃定義戰略規劃不是魔術箱，不可能從左邊輸入一67戰略規劃的性質一般而言，戰略規劃所處理的議題和一般政策議題是存在差異的。戰略規劃的議題具有三個基本屬性：稀少性，戰略性決策是不尋常的，通常沒有先例可循；重大性，戰略議題往往涉及全局性的重大問題；指導性和長遠性，戰略性決策指導其它較低層次的決策，以及引導組織未來發展的方向。戰略規劃的性質一般而言，戰略規劃所處理的議題和一般政策議題68戰略規劃的結果戰略規劃的結果是形成組織的戰略計劃。一般來說，一個好的戰略計劃包括四個方面的內容：戰略范圍：規劃本組織與社會環境因素之間發生作用的范圍，即說明要達到哪一方面的目標；資源部署：要闡明如何配置資源；戰略應該說明對自身的機會和威脅；最佳協調作用：在戰略范圍內，要使資源部署與競爭優勢相協調。戰略規劃的結果戰略規劃的結果是形成組織的戰略計劃。一般來說69戰略規劃過程發展初步認識。目的在于取得主要決策者對戰略規劃行為的共識，如戰略規劃的價值，需要介入的單位和人員，特定的步驟以及方法等。確定組織法規及使命。使命乃組織存在的目的，而戰略規劃的主要工作就在于明確組織的使命及其價值。規劃者要在利害關系人分析的基礎上，明確組織的使命，回答如下問題：我們的角色是什么？我們所要滿足的社會及政治需要是什么？我們如何行動去滿足這些需求？我們應該如何回應利害關系人？我們的主要價值是什么？我們不同于其他組織的條件是什么？戰略規劃過程發展初步認識。目的在于取得主要決策者對戰略規劃70戰略規劃過程進行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組織內部的優勢和劣勢，以對外部環境的機會和威脅做出最好的回應。確認組織所面臨的戰略議題。列舉戰略議題的清單，并優先順序排列。戰略選擇。在綜合分析各種可能戰略基礎上，做出適合組織發展的使命，具有可能性和可行性的選擇。戰略規劃過程進行SWOT分析。SWOT分析的主要目的是提供組71戰略管理的三種模式理性模式過程模式行動模式戰略管理的三種模式理性模式72理性模式的觀點這種模式認為，戰略是通過對不確定性環境的分析與對組織資源能被充分用于確定環境的程度評價而形成的。這種模式的要點是：通過綜合性分析，不確定性與復雜性可以被減少；根據組織運行，這樣的分析將產生因果關系的解釋；可以建立清楚的目標——允許可計量的戰略選擇評價——創建決策制定與實施的組織單位；戰略規劃根據一系列戰略選擇而考慮得出；戰略選擇可通過分析確定組織目標的“事實”來評價；戰略實施步驟是緊跟著戰略選擇的；戰略規劃是高層管理人員的事情，其它管理人員或服務于這些決策，或實施這些決策；戰略規劃是長時間跨度的計劃。理性模式的觀點這種模式認為，戰略是通過對不確定性環境的分析與73理性模式的主要操作方式分析環境；認識機會、問題與威脅；根據企業的資源與能力制定目標；將企業目標分解到企業的各部門中去；制定實現目標的具體策略；制定評估業績的標準。理性模式的主要操作方式分析環境；74理性模式的主要缺點制定的規劃偏重于靜態，需要根據實際情況進行動態調整；需要有經驗參照，所以適應成熟的行業；事實上，這種方法使用得最多，原因在于：它提供了一個明確的指導方針；便于內部的溝通與協調；為評估業績提供了一個標準。理性模式的主要缺點制定的規劃偏重于靜態，需要根據實際情況進行75過程模式的觀點過程模式也稱為適應性模式或漸進模式。其要點是：戰略規劃典型地按照逐步演變的步驟發展；問題開始很可能處于單個與定性的水平上，企業行為很可能發生在相關問題的引發之后；問題的診斷類型典型地表現為非正式的、口頭的、重復的、說明的并以征求與商討為特征；管理者有一種根據過去事件與經驗來判斷問題與尋找解決辦法的傾向；戰略可被當作是調和相沖突的權力集團競爭資源的折衷結果；目標很可能是不清晰的、迷茫的或后合理化的過程模式的觀點過程模式也稱為適應性模式或漸進模式。其要點是：76過程模式的操作方式和缺點主要操作方式是：按理性方法制定出戰略規劃；根據實際經營過程發生的新情況不斷調整戰略經營規劃。這種模式的缺點：戰略規劃的實施者可能沒有能力說明正在發生的情況，或者也不愿意說明正在發生的情況，前者與實施者的能力有關，后者與實施者的利益有關；由于環境在不斷變化，就需要不斷調整戰略規劃，這樣做有時也會造成混亂，即失去明確的穩定的指導方針與評價標準。過程模式的操作方式和缺點主要操作方式是：77行動模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預測的；行動中的情況更加重要。主要操作方式是：在掌握有關信息基礎上，及時抓住機會，確立目標，采取行動。這種模式有兩方面的顯著優點：一是它告訴我們行動的重要性，要注意反應速度，不要為傳統的理論所束縛，應采用權變的處事態度；二是它適合新事物、新產業、新企業、新產品的開拓發展。行動模式這種模式暗含的前提是：未來是不確定的，是難以預測的；78戰略規劃三種模式的選擇對大多數組織來說，要將上述三種方法結合起來使用。首先，盡量用理性模式來制定戰略規劃，這樣可以為未來的工作和發展制定基本的框架和指導方針；其次，運用過程模式依據戰略規劃實施過程中的新情況對戰略規劃不斷進行調整，以及時根據組織的資源、能力和目標利用好新機會和解決好新問題；最后，注意行動模式的重要性，善于使用，抓住機會，以開拓前進。戰略規劃三種模式的選擇對大多數組織來說，要將上述三種方法結合79戰略規劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領導者和管理者應對目前及未來的幾年中所面臨的挑戰；應對組織外部越來越不確定的和相互聯系的環境因素；尋求實施上級命令和完成使命的方法；構建公共部門必須解釋的戰略議題；找到解釋和解決這些議題的途徑戰略規劃對公共部門管理的益處有利于公共部門的領導者和管理者80第二節SWOT分析

從某種程度上看，戰略乃是將組織內部資源因素造成的優勢和劣勢與外部環境因素造成的機會和威脅進行合理的、有效的匹配。SWOT就是戰略管理中廣泛使用的一種方法。第二節SWOT分析從某種程度上看，戰略乃是將組織內部資81SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進行組織外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。S代表組織的"長處"或"優勢"(Strengths);W是組織的"弱點"或"劣勢"(Weaknesses);O代表外部環境中存在的"機會"(Opportunities);T為外部環境所構成的"威脅"(Threats)。SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進行組織外部環境和內部條82SWOT分析步驟1、進行組織外部環境分析，列出對于組織來說外部環境中存在的發展機會(0)和威脅(T)。2、進行組織內部環境分析，列出組織目前所具有的長處(S)和弱點(W)。3、繪制SWOT矩陣。有四個象限或四種SWOT組合。它們分別是長處一機會（SO）組合;長處一威脅(WT)組合;弱點一機會(WO)組合;弱點一威脅(WT)組合。

4、進行組合分析SWOT分析步驟1、進行組織外部環境分析，列出對于組織來說外83公共部門戰略管理第五章課件84弱點一威脅(WT)組合(1)弱點一威脅(WT)組合。組織應盡量避免處于這種狀態。然而一旦組織處于這樣的位置，在制定戰略時就要減低威脅和弱點對組織的影響。事實上，這樣的組織為了生存下去必須奮斗，否則可能要選擇跨臺(民主制度下選舉失敗)。可以選擇合并或縮減生產規模的戰略，以期能克服弱點或使威脅隨時間的推移而消失。弱點一威脅(WT)組合(1)弱點一威脅(WT)組合。85弱點一機會(W0)組合(2)弱點一機會(W0)組合。組織已經鑒別出外部環境所提供的發展機會，但同時組織本身又存在著限制利用這些機會的弱點。在這種情況下，組織應遵循的策略原則是，通過外在的方式來彌補組織的弱點以最大限度地利用外部環境中的機會。如果不采取任何行動，實際上就將機會讓給了競爭對手。弱點一機會(W0)組合(2)弱點一機會(W0)組合。86長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。在這種情況下，組織應巧妙地利用自身的長處來對付外部環境中的威脅，其目的是發揮優勢而減低威脅。但這并非意味著一個強大的組織，必須以其自身的實力來正面地回擊外部環境中的威脅，合適的策略應當是慎重而有限度地利用組織的優勢。長處一威脅(ST)組合(3)長處一威脅(ST)組合。87長處一機會（S0)組合(4)長處一機會（S0)組合。這是一種最理想的組合，任何組織都希望憑借企業的長處和資源來最大限度地利用外部環境所提供的多種發展機會。長處一機會（S0)組合(4)長處一機會（S0)組合。這是一88一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內可能會發現有多種因素，它們之間形成多種錯綜復雜的組合，而這些組合又成為戰略選擇的基礎。以長處一機會(S0)組合為例，可能鑒別出有10條長處和10個機會，這樣它們之間形成了多種匹配關系“+”代表匹配關系明顯，“0”代表匹配關系弱。

一種組合多種匹配需要指出的是，在任何一種組合內可能會發現有多89SWOT組合類型S內部優勢W內部劣勢外部機會OSO戰略（增長性戰略）WO戰略（扭轉型戰略）外部威脅TST戰略（多種經營戰略）WT戰略（防御型戰略）SWOT組合類型S內部優勢W內部劣勢外部機會OSO戰略WO戰90公共部門戰略管理第五章課件91問題議程問題議程也叫議題議程，是戰略規劃過程的關鍵。問題議程涉及組織將要做什么，為什么這樣做，如何做，何時做，何處做以及由誰做的問題(6W)。問題議程問題議程也叫議題議程，是戰略規劃過程的關鍵。問題議程92戰略議題含義巴可夫將議題定義為：組織內部或外部出現的趨勢或事件，這些趨勢或事件極大地影響了組織達到其未來理想的能力。議題可以是組織內部的，也可以是組織外部的，或者兩者兼有。議題為尋找戰略回應方式劃定了范圍。布賴森認為，戰略議題的優點是：將注意力集中在真正重要的事情上；將注意力集中在議題上而不是問題上；對議題的識別通常能創建一種有利于促進組織變革的張力；戰略議題識別應提供關于如何解決識別議題的有用線索。戰略議題含義巴可夫將議題定義為：組織內部或外部出現的趨勢或事93創建戰略議題的途徑布賴森認為有四種創建戰略議題的途徑：直接法、間接法、目標法和成功遠景法。他認為直接法和間接法特別適用于公共部門。創建戰略議題的途徑布賴森認為有四種創建戰略議題的途徑：直接94第三節麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業吸引力—競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發展起來的。根據行業吸引力和經營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的戰略。GE-麥肯錫矩陣也可用來進行組織的戰略評價。

第三節麥肯錫多因素分析麥肯錫多因素分析即行業吸引力—競爭95公共部門戰略管理第五章課件96行業的吸引力行業的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因素一般包括:1·行業規模;2·市場增長速度;3·產品價格的穩定性;4·市場的分散程度;5·行業內的競爭結構;6·行業利潤;7·行業技術環境;8．社會因素;9·環境因素;10·法律因素;11·人文因素。行業的吸引力行業的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因97競爭能力經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：生產規模增長情況;市場占有率;盈利性;技術地位;產品線寬度;產品質量及可靠性;單位形象;造成污染的情況;人員情況。競爭能力經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，989象限的矩陣發展類。這類包括處于A、B和C位置的經營單位。選擇性投資類。這類包括處于D、E和F位置的經營單位。抽資轉向或放棄類。這類包括處于G、H和I位置的經營單位。9象限的矩陣發展類。這類包括處于A、B和C位置的經營單位。99麥肯錫多因素組合分析應用于區域戰略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫企業在BCG雙變量模型基礎上加以完善的，我們可以嘗試把這一企業戰略管理的方法用于區域戰略管理中來。麥肯錫模型的原兩個變量是行業吸引力和企業實力。我們把這兩個變量調整為區域吸引力和地方政府實力。麥肯錫多因素組合分析應用于區域戰略管理麥肯錫組合模型是麥肯錫100麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標區域吸引力指區域對區域內外資源的吸引力，包括轄區規模、市場化程度、競爭程度、政治因素、社會因素、環境因素、法律因素、人文因素等。地方政府實力指政府的公共物品生產能力、公眾滿意度、政府營銷能力、改革方向、社會資本等。麥肯錫多因素組織分析步驟制定變量指標101麥肯錫多因素組織分析步驟評分：將各項指標按權重和等級進行打分，并將結果分成高(強)、中、低(弱)三等。麥肯錫多因素組織分析步驟評分：102麥肯錫多因素組織分析步驟因素權數等級計分規模市場化程度競爭程度政治因素……0.100.150.100.15……3435……0.300.450.300.75……總計1.00……麥肯錫多因素組織分析步驟因素權數等級計分規模0.1030.3103麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高區域吸引力低強地方政府實力弱麥肯錫多因素組織分析步驟定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨高強104麥肯錫多因素組織分析步驟戰略定位①集中努力：保持力量，保持優勢②推進發展：有選擇地加強力量，加強薄弱環節③扶持：集中有限力量，努力克服缺點④選擇發展：在最有吸引力部分重點投資，加強競爭力⑤保持平衡：保護現有計劃，在發展能力強、風險相對低的部門集中突破⑥有限發展或縮減：尋找風險小的發展方法⑦固守和調整：設法保護現狀，集中力量于有吸引力部門⑧設法保護現狀：保持優勢⑨放棄：徹底改變高區域吸引力低強地方政府實力弱麥肯錫多因素組織分析步驟戰略定位①集中努力：保持力量，保持優105第四節戰略選項和戰略選擇戰略選擇是戰略過程中的決策階段。戰略選擇就是根據戰略目標的要求，提出若干可供選擇的戰略方案（議題），按照一定的評價標準，選擇最優的方案。戰略選項是戰略選擇的前提，它依據的是組織的戰略目標，以及達到戰略目標的途徑和措施，它主要回答組織面前存在何種可選戰略方案。第四節戰略選項和戰略選擇戰略選擇是戰略過程中的決策階段。106擬定戰略選項的程